NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU. v DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) HÀ NỘI. 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài. 1 1.2.Mục tiêu nghiên cứu. 2 1.3 Phạm vi nghiên cứu 2 1.4 Phương pháp nghiên cứu. 2 1.4.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp 2 1.4.1.1. Phương pháp phỏng vấn 2 1.4.1.2. Phương pháp quan sát 2 1.4.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp 3 1.4.2.1. Phương pháp thống kê kinh tế 3 1.4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 3 1.4.2.3 Phương pháp so sánh 3 1.5 Kết cấu khóa luận. 3 CHƯƠNG 2: : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG QUÁ TRÌNH GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN. 4 2.1.Một số khái niệm cơ bản. 4 2.1.1 Khái niệm dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế. 4 2.1.2. Khái niệm cạnh tranh. 4 2.1.3. Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 5 2.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận bằng đường biển. 6 2.2. Phân loại cạnh tranh và vai trò cạnh tranh. 6 2.2.1 Các loại hình cạnh tranh. 6 2.2.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp. 7 2.3 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 8 2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ. 8 2.3.2. Chất lượng dịch vụ. 9 2.3.3 Hệ thống phân phối. 9 2.3.4. Uy tín của doanh nghiệp. 9 2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10 2.4.1 Thị phần của doanh nghiệp. 10 2.4.2 Doanh thu của doanh nghiệp. 10 2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 11 2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 11 2.5.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. 13 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI. 15 3.1.Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận bằng đường biển tại Sotrans Hà Nội. 15 3.2 Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển so với các đối thủ canh tranh. 17 3.2.1 Doanh thu của công ty so với các đối thủ canh tranh. 17 3.2.2 Thị phần của công ty so với các đối thủ canh tranh. 18 3.3.Thực trạng các các công cụ cạnh tranh trong quá trình giao nhận bằng đường biển của công ty. 18 3.3.1 Giá thành và giá cả dịch vụ. 18 3.3.2 Chất lượng dịch vụ. 22 3.3.3 Hệ thống phân phối. 23 3.3.4 Uy tín của doanh nghiệp. 23 3.4. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong quá trình giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế bằng đường biển. 24 3.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 24 3.4.1.1 Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô. 24 3.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp. 28 3.5 Kết luận về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ giao nhận bằng đường biển tại công ty. 30 3.5.1 Thành công. 30 3.5.2 Hạn chế. 31 3.5.3 Nguyên nhân. 32 CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI. 34 4.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Sotrans trong những năm tới. 34 4.2 Giải pháp để công ty nâng cao năng lực canh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu. 34 4.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ : 34 4.2.2 Giảm chi phí cho hoạt động giao nhận. 36 4.2.3 Đào tạo và nâng cao ngồn nhân lực. 37 4.2.4. Giải pháp về thị trường. 38 4.2.5 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho hoạt động giao nhận hàng hóa. 39 4.3 Kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước. 40 4.3.1 Hoàn thiện hệ thống pháp luật. 40 4.3.2 Đầu tư xây dựng cơ sở ha tầng. 40 4.3.3 Nhà Nước thúc đẩy hoạt động thương mại quốc tế và giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu. 41 4.3.4 Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng giao nhận hàng hóa quốc tế tại Việt Nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. 41 4.3.5 Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành logistics. 42 KếT LUậN 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô đã tận tìnhhướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại trường Đạihọc Thương Mại, đặc biệt là các thầy cô trong khoa Thương Mại Quốc Tế

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo PGS.TS Doãn Kế Bôn đã tận tìnhhướng dẫn cũng như tạo điều kiện,giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng tập thể cán bộ côngnhân viên Công ty Cổ Phần kho vận Miền Nam Sotrans Hà Nội đã nhiệt tình hướngdẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty

Tuy nhiên, với kiến thức và thời gian thực tập có hạn nên bài khóa luận của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo hướng dẫn Doãn Kế Bôn để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Ký tên

Phạm Thị Thiện

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) HÀ NỘI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp 2

1.4.1.1 Phương pháp phỏng vấn 2

1.4.1.2 Phương pháp quan sát 2

1.4.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp 3

1.4.2.1 Phương pháp thống kê kinh tế 3

1.4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 3

1.4.2.3 Phương pháp so sánh 3

1.5 Kết cấu khóa luận 3

CHƯƠNG 2: : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG QUÁ TRÌNH GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN 4

2.1.Một số khái niệm cơ bản 4

2.1.1 Khái niệm dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế 4

2.1.2 Khái niệm cạnh tranh 4

2.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 5

2.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận bằng đường biển 6

2.2 Phân loại cạnh tranh và vai trò cạnh tranh 6

2.2.1 Các loại hình cạnh tranh 6

2.2.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp 7

2.3 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp 8

2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ 8

2.3.2 Chất lượng dịch vụ 9

2.3.3 Hệ thống phân phối 9

2.3.4 Uy tín của doanh nghiệp 9

2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

2.4.1 Thị phần của doanh nghiệp 10

2.4.2 Doanh thu của doanh nghiệp 10

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 11

2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11

2.5.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI 15

3.1.Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận bằng đường biển tại Sotrans Hà Nội 15

3.2 Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển so với các đối thủ canh tranh 17

3.2.1 Doanh thu của công ty so với các đối thủ canh tranh 17

3.2.2 Thị phần của công ty so với các đối thủ canh tranh 18

3.3.Thực trạng các các công cụ cạnh tranh trong quá trình giao nhận bằng đường biển của công ty 18

3.3.1 Giá thành và giá cả dịch vụ 18

3.3.2 Chất lượng dịch vụ 22

3.3.3 Hệ thống phân phối 23

3.3.4 Uy tín của doanh nghiệp 23

3.4 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong quá trình giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế bằng đường biển 24

3.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 24

3.4.1.1 Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô 24

3.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 28

3.5 Kết luận về năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ giao nhận bằng

đường biển tại công ty 30

3.5.1 Thành công 30

3.5.2 Hạn chế 31

3.5.3 Nguyên nhân 32

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI 34

4.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Sotrans trong những năm tới 34

4.2 Giải pháp để công ty nâng cao năng lực canh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu 34

4.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ : 34

4.2.2 Giảm chi phí cho hoạt động giao nhận 36

4.2.3 Đào tạo và nâng cao ngồn nhân lực 37

4.2.4 Giải pháp về thị trường 38

4.2.5 Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho hoạt động giao nhận hàng hóa 39

4.3 Kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước 40

4.3.1 Hoàn thiện hệ thống pháp luật 40

4.3.2 Đầu tư xây dựng cơ sở ha tầng 40

4.3.3 Nhà Nước thúc đẩy hoạt động thương mại quốc tế và giao nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu 41

4.3.4 Xây dựng cơ sở dữ liệu công nghệ thông tin phục vụ cho cộng đồng giao nhận hàng hóa quốc tế tại Việt Nam và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu 41

4.3.5 Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành logistics 42

KẾT LUẬN 43

TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.

Bảng 3.1: Khối lượng hàng nhập-hàng xuất trong vòng 3 năm 15

Bảng 3.2: Tình hình giao nhận cơ cấu theo mặt hàng(Hàng XK) 16

Bảng 3.3: Tình hình giao nhận theo cơ cấu mặt hàng(Hàng NK) 16

Bảng 3.4 : So sánh doanh thu của Sotrans với các đối thủ canh tranh từ 2013-2015 17

Bảng 3.5 So sánh thị phần của Sotrans với các đối thủ cạnh tranh 18

Bảng 3.6 So sánh phí dịch vụ hàng xuất-nhập khẩu hàng lẻ đường biển: 20

Bảng 3.7 So sánh phí dịch vụ hàng xuất-nhập khẩu hàng container đường biển: 21

Bảng 3.8 So sánh chất lượng dịch vụ của Sotrans với đối thủ cạnh tranh 22

Bảng 3.9: Tình hình nhân sự của Chi nhánh 28

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN VẬN TẢI BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) HÀ NỘI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Giao nhận vận tải là một hoạt động không thể thiếu của trao đổi mua bán hànghóa,nó là một khâu đặc biệt quan trọng trong quá trình lưu thông,nhằm vận chuyểnhàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng.Kinh tế càng phát triển,lượng hànghóa giao nhận ngày càng nhiều thì vận tải hàng hóa ngày càng có vai trò quan trọng,nóảnh hưởng tới phạm vi mặt hàng,khối lượng và kim ngạch của một quốc gia,cũng nhưcác doanh nghiệp.Với một tiềm năng phát triển rất lớn trong ngành,thị trường giaonhận Việt Nam đầy hứa hẹn khi chính thức ngày càng xuất hiện nhiều công ty khôngchỉ trong nước mà còn nhiều doanh nghiệp nước ngoài gia nhập.Chính sự hội nhậpkinh tế toàn cầu hóa ,sự xuất hiện ngày càng nhiều của các công ty dẫn đến sự cạnhtranh lớn trong ngành.Do đó để tồn tại và phát triển các công ty cần phải tăng cườngnăng lực cạnh tranh của mình

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải,Công ty Cổ phầnSotrans Hà Nội đã có mặt trên thị trường này từ khi nó còn là một lĩnh vực khá mới

mẻ đối với Việt Nam.Qua những chặng đường trưởng thành và phát triển,Sotrans đãkhẳng định được vị thế của mình ,nâng thương hiệu Sotrans lên tầm quốc tế.Ứng dụngthực tế trong bối cảnh hiện nay và sau quá trính thực tập tại Sotrans Hà Nội nhận thấy

để tồn tại và phát triển tại thị trường giao nhận Việt Nam,công ty cần phải tăng cườngcác hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Nhằm đánh giá thực trạnggiao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển hiện nay,tìm ra điểm mạnh và điểm yếucủa công ty từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

trong dịch vụ này,em đã quyết định chọn đề tài :”NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM(SOTRANS) HÀ NỘI”.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu lý luận: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh

và giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh quá trình giao nhận vận tải bằng đườngbiển của doanh nghiệp

Mục tiêu nghiên cứu thực trạng: Tìm hiểu, phân tích, nhận dạng khả năng cạnhtranh của công ty cổ phần Sotrans Hà Nội, so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu về giải pháp: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhbằng đường biển của công ty cổ phần Sotrans Hà Nội

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh dịch vụ giao nhậnhàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển tại công ty Sotrans Hà Nội

Không gian: Tại công ty cổ phần kho vận Sotrans Hà Nội

Thời gian: Sau thời gian thực tập tại công ty qua các số liệu thực tế năm 2013,

2014, 2015 Đề xuất giải pháp cho công ty trong những năm tiếp theo

1.4 Phương pháp nghiên cứu.

1.4.1 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp

1.4.1.1 Phương pháp phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn là phương pháp hữu hiệu được áp dụng để tăng tính xácthực cho các thông tin thu thập được Được tiến hành qua 4 bước:

Bước 1: Xây dựng câu hỏi phỏng vấn

Bước 2: Phỏng vấn đối tượng cần phỏng vấn

Bước 3: Ghi chép lại thông tin

Bước 4: Thu thập, phân tích và xử lý thông tin

1.4.1.2 Phương pháp quan sát

Quan sát là phương pháp ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xửcủa con người Phương pháp này thường được áp dụng với các phương pháp khác đểkiểm tra độ chính xác của các dữ liệu thu được, có thể chia ra làm 2 loại

Quan sát trực tiếp: Là tiến hành quan sát các sự kiện đang diễn ra

Quan sát gián tiếp: Là quan sát kết quả hay tác động của hành vi chứ không trựctiếp quan sát hành vi

Ưu điểm: mang tính hiện thực cao

Nhược điểm: kết quả quan sát được không có tính đại diện cho số đông

1.4.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp

1.4.2.1 Phương pháp thống kê kinh tế

Đây là phương pháp phổ biến nhằm nghiên cứu các hoạt động Kinh Tế - Xã Hội.Thực tế của phương pháp này tổ chức điều tra, thu thập dữ liệu… Sau khi đã tổng hợpphân tổ thì đối chiếu và so sánh phân tích để có kết luận chính xác về thực trạng vấn

đề nghiên cứu

1.4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Sau khi đã thu thập số liệu, tiến hành phân tích và sử lý số liệu Việc sử lý số liệutiến hành bằng máy tính bỏ túi và mày vi tính thông qua các phần mềm hỗ trợ nhưExcel

1.4.2.3 Phương pháp so sánh

Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến và lâu đời So sánh trongphân tích và đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế xã hội đã được lượng hóa cócùng nội dung, một tính chất tương tự để xác định xu hướng, mức độ bình quân củachỉ tiêu Trên cơ sở đánh giá các mặt phát triển hay không phát triển, hiêu quả haykhông hiệu quả để tìm ra các giải pháp tối ưu trong từng trường hợp tùy thuộc vàomục đích phân tích mà ta xác định phương pháp so sánh

1.5 Kết cấu khóa luận.

CHƯƠNG 2: : MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG QUÁ TRÌNH GIAO NHẬN VẬN TẢI QUỐC TẾ BẰNG

ĐƯỜNG BIỂN.

2.1.Một số khái niệm cơ bản.

2.1.1 Khái niệm dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế.

Đặc điểm của buôn bán quốc tế là người mua và người bán ở những nước khácnhau Sau khi hợp đồng mua bán được ký kết, người bán thực hiện việc giao hàng, tức

là hàng hóa được vận chuyển từ người bán sang người mua Để cho quá trình vậnchuyển đó được bắt đầu - tiếp tục - kết thúc, tức là hàng hóa đến tay người mua, cầnphải thực hiện hàng loạt các công việc khác liên quan đến quá trình chuyên chở nhưbao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu,vận tải hàng hóa đến cảng đích, dỡ hàng ra khỏi tàu và giao cho người nhận hàng…Những công việc đó được gọi là giao nhận vận tải hàng hóa

Theo quy tắc mẫu của Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận (FIATA) thì dịch

vụ giao nhận hàng hoá quốc tế (International Freight Forwarding) được định nghĩa như

là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đónggói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch

vụ trên, kể cả vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từliên quan đến hàng hóa giữa 2 quốc gia khác nhau

Theo Luật Thương mại Việt Nam "Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thươngmại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chứcvận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan

để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc củangười làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là các khách hàng)"

Như vậy, giao nhận hàng hóa quốc tế là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liênquan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàngđến nơi nhận hàng (giữa hai quốc gia khác nhau)

2.1.2 Khái niệm cạnh tranh.

Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế.Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì khôngphải đơn giản Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Điều này phụ thuộc

vào cách tiếp cận của người tìm hiểu Nếu theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh

là quá trình mà các chỉ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về mộtlĩnh vực nhất định

Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với nền sản xuất tư bản chủ nghĩa Theo C Mác

“cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt đối với các nhà tư bản nhằmđiều kiện giành giật những điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ để tăng lợi nhuận siêungạch” Ở đây, C Mác đã đề cập tới vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế tư bản chủnghĩa Tuy nhiên, quan niệm này về cạnh tranh do bị giới hạn về điều kiện lịch sử vàkinh tế nên chỉ được nhìn nhận từ góc độ tiêu cực

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thíchkinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất Như vậy cạnh tranh là một quyluật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường.Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cungứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ nhữngdoanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biếtvận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Tóm lại: ta có thể hiểu “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệtgiữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiệnthuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ và thu được lợinhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển”

2.1.3 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Theo quan điểm của M.Poter:

Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách củaM.Poter, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thịtrường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó Vớicách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh được quyđịnh bởi các yếu tố sau:

- Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia, Sự có mặt của các sản phẩm thay thế

- Vị thế của khách hàng, uy tín của nhà cung ứng

 Trong nền kinh thế thị trường:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp cóthể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảmbảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ nhữngmục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanhnghiệp đề ra.

2.1.4 Khái niệm năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận bằng đường biển.

Năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận bằng đường biển là việc doanh nghiệp pháthuy hết khả năng nội tại và tạo ra dịch vụ tốt nhất với mức chi phí hợp lý nhất nhằmcạnh tranh với các đối thủ cùng lĩnh vực trên thị trường giao nhận bằng đường biển

2.2 Phân loại cạnh tranh và vai trò cạnh tranh.

2.2.1 Các loại hình cạnh tranh.

- Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiềungười bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hưởng đến giá cả thị trường Điều đó cónghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩmcủa mình tại mức giá thị trường hiện hành Vì vậy mặt hàng trong thị trường cạnhtranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường Đồng thời hàngnăm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vì nếu tăng giá thì hãng

sẽ không bán được hàng, do người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ cácđối thủ cạnh tranh của hãng Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện pháp đểgiảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận

Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cung cầugiả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước, vì vậy trong thịtrường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới chi phí sản xuất

- Cạnh tranh không hoàn hảo : Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cảthị trường đối với đầu ra của hãng ấy thì hãng ấy được liệt vào “hàng cạnh tranh khônghoản hảo” Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường khôngđồng nhất với nhau Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sựkhác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hìnhảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau Người bán có thể có

uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua do nhiều lý do khác nhau như: Kháchhàng quen, gây được lòng tin từ trước Người bán là kéo khách về phía mình bằng

nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tíndụng, chiết khấu giá Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biếntrong nền kinh tế thị trường

- Cạnh tranh độc quyền : Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số ngườibán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồngnhất Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ratrên thị trường Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, được gọi làthị trường cạnh tranh độc quyền ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền Điềukiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốnđầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ Thị trường này không có cạnhtranh về giá cả, mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành : Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùngsản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh nàycác chủ doanh nghiệp thôntính nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộngphạm vi hoạt động của mình trên thị trường Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thuhẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản

- Cạnh tranh giữa các ngành : Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trongcác ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnhtranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên

đã chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu được lợi nhuận sang những ngành cólợi nhuận cao hơn Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sựphân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất Kết quả cuối cùng là các chủ doanhnghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu được lợi nhuậnnhư nhau Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành

2.2.2 Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp.

Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thịtrường Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệpkhông thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách vươn lên để chiếm ưu thế và chiến thắng.Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cạnh tranh khuyếnkhích các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới, hiện đại , tạo sức ép buộc các

doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành,nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnhtranh cao.Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng “ bảnlĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vữngmạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.Chính sựtồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh đối với nền kinh tế nói chung vàđến từng doanh nghiệp nói riêng nên việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường.

Cạnh tranh là qui luật khách quan của kinh tế thị trường,mà kinh tế thị trường làkinh tế TBCN.Kinh tế thị trường là sự phát triển tất yếu và Việt Nam đang xây dựng làmột nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo định hướng XHCN có sự quản lý vĩ

mô của nhà nước,lấy thành phần kinh tế nhà nước làm chủ đạo.Dù ở bất kỳ thành phầnkinh tế nào thì các doanh nghiệp cũng phải vận hành theo qui luật khách quan của nềnkinh tế thị trường.Nếu doanh nghiệp nằm ngoài quy luật vận động đó thì tất yếu sẽ bịloại bỏ,không thể tồn tại.Chính vì vậy chấp nhận cạnh tranh và tìm cách để nâng caokhả năng cạnh tranh của mình chính là doanh nghiệp đang tìm con đường sống chomình

2.3 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp

2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ.

Giá thành và giá cả của dịch vụ là toàn bộ giá trị đầu vào của một dịch vụ như làchi phí nhân công, chi phí quảng cáo, chi phí cơ sở vật chất…Giá thành là cơ sở để cáccông ty định giá bán cho dịch vụ của mình Giá bán này vận động xung quanh mộtmức giá trong một biên độ nhất định gọi là giá thị trường Giá thị trường là do cung vàcầu về dịch vụ đó trên thị trường xác định Thông thường, dịch vụ nào có giá bán thấphơn thì dịch vụ đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn Do vậy, muốn có giá bán thấpthì các doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành dịch vụ của mình Điều này đòi hỏiphải sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như nguồn lao động dồi dào, tài nguyênthiên nhiên phong phú, bên cạnh đó phải nâng cao hiệu quả quản lý, tiếp cận và ứngdụng những thành tựu trong công nghệ thông tin, có như vậy mới hạ giá thành và nângcao sức cạnh tranh của dịch vụ

2.3.2 Chất lượng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh tranh của dịch vụ Trong

xu hướng phát triển như hiện nay, nhu cầu hưởng thụ của người dân ngày càng cao,cùng với đó là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng của dịch vụ Khách hàng sẵn sàngtrả giá cao cho những dịch vụ cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn

Chất lượng dịch vụ thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của dịch vụ của doanhnghiệp ở chỗ:

-Chất lượng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của dịch vụ

-Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có chu kỳ sống Nâng cao chất lượngdịch vụ sẽ kéo dài chu kỳ sống cho dịch vụ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như mởrộng thị phần thị trường

-Ngoài ra nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ dịch vụ, tăngkhối lượng dịch vụ bán ra

-Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho dịch vụ và doanh nghiệp cung cấpdịch vụ Điều này cũng có nghĩa là thị phần của doanh nghiệp sẽ có khả năng đượcduy trì và mở rộng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn

2.3.3 Hệ thống phân phối.

Hệ thống phân phối tạo nên dòng chảy cho dịch vụ từ người cung cấp hoặc thôngqua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng Nhờ có hệ thống phân phối mà khắcphục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người cungcấp với những người sử dụng dịch vụ Hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọngcủa chiến lược Marketing và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và dịch vụcủa doanh nghiệp trong dài hạn Hệ thống phân phối càng hợp lý thì dịch vụ đến tayngười tiêu dùng càng nhanh chóng và đáp ứng kịp thời những yêu cầu của thị trường

về số lượng và chất lượng Hệ thống phân phối được thiết kế hiệu quả hơn so với cácdịch vụ cạnh tranh khác sẽ giúp thị phần do dịch vụ chiếm lĩnh được mở rộng nhanhchóng, vừa thích hợp với phong tục tập quán địa phương, tiện lợi cho người tiêu dùngđồng thời phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng

2.3.4 Uy tín của doanh nghiệp.

Là yếu tố tác động rất lớn đến tâm lý người tiêu dùng và đến quyết định mua củakhách hàng Uy tín của doanh nghiệp sẽ tạo lòng tin cho khách hàng, cho nhà cung cấp

và cho các đối tác kinh doanh và doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi và được ưu đãitrong quan hệ với bạn hàng Uy tín của doanh nghiệp là một tài sản vô hình của doanhnghiệp Khi giá trị của tài sản này cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng thâm nhậpvào thị trường trong và ngoài nước, khối lượng sản phẩm tiêu thụ lớn, doanh thu tăng,khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao.

2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.4.1 Thị phần của doanh nghiệp.

Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí củadoanh nghiệp Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạtđộng có hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trườngđang tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệpđạt tốc độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường Lượng tuyệt đối của thịphần thị trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏkhả năng cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăngtốc Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường củadoanh nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằmđạt hiệu quả kinh doanh cao Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả

về lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

2.4.2 Doanh thu của doanh nghiệp.

Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thucủa đối thủ cạnh tranh Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếpnăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kếtquả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Nếu chỉ tiêu trên buộcdoanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnhtranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnhtranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh,những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn,những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợinhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này Đây cũng

là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công tyMicrosoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này

Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định Vì doanh thu của công ty làtoàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải mộtlĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công

ty Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vựckhác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm

2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

2.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

2.5.1.1 Các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô.

* Các nhân tố về kinh tế : Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng, quyết

định đối với việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh Đồng thời các nhân

tố này cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các nhân tố về mặtkinh tế gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, giá trị hối đoái, lãi xuất ngân hàng,lạm phát

* Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp: Một thể chế chính trị, một hệ thống

pháp luật rõ ràng, ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo cho sự thuận lợi, bình đẳng giữa cácdoanh nghiệp và là hành lang pháp lý vững chẵc để đảm bảo cho các doanh nghiệp khitham gia vào thị trường kinh doanh

* Các nhân tố thuộc về khoa học và công nghệ : Khoa học công nghệ đóng vai trò

quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh tranh Khoa học công nghệ tác động đếnchi phí cá biệt của doanh nghiệp, nhờ có khoa học và công nghệ mà doanh nghiệp cóthể tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt Dưới sự phát triển của khoa học và côngnghệ cao sẽ làm cho sản phẩm bị lão hoá nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn phần thắng

sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có trình độ máy móc, khoa học công nghệ hiện đại

* Các yếu tố văn hoá xã hội : Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng

tôn giáo của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường Ở những khu vựcđịa lý khác thì nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏidoanh nghiệp phải có chính sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau

* Các yếu tố về tự nhiên : Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên,

vị trí địa lý

Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điềukiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ độngcung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp.

2.5.1.2 Các yếu tố về môi trường vi mô.

* Khách hàng : Đối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải chịu sức ép từ phía

khách hàng.Điều quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ bán được hàng mà cònphải giữ được khách sao cho họ bằng lòng mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp,hợp tác trong thời gian lâu dài Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừngnâng cao uy tín, chất lượng sản phẩm của mình để thoả mãn tối đa nhu cầu của kháchhàng mang lại cho họ sự hài lòng trong khuôn khổ nguồn lực của doanh nghiệp saocho đạt hiệu quả kinh tế cao nhất

* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp : Các doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ

cạnh tranh để nắm bắt và xây dựng được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ

có thể thông qua Các phản ứng chủ yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh mà cácdoanh nghiệp khi có ý định tham gia vào một nghành nghề nào đó cần xem xét làcường độ cạnh tranh trong ngành đó là mạnh hay yếu để tính đến những chi phí cạnhtranh có thể bỏ ra và những cơ hội có thể đạt được Để phân tích cường độ cạnh tranhtrong ngành cần xét tới

- Tốc độ tăng trưởng ngành

- Mức độ hiểu biết về nhau giữa các đối thủ trong ngành

- Số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp sản xuất

- Rào cản gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành

* Các đối thủ tiềm ẩn : Cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt thêm

nếu xuất hiện thêm các doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh trong ngành Các doanhnghiệp cũ trong ngành có lợi thế về: Kinh nghiệm, uy tín sản phẩm, khách hàng, cáckênh phân phối Tuy nhiên, nếu các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn về tài chính, sựvượt trội về công nghệ thì đó có thể là mối nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nàođang hoạt động trong ngành Lúc đó các doanh nghiệp cũ trong ngành cần có nhữngbiện pháp tích cực để đối phó với mối quan hệ nguy hiểm này Có thể họ sẽ quay lại

liên kết với nhau để tạo ra những hàng rào cản trở tập trung vào thị trường trọng điểmhay có những kiến nghị đối với nhà nước Các hàng rào gia nhập ngày càng thấp thìnguy cơ gia nhập của đối thủ mới càng cao Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp sẽ yếu đi nếu doanh nghiệp trong ngành không tạo ra được một hàng rào cảntrở hữu hiệu.

* Các nhà cung ứng nguyên vật liệu : Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản

xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của doanh nghiệp đó trong trường hợp doanh nghiệp cókhả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào Các nhà cung cấp có thể cóquyền ép giá nếu họ có những lợi thế sau:

- Họ là nhà cung cấp có quyền duy nhất Nếu doanh nghiệp không có nguồn cungcấp nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mối quan hệ tương quan thế lựcvới nhà cung cấp Một trong những điều cấm kỵ nhất là doanh nghiệp chỉ sử dụng mộtcông ty duy nhất là nhà cung cấp cho mình

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp quyết định đếnquá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm

- Nhà cung cấp có đủ khả năng về nguồn lợi để khép kín sản xuất

* Sức ép của sản phẩm thay thế : Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu

nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thi trường theo hướng ngày càng đa dạng vàphong phú hơn Sản phẩm thay thế làm giảm bớt đi sự cần thiết, mức độ quan trọngcủa các sản phẩm bị thay thế

2.5.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp.

2.5.2.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn với một tổ chức trong tương lai Vìlĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phó nhân công tăng rất nhanh Do đóchất lượng lao động và nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quantrọng to lớn Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đựơc chia làm 3 cấp

- Quản trị viên cấp cao: gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban Đây làđội ngũ có ảnh hưởng rất lớng đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độquản lý, có nhiều kinh nghiệm trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệđối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ đòi hỏi phải có kinh nghiệm côngtác, khả năng ra quyết định và điều hành công tác.

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nàocũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động,trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ… bởi vìcác yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành dịch vụ cũngnhư tao thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của dịch vụ Chất lượng nguồn nhân lực cònđược thể hiện ở trình độ quản lý của đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp

2.5.2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật.

Hệ thống thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp :Tình trạng của hệ thống máy móc,thiết bị công nghệ của doanh nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp đó Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanhnghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm Một doanh nghiệp có máy mócthiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chấtlượng sản phẩm, giảm bớt chi phí nguyên liệu, chi phí nhân công làm cho doanhnghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ cạnh tranh trên thị trường

2.5.2.3 Quy mô và năng lực sản xuất.

- Quy mô và năng lực sản xuất :

Doanh nghiệp có quy mô lớn sẽ có lợi thế trong cạnh tranh so với doanh nghiệpnhỏ như :

+ Số lượng sản phẩm lớn sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thoả mãn được nhiềuhơn nhu cầu khách hàng, qua đó chiếm được thị phần lớn hơn

+ Doanh nghiệp có quy mô và năng lực sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đối với ngườitiêu dùng so với các doanh nghiệp nhỏ

+ Bộ máy quản lý :

Bộ máy quản lý của doanh nghiệp tác động một các tổng hợp tới hiệu quả hoạt độngsản xuất nói chung cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Bộ máyquản lý doanh nghiệp cũng có tầm quan trọng như bộ óc con người, muốn chiến thắngđược đối thủ trong cuộc cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải nhạy bén, chủ động trướctình huống thị trường, phải đi trước các đối thủ trong việc đáp ứng các nhu cầu mới Tất

cả những hoạt động đó đều phụ thuộc vào bộ máy quản lý của doanh nghiệp

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ GIAO NHẬN ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN

Bảng 3.1: Khối lượng hàng nhập-hàng xuất trong vòng 3 năm.

13497 15571 18884

Tốc độ tăng(%) 8 11 9Hàng xuất Số tuyệt đối 89.672 94.248 99.356

Mức tăng tuyệt đối

8924 4576 5108

Tốc độ tăng(%) 11 5 6Hàng nhập Số tuyệt đối 95.879 106.872 120.648

Mức tăng tuyệt đối

4573 10993 13776

Tốc độ tăng(%) 5 11 13

(Nguồn:Báo cáo tổng kết cuối năm của Sotrans Hà Nội)

Qua bảng trên ta dễ nhận thấy sản lượng hàng hóa nhập trong tổng khối lượnghàng hóa được giao nhận thường cao hơn so với hàng xuất khẩu.Sở dĩ điều này xảy rabởi lẽ,các phụ tùng,linh kiện máy móc,hàng hóa….của Việt Nam hầu như vẫn là nướcngoài nhập khẩu về.Tuy nhiên tỷ lệ này lại được cân đối hơn trong những năm gầnđây

Cơ cấu mặt hàng giao nhận tại Sotrans Hà Nội rất đa dạng,có rất nhiều mặt hàng

từ hàng nguyên liệu đến hàng tiêu dùng,hàng công trình cho đến hàng thủ công mỹnghệ.Chủng loại hàng hóa xuất khẩu được giao nhận chủ yếu là các mặt hàng chiếm

ưu thế xuất khẩu của Viêt Nam như: Hàng giày dép,hàng dệt may,hàng thủ công mỹ

nghệ,than đá……các thị trường chính của Sotrans Hà Nội chủ yếu là

Mỹ,EU,Nhật….đó là những bạn hàng lâu đời truyền thống trung thành với Sotrans

trong việc giao nhận vận tải hàng hóa

Bảng 3.2: Tình hình giao nhận cơ cấu theo mặt hàng(Hàng XK)

20.589 21.1

24.982 22.3 Hàng NVL

Tỉ trọng(%)

25.342 24.5

19.652 20.2

24.986 22.3 Sắt thép

Tỉ trọng(%)

10.856 10.5

9.687 10

9.210 8.2

(Nguồn : Báo cáo kế toán của Sotrans Hà Nội )

Bảng 3.3: Tình hình giao nhận theo cơ cấu mặt hàng(Hàng NK)

14.452 13.9

15.632 14.5 Hàng dệt may

Tỉ trọng(%)

12.010 14.6

14.210 13.7

16.201 15 Than đá

Tỉ trọng(%)

14.120 17.2

17.100 16.4

18.210 16.9

( Nguồn : Báo cáo kế toán của Sotrans Hà Nội)

Trong đó loại hàng hóa rất được đặc biệt chú trọng hơn của Sotrans Hà Nội là

hàng công trình.Sở dĩ như thế bởi lẽ trong những năm nay các công trình được đầu tư

nhiều,nhiều dự án lớn đang được triển khai.Hàng công trình là loại hàng mà trong

công tác giao nhận cần đến sự trợ giúp của các thiết bị chuyên dung như cần cẩu loại

nặng,xe vận tải ngoại cỡ

Năm 2014,2015 do lượng hàng hóa xuất-nhập khẩu lớn hơn rất nhiều đòi hỏi

việc giao nhận nhiều hơn.Lượng hàng hóa giao nhận của Sotrans Hà Nội vì thế cũng

tăng lên một cách nhanh chóng.Cứ theo cái đà này thì trong năm nay và trong mấy

năm tới lượng hàng hóa từ các nước về cũng nhiều mà lượng hàng từ Việt Nam xuấtkhẩu đi cũng không kém.Để đáp ứng được nhu cầu đó và để cạnh tranh được vớinhững doanh nghiệp khác.Đòi hỏi Sotrans Hà Nội phải nâng cao chất lượng giaonhận,từ trang thiết bị,phương tiện vận chuyển,thủ tục pháp lý,hệ thống kho bãi….saocho hàng được giao nhận phải được nhanh chóng,không tổn thất mất mát mà vẫn giữđược chất lượng hàng hóa.

3.2 Thực trạng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển so với các đối thủ canh tranh.

3.2.1 Doanh thu của công ty so với các đối thủ canh tranh.

Doanh thu là một trong những chỉ tiêu có thể đánh giá một cách đơn giản khảnăng cạnh tranh của một công ty Nếu doanh thu của công ty từ một sản phẩm hoặcmột dịch vụ nào đó là lớn thì chứng tỏ sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đápứng được nhu cầu của khách hàng và ngược lại Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụgiao nhận quốc tế thì doanh thu đem lại càng cao thì chứng tỏ khối lượng hàng hoágiao nhận của công ty đó càng lớn, điều đó cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh củacông ty đó với các công ty cùng ngành là càng mạnh

Bảng 3.4 : So sánh doanh thu của Sotrans với các đối thủ canh tranh từ 2013-2015.

( Nguồn : Tổng hợp từ các báo cáo tài chính của các công ty).

Doanh thu các năm 2013, 2014, 2015 lần lượt là 10,468 tỷ đồng, 11,683 tỷ đồng

và 12,184 tỷ đồng.Doanh thu qua các năm đều tăng.Cụ thể qua bảng số liệu trên tathấy năm 2014 tăng 11.26% năm 2015 tăng 4,29% so với năm trước So với các đốithủ cạnh tranh khác cùng lĩnh vực tuy doanh thu của công ty còn thấp hơn Vinatranshay Gemadept nhưng doanh thu các công ty này có xu hướng giảm thì Sotrans ngàycàng khẳng định vị thế của mình và tăng đều đặn qua các năm.Điều đó cho thấy tiềmnăng của công ty ngày càng một lớn mạnh hơn trên thị trường giao nhận vận tải hànghóa

3.2.2 Thị phần của công ty so với các đối thủ canh tranh.

Bảng 3.5 So sánh thị phần của Sotrans với các đối thủ cạnh tranh.

(Nguồn : Tổng hợp từ báo cáo tài chính của các công ty).

Qua bảng số liệu trên ta thấy thị phần của công ty năm 2014 tăng 1% song năm 2015lại không tăng và vẫn giữ mức là 8%.Nếu như các đối thủ cạnh tranh khác nhưVinatrans,Gemadept hay Vosa đều giảm về thị phần qua các năm thì Sotrans vẫn giữ ởmức ổn định.Nguyên nhân cũng một phần do ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệpđầu tư kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận vận tải logistics và cũng một phần do nềnkinh tế bị suy thoái khiến các công ty là khách hàng sử dụng dịch vụ logistics cũng giảmtheo.Nhưng hoạt động xuất nhập khẩu của nước ta thì vẫn phát triển tăng đều qua cácnăm.Nắm bắt được điều này Sotrans Hà Nội đã tập trung tìm kiếm thêm những kháchhàng tiềm năng mới ,do vậy mà thị phần của Sotrans Hà Nội không bị giảm năm 2015

3.3.Thực trạng các các công cụ cạnh tranh trong quá trình giao nhận bằng đường biển của công ty.

3.3.1 Giá thành và giá cả dịch vụ.

Chi phí dịch vụ là một trong những nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng caokhả năng cạnh tranh của bất kỳ loại hình dịch vụ nào Chi phí của dịch vụ vận tải làmgia tăng một cách đáng kể giá trị hàng hoá do đó, các nhà sản xuất luôn ưu tiên chọnlựa những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận có chi phí thấp nhất nhằm giảmchi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình

Chi phí dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế bao gồm các thành phần cơ bản sau:

- Chi phí thông quan cho hàng hoá

- Chi phí vận chuyển hàng hoá

* Chi phí thông quan cho hàng hoá.

Chi phí mở tờ khai hải quan cho mọi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước lànhư nhau Tuy nhiên do nhiều lý do nhạy cảm, nên ngoài chi phí mở tờ khai thì cácdoanh nghiệp phải chi thêm nhiều khoản phí khác Ví dụ: khi có một lô hàng khẩn cầnphải nhập kho ngay trong đêm mà giờ làm việc của đơn vị Hải Quan sắp hết thì các

doanh nghiệp có thể phải gửi công văn cho Hải quan để được xin mở tờ khai ngoàigiờ Bên cạnh đó, để được ưu tiên giải quyết sớm thì các doanh nghiệp có thể còn phải

bỏ ra thêm một số khoản phụ phí khác Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của cácdoanh nghiệp với đơn vị Hải quan nên rất khó để có thể so sánh

Với mối quan hệ khá tốt mà công ty đã chú trọng xây dựng với các đơn vị hảiquan, mà nhờ đó thủ tục khai hải quan cho hàng hoá của công ty Sotrans cũng khánhanh, chuyên nghiệp và chính xác Từ đó giảm được những chi phí , thời gian , giúptạo được thế mạnh cho công ty trong khâu này Đây cũng chính là một trong nhưng ưuđiểm mà công ty cần phải phát huy, tạo cơ sở cho việc nâng cao sức cạnh tranh

* Chi phí vận chuyển hàng hoá.

Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá thì chi phí vận chuyển hàng hoá là loại chi phíchính, chiếm tới hơn 64% tổng chi phí của dịch vụ giao nhận Chi phí vận chuyểnhàng hoá lại do nhiều loại chi phí khác cấu thành lên như chi phí bốc xếp hàng hoá, chiphí vận chuyển hàng hoá từ cảng về kho, chi phí nhân công quản lý…

Hiện nay, công ty đang cố gắng tối ưu hóa chi phí để có được mức giá dịch vụcạnh tranh thông qua việc mở rộng mối quan hệ với nhiều hãng tàu để có được giácước tốt nhất

Sau đây là một số bảng giá tham khảo so sánh giá với các đối thủ cạnh tranhchính của Sotrans Hà Nội

Từ 03 – 08 m3 920.000 VNĐ 720.000 VNĐTrên 08 m3 1.050.000 VNĐ 820.000 VNĐ

Từ 03 – 08 m3 930.000 VNĐ 740.000 VNĐ