Hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại công ty CP đầu tư thương mại dầu khí nghệ an đến năm 2020

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG LĨNH VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG TẠI

CÔNG TY CP ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ AN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚ`NG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội – Năm 2015

thức cho bản thân cũng như phục vụ cho công việc Đặc biệt là khoảng thời gian

thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An:

Tôi xin bày tỏ lòng tri ân tới các Thầy, Cô Khoa Kinh tế & Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Ban Giám đốc cùng đồng nghiệp tại Công ty CP Đầu tư

& Thương mại Dầu khí Nghệ An đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong học

tập, nghiên cứu và làm luận văn

Đặc biệt xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo, TS.Trần Thị Bích Ngọc, đã dành nhiều thời gian và công sức hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

Mặc dù bản thân cũng đã cố gắng, song với kiến thức còn hạn chế và thời gian có hạn, luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong

nhận được sự chỉ bảo của Quý Thầy, Cô, sự góp ý của bạn bè đồng nghiệp nhằm hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 12 tháng 02 năm 2015

Học viên

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

nêu trong luận văn là chính xác và có trích nguồn Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về cam đoan của mình

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Cẩm Nhung

2 PVIT: Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An

11 BCĐKT: Bảng cân đối kế toán

ở thành phố Vinh năm 2014 (Tính trên 01m2)

2 Phụ lục số 02 Thư chào của Tòa nhà Dầu khí Nghệ An

3 Phụ lục số 03 Brochure của Tòa nhà Dầu khí Nghệ An

4 Phụ lục số 04 Profile của Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí

Nghệ An

5 Phụ lục số 04 Chính sách chăm sóc khách hàng của Công ty CP Đầu

tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An

MỤC LỤC MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH 3

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1.Khái niệm 3

1.1.1.Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 4

1.1.4.Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh 5

1.1.5.Phân loại chiến lược kinh doanh : 6

1.2.Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 7

1.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô 9

1.2.1.1.Phân tích môi trường kinh tế 9

1.2.1.2.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị 9

1.2.1.3.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 10

1.2.1.4.Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ 10

1.2.2.Phân tích môi trường ngành 11

1.2.2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có 12

1.2.2.2.Phân tích áp lực của khách hàng 12

1.2.2.3.Phân tích áp lực của nhà cung ứng 13

1.2.2.4.Phân tích các đối thủ tiềm ẩn 14

1.2.2.5.Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 15

1.2.3.Phân tích nội bộ 16

1.3.Hình thành chiến lược kinh doanh 18

1.3.1.Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể 18

1.3.2.Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng 19

1.3.2.1.Chiến lược Marketing : 19

1.3.2.2.Chiến lược nguồn nhân lực : 19

1.3.2.3.Chiến lược nghiên cứu và phát triển 21

1.3.2.4.Chiến lược tài chính 21

1.3.3.Mô hình lựa chọn chiến lược 22

1.3.3.1.Mô hình phân tích SWOT 23

1.3.3.2.Mô hình BCG (Boston Consulting Group) 28

1.3.3.3.Mô hình Mc Kinsey 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 (PVIT) 35 2.1 Tổng quan về Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An và Tòa nhà Dầu khí Nghệ An 35

2.1.1 Tình hình phát triển và đặc điểm kinh doanh tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An 35

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.1.3 Chức năng nhiệm vụ 37

2.1.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 37

2.1.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức 37

2.1.2 Giới thiệu tổng quan về tòa nhà Dầu khí Nghệ An 41

2.2 Phân tích sự ảnh hưởng môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An 43

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế xã hội 43

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của thị trường bất động sản 45

2.2.3 Ảnh hưởng của môi trường văn hóa, tập quán tiêu dùng 48

2.3 Phân tích sự ảnh hưởng môi trường ngành đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng của Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An 48

2.3.1 Tình hình thị trường 48

2.3.2.Phân tích các đối thủ cạnh tranh 50

2.3.3 Phân tích áp lực của Khách hàng 60

2.3.4 Phân tích áp lực của các nhà cung cấp 63

2.3.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế: 63

2.4 Phân tích môi trường nội bộ Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An 64

2.4.1 Phân tích năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty: 65

2.4.2 Phân tích hoạt động quảng cáo, tiếp thị sản phẩm của Công ty 65

2.4.3 Đánh giá về giá thuê và các điều kiện cho thuê 68

2.4.4 Phân tích trình độ nhân lực 70

2.4.5 Phân tích năng lực tài chính 72

2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG LĨNH VỰC CHO THUÊ VĂN PHÒNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ & THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ NGHỆ ÁN ĐẾN NĂM 2020 80

3.1 Hình thành mục tiêu tổng quát 80

3.1.1 Căn cứ hình thành và mục tiêu tổng quát 80

3.1.2 Hình thành chiến lược bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu đề ra 81

3.2 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược bộ phận 84

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Giải pháp để thực hiện chiến lược giá linh hoạt 84

3.2.2 Giải pháp thứ hai: Giải pháp để thực hiện chiến lược quảng cáo 88

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Nhóm các giải pháp hỗ trợ thực hiện các chiến lược đã chọn: Đào tạo đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng 91

3.3 Một số kiến nghị với Nhà nước 92

3.3.1 Nhà nước cần sớm hoàn thiện môi trường pháp lý về thị trường cho thuê văn phòng 92

3.3.2 Nhà nước cần quy hoạch, thể chế hoá các quan hệ về văn phòng cho thuê đến việc đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng 93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 94

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh 8

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành 11

Hình 1.3: Ma trận SWOT 24

Hình 1.4: Ma trận BCG 29

Hình 1.5: Ma trận Mc Kinsey 32

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của PVIT 40

Hình 2.2 Biểu đồ giá thuê văn phòng tại TP.Vinh qua các năm 2011 – 2014 của tòa nhà hạng A và hạng B 50

Hình 2.3 Các yếu tố chính cho các khách hàng lựa chọn thuê trong các tòa nhà hạng A 62

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Danh sách các tòa nhà đang thi công tại thành phố Vinh từ đầu năm 2014

51

Bảng 2.3 Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của TÒA NHÀ DẦU KHÍ NGHỆ AN so với một số tòa nhà trong thành phố Vinh 57

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán 73

Bảng 2.5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 73

Bảng 2.6 Các hệ số tài chính 74

Bảng 2.7 Tổng hợp các cơ hội và thách thức 77

Bảng 2.8 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu 78

Bảng 3.1 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận 81

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế mở cửa và đặc biệt là Việt Nam đã gia nhập WTO thì những cơ hội và thách thức mở ra với các doanh nghiệp là rất nhiều Chính vì thế chiến lược kinh doanh đóng góp một vai trò hết sức quan trọng với sự thành bại của các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh

Khi thực tập tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An, qua quá trình tìm hiểu và khảo sát em thấy rằng vấn đề đáng quan tâm lớn nhất của Công

ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn

chọn đề tài luận văn tốt nghiệp “Hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh

vực cho thuê văn phòng Tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ

An đến năm 2020.”

2 Mục tiêu của đề tài

Phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng của luận văn là nghiên cứu cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020

- Phạm vi nghiên cứu là tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng của Công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp để hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2020

4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những kết quả đạt được trong luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng kinh doanh trong lĩnh vực cho thuê văn phòng tại Công

ty CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An những năm gần đây, từ đó đưa

ra những chiến lược đúng đắn, có tầm nhìn sâu rộng, giải pháp đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển của xã hội, đạt được mục tiêu đã đề ra

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty

CP Đầu tư & Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty CP Đầu tư

& Thương mại Dầu khí Nghệ An đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế

Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động

để giành chiến thắng chung cuộc

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các , người ta thường nói đến các

“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một lại phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:

 Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:

- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.[4,8]

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững

đối với đối thủ cạnh tranh”.[4,8]

 Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết dính với nhau”.[4,9]

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản

của một ngành sẽ được thực hiện”.[4,9]

Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của trong tương lai

Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động cho doanh nghiệp để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình và vị thế hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường Nó là một công cụ đắc lực

để giúp lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả Thiếu vắng chiến lược hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa doanh nghiệp vào những tình thế bất lợi, dần dần đi đến bế tắc và

bị đào thải khỏi thị trường

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi, đồng thời tìm ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của , đảm bảo cho phát triển liên tục bền vững

 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường

 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động

- một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp đến thành công

1.1.4 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:

 Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ thực hiện chiến lược Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp phải đạt được

Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn diện các mặt phát triển của doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng được, tính thống nhất và hợp lý Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số

- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp

- Các phương án chiến lược kinh doanh

- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tuỳ theo cách phân loại khác nhau

phận

- Chiến lược dựa vào khách hàng

- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng

- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo tấn công

 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:

- Chiến lược sản phẩm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuếch trương

1.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây

Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

[6,9]

Communites

Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát

triển Sản xuất Marketing Tài chính, kế toán Văn hóa DN

Môi trường vĩ

mô

Môi trường ngành

Sản phẩm

mới thay

thế

Môi trường nội bộ DN

Yếu tố xã hội, tự nhiên

Yếu tố

kinh tế

Yếu tố chính phủ

và chính trị

Yếu tố

công

nghệ Đối

thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ tiềm

ẩn

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai?

1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ

lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và thuế quan,…những yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

1.2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính trị và luật pháp có vai trò quan trọng trong kinh doanh, tính

ổn định về chính trị và luật pháp trong một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Các yếu tố sau đây cần phải được phân tích khi hoạch định chiến lược:

- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị

- Hệ thống luật pháp liên quan đến kinh doanh: luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, bản quyền, thừa nhận sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài

- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương

1.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội

Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội tới việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, cần quan tâm phân tích các yếu tố sau:

- Mức sống và chất lượng cuộc sống của dân cư;

- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống

- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động

- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động

- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội

- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo

- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư

1.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ

Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ cần phân tích là:

- Chi phí cho nghiên cứu và phát triển của chính phủ và ngành nhiều hay ít,

xu hướng nghiên cứu

- Việc sử dụng robot trong sản xuất và tự động hoá các quá trình sản xuất

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Kết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ

mô không những chỉ để đánh giá về thực trạng hiện tại, mà điều quan trọng hơn

là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người mới nhập ngành

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay

thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp Quyền lực của khách

hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có Cường độ cạnh tranh

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế rộng lớn bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm (dịch vụ) giống nhau hoặc tương tự nhau có thể thay thế được cho nhau Những sản phẩm giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định những cơ hội và đe doạ

Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp M Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành Năm lực lượng đó được mô tả như hình 1.2 dưới đây :

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

[6,61]

1.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được

coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào ch ắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

1.2.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người có cầu về sản phẩm(dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược Khách hàng bao gồm

người tiêu dùng cuối cùng và các nhà phân phối Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp

- Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu :

• Người mua rất tập trung: lượng người mua chiếm một thị phần đáng kể Ví

dụ như thị trường cung cấp lương thực cho quân đội

• Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuấtvà sản phẩm được tiêu chuẩn hóa Ví dụ như hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình

• Người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua lại các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối Ví dụ như các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy

- Người mua có quyền lực thấp nếu :

• Các nhà sản xuất có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng Ví dụ : các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệthống phân phối chuyên nghiệp

• Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít, khó tìm được nhà cung cấp mới.Ví dụ : các nhà máy sửdụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ

• Người mua rất phân tán và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả Ví dụ : phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng

• Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua

Ví dụ: quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính

1.2.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá

nguyên nhiên vật liệu Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:

− Mức độ tập trung của các nhà cung cấp: Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức độ tập trung của họ cao Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp khác, họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn để giữ khách hàng, do đó, nhà cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị

ép giá Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn

− Mức độ chuẩn hóa của đầu vào: việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các nhà sản xuất lốp xe (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi

− Chi phí thay đổi nhà cung cấp: chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra Mối quan hệ giữa Microsoft với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ điều này

− Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu Khả năng này càng cao thì sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn

− Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua: được thể hiện rõ một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm, đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp

1.2.2.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn

Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác gia nhập ngành Đây là đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành Tuy nhiên không phải dễ dàng gia nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung

là hàng rào gia nhập, bao gồm các yếu tố như:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: nó thuộc về các sáng chế, làm chủ một

công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn lao động chuyên tinh, làm chủ nguồn nguyên liệu, kinh nghiệm dồi dào cho phép có được các chi phí thấp hơn Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người mới ra nhập không tồn tại được, điều đó làm giảm ý nghĩa gia nhập

- Tính kinh tế của quy mô: doanh nghiệp mới gia nhập sẽ phải cân nhắc việc

xây dựng một thị phần lớn ngay lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo chi phí ở mức thấp hoặc là chịu chi phí cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại

- Sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng: nếu các

doanh nghiệp tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình thì người mới gia nhập sẽ phải đầu tư rất nhiều và phải mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó

- Đòi hỏi về vốn: trong một số ngành nếu muốn gia nhập cần đòi hỏi một lượng vốn rất lớn

- Chi phí chuyển đối nhà cung ứng đối với khách hàng: nếu chi phí này cao thì khách hàng sẽ không sẵn sàng thay đổi nhà cung ứng và những người mới gia nhập khó thành công nếu không tối thiểu hóa được những chi phí chuyển này

1.2.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình

Các yếu tố quyết định mối đe doạ của các sản phẩm thay thế đó là:

- Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: nếu các sản phẩm

thay thế mà sẵn có và công dụng tương đương ở cùng một mức giá thì mối đe doạ

của các sản phẩm thay thế là rất mạnh

- Chi phí chuyển đối với khách hàng: Yếu tố này thể hiện ở lòng trung thành của khách hàng hoặc chi phí khi chuyển sang sử dụng sản phẩm khác

- Khuynh hướng thay thế của khách hàng: Khách hàng rất không thích thay

đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức Nếu khách hàng quen thuộc với hình ảnh một sản phẩm sẽ khó thay đổi việc sử dụng sản phẩm đó thay cho sản phẩm

thay thế

1.2.3 Phân tích nội bộ

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…

 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

 Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó

thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin đột xuất về marketing Thông tin thường xuyên gắn với số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo Thông tin đột xuất về marketing thường gắn với tính hấp dẫn củacủa ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng thị trường, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Công tác tài chính kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân

bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…

Nói chung bộ phận chức năng về tài chính kế toán chịu trách nhiệm chính về nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Trước hết là việc tìm kiếm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thông qua các hệ thống kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

 Trình độ nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động, và dự báo nguồn nhân lực tiềm ẩn

 Cơ cấu và nề nếp tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ

chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh

1.3 Hình thành chiến lược kinh doanh

1.3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài

Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau(còn gọi là các mục tiêu chiến lược):

 Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:

Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp

 Tạo thế lực trên thị trường:

Vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và chấp nhận tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ

 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do nguyên nhân khách quan: cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao, khủng hoảng kinh tế, hàng giả, hàng nhập lậu tăng mạnh, tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược có chính sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất

Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên

1.3.2 Hình thành các chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược bộ phận chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả

cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

1.3.2.1 Chiến lược Marketing :

 Mục tiêu :

- doanh thu bán hàng

- Thị trường và thị phần

- Thương hiệu và định vị thương hiệu

 Các giải pháp chiến lược chủ yếu :

- Chiến lược giá linh hoạt, phù hợp với tình hình thị trường và từng khách hàng mục tiêu

- Đem đến các sản phẩm chất lượng, phù hợp với văn hóa, tập quán tiêu dùng

- Đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng

- Chính sách phân phối hiệu quả

1.3.2.2 Chiến lược nguồn nhân lực :

 Mục tiêu :

- Đảm bảo số lượng lao động phù hợp với từng loại hình lao động và từng thời kỳ;

- Đảm bảo chất lượng bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể;

- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp ;

- Đảm bảo thù lao lao độngcó tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết vấn đề tiền lương và các loại tiền thưởng;

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo

hộ lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi, …

 Các giải pháp chiến lược chủ yếu :

- Giải pháp đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động hợp lý: doanh nghiệp phải tính toán cầu về lao động phù hợp với chiến lược kinh doanh cũng như phân tích lực lượng lao động hiện đang sử dụng Từ đó dự báo số lượng lao động cần bổ sung hoặc cần thải loại trong thời kỳ chiến lược xác định

- Giải pháp chiến lược về đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động : thông qua đánh giá chất lượng đội ngũ lao động hiện tại, yêu cầu về cơ cấu và chất lượng lao động sẽ phải tuyển dụng để tổ chức các lớp tự bồi dưỡng dưới các hình thức tự đào tạo, bồi dưỡng khác nhau hoặc đào tạo từ bên ngoài

- Giải pháp chiến lược đảm bảo năng suất lao động : xây dựng trên cơ sở các yêu cầu mới về năng suất lao động quản trị và năng suất lao động ở các bộ phận sản xuất, các yêu cầu cụ thể về các điều kiện con người, trang thiết bị kỹ thuật cũng như hợp tác giữa các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

- Giải pháp về thù lao lao động : các giải pháp chiến lược thù lao lao động cụ

thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương và tiền thưởng Để đảm bảo tính hiệu quả của việc trả lương, trả thưởng, các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú

ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suất, chất lượng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp; đồng thời khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc

1.3.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

 Mục tiêu:

- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, khác biệt hoá sản phẩm

- Nghiên cứu phát triển công nghệ mới và cải tiến, hoàn thiện công nghệ đó phù hợp với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xây dụng phương thức chuyển giao của công nghệ mới phù hợp

- Nghiên cứu và cải tiến, hoàn thiện và đổi mới toàn bộ hoặc một bộ phận trang thiết bị công nghệ

- Nghiên cứu vật liệu mới thay thế các loại vật liệu đang sử dụng

 Giải pháp chiến lược chủ yếu :

- Nghiên cứu và phát triển như tổ chức và tổ chức tại đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển ở phạm vi toàn doanh nghiệp phù hợp với các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển đã xác định, đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết

- Các giải pháp tài chính: Ngân quỹ dành cho nghiên cứu và phát triển phụ thuộc vào các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cụ thể trong thời kì đó Các nhà hoạch định cân đối cầu về ngân quỹ nghiên cứu và phát triển cho từng nhiện vụ cụ thể và tập hợp cầu về vốn cho từng khoảng thời gian cụ thể xác định Sau đó, xác định cung về vốn cho toàn bộ các nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển cả thời kì chiến lược đó Trên cơ sở cân đối cung – cầu về vốn mà đề ra các giải pháp thích hợp theo phương châm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả cao, đảm bảo tính an toàn cần thiết

1.3.2.4 Chiến lược tài chính

 Mục tiêu:

- Tổ chức, khai thác nguồn tài chính nhằm đảm bảo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và sử dụng vốn có hiệu quả nhất

- Huy động được các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để phục vụ cho nhu cầu

mở rộng quy mô phát triển của doanh nghệp

 Giải pháp chiến lược chủ yếu:

 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp:

 Nỗ lực tận dụng các nguồn vốn có sẵn từ các quỹ của đơn vị

 Nếu cần phải vay vốn từ bên ngoài, bộ phận tài chính nghiên cứu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối

 Đầu tư vốn tập trung vào các nhà máy, thiết bị, công nghệ có khả năng giảm chi phí ngày càng thấp hơn so với mức hiện tại

 Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nước ngoài có lợi cho các doanh nghiệp trong nước

 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường

 Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp/ tạo sự khác biệt, bộ phận tài chính sử dụng kết hợp các chiến lược trên

để vừa giảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

1.3.3 Mô hình lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó

có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra các chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây luận vănsẽ trình bày

ba phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình

Mc Kinsey

1.3.3.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie

Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.3

Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo

mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận

để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người

ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm kém nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời

- Giá thành cao

- Khả năng R&D yếu kém

- Hệ thống thông tin kém

- Quản trị kém

- Mâu thuẫn nội bộ

* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế và yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu nắm bắt các ưu thế cũng như loại bỏ các yếu điểm đó có mở ra cơ hội mới nào không

Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất

* Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại về tài chính đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm

và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường

- Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa công ty, hình ảnh

công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các “phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người

ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.3.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lược riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nó Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vôn đầu tư và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ quyết định những chiến lược thích hợp cho từng SBU Phương pháp BCG được thực hiện qua 3 bước:

- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tương lai của chúng

- Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG

- Xác định chiến lược cho từng SBU

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston đề nghị, nó gồm 4 ô và sử dụng hai chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường (trục tung) và thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược (trục hoành - trục này được chia theo tỷ lệ logarit), cụ thể như hình 1.4 ở dưới đây:

Hình 1.4: Ma trận BCG

[5,250]

Một khái niệm cần đề cập khi sử dụng mô hình phân tích BCG là khái niệm

về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Nó có thể được quan niệm là những phân đoạn thị trường riêng biệt của doanh nghiệp, hoặc một sản phẩm, một đơn vị chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của nó một cách riêng biệt như doanh số, lỗ lãi Có thể coi các SBU là những trung tâm làm ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

Ô số I – Star: với hàm ý có rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt, các điều kiện bên

trong và bên ngoài đều thuận lợi Các SBU được định vị ở đấy có đặc điểm là: có tốc độ tăng trưởng thị trường cao (doanh số của toàn thị trường tăng nhanh) đồng thời doanh số của chính SBU này cũng rất lớn, thể hiện ở thị phần tương đối cao của nó (>1), vị thế cạnh tranh của SBU này mạnh Vì có những lợi thế như vậy cho nên các SBU này cần được coi trọng, phải phát triển nhanh và mạnh vì hiệu quả kinh doanh của nó sẽ càng cao khi quy mô và tốc độ phát triển của nó càng lớn

Ô số II–Question: với hàm ý là nghi vấn, tức cần phải cân nhắc Các SBU

định vị ở ô này có đặc điểm là tốc độ tăng trưởng thị trường cao, nhưng doanh số của SBU này còn quá nhỏ Các SBU này thường hoạt động chưa có hiệu quả, vì

chưa có ưu thế của hiệu ứng sản xuất khối lượng lớn Tuy nhiên cũng cần phân biệt hai trường hợp là: với SBU không có triển vọng phát triển thì cần thực hiện các chiến lược suy giảm, với SBU có triển vọng phát triển tốt thì có thể áp dụng các chiến lược tăng trưởng

Ô số III - Cow: với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, đó là nơi làm ra tiền

cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây ở trong thị trường mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà (hoặc suy thoái), nhưng thị phần tương đối rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao nhờ nó đang ở đỉnh cao của đường cong kinh nghiệm Cần duy trì SBU này để khai thác khả năng sinh lợi của nó nhưng không nên đầu tư phát triển

Ô số IV – Dog : với hàm ý là nơi phát sinh ra những khó khăn, tốn kém, gây

ra thua lỗ Tốt hơn hết là nên xoá nó khỏi danh sách đầu tư của doanh nghiệp

Ưu và nhược điểm của ma trận BCG:

Phương pháp BCG không đánh giá được đầy đủ, chính xác mối quan hệ giữa thị phần và chi phí – trong thực tế, có nhiều trường hợp mối quan hệ này không diễn

ra theo chiều hướng như BCG giả định – không bao giờ thị phần lớn cũng tạo ra ưu thế về chi phí

1.3.3.3 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận Mc Kinsey sử dụng hai tiêu chí là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (hay SBU) và sức hấp dẫn của thị trường, được chia theo 3 mức độ mạnh-