Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho khu du lịch suối mơ đến năm 2020

Thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng của các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu cần đạt được 1

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH 4

1.1 Tổng quan về du lịch 4

1.1.1 Khái niệm về du lịch 4

1.1.2 Các loại hình du lịch 5

1.1.3 Tính đặc thù của kinh doanh du lịch 6

1.1.4 Vai trò của du lịch đối với phát triển kinh tế - xã hội của địa phương 7

1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 8

1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lược 10

1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược 10

1.2.4 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện 10

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh 12

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp 12

1.3.1.1 Quản trị 12

1.3.1.2 Marketing 13

1.3.1.3 Tài chính 13

1.3.1.4 Nhân sự 13

1.3.1.5 Sản xuất 14

1.3.1.6 Nghiên cứu và phát triển 14

1.3.2 Môi trường vĩ mô 15

1.3.2.1 Yếu tố kinh tế 15

1.3.2.2 Yếu tố văn hóa-xã hội 15

1.3.2.3 Yếu tố dân số 15

1.3.2.4 Yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị 15

1.3.2.5 Yếu tố công nghệ 15

1.3.2.6 Yếu tố tự nhiên 16

1.3.3 Môi trường vi mô 16

1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh 16

1.3.3.2 Khách hàng 17

1.3.3.3 Nhà cung cấp 18

1.3.3.4 Đối thủ tiềm ẩn 18

1.3.3.5 Sản phẩm mới thay thế 18

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược 18

1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 19

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 19

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.4.2 Công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 22

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 23

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH – DỊCH VỤ CỦA KHU DU LỊCH SUỐI MƠ 26

2.1 Giới thiệu tổng quan về khu du lịch Suối Mơ 26

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của KDL Suối Mơ 29

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động của KDL Suối Mơ 30

2.3.1 Về tài chính 30

2.3.2 Về nhân lực 30

2.3.3 Về Marketing 31

2.3.3.1 Về sản phẩm – dịch vụ 31

2.3.3.4 Về chiêu thị, truyền thông 33

2.3.4 Hệ thống thông tin 33

2.3.5 Về văn hóa doanh nghiệp 34

2.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF 34

2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động của KDL Suối Mơ 36

2.4.1 Các yếu tố vĩ mô 36

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 36

2.4.1.2 Yếu tố Chính trị - Pháp luật 37

2.4.1.3 Yếu tố tự nhiên 37

2.4.1.4 Yếu tố văn hóa - xã hội 38

2.4.1.5 Yếu tố nhân khẩu 38

2.4.1.6 Yếu tố công nghệ 38

2.4.2 Các yếu tố vi mô 39

2.4.2.1 Áp lực từ khách hàng 39

2.4.2.2 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 39

2.4.2.3 Áp lực từ nhà cung cấp 42

2.4.2.4 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 44

2.4.2.5 Áp lực từ dịch vụ thay thế 45

2.4.3 Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh 46

2.4.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH KHU DU LỊCH SUỐI MƠ ĐẾN NĂM 2020 51

3.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 51

3.1.1 Cơ sở xây dựng chiến lược 51

3.1.2 Mục tiêu tổng quát 52

3.1.3 Mục tiêu cụ thể 52

3.2 Chiến lược phát triển KDL Suối Mơ 53

3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT 53

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 56

3.3 Một số giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 61

3.3.3 Giải pháp về tài chính 65

3.3.4 Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: 68

3.3.5 Nhóm giải pháp về Marketing 69

3.3.5.1 Chiến lược giá: 69

3.3.5.2 Chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ 70

3.3.5.3 Chiến lược phát triển thị trường 71

3.3.5.4 Chiến lược chiêu thị: 72

3.3.6 Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu 74

3.3.7 Giải pháp về hệ thống thông tin 75

3.4 Kiến nghị 76

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước 76

3.4.2 Kiến nghị đối với công ty 76

Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN 79

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Du lịch là ngành kinh tế lớn rất năng động, nhiều loại hình du lịch đang phát triển nhanh chóng ở các quốc gia trên thế giới và ngày càng thu hút được sự quan tâm của mọi tầng lớp trong xã hội Du lịch đã được ghi nhận như một sở thích, một nhu cầu nghỉ ngơi tích cực của con người và trở thành một nhu cầu không thể thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội của các nước Thông qua các hoạt động du lịch, con người thỏa mãn nhu cầu hài hòa cả về vật chất lẫn tinh thần

Nằm ở khu vực Đông Nam Á, nơi có các hoạt động du lịch sôi nổi Việt Nam là đất nước có nhiều tiềm năng về nguồn lực du lịch cả về tự nhiên lẫn nhân văn với lợi thế về vị trí địa lý, kinh tế và giao lưu quốc tế cho sự phát triển du lịch phù hợp với xu thế của thế giới và khu vực Tại Việt Nam, du lịch đang dần dần trở thành ngành kinh tế quan trọng và trong tương lai gần hoạt động du lịch được coi như là con đường hiệu quả để thu ngoại tệ và tăng thu nhập cho đất nước

Trong những năm gần đây từ ảnh hưởng của quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa, một mặt giúp cho đời sống của người dân được cải thiện, nhưng đồng thời cũng ảnh hưởng không nhỏ đến điều kiện sống của con người: áp lực về công việc tăng, học hành, ô nhiễm môi trường, Từ đó, người dân có xu hướng tìm đến những nơi có môi trường tự nhiên trong lành, có cảnh quan yên tĩnh để nghỉ ngơi, vui chơi giải trí vào những ngày nghỉ, lễ, Tết, nhất là những ngày nghỉ cuối tuần Vì vậy du lịch dã ngoại, nghỉ dưỡng đang có chiều hướng phát triển và trở thành một loại hình có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất về tỷ trọng trong ngành du lịch

Khu du lịch (KDL) Suối Mơ mới được đưa vào hoạt động kinh doanh nên chưa

có thị phần, cũng như thương hiệu và chiến lược phát triển vững bền Xuất phát từ

thực tiễn đó, tác giả chọn thực hiện đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho khu du lịch Suối Mơ đến năm 2020” làm đề tài tốt nghiệp cho mình

2 Mục tiêu cần đạt được

 Hệ thống hóa lý luận về du lịch và xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp kinh doanh du lịch

 Phân tích nhu cầu du lịch dã ngoại, nghỉ dưỡng và khả năng đáp ứng nhu cầu này tại KDL Suối Mơ

 Đánh giá khả năng phát triển kinh doanh của KDL Suối Mơ thông qua các chiến lược

 Đề xuất các chiến lược phát triển kinh doanh cho KDL Suối Mơ tạo nền tảng để phát triển KDL đúng hướng và ổn định

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Để đảm bảo tính hiệu quả, thiết thực của đề tài, tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 2010 cho đến nay, tập trung cho hoạt động du lịch, dã ngoại, nghỉ dưỡng từ năm 2010–2014

Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn: thống

kê của Tổng cục du lịch VN, Chi cục Thống kê Đồng Nai; nguồn thông tin sơ cấp

về nhu cầu hoạt động du lịch, dã ngoại, nghỉ dưỡng trong nước Thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành nhằm phân loại tầm quan trọng của các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề tài sẽ nghiên cứu việc phát triển KDL Suối Mơ trong tương lai thông qua các chiến lược

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là

 Nhu cầu du lịch, dã ngoại, nghỉ dưỡng trong nước và quốc tế

 Năng lực kinh doanh, khả năng liên kết kinh doanh của KDL Suối Mơ với các đơn vị kinh doanh du lịch khác

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành

Nai về chiến lược phát triển du lịch của tỉnh Đồng Nai và Chi cục thống

kê tỉnh Đồng Nai từ năm 2010 đến nay

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về du lịch và xây dựng chiến lược

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ của KDL Suối Mơ Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho KDL Suối Mơ đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DU LỊCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO DU LỊCH

1.1 Tổng quan về du lịch

1.1.1 Khái niệm về du lịch

Theo khoản 1, điều 4, luật Du lịch Việt Nam có hiệu lực từ 01/01/2006: “Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí, nghỉ dưỡng trong một khoảng thời gian nhất định”

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia “Du lịch là hành động rời khỏi nơi thường trú để đi đến một nơi khác, một môi trường khác trong một thời gian ngắn nhằm mục đích tìm hiểu, khám phá, vui chơi, giải trí, nghỉ dưỡng”

Theo Tổ chức du lịch Thế Giới: “Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú, trong mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa, trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài môi trường sống định cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là làm tiền Du lịch cũng là một dạng nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn nơi định cư”

Theo I.I.Pirôgionic (1985), thuật ngữ du lịch chuyển tải 3 nội dung cơ bản: cách thức sử dụng thời gian rỗi bên ngoài nơi cư trú thường xuyên; dạng chuyển cư đặc biệt; ngành kinh tế, một trong những ngành thuộc lĩnh vực phi sản xuất nhằm phục vụ các nhu cầu văn hoá – xã hội của nhân dân Vì thế, khái niệm du lịch được

xác định như sau: “Du lịch là một dạng hoạt động của dân cư trong thời gian rỗi liên quan với sự di chuyển và lưu lại tạm thời bên ngoài nơi cư trú thường xuyên nhằm nghỉ ngơi, chữa bệnh, phát triển thể chất và tinh thần, nâng cao trình độ nhận thức – văn hoá hoặc thể thao kèm theo việc tiêu thụ những giá trị về tự nhiên, kinh

tế và văn hoá”.[Trần Văn Thông (2002), Tổng quan du lịch, Đại học Văn Lang (Lưu hành nội bộ), trang 21]

1.1.2 Các loại hình du lịch

Hoạt động du lịch có thể phân theo các nhóm khác nhau tùy thuộc tiêu chí đưa ra, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả phân loại theo mục đích chuyến đi của

du khách bao gồm:

 Du lịch giải trí là loại hình du lịch đến các khu vui chơi giải trí

 Du lịch nghỉ dưỡng là loại hình du lịch giúp cho con người thư giãn và lấy lại tinh thần sau những ngày làm việc mệt mỏi, những căng thẳng thường xuyên xảy ra trong cuộc sống

 Du lịch khám phá là loại hình du lịch đến các vùng đất mới, khám phá các nét đặc sắc của địa phương, tài nguyên thiên nhiên, môi trường

 Du lịch lễ hội là thuật ngữ được sử dụng nhiều vào những tháng đầu của một năm âm lịch Du lịch lễ hội là loại hình du lịch kết hợp với tham dự sự kiện văn hóa mang tính chất cộng đồng trong đó bao gồm 2 phần "Lễ" và "Hội"

 Du lịch tâm linh là kết hợp việc đi du lịch với “tín ngưỡng” Đó là hai nhu cầu cần thiết trong đời sống con người, nhằm mang lại nét đẹp cho cuộc sống

đi đôi với sự thăng hoa trong tâm hồn

 Du lịch chăm sóc sức khỏe là một thuật ngữ thường được các hãng du lịch và phương tiện truyền thông dùng để nói về kỹ nghệ đưa khách đi du lịch đến một nơi khác với mục đích chính là nhận các dịch vụ chăm sóc sức khỏe

 Du lịch tham quan: Du thuyền ngắm cảnh, tham quan các hang động và vui chơi giải trí, tắm biển tại các bãi đảo trên Vịnh

 Du lịch văn hóa: Dành cho du khách ham mê văn hóa, có nhiều thời gian để tham quan, tìm hiểu những di chỉ khảo cổ, giá trị văn hóa vật thể và phi vật thể trên Vịnh

 Du lịch sinh thái: Tham qua những khu vực đảo núi, vụng áng hoang sơ, các vùng biển có dải san hô ngầm quý hiếm trên Vịnh

 Du lịch thể thao: lặn biển, leo núi, chèo kayak

 Du lịch kết hợp hoạt động nhóm chính thức được các công ty du lịch khai thác từ năm 1960 với mục địch gắn kết tinh thần và tạo ra các tour du lịch mang tính đoàn kết cao Sự tương tác giữa cá nhân với tập thể, những

chương trình trò chơi mang tính đồng đội cao đã tạo ra sức hút độc đáo vào

du khách Trải qua một lịch sử phát triển, tới nay du lịch hoạt động nhóm đã trở thành giải pháp cho các doanh nghiệp, tổ chức muốn tạo ra sức mạnh gắn kết tập thể của mình

 Du lịch MICE là loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du lịch khen thưởng của các công ty cho nhân viên, đối tác MICE - viết tắt của Meeting (hội họp), Incentive (khen thưởng), Convention (hội nghị, hội thảo) và Exhibition (triển lãm) Tên đầy đủ tiếng Anh là Meeting Incentive Conference Event Bởi vậy các đoàn khách MICE thường rất đông (vài trăm khách) và đặc biệt mức chi tiêu cao hơn khách đi tour bình thường MICE hiện là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn cho ngành

du lịch ở các nước

1.1.3 Tính đặc thù của kinh doanh du lịch

Mọi hoạt động kinh doanh du lịch đều được thực hiện trên cơ sở khai thác những giá trị của tài nguyên du lịch tự nhiên, văn hoá, lịch sử kèm theo các điều kiện về cơ sở hạ tầng và dịch vụ Kết quả của quá trình khai thác đó là sự hình thành những sản phẩm du lịch từ các tiềm năng về tài nguyên, đem lại nhiều lợi ích cho xã hội

Du lịch dã ngoại, nghỉ dưỡng là một dạng của hoạt động du lịch, vì vậy nó cũng bao gồm tất cả những đặc trưng cơ bản của hoạt động du lịch nói chung, bao gồm:

 Tính đa ngành: thể hiện ở đối tượng được khai thác để phục vụ du lịch.Ví dụ như: sự hấp dẫn về cảnh quan tự nhiên, các giá trị lịch sử, văn hoá, cơ sở hạ tầng và các dịch vụ kèm theo,…

 Tính đa thành phần: biểu hiện ở tính đa dạng trong thành phần khách

du lịch, những người phục vụ du lịch, cộng đồng địa phương, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ, các tổ chức tư nhân tham gia vào hoạt động du lịch

 Tính đa mục tiêu: biểu hiện ở lợi ích đa dạng về bảo tồn thiên nhiên, cảnh quan lịch sử văn hoá, nâng cao chất lượng cuộc sống của khách du lịch và người tham gia hoạt động dịch vụ du lịch, mở rộng giao lưu văn

hoá, kinh tế và nâng cao ý thức trách nhiệm của mọi thành viên trong

xã hội

 Tính liên vùng: biểu hiện thông qua các tuyến du lịch, với một quần thể các điểm du lịch trong một khu vực, một quốc gia hay giữa các quốc gia với nhau

 Tính mùa vụ: biểu hiện thời gian diễn ra hoạt động du lịch tập trung với cường độ cao trong năm Tính mùa vụ thể hiện rõ nhất ở các loại hình

du lịch nghỉ biển, thể thao theo mùa… (theo tính chất của khí hậu) hoặc loại hình du lịch nghỉ cuối tuần, vui chơi giải trí…(theo tính chất công việc của những người hưởng thụ sản phẩm)

 Tính chi phí: biểu hiện ở chỗ mục đích đi du lịch là để hưởng thụ các sản phẩm du lịch chứ không phải mục đích kiếm tiền

 Tính xã hội hoá: biểu hiện ở việc thu hút toàn bộ mọi thành phần trong

xã hội tham gia vào hoạt động du lịch

1.1.4 Vai trò của du lịch đối với phát triển kinh tế - xã hội của địa phương

Trong lịch sử nhân loại, du lịch đã được ghi nhận như là một sở thích, một hoạt động nghỉ ngơi tích cực của con người Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội ở các nước Về mặt kinh

tế, du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế quan trọng của nhiều nước công nghiệp phát triển

Mạng lưới du lịch đã được thiết lập ở hầu hết các quốc gia trên thế giới Các lợi ích kinh tế mang lại từ du lịch là điều không thể phủ nhận, thông qua việc tiêu dùng của du khách đối với các sản phẩm của du lịch Nhu cầu của du khách bên cạnh việc tiêu dùng các hàng hoá thông thường còn có những nhu cầu tiêu dùng đặc biệt: nhu cầu nâng cao kiến thức, học hỏi, vãn cảnh, chữa bệnh, nghỉ ngơi, thư giãn…

Sự khác biệt giữa tiêu dùng dịch vụ du lịch và tiêu dùng các hàng hoá khác là tiêu dùng các sản phẩm du lịch xảy ra cùng lúc, cùng nơi với việc sản xuất ra chúng Đây cũng là lý do làm cho sản phẩm du lịch mang tính đặc thù mà không thể so sánh giá cả của sản phẩm du lịch này với giá cả của sản phẩm du lịch kia một cách tuỳ tiện được Sự tác động qua lại của quá trình tiêu dùng và cung ứng sản phẩm du

lịch tác động lên lĩnh vực phân phối lưu thông và do vậy ảnh hưởng đến các khâu của quá trình tái sản xuất xã hội Bên cạnh đó, việc phát triển du lịch sẽ kéo theo sự phát triển của các ngành kinh tế khác, vì sản phẩm du lịch mang tính liên ngành có quan bệ đến nhiều lĩnh vực khác trong nền kinh tế Khi một khu vực nào đó trở thành điểm du lịch, du khách ở mọi nơi đổ về sẽ làm cho nhu cầu về mọi hàng hoá dịch vụ tăng lên đáng kể Xuất phát từ nhu cầu này của du khách mà ngành kinh tế

du lịch không ngừng mở rộng hoạt động của mình thông qua mối quan hệ liên ngành trong nền kinh tế, đồng thời làm biến đổi cơ cấu ngành trong nền kinh tế quốc dân Hơn nữa, các hàng hoá, vật tư cho du lịch đòi hỏi phải có chất lượng cao, phong phú về chủng loại, hình thức đẹp, hấp dẫn Do đó nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng sáng tạo cải tiến, phát triển các loại hàng hoá Để làm được điều này, các doanh nghiệp bắt buộc phải đầu tư trang thiết bị hiện đại, tuyển chọn và sử dụng công nhân có tay nghề cao đáp ứng được nhu cầu của du khách

Trên bình diện chung, hoạt động du lịch có tác dụng làm biến đổi cán cân thu chi của đất nước Du khách quốc tế mang ngoại tệ vào đất nước có địa điểm du lịch, làm tăng thêm nguồn thu ngoại tệ của đất nước đó Ngược lại, phần chi ngoại tệ sẽ tăng lên đối với những quốc gia có nhiều người đi du lịch ở nước ngoài Trong phạm vi một quốc gia, hoạt động du lịch làm xáo trộn hoạt động luân chuyển tiền tệ, hàng hoá, điều hoà nguồn vốn từ vùng kinh tế phát triển sang vùng kinh tế kém phát triển hơn, kích thích sự tăng trưởng kinh tế ở các vùng sâu, vùng xa…

Một lợi ích khác mà ngành du lịch đem lại là góp phần giải quyết vấn đề việc làm Bởi các ngành dịch vụ liên quan đến du lịch đều cần một lượng lớn lao động

Du lịch đã tạo ra nguồn thu nhập cho người lao động, giải quyết các vấn đề xã hội

Du lịch Việt Nam trong thời gian qua cũng đã đóng góp rất nhiều cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của đất nước Tốc độ tăng trưởng hơn 14%/năm gần gấp hai lần tốc độ tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế

1.2 Tổng quan về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, vốn có nguồn gốc từ quân sự Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên có thể thắng đối thủ, thậm chí là đối

thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối phương vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Năm 1962, Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), trang 4]

Năm 1980, Quin định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cố kết chặt chẽ” [Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), trang 5]

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà Doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như sự xảy ra những sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối đa hóa những bất lợi cho dooanh nghiệp

Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” [Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2007), trang 5]

Theo Fred R.David “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [Fred R David (2006),trang 20]

Từ định nghĩa của Johnson và Scholes ta thấy trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có cách thức để tồn tại và phát triển Mỗi doanh nghiệp có các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau và lợi thế khác nhau Nên

để tồn tại được, doanh nghiệp phải xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch, phân bổ các nguồn lực của mình để phát huy lợi thế cạnh tranh của mình đạt đến mục tiêu kinh doanh đề ra Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự

hỗ trợ phối hợp thực hiện để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước đối thủ của nó, trong đó, với tình hình hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh thì việc sử dụng năng lực tạo ra sự khác biệt mà đối thủ khó bắt chước có thể tạo ra

được những ưu thế nhất định cho doanh nghiệp Điểm đặc biệt của chiến lược, theo Michael E Porter là chọn thực hiện những hoạt động khác hơn đối thủ đã làm

1.2.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [Fred R David (2006),trang 21]

Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của

tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 15]

1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược

 Chiến lược giúp Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

 Chiến lược giúp các công ty có sự linh hoạt với những thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài)

 Chiến lược giúp Doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ đối với Doanh nghiệp, giúp Doanh nghiệp tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất

 Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó

 Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra, tình hình hoạt động của Doanh nghiệp

1.2.4 Quy trình quản trị chiến lược toàn diện

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn

 Giai đoạn 1: Hình thành

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh được quyền khống chế của đối thủ

 Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một

cơ sở văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng

có hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

 Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực thi Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

Hình 11: Mô hình quy trình quản trị chiến lược của Fred R David

(Nguồn: Fred R David (2006), trang 187 )

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố như: Quản trị, Marketing, Tài chính-kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,

nguồn nhân lực và hệ thống thông tin

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ

chức Quản trị là một phương thức hoạt động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với

hiệu quả cao cùng với và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm

những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng đó là:

hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Kiểm soát bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu dài hạn Xác định

vụ

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định

và đánh giá thành tích

Kiểm soát bên trong để xác định những điểm mạnh yếu cơ bản

Xây dựng

và lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

Tổ chức: Bao gồm các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ

giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là chuyên môn hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: Bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con

người như liên lạc, lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho

kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Nhưng hoạt động chủ yếu là kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

1.3.1.2 Marketing

Là quá trình xác định dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản là phân tích khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần

cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị), và tiến hành các hoạt động marketing

1.3.1.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

1.3.1.4 Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị

nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

1.3.1.5 Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra (các loại dịch vụ, bán thành phẩm, thành phẩm…) ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất trực tiếp đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động sản xuất, [Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 93]

1.3.1.6 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí Ngày nay, nhiều công ty không thực hiện nghiên cứu & phát triển, tuy nhiên sự sống còn của nhiều công ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động nghiên cứu & phát triển

1.3.1.7 Hệ thống thông tin

Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

1.3.1.8 Năng lực cốt lõi

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao

Năng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: có giá trị, hiếm, chi phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.3.2 Môi trường vĩ mô

1.3.2.1 Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, tốc độ tăng thu nhập đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, hoạt động khuyến khích đầu tư của chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên

Các yếu tố kinh tế này tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu…các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này

1.3.2.2 Yếu tố văn hóa-xã hội

Bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh Sự thay đổi các yếu tố văn hóa-xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

1.3.2.3 Yếu tố dân số

Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính,dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…

1.3.2.4 Yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị

Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh

1.3.2.5 Yếu tố công nghệ

Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các Doanh nghiệp Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ, có thể là sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm

thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu Sự bùng nổ của

công nghệ mới làm công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các Doanh

nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh

1.3.2.6 Yếu tố tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên

nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi trường nước và không

khí…

1.3.3 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi một Doanh nghiệp dường như chỉ có

một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình Có 5 yếu tố cơ bản là: người

cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người mua, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

như sau:

Hình 1.2: Mô hình năm yếu tố cạnh tranh của Michael E.Porter

Nguồn: Michael E Porter (2009)

1.3.3.1 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho một công ty do nhiều lý

do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong

Các đối thủ cạnh tranh trong

ngành Người

cung cấp

Người mua

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của

người mua

Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như vậy khi các tổ chức

có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá của sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường

sự cạnh tranh

Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (2009)

1.3.3.2 Khách hàng

Là người mua sản phẩm dịch vụ của công ty Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu

Những điều mà đối thủ cạnh tranh đang làm và

có thể làm được

Chiến lược hiện tại

Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

 Đôi thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?

 Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

 Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa và hiệu quả?

cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng hóa mẫu mã Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ

1.3.3.5 Sản phẩm mới thay thế

Là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp Phần lớn các sản phẩm mới thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Do vậy các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để

kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một

số chiến lược tốt nhất để thực hiện

1.4.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Bước 3: Dựa trên cơ sở công ty, ta tiến hành phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu

tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (lấy bước 2 nhân với bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

Bảng1.1: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

N Yếu tố n

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 103)

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.2: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Hệ số

1.4.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong hoạt động kinh doanh

Bước 2: Xác lập mức độ quan trong cho mỗi yếu tố được tính từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1 và cho thấy tầm quan trọng yếu tố đó của công ty với ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

N Yếu tố N

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 68)

1.4.2 Công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài,

để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

 Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

 Các chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

 Các chiến lược điểm yếu-đe dọa (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong công ty

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

 Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

 Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

 Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

S+T

Tìm cách phát huy các điểm mạnh làm giảm các mối đe dọa bên ngoài

W+T Xây dựng kế hoạch phòng thủ nhằm chống lại các rủi ro, tránh các tác hại của điểm yếu (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 160)

1.4.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu như IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh

giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Phát triển một ma trận QSPM có 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty Ma trận này nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1- không hấp dẫn, 2- có hấp dẫn đôi chút, 3-khá hấp dẫn, 4-rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.5: Mẫu ma trận QSPM

Các yếu

tố chính

Các chiến lược có thể lựa chọn

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2008), trang 209)

Tóm tắt chương 1

Việc tổ chức kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng việc các chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai thành công hay không lại phụ thuộc vào năng lực của nhà quản trị ở các cấp trong doanh nghiệp

Nhà quản trị các cấp, nhất là nhà quản trị cấp cao có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức và điều hành chiến lược nên nếu những người này không nắm vững các nguyên tắc cơ bản của quy trình xây dựng và thực thi chiến lược như đã trình bày ở chương 1 thì họ khó có thể xây dựng, chọn lựa được một chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Từ đó việc quản trị, điều hành thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều khó khăn

Nhằm đi vào nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho KDL Suối Mơ phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty, tác giả đã tổng hợp những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược Từ đó xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH – DỊCH VỤ CỦA KHU DU LỊCH SUỐI MƠ

2.1 Giới thiệu tổng quan về khu du lịch Suối Mơ

KDL Suối Mơ cách trung tâm thành phố Hồ Chí Minh khoảng 3 giờ chạy xe, thuộc xã Trà Cổ, huyện Tân Phú, tỉnh Đồng Nai Suối Mơ có vẻ đẹp hoang sơ, thơ mộng cùng với sự tô điểm nhẹ nhàng của con người tạo nên nét đẹp hài hòa Với diện tích mặt hồ trên 150000 m2, mặt nước trong xanh quanh năm chảy ra từ các mạch nước ngầm, Suối Mơ là một món quà mà thiên nhiên ban tặng cho vùng bình nguyên núi rừng này

KDL Suối Mơ là điểm kinh doanh trực thuộc công ty TNHH Phú Lạc

Trụ sở chính : 14B, ấp Long Đức 2, xã Tam Phước, Thành

phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Giấy đăng ký kinh doanh : Số 3600514066 do Sở Kế hoạch và Đầu Tư

cấp ngày 19/09/2011

Vốn pháp định : 06 tỷ đồng

Hình 2.1: Hình ảnh về KDL Suối Mơ

Cơ cấu tổ chức của KDL

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức KDL Suối Mơ

Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của Phòng Kinh Doanh:

Phòng kinh doanh dịch vụ có 66 nhân sự với tỷ lệ nhân viên đạt trình độ trung học và phổ thông là 75.7% tập trung tại các vị trí công tác phục vụ trực tiếp

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng Kinh Doanh

 Tổ Bar: Thực hiện nghiệp vụ pha chế, quản lý, phục vụ khách và các nhiệm

vụ khác theo phân công

 Tổ Bếp: Thực hiện nghiệp vụ chế biến, định lƣợng, thay đổi, ra món mới,…

 Tổ Fastfood: Phục vụ tại quầy fast food và quầy tiện ích cho các nhu cầu của khách

 Bộ phận Khách sạn:

 Tổ lễ tân: Thực hiện nghiệp vụ lễ tân khách sạn và hỗ trợ bộ phận buồng làm phòng; Quản lý cơ sở vật chất và tài sản của bộ phận; Giải quyết các khiếu nại/phàn nàn của khách

 Tổ buồng/lều: Thực hiện nghiệp vụ buồng; Dọn dẹp vệ sinh trong và ngoài khu vực; Thông báo cho bộ phận Sales và Lễ tân tình trạng phòng hằng ngày; Kiểm tra, bảo quản các trang thiết bị, công cụ dụng cụ, Kiểm tra phòng và thông báo cho lễ tân về tiêu dùng của khách

 Bộ phận dịch vụ:

 Tổ Giữ xe: Nhiệm vụ giữ xe các loại cho du khách

 Tổ Cứu hộ: Nhiệm vụ trực bảo vệ sự an toàn cho du khách tắm trong hồ và vui chơi các dịch vụ dưới nước Đồng thời vệ sinh hồ và kiểm tra nguồn nước

 Tổ vé: Bán vé các dịch vụ và vé vào cổng

 Tổ Quầy dịch vụ

 Quầy áo phao: Kiểm soát và vệ sinh áo phao cho du khách thuê

 Quầy tắm lại: Kiểm soát và vệ sinh khu vực cho du khách tắm sau khi vui chơi dưới hồ

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của KDL Suối Mơ

KDL Suối Mơ chính thức mở cửa kinh doanh vào tháng 08/2014, tình hình kinh doanh hoạt động 03 tháng qua như sau:

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh 03 tháng năm 2014 của KDL

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán KDL Suối Mơ)

Bảng 2.2: Kết quả doanh thu và chi phí bán hàng Tháng Doanh thu Chi phí bán hàng Tỷ lệ

có sự chuẩn bị chu đáo nên dẫn đến việc phải mua một lượng lớn nguyên vật liệu

phục vụ đột xuất với giá cao làm tăng chi phí đầu vào đáng kể Đây là vấn đề cần chú ý khắc phục để đảm bảo lợi nhuận cho KDL

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động của KDL Suối Mơ

2.3.2 Về nhân lực

Theo báo cáo tổng số lao động của công ty là 109 lao động chính thức với trình độ học vấn, đại học chiếm tỉ lệ 12%, còn lại tốt nghiệp trung cấp và phổ thông trung học và trung học cơ sở

Đại học

Cao đẳn

g

Trung cấp PTTH PTCS

Không trình

Về công tác tuyển dụng đào tạo, KDL Suối Mơ tuyển dụng thông qua mạng internet, mạng nội bộ và thông qua các công ty tuyển dụng Tất cả các nhân viên trước khi vào làm việc được đào tạo kiến thức chuyên môn phù hợp với công việc,

an toàn lao động, vệ sinh an toan thực phẩm, nội quy làm việc

Về công tác duy trì và phát triển, công ty tổ chức các lớp đào tạo nâng cao tùy theo vị trí công việc như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc đội nhóm….Ngoài ra công ty còn tổ chức các hoạt động như tham quan du lịch, khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm tai nạn cho nhân viên

2.3.3 Về Marketing

2.3.3.1 Về sản phẩm – dịch vụ

KDL Suối Mơ luôn xem chất lượng dịch vụ là mục tiêu hàng đầu trong kinh doanh Từ khâu tổ chức cho đến phục vụ và theo dõi thông tin phản hồi từ khách hàng đều tuân thủ theo quy trình của KDL, theo dõi và xử lý kịp thời để đảm bảo luôn đạt chất lượng

Khu du lịch Suối Mơ được thiết kế phù hợp cho các nhu cầu vui chơi và thư giãn của du khách với các dịch vụ trong giai đoạn đầu như sau:

 Hồ bơi trẻ em và người lớn với nguồn nước trong xanh chảy từ mạch ngầm của các lớp đá kiến tạo từ dung nham của núi lửa

 Nhà hàng với thực đơn đa dạng và phong phú Tại đây du khách vừa thưởng thức bữa ăn vừa cảm nhận không khí trong lành và cảnh quan thiên nhiên của cây hoa lá, hồ, núi

 Khách sạn mang đến những dịch vụ nghỉ dưỡng cao cấp với nhiều tiện ích hiện đại nhằm đảm bảo thời gian lưu trú của quý khách sẽ luôn thoải mái và

dễ chịu Tất cả các phòng nghỉ đều có ban công riêng, nơi du khách có thể thưởng thức cảnh đẹp như tranh và có những phút giây thư giãn sau một ngày dài vui chơi hoặc làm việc Với 20 phòng được làm từ các nguyên vật liệu thiên nhiên hướng xuống khung cảnh của toàn khu hồ tạo sự yên ả và riêng tư cho khách lưu trú

 Phòng hội nghị, hội thảo thiết kế phù hợp cho các đơn vị kết hợp nghỉ dưỡng

và tập huấn,…

 Quầy ẩm thực phục vụ du khách các món nướng và thức ăn nhanh với

nguyên vật liêu tươi, sạch và hương vị đậm đà

 Quầy Bar tại hồ bơi với các thức uống được thực hiện bởi các nhân viên pha chế chuyên nghiệp sẽ mang đến cho quý khách sự hài lòng và thích thú

 Hệ thống các quầy tiện ích bố trí phù hợp cung cấp ngay tức thì cho quý khách các nhu cầu cơ bản

 Quầy hàng lưu niệm với các sản phẩm thủ công và sản phẩm đặc trưng của Khu nghỉ dưỡng sinh thái mà du khách không thể không thích và mua lưu giữ làm kỷ niệm

 Khu vui chơi trẻ em với các trò chơi vận động và dân gian trong khuôn viên rợp bóng mát cho các bé thỏa thích vui đùa

 Câu lạc bộ giải trí gồm karaoke, bi da, máy chơi game, phòng chiếu phim cho quý khách những phút giây giải trí hết mình với bạn bè và người thân

 Khu thể thao ngoài trời với sân tennis, máy tập thể dục, chèo thuyền,… Sau giai đoạn đầu hoạt động ổn định, Khu du lịch sinh thái tiến hành đầu tư và nâng cấp, mở rộng thêm một số hoạt động:

sự thay đổi của thị trường Công ty có thể định giá theo các hướng sau:

Định giá dựa vào phí tổn: là định giá dựa vào chi phí nguyên vật liệu, những tổn thất gặp phải trong quá trình cung cấp dịch vụ

Định giá dựa vào nhu cầu của người tiêu dùng: Khảo sát ý kiến của người tiêu dùng về giá mong đợi đối với dịch vụ

Định giá dựa vào lợi thế của Công ty: dựa vào đặc tính khác biệt của KDL

so với đối thủ cạnh tranh

2.3.3.3 Về phát triển thị trường

Mục tiêu của KDL là tăng số lượng ở các đơn vị cung cấp khách hiện tại, tăng doanh thu KDL cần xem xét lại các đơn vị hợp tác để có chính sách cho hợp lý bằng cách định kỳ nghiên cứu và đánh giá hiệu quả của các đơn vị theo tiêu chuẩn: mức doanh thu đạt được, thời gian đặt dịch vụ,…

KDL gián tiếp thông qua các đại lý, công ty lữ hành, do đó, KDL có thể kiểm soát số lượng, giá cả, chất lượng dịch vụ cung cấp Khuyến khích các đơn vị du lịch

lữ hành giới thiệu rõ dịch vụ của KDL nhằm giúp khách hàng dễ nhận thấy thương hiệu để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh

Ngoài ra KDL còn có văn phòng đại diện tại Q Phú Nhuận, TP Hồ Chí Minh

2.3.3.4 Về chiêu thị, truyền thông

Chiến dịch truyền thông của KDL Suối Mơ phần lớn hướng đến mục tiêu hình thành lực kéo, nhưng chưa chú trọng đến lực đẩy qua các đơn vị lữ hành, nhằm tạo

ra mức độ sẵn sàng về dịch vụ

Hoạt động quảng cáo khuyến mại của KDL Suối Mơ nêu trên mới giới hạn trên internet và các banner quảng cáo nhưng vẫn chưa đều và liên tục để gây ấn tượng vói khách hàng và do kinh phí không có nhiều để dàn trải hết các phương tiện quảng cáo

Theo thăm dò của tác giả, phần lớn du khách thường nhầm lẫn xem KDL Suối Mơ là ở Quận 9 do trùng tên nên cần điều chỉnh chiến lược để tạo được sự khác biệt giữa hai KDL Các hoạt động marketing, PR hướng đến tính cách gần gũi thiên nhiên có lẽ sẽ hiệu quả hơn cho KDL Suối Mơ

2.3.4 Hệ thống thông tin

Công nghệ thông tin chiếm phần quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ của KDL Website được xây dựng trở thành kênh cung cấp thông tin, giao dịch qua mạng, tham gia vào hệ thống đặt phòng toàn cầu, đẩy mạnh việc kinh doanh Hệ thống phần mềm quản lý ngày càng hoàn thiện hơn đáp ứng với sự phát triển ngày càng cao trong kinh doanh, hỗ trợ hiệu quả trong công tác quản lý các giao dịch với khách hàng, tính toán xử lý thông tin

2.3.5 Về văn hóa doanh nghiệp

Phong cách quản lý của KDL mang phong cách Á Đông và được tổ chức theo

mô hình phòng ban Tất cả các khâu hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra đều được quy định rõ ràng bằng văn bản và được thực hiện rất chặt chẽ Hệ thống quản

lý có một số ưu điểm sau:

- Quy trình kiểm tra được quy định cụ thể bằng văn bản nhưng việc kiểm soát hoàn toàn ngầm định và tinh tế mang lại hiệu quả cao

- Sự quan tâm đến tất cả các nhân viên của các cấp quản lý cộng với sự hòa đồng đã khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên rất nhiều Nhân viên sẵn sàng làm việc ngoài giờ một cách tự nguyện khi nhà quản lý yêu cầu

Bên cạnh những ưu điểm trên, hệ thống quản lý công ty còn có những nhược điểm như còn mang phong cách gia đình, một vài nhà quản trị áp dụng quá cứng nhắc trong công tác

Mặc dù Ban Giám đốc KDL là tập thể những con người rất trẻ và nhiệt huyết với công việc nhưng tầm nhìn để xây dựng chiến lược còn hạn chế, những chiến lược để phát triển KDL còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ Chính điều này

đã dẫn đến tình trạng là KDL hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn

sử dụng khái niệm kế hoạch Cán bộ quản lý trong công ty chưa thật sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tập trung vào các kế hoạch hàng năm

2.3.6 Ma trận các yếu tố nội bộ IEF

Dựa trên những phân tích và xác định những điểm mạnh và điểm yếu của KDL, tác giả đưa các yếu tố này vào ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá tình hình nội bộ của công ty Cơ sở để đánh giá mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia trong công ty, chọn theo đánh giá của đa số chuyên gia

Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong

STT Các yếu tố bên trong công ty

Mức độ quan trọng

Điểm

Số điểm quan trọng

2 Nhân viên KDL được tuyển dụng và đào tạo

3 Đầu tư về cơ sở hạ tầng của khu du lịch 0.1 4 0.4

5 Cơ cấu tổ chức và điều hành quản lý 0.08 2 0.16

6 Công tác dự báo, nghiên cứu thị trường 0.08 2 0.16

9 Vị trí địa lý và môi trường thiên nhiên 0.1 3 0.3

10 Mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp tốt 0.07 4 0.28

(Nguồn: Tác giả điều tra khảo sát từ các chuyên gia và xây dựng đánh giá)

Nhận xét: Nhìn vào ma trận này ta thấy tổng điểm quan trọng là 2,71 Điều

đó cho thấy sự ứng phó với các yếu tố của môi trường bên ngoài của công ty ở mức trên trung bình, có ít sự ứng phó vượt trội Từ đó cho thấy chiến lược của KDL tận dụng những cơ hội bên ngoài để hạn chế tối đa những nguy cơ là trên mức trung bình Mặt khác số điểm quan trọng cũng cho thấy KDL có cơ hội phát triển hơn nữa

do nhu cầu của du khách ngày càng đa dạng, các yếu tố văn hóa, lịch sử, thiên nhiên, môi trường ngày càng có nhiều giá trị hơn và được du khách quan tâm nhiều hơn, Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu, rộng với nền kinh tế thế giới Việc KDL Suối Mơ mới đưa vào kinh doanh sẽ không tránh khỏi những thiếu sót ban đầu Việc đạt được số điểm quan trọng là 2,71 cũng chứng tỏ KDL Suối Mơ có những điều chỉnh kịp thời để tận dụng cơ hội bên ngoài, tránh những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của mình

 Về năng lực lõi của công ty:

Từ phân tích môi trường nội bộ, cùng với kết quả đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, có thể đưa ra năng lực lõi của KDL Suối Mơ gồm cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu hiện tại và mở rộng trong những năm tới Có sự đồng tâm cao trong nội bộ

ban lãnh đạo, đội ngũ nhân viên có trình độ và chuyên môn ứng vào thực tế phục vụ

đã mang lại chất lượng dịch vụ cao

2.4 Các yếu tố tác động đến hoạt động của KDL Suối Mơ

2.4.1 Các yếu tố vĩ mô

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Bước sang năm 2014, kinh tế thế giới phát triển theo hướng đẩy nhanh tăng trưởng toàn cầu tại các nền kinh tế lớn với hàng loạt các biện pháp mạnh được thực thi Trong khi đó, nhiều nền kinh tế mới nổi thực hiện chính sách thắt chặt thông qua việc tăng lãi suất nhằm giảm áp lực tiền tệ, vì vậy tăng trưởng kinh tế tại khu vực này đang gặp trở ngại Kinh tế - xã hội nước ta trước bối cảnh thế giới vừa có những thuận lợi, nhưng cũng không ít rủi ro, thách thức, còn tiềm ẩn nhiều yếu tố phức tạp và diễn biến khó lường Trước tình hình đó, Chính phủ xác định mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội năm 2014 là: “Tiếp tục ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát; tăng trưởng hợp lý và nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnh tranh của nền kinh tế trên cơ sở đẩy mạnh thực hiện ba đột phá chiến lược gắn với đổi mới

mô hình tăng trưởng, tái cơ cấu nền kinh tế Bảo đảm an sinh xã hội và phúc lợi xã hội, cải thiện đời sống nhân dân Sử dụng hợp lý và có hiệu quả tài nguyên, bảo vệ môi trường và chủ động ứng phó với biến đổi khí hậu Đẩy mạnh cải cách hành chính và phòng chống tham nhũng, lãnh phí; cải thiện môi trường kinh doanh Bảo đảm quốc phòng và an ninh, trật tự, an toàn xã hội Mở rộng và nâng cao hiệu quả công tác đối ngoại và hội nhập quốc tế”

Theo thông tin của Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) 9 tháng năm 2014 ước tính tăng 5,62% so với cùng kỳ năm 2013, trong đó quý I tăng 5,09%; quý II tăng 5,42%; quý III tăng 6,19% Hiện nay, kinh tế Việt Nam vẫn trên

đà phát triển và ổn định, xu hướng GDP liên tục tăng Theo các chuyên gia kinh tế thì kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trong nhiều năm tiếp theo