xây dưng ̣ chiến lươc kinh doanh san phẩ m đồ chơi trẻ em tai công ty gô ̣ ̃ đưc thành đến năm 2020

4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

HOÀNG THANH LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN

NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRI ̣ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

HOÀNG THANH LÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRI ̣ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102 :

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

V S , TSKH NGUYỄN VĂN ĐÁNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2016

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin hoàn toàn chi ̣u trách nhiê ̣m về tı́nh trung thực của luâ ̣n văn

Tác giả

Hoàng Thanh Lâm

LỜI CẢM ƠN

Lu ận văn này được thực hiện tại công ty cổ phần gỗ Đức Thành, thành phố Hồ Chı́ Minh

Để hoàn thành được luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ của nhi ều cá nhân và tập thể

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy VS.TSKH Nguyễn Văn Đáng đã hướng dẫn tôi thực hiện nghiên cứu của mình

Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem lại cho tôi nh ững kiến thức bổ trợ, vô cùng có ích trong những năm học vừa qua

Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại

h ọc, Đại học Tài Chı́nh Marketing, Ban giám đốc công ty Gỗ Đức Thành đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình làm luận văn

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên tôi, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu của mình

Tác giả

Hoàng Thanh Lâm

M ỤC LỤC

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Danh mu ̣c các phụ lục

M Ở ĐẦU 01

1 Lý do chọn đề tài 01

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 01

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 02

3.1 Đối tượng nghiên cứu 02

3.2 Phạm vi nghiên cứu 02

4 Phương pháp nghiên cứu 02

5 Điểm mới của đề tài 02

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 03

7 Cấu trúc luâ ̣n văn 03

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 04

1.1 T ổng quan về chiến lược kinh doanh 04

1.1.1 Khái niê ̣m chiến lược và hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược 04

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 05

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 05

1.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược 06

1.1.5 Mô hình quản trị chiến lược 06

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược 07

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống mục tiêu 07

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 09

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 18

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược 22

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ): 22

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) 23

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.3.4 Ma trận kết hợp SWOT 25

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM 26

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 29

Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH 30

2.1 Tổng quan về công ty Gỗ Đức Thành 30

2.1.1 Giới thiê ̣u chung về công ty Gỗ Đức Thành 30

2.1.2 Lı̃nh vực hoa ̣t động 30

2.1.3 Tầm nhı̀n, sứ mê ̣nh 31

2.1.4 Chiến lược kinh doanh chung 31

2.1.5 Cơ cấu doanh thu 2010 – 2014 31

2.2 Tổng quan về thi ̣ trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ em ta ̣i Viê ̣t Nam 33

2.2.1 Khái niê ̣m đồ chơi gỗ dành cho trẻ em 33

2.2.2 Thi ̣ trường đồ chơi gỗ ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam 33

2.3 Phân tı́ch các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam 34

2.3.1 Phân tı́ch môi trường vı̃ mô 34

2.3.2 Phân tı́ch môi trường vi mô 37

2.3.3 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 42

2.3.4 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh (CPM ) 44

2.4 Phân tı́ch các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys 46

2.4.1 Nguồn nhân lực 46

2.4.2 Hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh 47

2.4.3 Marketing và bán hàng 49

2.4.4 Công tác quản lý 52

2.4.5 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) 52

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 55

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020 56

3.1 Xây dựng chiến lược 56

3.1.1 Điểm ma ̣nh (S) 56

3.1.2 Điểm yếu (W) 56

3.1.3 Cơ hô ̣i (O) 57

3.1.4 Thách thức 57

3.1.5 Ma trâ ̣n SWOT 57

3.2 Lựa cho ̣n chiến lược 61

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiê ̣n chiến lược 65

3.3.1 Nhóm giải pháp về hoa ̣t động nghiên cứu và phát triển 65

3.3.2 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm 66

3.3.3 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng mua hàng 67

3.3.4 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng tài chı́nh 67

3.3.5 Nhóm giải pháp về hoa ̣t đô ̣ng Marketing và bán hàng 68

3.3.6 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 69

3.4 Kiến Nghi ̣ 70

3.4.1 Đối với nhà nước 70

3.4.2 Đối với công ty gỗ Đức Thành 71

3.4.3 Ha ̣n chế và kiến nghi ̣ cho đề tài 71

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 72

KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Chiến lược ca ̣nh tranh và các yếu tố nền tảng 21

Bảng 1.2 Ma trâ ̣n IFE 23

Bảng 1.3 Ma trâ ̣n EFE 24

Bảng 1.4 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh 25

Bảng 1.5 Ma trâ ̣n SWOT 26

Bảng 1.6 Ma trâ ̣n QSPM 27

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Viê ̣t Nam 35

Bảng 2.2 Chı̉ số CPI của Viê ̣t Nam 35

Bảng 2.3 Thu nhâ ̣p bı̀nh quân đầu người của Viê ̣t Nam 36

Bảng 2.4 Thi ̣ phần các doanh nghiê ̣p kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ em bằng gỗ năm 2014 39

Bảng 2.5 Một số nhà cung cấp nguyên liê ̣u gỗ cao su 41

Bảng 2.6 Ma trâ ̣n các yếu tố bên ngoài của Winwintoys 43

Bảng 2.7 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh Winwintoys 45

Bảng 2.8 Lao động của gỗ Đức Thành đến cuối năm 2014 47

Bảng 2.9 Kết quả hoa ̣t động sản xuất kinh doanh của Winwintoys 48

Bảng 2.10 Mức độ hiê ̣u quả hoa ̣t động 50

Bảng 2.11 Cơ cấu vốn của gỗ Đức Thành 51

Bảng 2.12 Chı̉ số thanh toán 51

Bảng 2.13 Ma trâ ̣n các yếu tố bên trong 52

Bảng 3.1 Ma trâ ̣n SWOT của Winwintoys 58

Bảng 3.2 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm S-O 61

Bảng 3.3 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm S-T 62

Bảng 3.4 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm W-O 63

Bảng 3.5 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh QSPM nhóm W-T 64

DANH MỤC HÌNH

Hı̀nh 1.1 Các giai đoa ̣n quản tri ̣ chiến lược 6

Hı̀nh 1.2 Mô hı̀nh quản tri ̣ chiến lược 7

Hı̀nh 1.3 Mô hı̀nh năm áp lực ca ̣nh tranh 11

Hı̀nh 1.4 Các hoa ̣t động chủ yếu 16

Hı̀nh 1.5 Các chiến lược công ty 20

Hı̀nh 2.1 Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng 32

Hı̀nh 2.2 Cơ cấu doanh thu theo thi ̣ trường 32

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phu ̣ lục 1: Nô ̣i dung và phương pháp thu thâ ̣p ý kiến chuyên gia

Phu ̣ lục 2: Kết quả thu thâ ̣p và xử lý số liê ̣u

Phu ̣ lục 3: Kết quả lấy ý kiến chuyên gia về điểm số hấp dẫn đối với nhóm chiến lược

đi ̣nh được thực hiê ̣n ngay từ khâu nhâ ̣p nguyên liê ̣u gỗ, đến khâu phân loa ̣i gỗ, rồi khâu sản xuất , tồn kho, tiêu thụ,…Sản phẩm chủ yếu của gỗ Đức Thành là các mă ̣t hàng gia dụng , nhà bếp, các sản phẩm trang trı́ nội thất Qua nhiều giai đoa ̣n thăng trầm của thi ̣ trường, công ty Đức Thành ngày hôm nay đã chiếm vi ̣ trı́ tương đối trong ngành sản xuất của mı̀nh Điều đó đòi hỏi rất nhiều yếu tố, nhưng yếu tố quan tro ̣ng nhất là chiến lược kinh doanh của công ty hay rõ hơn là công tác hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của công ty Tuy nhiên, do thời gian thực hiê ̣n đề tài có giới ha ̣n và để vấn đề nghiên cứu được sâu và xát với thực tế , tôi cho ̣n đề tài : Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ

em ta ̣i công ty gỗ Đức Thành đến năm 2020 Để phân tı́ch làm rõ công tác hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh đồ chơi trẻ em ta ̣i công ty gỗ Đức Thành, đồng thời đưa ra kiến nghi ̣ và giải pháp giúp hoàn thiê ̣n hơn công tác hoa ̣ch

đi ̣nh chiến lược kinh doanh ta ̣i công ty gỗ Đức Thành

2 Mu ̣c tiêu nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu hê ̣ thống hóa về mă ̣t lý luâ ̣n liên quan đến hoa ̣t động hoa ̣ch

đi ̣nh chiến lược của doanh nghiê ̣p nhằm vâ ̣n dụng vào viê ̣c xây dựng chiến lược kinh doanh ta ̣i công ty gỗ Đức Thành

- Nghiên cứu, đánh giá thực tra ̣ng kinh doanh của công ty, phân tı́ch môi trường kinh doanh, chı̉ ra được các nguồn lực bên trong, đánh giá được các cơ hội và thách thức bên ngoài Xác đi ̣nh được năng lực cốt lõi, làm cơ sở cho viê ̣c xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi của công ty gỗ Đức Thành đến năm 2020

2

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp và dài ha ̣n, giúp cho công ty có

đi ̣nh hướng kinh doanh bài bản, gia tăng lợi nhuâ ̣n trong thời gian tới

3 Đối tượng và pha ̣m vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành từ năm

2010-2014 và đi ̣nh hướng phát triển công ty đến năm 2020

3.2 Pha ̣m vi nghiên cứu

- Nghiên cứu hoa ̣t động sản xuất kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành

- Các số liê ̣u kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành và các thông tin về môi trường kinh doanh được thu thâ ̣p, phân tı́ch của luâ ̣n văn sẽ tâ ̣p trung chủ yếu trong giai đoa ̣n 2010-2014

Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tı́ch đánh giá một doanh nghiê ̣p cu ̣ thể Phương pháp nghiên cứu trong luâ ̣n văn này dựa trên nền tảng lý thuyết về quản tri ̣ chiến lược, lý thuyết hê ̣ thống, bao gồm các phương pháp

nghiên cứu sau:

- Phương pháp hê ̣ thống, phân tı́ch, tổng hợp, thống kê, và so sánh các thông

tin thu thâ ̣p từ công ty gỗ Đức Thành, tài liê ̣u có liên quan để phân tı́ch hoa ̣t

đô ̣ng sản xuất kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành

- Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia được chọn phỏng vấn là những người đã và đang công tác trong ngành Gỗ, có trı̀nh độ chuyên môn cao

- Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác đi ̣nh các yếu tố bên ngoài, bên trong có ảnh hưởng đến hoa ̣t động kinh doanh của gỗ Đức Thành

- Từ những yếu tố đã xác đi ̣nh được, tiến hành chọn ra một số yếu tố quan trọng nhất, xác đi ̣nh mức độ quan trọng của từng yếu tố nhằm xây dựng các ma trâ ̣n EFE, ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh, ma trâ ̣n IFE, ma trâ ̣n SWOT và ma trâ ̣n QSPM

5 Điểm mới của đề tài

Luâ ̣n văn là công trı̀nh nghiên cứu đầu tiên, trên cơ sở phân tı́ch một cách toàn diê ̣n tất cả các yếu tố liên quan như môi trường bên trong, bên ngoài, các đối thủ ca ̣nh tranh, đối thủ tiềm ẩn của công ty bằng viê ̣c phân tı́ch số liê ̣u

3

thứ cấp, điều tra số liê ̣u sơ cấp thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia và xử lý số liê ̣u bằng phần mềm Excel để làm cơ sở cho nâng cao chiến lược kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành

6 Ý nghı̃a khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài

- Hê ̣ thống hóa những vấn đề về lý luâ ̣n liên quan đến hoa ̣t động hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược trong doanh nghiê ̣p

- Phân tı́ch tı̀nh hı̀nh sản xuất kinh doanh và thực tra ̣ng hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược

ta ̣i công ty gỗ Đức Thành Từ đó rút ra những vấn đề còn tồn động trong công tác hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược hiê ̣n nay của công ty gỗ Đức Thành

- Giúp Ban Giám Đốc công ty nhı̀n tổng quát và khách quan về hoa ̣t động sản xuất kinh doanh của công ty, biết được những điểm ma ̣nh, yếu của doanh nghiê ̣p, những cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài

- Luâ ̣n văn đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tâ ̣p trung vào thi ̣ trường mục tiêu của công ty đến năm 2020, giúp công ty gỗ Đức Thành có những đi ̣nh hướng phát triển đúng đắn và bền vững

7 Cấu trúc luâ ̣n văn

Ngoài phần mở đầu, kết luâ ̣n, danh mục tài liê ̣u tham khảo và các phụ

lu ̣c, nô ̣i dung đề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược kinh doanh của công ty

- Chương 2: Phân tı́ch và đánh giá môi trường kinh doanh của công ty gỗ Đức Thành giai đoa ̣n 2012-2014

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ em ta ̣i công

ty gỗ Đức Thành đến năm 2020

4

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện những hoạt động kinh doanh gì và công ty đã hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 7) chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn và được đưa ra trên cở sở tin chắc chắn được cái gì đối phương có thể làm

và cái gì đối phương không thể làm Rất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthu đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ bản của chiến lược đó là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ- thậm chí nếu là đối thủ mạnh hơn, đông hơn- nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho các khả năng của mình

Trong lĩnh vực kinh doanh khái niệm chiến lược được hiểu với nhiều cách khác nhau:

Ngoài ra, theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 10) chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu đã lựa chọn

Bên ca ̣nh đó, theo Đào Duy Huân (2010, trang 19) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt; là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; hay chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

5

Theo Lê Thế Giới & cộng sự (2009, trang 8) chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó

Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 14) chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được các mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Mặc dù, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhưng theo tác giả, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được bao hàm trong ba nội dung sau:

- Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp;

- Xây dựng các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các kịch bản hành động phù hợp, triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện

1.1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 49) hoạch định chiến lược là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy

đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài; xác định đúng cơ hội, thách thức, điểm yếu

và điểm mạnh; sử dụng thành thạo các công cụ kết hợp và lựa chọn chiến lược

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định rõ mục đích và hướng đi của mình Ngoài ra, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy

cơ trong môi trường kinh doanh

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 56) dựa vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại:

6

- Chiến lược chung : hay là chiến lược tổng thể đề cập tới những vấn đề quan

trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung đề cập đến những vấn

đề sống còn của doanh nghiệp;

- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao gồm chiến

lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và

khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng);

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Do đó, không thể là một chiến lược kinh

doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể

hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu

nhất định

1.1.4 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.David(2006), quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn:

giai đoa ̣n Hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược, giai đoa ̣n Thực thi chiến lược và giai đoa ̣n

Đánh giá chiến lược

Hı̀nh 1.1 Các giai đoa ̣n quản tri ̣ chiến lược

(Nguồn: Trương Công Minh & cộng sự (2006)

Qúa trình quản trị chiến lược là quá trình năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Hoa ̣ch đi ̣nh Thực hiê ̣n nghiên Hợp nhất trực giác Đưa ra

chiến lược cứu và phân tı́ch quyết đi ̣nh

Thực thi chiến Thiết lâ ̣p mục tiêu Đề ra các chı́nh sách Phân phối

l ược hàng năm các nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến Xem xét la ̣i các Đo lường thành tı́ch Thực hiê ̣n điều

lược yếu tố bên trong & bên ngoài chı̉nh

7

thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, hoạt động hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục không nên chỉ tập trung vào một thời điểm cố định.Theo Nguyễn Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 15) qúa trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình (xem hình 1.2)

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

H oa ̣ch đi ̣nh Thực hiê ̣n Đánh giá Chiến lược chiến lược chiến lược

Hı̀nh 1.2 Mô hı̀nh quản tri ̣ chiến lược

Nguồn: Trương Công Minh & cộng sự (2006)

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và hệ thống mục tiêu

1.2.1.1 Tầm nhìn

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 20-21) tầm nhìn đưa ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những

Phân tı́ch môi trường bên

ngoài.Xác đi ̣nh cơ hội và

nguy cơ

Thiết lâ ̣p mục tiêu hàng năm

Thiết lâ ̣p mục tiêu dài ha ̣n

Đo lường và đánh giá viê ̣c thực hiê ̣n chiến lược

Xác đi ̣nh

tầm nhı̀n,

sứ ma ̣ng,

mục tiêu

chiến lược

Phân phối Các nguồn lực

Xác đi ̣nh

la ̣i mục tiêu kinh doanh

Lựa cho ̣n chiến lược để

thực hiê ̣n Đưa ra các

chı́nh sách

Phân tı́ch môi trường

bên trong Nhâ ̣n diê ̣n

những điểm ma ̣nh ,

điểm yếu

8

điều mà tổ chức muốn đạt tới Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả

Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty Tạo cơ

sở để huy động các nguồn lực của công ty Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn

để phân phối các nguồn lực của công ty Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với

mục đích và phương hướng của công ty

- Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 133) nội dung của bản tuyên

bố về sứ mạng bao gồm những nội dung sau:

(1) Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty; (2) Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty;

(3) Cung cấp một cơ sở để phân phối các nguồn lực của công ty;

(4) Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi;

(5) Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của công ty;

(6) Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp;

(7) Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể

9

1.2.1.3 Mục Tiêu

Khái niệm: theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 142 - 143) mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Phân loại mục tiêu: Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể được chia làm 3 loại

- Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời gian dài, thường khoảng 5 năm trở lên Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rông hơn nhiều so với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn

- Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm trở lại

- Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng

Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đều bị chi phối bởi các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Do đó, khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố chính tác động đến hoạt động của doang nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Để phân tích môi trường bên ngoài người ta thường phân chia môi trường bên ngoài thành hai nhóm: Môi trường vı̃ mô và môi trường vi mô

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 39) môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung

và từng doanh nghiệp cụ thể nói riêng Những ảnh hưởng này có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp phát triển nhưng mặt khác cũng chứa đựng nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp không thích ứng được Do đó, doanh nghiệp cần phải có một chiến lược để thích ứng được với những thay đổi của môi trường vĩ mô

10

- Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người, tỉ lệ lạm phát, các chính sách tài chính – tiền tệ,…có tác dộng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp phần dẫn đến sự thành công cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố xã hội và dân số: nhân khẩu học, các giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, dân số, tôn giáo,…các yếu tố này có tác động trực tiếp đến tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng

- Các yếu tố tự nhiên: khí hậu, thời tiết, tài nguyên, môi trường,…các yếu tố này có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các yếu tố về công nghệ: với sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệ, yếu tố này có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008, trang 48) môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn

và sản phẩm thay thế Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình 1.3 như sau:

- Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh và điểm yếu về sản phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,…của đối thủ cạnh tranh, có

ý nghĩa cạnh tranh đối với doanh nghiệp

- Khách hàng: Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm, nguyên liệu, dịch vụ,…đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

- Các nhà cung cấp: gồm những cá nhân, doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển…

11

- Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn, vì khi tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do các đối thủ mới sẽ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, chiếm khách hàng nhanh chóng

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác

có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp

Nguy cơ có đối thủ gia nhâ ̣p mới

Hı̀nh 1.3 Mô hı̀nh năm áp lực ca ̣nh tranh

Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2009)

1.2.2.2 Phân tı́ch môi trường bên trong theo quan điểm Fred R David

Viê ̣c phân tı́ch môi trường nội bộ của doanh nghiê ̣p là điều vô cùng cần thiết đối với mỗi doanh nghiê ̣p, bởi vı̀ qua đó doanh nghiê ̣p xác đi ̣nh được những lợi thế, khó khăn để có thể nắm bắt tốt những cơ hội cũng như ứng phó được những rủi ro tác động đến hoa ̣t động sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p Các yếu tố cần phân tı́ch: nguồn nhân lực, marketing, quản tri ̣, bán hàng, sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D), tài chı́nh kế toán,…

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THI ̣ TRƯỜNG

SẢN PHÂM DI ̣CH VỤ

THAY THẾ

12

♦ Phân tı́ch các nguồn lực

- Nguồn nhân lực: Mu ̣c đı́ch của phân tı́ch nguồn nhân lực nhằm xác đi ̣nh khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng của từng nhà quản tri ̣, đồng thời đánh giá tay nghề, trı̀nh độ chuyên môn của người thừa hành, đánh giá điểm ma ̣nh, điểm yếu của từng thành viên, so sánh với các công ty khác trong ngành để biết được vi ̣ thế và triển vọng của mı̀nh trong mối quan hê ̣ với các đối thủ trên thi ̣ trường Từ đó có kế hoa ̣ch bố trı́, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiê ̣n có, thực hiê ̣n đào ta ̣o và tái đào ta ̣o để đảm bảo thực hiê ̣n chiến lược thành công

- Nguồn lực vâ ̣t chất: Bao gồm những yếu tố như vốn sản xuất, máy móc, thiết

bi ̣, nguyên vâ ̣t liê ̣u dự trữ, nhà xưởng,… viê ̣c phân tı́ch nguồn lực vâ ̣t chất giúp nhà quản tri ̣ nắm được và có thể đưa ra những quyết đi ̣nh phù hợp với hoa ̣t

đô ̣ng sản xuất kinh doanh của đơn vi ̣ mı̀nh

- Nguồn lực tài chı́nh: Viê ̣c phân tı́ch và đánh giá các chı̉ tiêu tài chı́nh, tı̉ số thanh toán, cơ cấu vốn,… để xác đi ̣nh tiềm lực tài chı́nh của doanh nghiê ̣p và để có cơ sở cho nhà quản tri ̣ hoa ̣ch đi ̣nh chı́nh sách tài chı́nh của doanh nghiê ̣p cho phù hợp với hoa ̣t động sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p

- Các nguồn lực vô hı̀nh: Bao gồm những chı́nh sách, triết lý kinh doanh, bı́ quyết công nghê ̣, uy tı́n thương hiê ̣u, văn hóa doanh nghiê ̣p,… phân tı́ch những nhân tố này nhằm phát huy những lợi thế của doanh nghiê ̣p so với đối thủ ca ̣nh tranh

♦ Phân tı́ch hoạt động của các bộ phận chức năng

- Marketing và bán hàng: Các hoa ̣t động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thi ̣ và các kênh phân phối Cần quan tâm hiê ̣u quả của viê ̣c nghiên cứu thi ̣ trường trong nhâ ̣n da ̣ng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng, sự đổi mới các hoa ̣t động khuyến mãi và quảng cáo, các kênh phân phối, mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng, sự phát triển của hı̀nh ảnh về chất lượng và danh tiếng…

- Bô ̣ phâ ̣n nhân sự: Cần quan tâm hiê ̣u quả của các thủ tục cho viê ̣c tuyển mộ, huấn luyê ̣n, và đề ba ̣t tất cả các cấp của người lao động, sự phù hợp của hê ̣ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên, môi trường làm

- Nghiên cứu và phát triển ( R&D): Cần quan tâm sự thành công của các hoa ̣t

đô ̣ng nghiên cứu và phát triển, chất lượng của quan hê ̣ làm viê ̣c giữa nhân viên của bộ phâ ̣n nghiên cứu với các bộ phâ ̣n khác, tı́nh ki ̣p thời của các hoa ̣t động phát triển công nghê ̣,…

- Bô ̣ phâ ̣n sản xuất: Sản xuất bao gồm tất cả các hoa ̣t động nhâ ̣n chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Viê ̣c hoàn thiê ̣n những hoa ̣t động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng ổn đi ̣nh, hiê ̣u suất cao hơn, và phản ứng nhanh với những điều kiê ̣n thay đổi của thi ̣ trường Cần quan tâm năng suất của thiết bi ̣ so với năng suất của nhà ca ̣nh tranh chủ yếu, hiê ̣u quả của

hê ̣ thống kiểm soát để nâng cao chất lượng và giảm chi phı́, hiê ̣u suất của viê ̣c bố trı́ mă ̣t bằng sản xuất và thiết kế các bước công viê ̣c

- Bô ̣ phâ ̣n mua hàng: Các hoa ̣t động đầu vào gắn liền với các hoa ̣t động nhâ ̣n, tồn trữ, và quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vâ ̣t tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoa ̣ch vâ ̣n chuyển, trả la ̣i cho nhà cung ứng Viê ̣c hoàn thiê ̣n trong bất cứ hoa ̣t động nào trong các hoa ̣t động này đều dẫn tới giảm chi phı́ và tăng năng suất Cần quan tâm tı́nh đúng đắn của hê ̣ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vâ ̣t liê ̣u, hiê ̣u suất của các hoa ̣t động tồn trữ nguyên vâ ̣t liê ̣u

- Xác đi ̣nh năng lực cốt lõi của doanh nghiê ̣p: Là tất cả những kiến thức, kinh nghiê ̣m, kỹ năng cơ bản cho hoa ̣t động của doanh nghiê ̣p và mang đến cho doanh nghiê ̣p tı́nh đă ̣c thù riêng biê ̣t Gı́a tri ̣ cốt lõi của doanh nghiê ̣p phải bao hàm ba đă ̣c tı́nh đó là độc nhất, không thể thay thế, rất khó bắt chước, nó làm cho doanh nghiê ̣p trở nên khác biê ̣t với các doanh nghiê ̣p khác và ta ̣o ra giá tri ̣ gia tăng cho khách hàng

14

1.2.2.3 Phân tı́ch môi trường bên trong theo quan điểm Michael E Porter

Theo Michael Porter, chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p là một chuỗi hoa ̣t

đô ̣ng chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhı̀n nhâ ̣n và đánh giá giá tri ̣ các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiê ̣p theo quan điểm của họ Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, di ̣ch vụ của doanh nghiê ̣p nếu như ho ̣ đánh giá cao và ngược la ̣i, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp Do đó, hoa ̣t động của doanh nghiê ̣p là các hoa ̣t động chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ sản phẩm Các hoa ̣t động chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ phân thành hai loa ̣i hoa ̣t động và chı́n nhóm hoa ̣t động như sau:

♦ Các hoạt động chủ yếu

Bao gồm các hoa ̣t động liên quan trực tiếp đến viê ̣c sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiê ̣p Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiê ̣u quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p Đó là các hoa ̣t động đầu vào, sản xuất, hoa ̣t đô ̣ng đầu ra, marketing và di ̣ch vụ hâ ̣u mãi

- Hoa ̣t đô ̣ng đầu vào: Gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vâ ̣t tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phı́ đầu vào…

- Hoa ̣t đô ̣ng sản xuất: Bao gồm tất cả các hoa ̣t động nhằm chuyển các yếu tố dầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng,

vâ ̣n hành và bảo trı̀ thiết bi ̣,…

- Hoa ̣t đô ̣ng đầu ra: Bao gồm các hoa ̣t động nhằm đưa ra sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý khách hàng, phân phối, xứ lý các đơn hàng

- Marketing: Tâ ̣p trung vào bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thi ̣ và kênh phân phối Đây là hoa ̣t động có vai trò quan trọng, thực hiê ̣n không tốt sẽ làm cho ba hoa ̣t động trên kém hiê ̣u quả

- Di ̣ch vu ̣: Đây cũng là hoa ̣t động quan trọng, ngày càng được các nhà quản tri ̣ quan tâm Nó bao gồm các hoa ̣t động như lắp đă ̣t, sữa chữa, huấn luyê ̣n khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu na ̣i của khách hàng

♦ Các hoạt động hỗ trợ

Là những hoa ̣t động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoa ̣t động chı́nh được thực hiê ̣n một cách tốt hơn Da ̣ng chung nhất

15

của hoa ̣t động hỗ trợ bao gồm các hoa ̣t động như quản tri ̣ nguồn nhân lực, phát triển công nghê ̣, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc ha ̣ tầng của công ty

- Nguồn nhân lực

Bao gồm nhà quản tri ̣ các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phâ ̣n Nhà quản tri ̣ các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đa ̣o doanh nghiê ̣p Mu ̣c đı́ch của viê ̣c phân tı́ch nhà quản tri ̣ các cấp là xác đi ̣nh khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng của từng nhà quản tri ̣ nhằm xem xét đánh giá đa ̣o đức nghề nghiê ̣p, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đa ̣t được trong quá trı̀nh thực hiê ̣n các chức năng quản tri ̣ Đối với nhân viên thừa hành, viê ̣c phân tı́ch do nhà quản tri ̣ thực hiê ̣n nhằm đánh giá tay nghề, trı̀nh độ chuyên môn, đa ̣o đức nghề nghiê ̣p và kết quả đa ̣t được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiê ̣p và các nhiê ̣m vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoa ̣ch tác nghiê ̣p, từ đó hoa ̣ch đi ̣nh các kế hoa ̣ch đào ta ̣o, đào ta ̣o

la ̣i, huấn luyê ̣n,… để nâng cao chất lượng

- Phát triển công nghê ̣

Công nghê ̣ gắn liền với tất cả các hoa ̣t động ta ̣o giá tri ̣ trong một doanh nghiê ̣p Nó gắn liê ̣n với viê ̣c đổi mới và đầu tư công nghê ̣ – kỹ thuâ ̣t, khai thác và sử dụng thiết bi ̣ mới, khả năng ca ̣nh tranh công nghê ̣

- Kiểm soát mua sắm chi tiêu:

Đây là hoa ̣t động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p Các hoa ̣t động mua sắm được hoàn thiê ̣n sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với múc chi phı́ thấp

- Cơ sở ha ̣ tầng:

Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoa ̣t động trong dây chuyền giá tri ̣ kể cả các hoa ̣t động chı́nh cũng như các hoa ̣t động hỗ trợ khác Cấu trúc ha ̣ tầng của doanh nghiê ̣p bao gồm các hoa ̣t động như: tài chı́nh và kế toán, những vấn đề pháp luâ ̣t và chı́nh quyền, hê ̣ thống thông tin và quản lý chung

Muốn có lợi thế ca ̣nh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuâ ̣n cao hơn trung bı̀nh, doanh nghiê ̣p cần thực hiê ̣n các hoa ̣t động ta ̣o ra giá tri ̣ với chi phı́ thấp hơn so với đối thủ hoă ̣c ta ̣o ra sự khác biê ̣t để có thể đă ̣t giá bán cao hơn cho hàng hóa, di ̣ch vụ của mı̀nh Từ đó có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản ta ̣o ra

Các Cơ sở ha ̣ tầng: tài chı́nh và kế toán, hê ̣ thống thông tin,…

hoa ̣t Quản tri ̣ nguồn nhân lực: tuyển dụng, phát triển, trả công,… Gı́a tri ̣

đô ̣ng Phát triển công nghê ̣: phát triển sản phẩm, quy trı̀nh, cải tiến,… gia

hỗ Thu mua: máy móc, nguyên liê ̣u, nước,… tăng

trợ Đầu vào: Vâ ̣n hành: Đầu ra: Marketing& Di ̣ch vu ̣:

- Đă ̣t hàng bán hàng:

- Qúa trı̀nh sản - Quản lý sản - Nghiên cứu -Tư vấn SP Gı́a tri ̣

- Giao nhâ ̣n xuất phẩm - Đi ̣nh giá - Giải quyết gia

NVL,máy móc, - Kiểm tra chất - Giao hàng - Phân phối nhanh khiếu tăng

Vâ ̣t tư lượng - Đơn hàng - Chiêu thi ̣ na ̣i

- Tồn kho - Đóng gói …… ……

…… ……

Hı̀nh 1.4 Các hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu

Nguồn: Nguyễn Ngọc Toàn (2009)

Có thể thấy rằng, để doanh nghiê ̣p ta ̣o ra những giá tri ̣ lớn hơn dành cho khách hàng làm cơ sở cho viê ̣c xây dựng thương hiê ̣u ma ̣nh cần chú ý những vấn đề sau đây:

Thứ nhất, cần thực hiê ̣n tốt năm hoa ̣t động chủ yếu Bởi vı̀ đây là những hoa ̣t đô ̣ng đóng vai trò chı́nh trong viê ̣c ta ̣o ra giá tri ̣ dành cho khách hàng Các hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu bao gồm: đầu vào, vâ ̣n hành, đầu ra, marketing và bán hàng

di ̣ch vu ̣ Nó là một chuỗi công viê ̣c, từ viê ̣c đưa các yếu tố vào về doanh nghiê ̣p cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các hoa ̣t động để phục

vu ̣ khách hàng

17

Thứ hai, doanh nghiê ̣p cũng cần đầu tư cho những hoa ̣t động hỗ trợ Đây là những hoa ̣t động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chı́nh trong viê ̣c ta ̣o ra giá tri ̣ dành cho khách hàng nhưng la ̣i có ý nghı̃a trợ giúp cho tất cả các hoa ̣t

đô ̣ng chủ yếu nói trên và thiếu chúng thı̀ không thể tiến hành các hoa ̣t động chủ yếu được Chẳng ha ̣n, cơ sở ha ̣ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng lên mọi hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng liên quan đến tất cả các hoa ̣t động này; viê ̣c phát triển công nghê ̣ không chı̉ ảnh hưởng đến khâu sản xuất mà còn ảnh hưởng đến các bộ phâ ̣n khác; viê ̣c mua sắm hay cung ứng đầu vào không chı̉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác hâ ̣u cần, bán hàng và cung cấp di ̣ch vụ

Thứ ba, nhiê ̣m vụ của doanh nghiê ̣p là phải thường xuyên kiểm tra chi phı́ và kết quả thực hiê ̣n của mı̀nh trong từng hoa ̣t động ta ̣o ra giá tri ̣ và không ngừng cải tiến hoa ̣t động này để làm sao có thể thực hiê ̣n những hoa ̣t động đó tốt hơn đối thủ ca ̣nh tranh Có như thế mới đa ̣t được các ưu thế ca ̣nh tranh

Thứ tư, để ta ̣o được giá tri ̣ tối đa dành cho khách hàng không chı̉ đòi hỏi sự nổ lực cố gắng đa ̣t kết quả tốt của từng hoa ̣t động, từng bộ phâ ̣n riêng rẽ mà còn đòi hỏi sự phối hợp tốt hoa ̣t động của tất cả các bộ phâ ̣n khác nhau của doanh nghiê ̣p Nói cách khác, ở đây phải tránh tı̀nh tra ̣ng mỗi bộ phâ ̣n trong công ty chı̉ hành động nhằm tối đa lợi ı́ch của bộ phâ ̣n mı̀nh mà không quan tâm đến lợi ı́ch của công ty và khách hàng

Sự thành công của một công ty không chı̉ phụ thuộc vào kết quả hoa ̣t

đô ̣ng của từng bộ phâ ̣n riêng lẻ, mà còn phụ thuộc vào viê ̣c phối hợp các hoa ̣t

đô ̣ng của các bộ phâ ̣n khác nhau Các bộ phâ ̣n trong công ty thường hoa ̣t động nhằm tối đa ưu lợi ı́ch của từng bộ phâ ̣n, chưa thâ ̣t sự quan tâm đến lợi ı́ch của công ty và khách hàng

Mă ̣c dù, có hai quan điểm khác nhau trong viê ̣ phân tı́ch môi trường nội

bô ̣ của một doanh nghiê ̣p và cả hai quan điểm của Fred R David và Michael E Porter đều hướng đến một điểm chung đó là giúp doanh nghiê ̣p đánh giá chı́nh xác nguồn lực nội ta ̣i của doanh nghiê ̣p Trong pha ̣m vi luâ ̣n văn này, tác giả phân tı́ch môi trường nội bộ của Gỗ Đức Thành theo quan điểm của Fred R David, bởi vı̀ nó phù hợp với điều kiê ̣n và quy mô phát triển của Công ty

18

1.2.3 Xây dựng và lựa cho ̣n chiến lược

1.2.3.1 Xây dựng chiến lược

Sau khi xác đi ̣nh sứ mê ̣nh, mục tiêu và phân tı́ch môi trường cần tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Để đảm bảo có được một chiến lược khả thi đòi hỏi doanh nghiê ̣p phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các cơ sở cho viê ̣c lựa chọn một phương án chiến lược tối ưu

Quy trı̀nh hı̀nh thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoa ̣n:

- Giai đoạn nhập vào

Theo Đoàn Thi ̣ Hồng Vân & Kim Ngọc Đa ̣t (2010, trang 246-247) để hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chı́nh xác, ki ̣p thời; nắm vững kỹ thuâ ̣t phân tı́ch, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; xác đi ̣nh đúng các điểm ma ̣nh và điểm yếu, các cơ hội cũng như những nguy cơ; sử dụng thành tha ̣o các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược Theo Fred R David, trong giai đoa ̣n nhâ ̣p vào cần có đầy đủ thông tin về môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, với các công cụ được sử dụng là ma trâ ̣n IFE, EFE và ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh

- Giai đoạn kết hợp

Theo Đoàn Thi ̣ Hồng Vân & Kim Ngọc Đa ̣t (2010, trang 248) giai đoa ̣n kết hợp của quy trı̀nh hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược được thực hiê ̣n trên cơ sở áp dụng

mô ̣t hoă ̣c mô ̣t số trong năm công cụ sau: ma trâ ̣n SWOT, ma trâ ̣n SPACE, ma trâ ̣n BCG, ma trâ ̣n IE và ma trâ ̣n chiến lược chı́nh Trong toàn bộ luâ ̣n văn này, chúng tôi chọn công cụ SWOT để phân tı́ch Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoa ̣n nhâ ̣p vào (ma trâ ̣n EFE, ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh và ma trâ ̣n IFE), những công cụ này giúp kết hợp các cơ hội và các nguy cơ bên ngoài với những điểm ma ̣nh và điểm yếu bên trong, để hı̀nh thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Theo Đoàn Thi ̣ Hồng Vân & Kim Ngọc Đa ̣t (2010, trang 253) ma trâ ̣n SWOT là phương pháp phân tı́ch được công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến đầu tiên và áp dụng phổ biến trên toàn cầu Theo Fred R David viê ̣c

lâ ̣p mô ̣t ma trâ ̣n SWOT phải trải qua 8 bước

Ba là: Liê ̣t kê những điểm ma ̣nh của doanh nghiê ̣p ( S1, S2,…);

Bốn là: Liê ̣t kê những điểm yếu của doanh nghiê ̣p ( W1, W2,…);

Năm là: Kết hợp những điểm ma ̣nh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hı̀nh thành các chiến lược SO;

Sáu là: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hı̀nh thành các chiến lược WO;

Bảy là: Kết hợp những điểm ma ̣nh bên trong với những đe dọa bên ngoài, hı̀nh thành các chiến lược ST;

Tám là: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những đe dọa bên ngoài, hı̀nh thành các chiến lược WT

- Giai đoạn quyết đi ̣nh

Giai đoa ̣n kết hợp cho ra mô ̣t số chiến lược khả thi có thể lựa chọn Sự phân tı́ch và trực giác là cơ sở để ra những quyết đi ̣nh về viê ̣c hı̀nh thành chiến lược Mô ̣t kỹ thuâ ̣t phân tı́ch được thiết lâ ̣p để quyết đi ̣nh tı́nh hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế, đó là ma trâ ̣n hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược có thể đi ̣nh lượng ( Quantitative Stategic Planning Matrix – QSPM) Ma trâ ̣n QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tı́ch ở giai đoa ̣n nhâ ̣p vào và giai đoa ̣n kết hợp để đưa ra quyết đi ̣nh khách quan trong các chiến lược có thể thay thế Ma trâ ̣n này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược

- Chiến lược cấp công ty

Là các chiến lược tổng quát giúp doanh nghiê ̣p giành lợi thế ca ̣nh tranh bằng cách chọn lựa, quản tri ̣ một nhóm các hoa ̣t động kinh doanh khác nhau

ca ̣nh tranh trong mô ̣t số ngành và thi ̣ trường Theo hı̀nh 1.4, chúng ta thấy có các chiến lược công ty bao gồm 5 nhóm chiến lược chı́nh: Chiến lược tăng trưởng tâ ̣p trung, chiến lược hội nhâ ̣p, chiến lược đa da ̣ng hóa, chiến lược liên kết và chiến lược suy giảm

20

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

- Thâm nhâ ̣p thi ̣ trường: Tăng thi ̣ phần của sản phẩm hiê ̣n ta ̣i vào thi ̣ trường hiê ̣n có

- Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoă ̣c sửa đổi

sản phẩm

- Phát triển thi ̣ trường: Đưa sản phẩm hiê ̣n

có vào thi ̣ trường mới.

Hı̀nh 1.5 Các chiến lược công ty

Nguồn: Trương Công Minh & cộng sự (2006)

LIÊN KẾT

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hı̀nh thành

mô ̣t công ty đô ̣c lâ ̣p vı̀ những mục đı́ch hợp tác

ĐA DẠNG HÓA

- Đa da ̣ng hóa đồng tâm:

Thêm vào sản phẩm mới có liên hê ̣

- Đa da ̣ng hóa kết khối:

Thêm vào sản phẩm mới không có sự liên

hê ̣

- Đa da ̣ng hóa chiều ngang: Thêm vào sản phẩm mới có

liên hê ̣ theo khách hàng hiê ̣n có.

HỘI NHẬP

- Hô ̣i nhâ ̣p theo chiều

ngang: Tı̀m quyền

kiểm soát đối thủ

- Hô ̣i nhâ ̣p về phı́a trước:

Tăng sự kiểm soát đối

với nhà phân phối

- Hô ̣i nhâ ̣p về phı́a sau:

Tăng sự kiểm soát đối

với nhà cung cấp.

SUY GIẢM

- Thu he ̣p hoa ̣t đô ̣ng: giảm chi phı́

và tài sản có

- C ắt bỏ bớt hoa ̣t động: Bán chi nhánh hoă ̣c một phần công ty

- Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần, với giá tri ̣ hữu hı̀nh.

21

♦ Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

- Chiến lược cấp kinh doanh Theo Lê Thế Giới & cộng sự (2009, trang 267) chiến lược cấp kinh doanh là những chiến lược giúp doanh nghiê ̣p giành lợi thế ca ̣nh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thi ̣ trường cụ thể Trong môi trường ca ̣nh tranh, để tồn ta ̣i doanh nghiê ̣p phải hı̀nh thành lợi thế ca ̣nh tranh dưới hai hı̀nh thức chı́nh, đó là chi phı́ thấp và khác biê ̣t hóa Từ đó, ta ̣o nên chiến lược ca ̣nh tranh tổng quát: Chiến lược chi phı́ thấp, chiến lược khác biê ̣t hóa sản phẩm và chiến lược tâ ̣p trung Để ba chiến lược ca ̣nh tranh tổng quát trên thâ ̣t sự trở thành một lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng 1.1 sau:

Bảng 1.1 Chiến lược ca ̣nh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược Chiến lược Chiến lược

chi phı́ thấp khác biê ̣t hóa tâ ̣p trung

Khác biê ̣t hóa

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007)

- Chiến lược chức năng

Là những chiến lược đi ̣nh hướng đến viê ̣c cải thiê ̣n hiê ̣u quả của các hoa ̣t

đô ̣ng chức năng Bao gồm các chiến lược:

Thấp (chủ yếu là giá

cả)

(mô ̣t hoă ̣c mô ̣t vài phân khúc)

Quản tri ̣ sản xuất và nguyên liê ̣u Nghiên cứu và phát triển, bán

hàng và

marketing

Bất kỳ thế ma ̣nh

nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phı́ thấp hay khác biê ̣t hóa)

Hai là Chiến lược tài chı́nh: Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 223) mu ̣c tiêu là nhằm xây dựng quỹ và thiết lâ ̣p cấu trúc tài chı́nh thı́ch hợp, giúp công ty đa ̣t được các mục tiêu đã đề ra Nó xem xét các chiến lược của công ty ở góc độ tài chı́nh và chọn ra các quyết đi ̣nh tốt nhất

Ba là Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D): Theo Nguyễn Hữu Lam & cô ̣ng sự (2007, trang 224) viê ̣c đầu tư cho hoa ̣t đô ̣ng nghiên cứu và phát triển sẽ giúp cho doanh nghiê ̣p nâng cao vi ̣ thế ca ̣nh tranh với các doanh nghiê ̣p cùng ngành Các công ty có thể chọn là người tiên phong hoă ̣c theo sau về công nghê ̣ để đa ̣t được lợi thế ca ̣nh tranh về chi phı́ thấp hoă ̣c khác biê ̣t hóa

Bốn là Chiến lược sản xuất: Theo Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 283) doanh nghiê ̣p phải xây dựng cho mı̀nh một chiến lược sản xuất hợp lý để có thể cắt giảm chi phı́, rút ngắn thời gian tồn kho, ı́t hao tốn nguyên liê ̣u,…chiến lược giữ chi phı́ hoa ̣t động thường xuyên thấp

Năm là Chiến lược nguồn nhân lực: Theo Nguyễn Hữu Lam & cộng sự (2007, trang 226) nguồn nhân lực là bộ phâ ̣n góp phần không nhỏ để doanh nghiê ̣p có được sự phát triển bền vững và ổn đi ̣nh Do đó, các chiến lược liên quan tới viê ̣c tuyển những người tốt nhất, đào ta ̣o và phát triển họ liên tục, suốt đời, để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược

1.3.1 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Theo Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 66) có 5 bước xây dựng ma trâ ̣n IFE:

Bước 1: Lâ ̣p danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm ma ̣nh và điểm yếu, có vai trò quyết đi ̣nh đến sự thành công của doanh nghiê ̣p

23

Bước 2: Phân loa ̣i tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan tro ̣ng) cho mỗi yếu tố nhất đi ̣nh Mức phân loa ̣i thı́ch hợp có thể được xác đi ̣nh bằng cách xem xét yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoa ̣t động các doanh nghiê ̣p Tổng số các mức quan trọng này dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loa ̣i từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm ma ̣nh nhỏ nhất, 4 là điểm ma ̣nh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loa ̣i của nó để xác đi ̣nh số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đi ̣nh số điểm quan tro ̣ng tổng cô ̣ng của tổ chức

Tổng số điểm quan tro ̣ng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bı̀nh là 2,5; thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm càng cao cho thấy nguồn lực của tổ chức càng ma ̣nh và ngược la ̣i

Bảng 1.2 Ma trâ ̣n IFE Các yếu tố bên

Nguồn: Nguyễn Thi ̣ Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008)

Nhâ ̣n xét: Thông qua ma trâ ̣n IFE, doanh nghiê ̣p có thể đi ̣nh lượng được những điểm ma ̣nh, điểm yếu của mı̀nh, giúp cho doanh nghiê ̣p đánh giá, phối hợp và phát huy hiê ̣u quả nguồn lực nội bộ một cách tốt nhất

1.3.2 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Theo (Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 68) có 5 bước xây dựng ma trâ ̣n EFE:

Bước 1: Lâ ̣p danh mục các yếu tố bên ngoài, có vai trò quyết đi ̣nh đến sự thành công của doanh nghiê ̣p bao gồm các cơ hội và rủi ro

Bước 2: Phân loa ̣i tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan tro ̣ng) cho mỗi yếu tố nhất đi ̣nh Múc phân loa ̣i thı́ch hợp có thể được

Bước 4: Nhân (x) mức quan trọng của mỗi biến số với phân loa ̣i của nó để xác đi ̣nh số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

đi ̣nh số điểm quan tro ̣ng cho tổ chức

Tổng số điểm quan tro ̣ng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bı̀nh là 2,5; thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm càng cao cho thấy phản ứng càng tốt với những cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài và ngược la ̣i

Bảng 1.3: Ma trâ ̣n EFE Các yếu tố bên

Yếu tố 1

Yếu tố 2

Yếu tố n

Tổng cô ̣ng

Nguồn: Nguyễn Thi ̣ Liên Diệp & Phạm Văn Nam năm (2008)

Nhâ ̣n xét: Ma trâ ̣n EFE, doanh nghiê ̣p có thể đánh giá và đi ̣nh lượng những yếu tố tác động đến doanh nghiê ̣p từ bên ngoài, từ đó có thể tâ ̣n dụng tốt các cơ hội và ứng phó được các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiê ̣p

1.3.3 Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh

Là sự mở rộng của ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố từ bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loa ̣i và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghı̃a, giúp tổ chức nhâ ̣n diê ̣n các đối thủ ca ̣nh tranh cũng như những điểm

ma ̣nh và điểm yếu của họ Sự khác nhau cơ bản giữa hai ma trâ ̣n là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết đi ̣nh cho sự thành công cho tổ chức và mức phân loa ̣i của các công ty đối thủ ca ̣nh tranh được bao gồm trong ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh, tổng số điểm của các công ty này được tı́nh toán và đem so sánh với công ty mẫu

25

Theo Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 70) các bước thành lâ ̣p ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh tương tự như thành lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng được mở rộng cho các công ty ca ̣nh tranh

Bảng 1.4: Ma trâ ̣n hı̀nh ảnh ca ̣nh tranh Mức đô ̣

Công ty

2

Công ty

3 Phân

loa ̣i điểm quan tro ̣ng

Phân loa ̣i điểm quan tro ̣ng

Phân Loa ̣i điểm quan tro ̣ng

Phân loa ̣i điểm quan tro ̣ng

Nguồn: Nguyễn Thi ̣ Liên Diệp & Phạm Văn Nam năm (2008)

Theo Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 82) viê ̣c xây dựng ma trâ ̣n SWOT bao gồm 8 bước:

Bước 1: Liê ̣t kê các điểm ma ̣nh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liê ̣t kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

Bước 3: Liê ̣t kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liê ̣t kê các rủi ro đến từ bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp những thế ma ̣nh của doanh nghiê ̣p với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp hững cơ hội bên ngoài để ha ̣n chế những điểm yếu bên trong doanh nghiê ̣p và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm ma ̣nh của doanh nghiê ̣p để ứng phó với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST

26

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Bảng 1.5: Ma trâ ̣n SWOT

(Opportunities) Liê ̣t kê những cơ hội

Nguy cơ (Threats) Liê ̣t kê những nguy cơ Điểm ma ̣nh

(strenghts)

Liê ̣t kê những điểm

ma ̣nh

Phối hợp S/O

Tâ ̣n du ̣ng điểm ma ̣nh để

nắm bắt cơ hô ̣i

Phối hợp ST

Tâ ̣n du ̣ng điểm ma ̣nh để

ha ̣n chế nguy cơ Điểm yếu

(weaknesses)

Liê ̣t kê những điểm yếu

Phối hợp W/O Giảm điểm yếu để nắm

bắt cơ hô ̣i

Phối hợp W/T Tối thiểu điểm yếu để ngăn chă ̣n nguy cơ

Nguồn: Nguyễn Thi ̣ Liên Diệp & Phạm Văn Nam năm (2008)

Nhâ ̣n xét:

Ma trâ ̣n SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản tri ̣ phát triển 4 loa ̣i chiến lược (SO,WO,ST,WT ) Sự kết hợp các yếu tố quan tro ̣ng bên trong và bên ngoài là nhiê ̣m vụ khó khăn nhất của viê ̣c phát triển mô ̣t ma trâ ̣n SWOT

1.3.5 Ma trâ ̣n hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược có khả năng đi ̣nh lượng QSPM

Theo Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p & Pha ̣m Văn Nam (2008, trang 85) có 6 bước để xây dựng ma trâ ̣n QSPM :

Bước 1: Liê ̣t kê các cơ hội, đe dọa chủ yếu bên ngoài và các điểm ma ̣nh, yếu tố cơ bản bên trong của công ty vào cột bên trái của ma trâ ̣n QSPM Các thông tin này lấy chủ yếu từ ma trâ ̣n IFE và EFE (lấy khoảng 10 yếu tố cho mỗi môi trường )

Bước 2: Phân loa ̣i cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài (tương tự như ma trâ ̣n IFE và EFE)

Bước 3: Nghiên cứu các ma trâ ̣n ở giai đoa ̣n 2 và xem xét các chiến lược thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiê ̣n Ghi la ̣i các chiến lược này vào đầu dòng của ma trâ ̣n QSPM Tâ ̣p hợp các chiến lược thành nhóm riêng biê ̣t nếu có thể

27

Bước 4: Xác đi ̣nh số điểm hấp dẫn, đó là giá tri ̣ bằng số biểu thi ̣ tı́nh hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp dẫn có thể xác đi ̣nh bằng cách xem xét các yếu tố thành công quan tro ̣ng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đă ̣t câu hỏi “ có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là “ phải “ thı̀ không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm này

Bước 5: Tı́nh tổng số điêm hấp dẫn Đây là kết quả của viê ̣c nhân số điểm phân loa ̣i (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chı̉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở

cô ̣t bên ca ̣nh thı̀ tổng số điểm hấp dẫn biểu thi ̣ tı́nh hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Bước 6: Tı́nh cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cô ̣t chiến lược của ma trâ ̣n QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thi ̣ chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mooic nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Bảng 1.6: Ma trâ ̣n QSPM

Các yếu tố quan tro ̣ng

điểm hấp dẫn Phân

28

Ghi chú:

AS: Số điểm hấp dẫn:

Yếu nhất = 1; Ít yếu nhất = 2; Ít ma ̣nh nhất =3; Ma ̣nh nhất = 4 TAS: Tổng số điểm hấp dẫn = cô ̣t phân loa ̣i x cô ̣t AS

Phân loa ̣i các yếu tố bên ngoài: (phản ứng của công ty):

Mức cao nhất = 4; Mức khá = 3; Mức trung bı̀nh =2; Mức yếu =1 Phân loa ̣i các yếu tố bên trong:

Ma ̣nh nhất = 4; Ít ma ̣nh nhất =3; Ít yếu nhất = 2; Yếu nhất =1

Nhâ ̣n xét:

Các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hay đồng thời Không có sự ha ̣n chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng các nhóm chiến lược được nghiên cứu trong cùng một lúc khi sử dụng

ma trâ ̣n QSPM Nó luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiê ̣m Ma trâ ̣n QSPM chı̉ có thể tốt ngang với các thông tin quan tro ̣ng và sự phân tı́ch các kết hợp mà nó dựa vào

29

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

Hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược là một quy trı̀nh có hê ̣ thống nhằm đưa đến viê ̣c xác đi ̣nh các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vi ̣ thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p Quy trı̀nh hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược bao gồm các bước sau: Xác đi ̣nh sứ ma ̣ng và các mục tiêu chủ yếu; Phân tı́ch môi trường bên ngoài; Phân tı́ch môi trường bên trong; Lựa chọn và xây dựng chiến lược; Xác

đi ̣nh các giải pháp thực hiê ̣n chiến lược; Kiểm tra và điều chı̉nh trong suốt quá trı̀nh hoa ̣ch đi ̣nh cũng như thực hiê ̣n các giải pháp chiến lược

Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết đi ̣nh cho sự tồn ta ̣i và phát triển của doanh nghiê ̣p, giúp cho doanh nghiê ̣p thấy rõ mục đı́ch và hướng đi để tránh sự sai la ̣c trong đi ̣nh hướng cho tương lai, có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

30

Chương 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN GỖ

ĐỨC THÀNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH

2.1.1 Giới thiê ̣u chung về công ty gỗ Đức Thành

- Tên giao di ̣ch: Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành

- Tên viết tắt tiếng Viê ̣t: Công ty cổ phần Gỗ Đức Thành

- Tên giao di ̣ch quốc tế: Duc Thanh Wood Processing Joint Stock Copany

- Tên viết tắt tiếng Anh: DTWOODVN

- Mã chứng khoán: GDT

- Logo:

- Vốn điều lê ̣: 103,723,650,000 đồng ( tương ứng 10.372.365 cổ phiếu phổ thông)

- Vốn chủ sở hữu: 160.709.500.594 đồng

- Tru ̣ sở chı́nh: 21/6D Phan Huy Ích, phường 14, quâ ̣n Gò Vấp, TP.HCM

- Điê ̣n thoa ̣i: (84-8) 3589 4288

- Website: www.dtwoodvn.com; www.goducthanh.com

- Email: ducthanh@dtwoodvn.com

2.1.2 Lı̃nh vực hoa ̣t đô ̣ng

Sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu các sản phẩm được làm từ gỗ như :

- Đồ dùng nhà bếp: các loa ̣i thớt, dắt dao, đế ly, cây treo ly, thùng bánh mỳ, kê ̣ gia vi ̣, các loa ̣i khay,…

- Đồ gia du ̣ng và đồ dùng văn phòng: văn phòng phẩm, để đèn cầy, khung hı̀nh,

kê ̣ báo, kê ̣ tivi, kê ̣ rượu, tủ móc khóa, móc áo, các loa ̣i bàn,…

- Đồ trang trı́ nội thất: các loa ̣i bàn ghế dùng trong nhà