Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần đầu tư xây dựng và vật liệu đồng nai đến năm 2020

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020” là hoàn toàn trung thực và nội dung trong l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Xin gửi lời tri ân đến quý Thầy, Cô Khoa Sau Đại học trường Đại học Lạc Hồng

và các Thầy, Cô đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tham gia khóa học Cao học Quản trị Kinh doanh để tác giả hoàn thành khóa học và hoàn thiện bản thân

Đặc biệt tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả thực hiện tốt luận văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, nhân viên công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai cùng các chuyên gia đang công tác trong ngành xây dựng và vật liệu xây dựng đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tác giả trong việc thu thập số liệu giúp tác giả hoàn thành luận văn này

Trong quá trình thực hiện luận văn này, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp của quý Thầy, Cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu song cũng không tránh khỏi sai sót Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của quý Thầy, Cô và các bạn đọc

Xin chân thành cảm ơn!

Đồng Nai, ngày 26 tháng 10 năm 2015

TÁC GIẢ

Nguyễn Hoàng Phương

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn này là kết quả lao động của chính bản thân Các

số liệu và kết quả nêu trong luận văn “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty

Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020” là hoàn toàn

trung thực và nội dung trong luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Đồng Nai, ngày 26 tháng 10 năm 2015

TÁC GIẢ

Nguyễn Hoàng Phương

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và mang tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có chiến lược đúng đắn Một chiến lược đúng đắn là phải xác định chính xác mục tiêu cần đạt được, phương thức để đạt mục tiêu và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lựa chọn

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai từ khi thành lập đến nay nay do thị trường, chính sách quản lý của Nhà nước… đã trải qua nhiều giai đoạn thay đổi, phát triển chủng loại sản phẩm, mô hình hoạt động, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn để có thể duy trì, phát triển Công ty qua từng giai đoạn

Tác giả chọn đề tài luận văn thạc sĩ là: “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020” nhằm

hệ thống hóa lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020

Luận văn ngoài mở đầu và kết luận thì nội dung chính gồm 03 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược

Chương 2: Thực trạng Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai trong những năm qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

và Vật liệu Đồng Nai đến 2020

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 5

1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

1.3 Các loại chiến lược 7

1.3.1 Nhóm chiến lược kết hợp 7

1.3.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu 7

1.3.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 8

1.3.4 Nhóm chiến lược khác 9

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 10

1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 10

1.4.2 Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 15

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI TRONG NHỮNG NĂM QUA 18

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 20

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 21

2.2 Phân tích môi trường nội bộ theo thẻ điểm cân bằng (BSC) 22

2.2.1 Yếu tố tài chính 22

2.2.2 Yếu tố khách hàng 26

2.2.3 Yếu tố quy trình nội bộ 32

2.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 35

2.2.5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 43

2.2.6 Đánh giá chung về hoạt động của Công ty theo ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 43

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 45

2.3.1 Môi trường vĩ mô 45

2.3.2 Môi trường vi mô 48

2.3.3 Đánh giá chung về các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến Công ty theo ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2020 55

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020 55

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 55

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 55

3.2 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020 55

3.2.1 Xây dựng chiến lược qua phân tích ma trận SWOT 56

3.2.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 58

3.3 Giải pháp để thực hiện các chiến lược đã lựa chọn 66

3.3.1 Giải pháp về tài chính 66

3.3.2 Giải pháp về marketing 67

3.3.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 68

3.3.4 Giải pháp về nghiên cứu phát triển 71

3.3.5 Giải pháp về chất lượng sản phẩm 72

3.3.6 Một số giải pháp khác 72

3.4 Kiến nghị 73

3.4.1 Đối với Nhà nước 73

3.4.2 Đối với Công ty 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 74

KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AEC : Asean Economic Community (Công đồng kinh tế ASEAN)

AS : Attractiveness Score

ASEAN : Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các Quốc

gia Đông Nam Á) BSC : Balance Scoredcard

CB CNV : Cán bộ công nhân viên

CPM : Competitive Profile Matrix

ĐHĐCĐ : Đại hội đồng cổ đông

EFE : External Factor Evaluation

HĐQT : Hội đồng quản trị

IFE : Internal Factor Evaluation

IPO : Initial Public Offering (Phát hành lần đầu ra công chúng)

ISO : International Organization for Standardization (Tổ chức Tiêu

chuẩn hóa Quốc tế) KPI : Key Performance Indicators (Chỉ số đánh giá thực hiện công

việc)

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TAS : Total Attractiveness Score

TPP : Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

(Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương)

VLXD : Vật liệu xây dựng

WTO : World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận IFE 11

Bảng 1.2 Ma trận EFE 12

Bảng 1.3 Ma trận CPM 13

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 14

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 15

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014 21

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh 23

Bảng 2.3 Các chỉ số khả năng sinh lợi 24

Bảng 2.4 Các chỉ số khả năng thanh toán 25

Bảng 2.5 Các chỉ số hiệu quả hoạt động 25

Bảng 2.6 Các chỉ số liên quan đến cổ phần 26

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động của Công ty năm 2014 35

Bảng 2.8 Độ tuổi lao động của Công ty năm 2014 36

Bảng 2.9 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 37

Bảng 2.10 Kết quả đào tạo của Công ty từ năm 2012 – 2014 41

Bảng 2.11 Chi phí đào tạo của Công ty từ năm 2012 – 2014 42

Bảng 2.12 Ma trận IFE của Công ty DNC 44

Bảng 2.13 Ma trận CPM 49

Bảng 2.14 Ma trận EFE của Công ty DNC 52

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – O 58

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S – T 60

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – O 62

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W – T 64

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

Sơ đồ 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng 10

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty 20

Sơ đồ 2.2 Quy trình thu hút nguồn nhân lực ngoài Công ty 38

Sơ đồ 2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty 39

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 24

HÌNH ẢNH Hình 2.1 Trụ sở chính Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai 18

Hình 2.2 Mỏ đá Tân Cang 5 27

Hình 2.3 Trạm trộn bê tông An Bình 28

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp Việt Nam đang bắt đầu đối mặt với một thị trường cạnh tranh khốc liệt khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO, AEC, TPP Nếu doanh nghiệp không có chiến lược, định hướng rõ ràng của mình thì khó tồn tại cũng như chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định được thế mạnh của mình là gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểm yếu Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ

có các biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện

và tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh của mình

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai là doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty Phát triển khu Công nghiệp (Sonadezi) hoạt động trong lĩnh vực khai thác đất, đá xây dựng; sản xuất vật liệu; đầu tư và thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

Qua quá trình được học tập, nghiên cứu về quản trị kinh doanh của bản thân tại Nhà trường và tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai, tác giả nhận thấy Công ty chưa có chiến lược cụ thể rõ ràng Chính vì vậy để Công ty ngày càng hoạt động có hiệu quả và phát triển bền vững, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược, tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh và tìm hiểu họat động sản xuất kinh doanh, tình hình thực hiện mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai, tác giả nhận thấy cần phải xây dựng chiến lược phát triển Công ty một cách có hệ thống nhằm giúp Công ty đạt được các mục tiêu đề ra

Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Đầu tƣ Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020”

làm đề tài cho luận văn

2 Các nghiên cứu có liên quan

Hiện nay, tại Việt Nam và trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu, tác giả chỉ tìm hiểu về một số công trình nghiên cứu có liên quan tại Trường Đại học Lạc Hồng trong những năm qua như sau:

- Hoạt động trong lĩnh vực khai thác đất, đá xây dựng có đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Nam Trung (2013): Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Xây dựng và Sản xuất VLXD Biên Hòa đến năm 2020 Tác giả đã sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp, thống kê, phân tích, suy luận

để nghiên cứu tình hình thực tế của doanh nghiệp và một số doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu với Công ty ở Miền Đông Nam Bộ Việc nghiên cứu và xây dựng các

ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia làm cơ

sở để thiết lập và đánh giá các tiêu chí nghiên cứu và đề xuất các giải pháp

- Hoạt động trong lĩnh vực bê tông trộn sẵn có đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Lý Hoàng Điệp thực hiện (2013): Xây dựng chiến lược cho Công ty TNHH

Lê Phan – Nhơn Trạch đến năm 2020 Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận, điều tra, thu thập những thông tin, tổng hợp số liệu,

dữ liệu thực tế của doanh nghiệp và các đối tượng khác nhau để phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mục tiêu và xây dựng các chiến lược, lựa chọn các chiến lược khả thi và đề xuất các giải pháp nhằm góp phần thực hiện chiến lược

Hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng có đề tài luận văn thạc sĩ của tác giả

V Hoàng Hà thực hiện (2013): Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Đầu tư

và Xây dựng Nhơn Thành đến năm 2020 Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty; xác định thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh; đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh

Qua các công trình nghiên cứu đã công bố nêu trên, tác giả nhận thấy để xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp, cần phân tích được thực trạng hoạt động của doanh nghiệp từ đó rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, xác định được những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài doanh nghiệp thì từ đó mới có thể xây dựng và lựa chọn được các chiến lược đúng đắn

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư, thi công xây dựng, khai thác đất, đá, sản xuất bê tông thương phẩm, sản xuất gạch tuynel và tại Công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai thì đến thời điểm hiện tại thì chưa

có một công trình nghiên cứu nào đã công bố về xây dựng chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020

Chính vì vậy, Tác giả đã lựa chọn đề tài luận văn này nhằm đi sâu nghiên cứu

và xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến 2020

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai đến năm 2020 Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai trong thời gian tới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu:

- Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai

- Tình hình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty

Đối tượng khảo sát: Các chuyên gia trong ngành, các nhà quản trị của Công ty

Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu:

- Thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai

- Số liệu được sử dụng từ năm 2012 đến 2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp mô tả, tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích, suy luận để nghiên cứu thực trạng của doanh nghiệp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ kết quả kinh doanh thực tế của doanh nghiệp

và một số doanh nghiệp cùng ngành xây dựng, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng

Dữ liệu sơ cấp có được từ việc phỏng vấn và hỏi ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng, khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng

Trên cơ sở các kiến thức của ngành kinh tế để làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu

về lý luận phân tích, trình bày hiện trạng, cũng như xác lập các giải pháp chiến lược phát triển cụ thể trong việc thực hiện mục tiêu của đề tài

6 Nội dung luận văn

Nội dung của đề tài gồm 03 chương không kể phần mở đầu và kết luận:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược

Chương 2: Thực trạng của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai trong những năm qua

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

và Vật liệu Đồng Nai đến 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung

và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức

Theo Michael E Porter (2012), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

Theo Johnson và Scholes (1999), “Chiến lược là việc xác định định hướng và

phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn”

Theo Fred R David (2012), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những

mục tiêu dài hạn”

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2014), “Chiến lược là một tập

hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ Công ty đang hoặc sẽ thực hiện hoạt động kinh doanh gì, và Công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì”

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Fred R David (2012), “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

- Giai đoạn thiết lập chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

- Giai đoạn thực thi chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn đánh giá chiến lược là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường

1.2 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình, mỗi mô hình biểu hiện cho một loại quá trình nào đó Trong đó

có mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi Mô hình này không đảm bảo thành công, nhưng nó thể hiện một phương pháp r ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra các chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 2012)

Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

1.3 Các loại chiến lƣợc

Trong điều kiện toàn cầu hóa, cạnh tranh khốc liệt, có rất nhiều loại chiến lược với những những tên gọi khác nhau Theo quan điểm của Fred R David có 14 loại chiến lược cơ bản và được chia thành 4 nhóm:

1.3.1.2 Kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này có thể đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ

ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

1.3.1.3 Kết hợp theo chiều ngang

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.2 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu

Đặc điểm chung của các chiến lược thuộc nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập chung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có

Nhóm chiến lược này với đặc điểm chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất

và hiệu quả cao

1.3.3.1 Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

1.3.3.2 Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

1.3.3.3 Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liến quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

1.3.4 Nhóm chiến lƣợc khác

Ngoài các nhóm chiến lược vừa nêu, các công ty có thể cũng theo đuổi chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý hoặc một chiến lược kết hợp

1.3.4.1 Liên doanh

Chiến lược liên doanh là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty khác (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều, bởi chúng cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu, đồng thời giảm thiểu được rủi ro

1.3.4.2 Thu hẹp bớt hoạt động

Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang giảm sụt Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét lại hay tổ chức lại khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty

1.3.4.3 Cắt bỏ bớt hoạt động

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận hay một phần của công

ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

1.3.4.4 Thanh lý

Chiến lược thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chập nhận thất bại, vì vậy nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền lớn

1.3.4.5 Chiến lƣợc tổng hợp

Trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược, mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược tổng

hợp Cần lưu ý, nếu chọn quá nhiều chiến lược, vượt khỏi khả năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc

1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc

1.4.1.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1992)

Sơ đồ 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng Yếu tố tài chính:

Yếu tố này có vai trò quan trọng trong BSC vì nó có giá trị trong việc đo lường

và đánh giá hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Yếu tố tài chính phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động

Yếu tố khách hàng:

Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần

Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ:

Yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả các quá trình quản lý nội bộ

mà bộ máy nhân sự đã thực hiện Các thước đo của quy trình hoạt động nội bộ sẽ tập trung vào quy trình nào có ảnh hưởng đến việc làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu tài chính

Yếu tố đào tạo và phát triển:

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho

sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.4.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện

Bảng 1.1 Ma trận IFE

Số điểm quan trọng

Những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản của doanh nghiệp

Tổng cộng

guồn guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)

Ma trận IFE đƣợc xây dựng nhƣ sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó: 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Số điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm đến cao nhất là 4,0 điểm Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì Công ty yếu về những yếu tố nội bộ Tổng số điểm trên 2,5 điểm thì Công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ma trận EFE giúp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

Bảng 1.2 Ma trận EFE

Số điểm quan trọng

Những cơ hội và nguy cơ chủ

yếu của doanh nghiệp

Tổng cộng

guồn guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)

Ma trận EFE đƣợc xây dựng nhƣ sau:

- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu

tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó: 1 là ít phản ứng, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

- Bước 4: Số điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại

- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức được phân loại từ thấp nhất là 1,0 điểm đến cao nhất là 4,0 điểm Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất yếu kém với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận CPM để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Ma trận này giúp các nhà quản trị nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục

Bảng 1.3 Ma trận CPM

Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Công ty mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh

2

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Những yếu tố ảnh hưởng

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó: 1 là ít phản ứng, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt

- Bước 4: Điểm quan trọng = Mức độ quan trọng * Phân loại

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho từng doanh nghiệp so sánh

1.4.1.5 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

cơ

Những điểm yếu (W)

Các chiến lược WO

Khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội

Các chiến lược WT

Khắc phục điểm yếu để vượt qua / né tránh nguy

cơ

guồn guy n hị iên iệp, hạm Văn am, 2014)

Ma trận SWOT đƣợc xây dựng nhƣ sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành chiến lược ST

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình thành chiến lược ST

1.4.2 Lựa chọn chiến lƣợc - Ma trận QSPM

Ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

loại

Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Chiến lƣợc

1

Chiến lƣợc 2

Chiến lƣợc 3

1 Các yếu tố bên trong

(Tối thiểu 10 yếu tố)

2 Các yếu tố bên ngoài

(Tối thiểu 10 yếu tố)

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

AS = Số điểm hấp dẫn; TAS = Tổng số điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = mạnh; 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

2 = phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

(Nguồn: Fred R David, 2012)

Ma trận QSPM đƣợc xây dựng nhƣ sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu / mạnh quan trọng bên trong Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 2: Phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận IFE và ma trận EFE

- Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện từ ma trận SWOT Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

- Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn AS (1 = không hấp dẫn; 2 = ít hấp dẫn; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn)

- Bước 5: TAS = Phân loại * AS

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã trình bày một cách tổng quan cơ sở lý luận về chiến lược trong đó gồm có các khái niệm chiến lược và khái niệm quản trị chiến lược Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lược toàn diện, sử dụng các công cụ để thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Các nội dung lý luận về chiến lược phát triển của doanh nghiệp đề cập trong chương 1 sẽ làm cơ sở để phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai trong Chương 2 và Chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ VẬT LIỆU ĐỒNG NAI TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty

(Nguồn: Tác giả sưu tầm)

Hình 2.1 Trụ sở chính Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

và Vật liệu Đồng Nai

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai

Tên viết tắt: Công ty DNC

Trụ sở chính: Số 138 Nguyễn Ái Quốc, khu phố 1, phường Trảng Dài, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai

Logo của công ty:

Điện thoại: 0613.899886 Fax: 0613.997894

Website: www.donasand.com.vn

Vốn điều lệ: 88.340.000.000 đồng (Vốn Nhà nước chiếm 52%)

Các chi nhánh, đơn vị trực thuộc

- Chi nhánh Xí nghiệp Bê tông Đồng Nai

Địa chỉ 1: Lô E Cụm CNVLXD Hố Nai 3, huyện Trảng Bom, Đồng Nai

Địa chỉ 2: Khu phố 10, phường An Bình, TP Biên Hòa, Đồng Nai

- Nhà máy Gạch Tuynel Long Thành Đồng Nai

Địa chỉ: Ấp Tân Mai II, xã Phước Tân, TP Biên Hòa, Đồng Nai

- Xí nghiệp Đá Tân Cang 5

Địa chỉ: Ấp Tân Cang, xã Phước Tân, TP Biên Hòa, Đồng Nai

- Xí nghiệp Đá Thiện Tân 5

Địa chỉ: Ấp Vàm, xã Thiện Tân, huyện Vĩnh Cửu, Đồng Nai

- Nhà ở khu quy hoạch dân cư

Phương châm hoạt động

Chất lượng ổn định, giá cả hợp lý và phương thức phục vụ tốt Đó là sự sống còn của Công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng và Vật liệu Đồng Nai hiện nay có tiền thân

là từ Xí nghiệp Khai thác Cát Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 2357/UBT-QĐ ngày 23/12/1983 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai Xí nghiệp Khai thác Cát Đồng Nai là doanh nghiệp trực thuộc Sở Xây dựng Đồng Nai

và có ngành nghề là khai thác, kinh doanh cát xây dựng

Thực hiện theo Quyết định số 6157/UBT-QĐ ngày 27/12/1996 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai về việc: sáp nhập Công ty Sản xuất VLXD Long Thành và Xí nghiệp Sản xuất VLXD Vĩnh An vào Xí nghiệp Khai thác Cát Đồng Nai và bổ xung thêm các ngành nghề: sản xuất, kinh doanh VLXD; đầu tư, kinh doanh các khu quy hoạch dân cư, khu công nghiệp; thi công xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

Xí nghiệp Khai thác Cát Đồng Nai được đổi tên thành Công ty Khai thác Cát Đồng Nai theo Quyết định số 2386/QĐ-CT.UBT ngày 03/04/1999 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai

Công ty Khai thác Cát Đồng Nai tiến hành thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 1842/QĐ-CT.UBT ngày 12/05/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh

Đồng Nai Và trở thành Công ty con của Tổng Công ty Phát triển Khu Công nghiệp (Sonadezi) theo Quyết định số 2487/QĐ-CT.UBT ngày 07/7/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai

Sau quá trình chào bán cổ phiếu ra công chúng (IPO), kể từ ngày 01/10/2005 Công ty DNC chính thức hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4703000281 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Đồng Nai cấp ngày 29/09/2005

Trải qua hơn 30 năm từ khi hình thành và phát triển đến nay, Công ty DNC đạt được nhiều thành tích góp phần xây dựng, phát triển ngành vật liệu xây dựng Đồng Nai nói riêng và xây dựng Đồng Nai nói chung

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2014

Đơn vị tính: Triệu đồng

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 105.665 111.233 135.495

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 105.665 111.233 135.198

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 7.916 5.583 12.068

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)

Nhận xét:

Qua kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2012, 2013 và 2014 của Công

ty ta thấy doanh thu và chi phí bán hàng của Công ty tăng đều qua các năm, trong khi đó lợi nhuận sau thuế của Công ty có xu hướng biến động tăng giảm qua từng năm

Chi phí quản lý doanh nghiệp giảm trong năm 2013 và tăng mạnh trong năm

2014

Đối với hoạt động khác, thu nhập và lợi nhuận không góp phần đáng kể

Tổng lợi nhuận trước thuế và sau thuế có xu hướng giảm trong 3 năm, thấp nhất

là trong năm 2013 vì Công ty đã tập trung đầu tư cho hoạt động khai thác đá xây dựng

Hoạt động kinh doanh của Công ty nhìn chung là thuận lợi Yếu tố Công ty quan tâm nhất hiện nay là hoạt động khai thác đá xây dựng Yếu tố này về lâu dài sẽ tạo nên tính bền vững cho Công ty

2.2 Phân tích môi trường nội bộ theo thẻ điểm cân bằng (BSC)

2.2.1 Yếu tố tài chính

2.2.1.1 Phân tích tình hình tài chính của công ty

Về nguồn thu:

Công ty DNC có hai nguồn thu chính

- Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (chiếm phần lớn doanh thu của Công ty): có được từ việc kinh doanh vật liệu xây dựng (bê tông, đá và gạch) và kinh doanh nhà và thi công xây dựng

- Doanh thu từ hoạt động tài chính (chỉ chiếm một ít trong doanh thu): lãi tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn

Về nguồn chi:

Sau giá vốn bán hàng, nguồn chi lớn thứ hai của công ty là chi phí quản lý doanh nghiệp Mức thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân viên của Công ty là trung bình so với thị trường lao động hiện nay Tổng số lao động của Công ty thống

kê vào cuối tháng 12 năm 2014 là 226 người, với mức lương cơ bản bình quân 5,73 triệu đồng/người/tháng

Bảng 2.2 Bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh

toán sau thuế 3.050 1.005 2.451 1.446 143,97

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)

Nhận xét:

Giai đoạn từ năm 2010 - 2015, Công ty DNC đã xây dựng mục tiêu thực hiện tái

cơ cấu lại lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tài chính và nhân sự Cơ cấu hoạt động khai thác đá xây dựng sẽ là hoạt động chính sau đó sẽ là sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư, thi công xây dựng

Về tổng doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua tăng dần nhưng lợi nhuận thì đạt thấp và giảm dần, nhưng Công ty đã triển khai Dự án mỏ đá Thiện Tân 5 tại Biên Hòa đi vào hoạt động chính thức từ tháng 01/2013 và Dự án

mỏ đá Tân Cang 5 chính thức hoạt động từ tháng 04/2014

Kết quả năm 2012, tổng doanh thu đạt thấp trong đó có doanh thu tài chính cao nhất, hiệu quả chỉ đạt khoảng trên 3,5% trên tổng vốn chủ sở hữu là do tổng chi phí cao (trong đó chi phí quản lý doanh nghiệp và các chi phí khác là cao nhất)

Về thực hiện tái cơ cấu thì Công ty đã đẩy mạnh tiến hành công tác thăm dò, lập thủ tục xin giấy phép khai thác đá tại mỏ đá Thiện Tân 5, Vĩnh Cửu và tiếp tục hoàn thiện thủ tục, đền bù, thu hồi đất phần còn lại cho mỏ đá Tân Cang 5, Biên Hòa Kết quả năm 2013, doanh thu tăng hơn năm 2012 trên 4% nhưng lợi nhuận lại giảm hơn gần 2,5 lần so với năm 2012 Do Xí nghiệp Đá Tân Cang 5 bắt đầu hoạt động và chuần bị hoạt động cho Xí nghiệp Đá Thiện Tân 5 nên đã phát sinh tăng chi phí, đồng thời phải tập trung nguồn tài chính nên doanh thu tài chính giảm, vay vốn ngân hàng và phát sinh chi phí lãi vay Cùng với đó các sản phẩm của Công ty như

bê tông, gạch tuynel giá bán không tăng lên được nhưng chi phí bán hàng lại tăng lên để duy trì hoạt động sản xuất

Số liệu so sánh được thể hiện qua Biểu đồ 2.1

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Biểu đồ 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.3 Các chỉ số khả năng sinh lợi

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000 140,000

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Bảng 2.4 Các chỉ số khả năng thanh toán

Qua bảng phân tích các chỉ số khả năng thanh toán, ta thấy trong 3 năm các chỉ

số thanh toán ngắn hạn, thanh toán nhanh là lớn hơn 1 như vậy khả năng thanh toán

6 Khoản phải thu ngắn hạn 29.437 42.114 37.028

8 Hiệu quả sử dụng tổng tài sản

Nhận xét:

Qua 3 năm, 1 đồng tài sản chưa làm được 1 đồng doanh thu như vậy hiệu quả sử dụng tổng tài sản là không cao đây là do đặc trưng hoạt động của ngành sản xuất vật liệu xây dựng Mặt khác hệ số vòng quay hàng tồn kho ngày càng tăng cho thấy Công ty bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều

Bảng 2.6 Các chỉ số liên quan đến cổ phần

1 Lãi sau thuế của cổ đông của

Công ty V Đ) 3.049.829.515 1.004.519.703 2.450.747.100

2 Số cổ phần lưu hành bình

quân trong năm Cổ phiếu) 8.834.000 8.834.000 8.834.000

3 Lãi cơ bản trên mỗi cổ phần

- Tình hình tài chính lành mạnh, khả năng huy động vốn cao

- Doanh thu ổn định, tăng đều qua các năm

- Đá xây dựng là sản phẩm của Xí nghiệp Đá Tân Cang 5 và Xí nghiệp Đá

Thiện Tân 5 Sản phẩm đá xây dựng bao gồm các loại là: đá 4x6, đá 1x2, đá 0x4, đá

mi sàng, đá mi bụi Năng lực cung cấp đá các loại tối đa là 2.200.000 m3/năm

Chất lượng sản phẩm đá của Công ty đáp ứng theo Tiêu chuẩn, Quy chuẩn Việt Nam hiện hành Sản phẩm có cường độ từ 800 KG/cm2 và có thể sử dụng cho các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi

- Bê tông trộn sẵn là sản phẩm của Xí nghiệp Bê tông Đồng Nai Xí nghiệp có

hai trạm trộn đặt tại Biên Hòa và Trảng Bom Bê tông trộn sẵn của Xí nghiệp có thể cung cấp các loại mác từ 200 KG/cm2 – 400 KG/cm2, độ sụt từ 8 – 20cm, cự ly vận chuyển trong vòng bán kính 50km so từ điểm đặt trạm và số lượng tối đa là 500m3/ngày Năng lực sản xuất của Xí nghiệp là 100.000 m3/năm

Chất lượng sản phẩm của Xí nghiệp được quản lý theo bộ Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và đảm bảo theo các Tiêu chuẩn, Quy chuần Việt nam hiện hành và tiêu chuẩn ASTM của Mỹ về bê tông trộn sẵn

- Sản phẩm gạch nung tuynel của Nhà máy Gạch Tuynel Long Thành chủ yêu

là gạch 4 lỗ 8x8x18, gạch đinh 4x8x18 và các gạch ống nửa và đinh nửa Năng lực cung cấp là 24 triệu viên/năm

Chất lượng sản phẩm của Nhà máy được quản lý theo bộ Tiêu chuẩn ISO

9001:2008 và đảm bảo theo các Tiêu chuẩn, Quy chuần Việt nam hiện hành

Công nghệ và máy móc, thiết bị

(Nguồn: Tác giả sưu tầm)

Hình 2.2 Mỏ đá Tân Cang 5

- Mỏ đá Tân Cang 5 tại xã Phước Tân, Biên Hòa có diện tích là 25,175 ha, trữ

lượng đá là 11.143.419 m3; công suất khai thác tối đa là 1.000.000 m3/năm; công suất chế biến tối đa là 1.260.000 m3/năm

- Mỏ đá Thiện Tân 5 tại xã Thiện Tân, Vĩnh Cửu có diện tích 27.7 ha; trữ

lượng đá là 9.600.000 m3; công suất khai thác tối đa là 750 m3/năm; công suất chế biến tối đa là 950.000 m3/năm

Công nghệ khai thác đá chủ yếu như sau: Khoan  Nổ mìn  Xúc lên xe vận chuyển  Vận chuyển  Hệ thống nghiền, sàng  Kho sản phẩm  Xúc lên xe khách hàng

(Nguồn: Tác giả sưu tầm)

Hình 2.3 Trạm trộn bê tông An Bình

- Trạm trộn Bê tông An Bình đặt tại phường An Bình, Biên Hòa Dây chuyền

máy móc thiết bị do hãng TEKA, Cộng hoà Liên bang Đức chế tạo bao gồm máy trộn bê tông cưỡng bức 2 trục công suất 60 m3/h, định lượng nguyên liệu, phụ gia, chu trình trộn được quản lý và điều hành bằng hệ thống vi tính trung tâm

- Trạm Cụm Vật liệu Hố Nai 3 đặt tại Cụm Công nghiệp VLXD xã Hố Nai 3,

Trảng Bom Máy trộn bê tông cưỡng bức 2 trục công suất 80 m3/h xuất xứ Hàn Quốc, định lượng nguyên liệu, phụ gia, chu trình trộn được quản lý và điều hành bằng hệ thống vi tính trung tâm

Máy móc thiết bị phục vụ chính như sau:

+ Xe chuyển trộn 25 chiếc

+ Xe phục vụ 02 chiếc

+ Bơm đứng 02 chiếc

+ Bơm ngang 02 chiếc

Công nghệ sản xuất chủ yếu như sau: Từ các bunker đá, cát; Xiclo xi măng; bồn phụ gia, nước  Qua từng hệ thống định lượng tự động  Máy trộn  Xe chuyển trộn  Vận chuyển tới công trường  Xe bơm bê tông  Giao hàng tại kết cấu của công trình

- Nhà máy Gạch Tuynel Long Thành

Hệ thống máy móc chế biến được sản xuất công nghệ đồng bộ tại Việt Nam và dây chuyền chế biến như sau: Kho đất ngâm ủ  Máy cấp liệu  Máy nghiền xa luân  Máy cán mịn  Máy nhào lọc  Máy đùn ép len-to chân không EVA 380

 Máy cắt tự động  Sân phơi nhà kính diện tích 5.000 m2

Hệ thống sấy, nung kiểu lò tuynel nhiên liệu là sử dụng than cám dây chuyền như sau: Gạch mộc  Xếp goòng  Hầm sấy tuynel  Lò nung tuynel  Dỡ gòong  Kho sản phẩm

Các yếu tố tác động đến khách hàng:

Công ty DNC được hình thành tử cổ phần hóa một doanh nghiệp Nhà nước và hiện nay vốn Nhà nước đang giữ trên 50% Trong những năm qua, hoạt động marketing của Công ty tuy đã có nhiều chuyển biến mạnh mẽ nhưng vẫn ít nhiều bị ảnh hưởng và phải chi phối theo cơ chế quản lý của một doanh nghiệp Nhà nước Thực tế hoạt động marketing của Công ty hiện nay do Phòng Kinh doanh thực hiện và do 3 nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm nên thực sự các chính sách về sản phẩm (product), chính sách về giá (price), chính sách về kênh phân phối (place) và chính sách về chiêu thị (promotion) chưa hoàn toàn hướng theo nhu cầu của khách hàng nên chưa được chú trọng quan tâm khi BGĐ ra các quyết định kinh doanh

- Về chính sách sản phẩm

Các sản phẩm hiện có của Công ty là đá xây dựng các loại, bê tông trộn sẵn các cấp mác, gạch xây nung tuynel là những sản phẩm vật liệu xây dựng truyền thống được sản xuất, cung ứng theo nhu cầu của thị trường

Các sản phẩm đá xây dựng của Công ty được khai thác, chế biến từ năm 2013 (Mỏ đá Tân Cang 5), tháng 4/2014 (mỏ đá Thiện Tân 5) đến nay là giai đoạn sản