Bài giảng môn quản trị nhân lực phần 2 PGS TS nguyễn thị minh an

CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.1.1 Khái niệm, mục đích a Khái niệm Đánh giá thực công việc thường hiểu đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động Việc đánh giá thực công việc nằm chuỗi hoạt động nhằm thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực bao gồm hệ thống quản lý phát triển nguồn nhân lực dài Hệ thống cần phải xây dựng thật chi tiết, khoa học phù hợp với mô hình văn hóa doanh nghiệp đảm bảo tính hiệu Nhờ mà người làm công tác quản lý tránh vấn đề nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, xếp nhân không hợp lý dẫn đến suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm b Mục đích PT IT Đánh giá thực công việc nhân viên sử dụng nhiều mục đích khác như: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc - Kích thích, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức, v.v - Phát triển hiểu biết Công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp - Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp 6.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc nhân viên nhiệm vụ quan trọng nhà quản lý Một doanh nghiệp có đầy đủ sở vật chất, vốn đầu tư dồi lại thiếu đội ngũ nhân tài giỏi chuyên nghiệp khó thành công vượt bậc Thế nhưng, có “tướng tài” mà không giỏi “dụng binh” e khó giữ ngơi an khang thịnh vượng Tất doanh nhân thành công cho nhân tài sản quý giá doanh nghiệp Nhân lợi cạnh tranh kinh tế thị trường ngày Đánh giá thực công việc nhân viên để họ tâm phục phục? Làm chọn người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tài làm việc trung thành? Đó công việc không đơn giản Nhiều doanh nghiệp phải hứng chịu hậu thiếu kinh nghiệm xây dựng trì hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực cách chặt chẽ khoa học Có nơi 87 cán chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp hoang mang Nơi khác khách hàng chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá thực công việc nhân viên công việc nhạy cảm kết luận ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi thiết thân họ, từ việc tăng lương, xét thưởng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá nhân viên việc quy hoạch nhân xác hơn, nhờ họ phát huy lực cách cao Người đánh giá lực hài lòng công nhận Họ làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, phía doanh nghiệp, đánh giá người giảm nhiều thời gian tiền bạc việc đào tạo nhân viên Đánh giá thực công việc góp phần nâng cao suất lao động người lao động đồng thời nâng cao hiệu hoạt động toàn doanh nghiệp Đánh giá thực công việc có mối quan hệ mật thiết với tất nội dung quản trị nguồn nhân lực thể sau: PT IT - Phân tích thiết kế công việc: Trong số trường hợp đánh giá thực công việc, nhiều nhân viên không đạt tiêu chuẩn đặt Khi cần phải xem lại hoạt động phân tích công việc doanh nghiệp, có sai lầm xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kết đánh giá thực công việc nhân viên sở liệu quan trọng cho biết khả thăng tiến nghề nghiệp tiềm nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá doanh nghiệp thực quy hoạch đội ngũ cán lãnh đạo quản lý - Tuyển mộ tuyển chọn: Thông qua hoạt động đánh giá thực công việc, doanh nghiệp đánh giá hiệu hoạt động tuyển mộ tuyển chọn mình, sở đề đưa điều chỉnh định hoạt động tuyển mộ tuyển chọn - Đào tạo phát triển: Đánh giá thực công việc cho doanh nghiệp biết ưu điểm mặt hạn chế nhân viên, từ xác định xác nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển nhân viên Nếu nhân viên cụ thể không đạt yêu cầu công việc, chương trình đào tạo giúp đỡ họ hiệu chỉnh kỹ cần thiết thiết hụt kiến thức Với nhân viên thực công việc mức yêu cầu (tiêu chuẩn) đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên chức vụ cao Đánh giá thực công việc đem lại thông tin hữu ích việc phát triển chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, kỹ giao tiếp nhân viên đánh giá thấp độ nhạy, doanh nghiệp phát triển chương trình để đáp ứng nhu cầu - Phát triển nghề nghiệp: Kết đánh giá thực công việc cho thấy điểm mạnh, điểm yếu tiềm nhân viên Căn vào nhà quản trị thân nhân viên có kế hoạch tương ứng phát triển nghề nghiệp - Thù lao lao động: Căn vào hệ thống đánh giá thực công việc nhà quản trị đưa định trả lương, khuyến khích nhân viên Để khuyến khích nhân viên thực tốt công việc mình, doanh nghiệp cần thiết kế thực hệ thống đánh giá thực công việc công khuyến khích nhân viên nâng cao suất lao động chất lượng công việc 88 - Biên chế nội bộ: Kết đánh giá thực công việc liệu quan trọng làm sở cho việc định đề bạt, xuống chức, thuyên chuyển, - Đánh giá tiềm nhân viên: Thông qua kết đánh giá thực công việc nhà quản trị đánh giá tiềm nhân viên sở mối quan hệ hành vi khứ người với hành vi tương lai người 6.1.3 Chủ thể tham gia đánh giá - Tự đánh giá Trong nhiều trường hợp nhân viên yêu cầu tự đánh giá thực công việc Dường hợp lý nhân viên người đánh giá tốt cho việc thực công việc họ, đặc biệt trường hợp người quản lý quan sát nhân viên Nếu nhân viên hiểu mục tiêu tiêu chuẩn thực công việc, họ tự đánh giá việc hoàn thành công việc Khi đối tượng đánh giá nhân viên, điều động viên họ họ tham gia vào tiến trình đánh giá - Cấp trực tiếp PT IT Cấp trực tiếp đánh giá thực công việc cấp phương pháp phổ biến Trên thực tế, nghiên cứu Mỹ, kết cho thấy 96% công ty tiến hành theo phương pháp phương pháp thường sử dụng Việt Nam Có nhiều lý giải thích công ty áp dụng phương pháp Thứ cấp quản trị trực tiếp biết rõ việc mức độ thực công việc cấp Lý thứ hai cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên Sau cùng, đào tạo phát triển yếu tố quan trọng chương trình đánh giá nhiệm vụ cấp quản trị, chương trình đánh giá phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ - Cấp Các nhà quản trị cho nhân viên cấp người có đánh giá xác đáng tính hiệu hoạt động cấp liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền giao tiếp Với cách tiếp cận người ta tin cấp tận tâm nhu cầu cấp làm tốt công việc quản lý thuộc phần hành Tuy nhiên nhiều người lại lo lắng đến việc nhà quản trị bị bàn luận, tranh luận đại chúng, nhân viên e ngại việc trả đũa Nhược điểm phương pháp cấp dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa dễ dãi với cấp để làm vừa lòng họ - Đồng nghiệp So sánh với cấp đánh giá đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, nắm bắt tiêu thức quan trọng thực công việc, tập trung vào kỹ liên quan đến thực công việc - Khách hàng đánh giá Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá phổ biến theo khía cạnh cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao khách hàng nhân viên dịch vụ xa so với nhân viên khác người giám sát Khách hàng nội bên tổ chức Khách hàng thiết lập cho chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm nhân viên tổ chức 89 - Đánh giá 360o Ngày nhiều doanh nghiệp tiến hành đánh giá 360o, nơi mà đánh giá thực công việc thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát nhân viên Phương pháp 360o cung cấp tranh tổng thể thực công việc nhân viên - phương pháp mà xem xét người góc độ khía cạnh Một cách điển hình, đánh giá 360o thường sử dụng cho mục đích phát triển phản hồi Trọng tâm đánh giá kỹ liên quan đến việc thực công việc Thông tin thu thập thông qua hình thức đánh giá, gợi ý đóng- mở, kết hợp hai Cách tiếp cận 360o tốt kết chọn lọc thông qua việc hướng dẫn tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá thành công tổ chức tạo bầu không khí gợi mở hợp tác, với hệ thống phát triển nghề nghiệp 6.1.4 Thời gian đánh giá PT IT Người tiến hành đánh giá phải thiết lập sách người đánh giá, thời gian mức độ thường xuyên Khi việc đánh giá hoàn tất? Đối với tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có lựa chọn thời gian tiến hành đánh giá: số đánh giá dựa vào thời gian xác định ngày tiến hành thuê mướn lao động, cách khác tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Mặc dầu đánh giá hàng ngày xác nhà quản trị dùng ý kiến hay tốn Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình định hướng quản trị tổ chức Nếu giới lãnh đạo công ty trọng vào kiểm tra sau thời gian đánh giá dài (hàng quý năm) Nếu kiểm tra trình sử dụng công tác quản trị đánh giá liên tục, theo trình áp dụng 6.1.5 Nguyên tắc sở đánh giá “Đánh nào?” câu hỏi trọng tâm, đánh giá: Làm đánh giá cánh cụ thể lực cá nhân? Làm đánh giá tiềm nhân viên? Đây câu hỏi cụ thể người thực hoạt động đánh giá a Đặt mục tiêu đánh giá Cũng cần lưu ý cách đánh giá nhằm để xây dựng để trừng trị, cấp nhân viên phải có đối thoại đánh giá Cấp phải làm việc riêng với nhân viên theo tiêu mà chấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp biết lý bị điểm thấp Như vậy, sau đánh giá, người nhân viên biết điểm mạnh để phát huy điểm yếu để khắc phục b Phân loại nhân viên để đánh giá Đánh giá công việc để đánh giá nhân viên Nó định thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên việc nằm quy trình đánh giá Tuy nhiên, có xu hướng công ty bắt đầu tách rời việc tăng lương khỏi đánh giá công việc Điều khiến nhân viên phải trọng điều chỉnh công việc nhiều tập trung vào tiền lương Có hai hình thức đánh giá thực công việc nhân viên đánh giá cách tương đối đánh giá tuyệt đối Đánh giá tương đối cách thức đánh kết thực công việc nhân viên 90 so sánh với kết thực công việc nhân viên khác công việc Trong hình thức phân loại số nhân viên thành nhóm khác Đánh giá tuyệt đối cách thức đánh giá thực công việc nhân viên chủ yếu dựa tiêu chuẩn thực công việc 6.2 NỘI DUNG TRÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc Để đánh giá thực công việc, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống đánh giá với yếu tố sau: - Các tiêu chuẩn thực công việc - Đo lường thực công việc theo tiêu thức tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi người lao động phận quản trị nguồn nhân lực Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc thể hình 6.1 Đánh giá thực công việc PT IT Thực tế thực công việc Thông tin phản hồi Đo lường thực công việc Tiêu chuẩn thực công việc Quyết định nhân Hồ sơ nhân viên Hình 6.1: Mối quan hệ ba yếu tố hệ thống đánh giá mục tiêu đánh giá thực công việc nhân viên Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực công việc phải đảm bảo yêu cầu: Tính phù hợp: Yêu cầu đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tiêu chuẩn thực công việc, tiêu thức đánh giá với mục tiêu tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ mục tiêu quản lý Đồng thời phải có liên quan rõ ràng yếu tố chủ yếu công việc xác định thông qua phân tích công việc với tiêu chuẩn đánh giá thực công việc Tính nhạy cảm Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có công cụ đo lường có khả phân biệt người hoàn thành tốt công việc người không hoàn thành tốt công việc Tính tin cậy 91 Đánh giá đo lường việc thực công việc phải đảm bảo tính quán Cho phương pháp thu thập thông tin kết tổng hợp mang lại phải cho kết đến định Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo cho người lao động bất kỳ, kết đánh giá độc lập người đánh giá khác họ phải thống Độ tin cậy người đánh giá đáng quan tâm Độ tin cậy cao hai nhiều người đánh giá trí thực công việc nhân viên thấp họ không trí Tính chấp nhận Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải chấp nhận ủng hộ người lao động Tính thực tế Để xây dựng, thực sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực tiền bạc Lợi ích việc sử dụng hệ thống đánh giá tổ chức có giá trị nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng; nhân viên nhà quản trị trí cao Ngay hệ thống đánh giá xây dựng tốt vô ích không sử dụng PT IT 6.2.2 Quy trình đánh giá thực công việc 6.2.2.1 Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực công việc Bước trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp Tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu/tiêu chí thể yêu cầu hoàn thành công việc số lượng chất lượng Tiêu chuẩn thực công việc mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực công việc người lao động Để đảm bảo hệ thống đánh giá có hiệu quả, tiêu chuẩn cần xây dựng cách hợp lý khách quan Thông thường, tiêu chuẩn thực công việc xây dựng sở mô tả công việc bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc số lượng chất lượng 6.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá thực công việc khác phương pháp cho tốt cho tất tổ chức Ngay nội doanh nghiệp, sử dụng phương pháp khác phận, đơn vị khác đối tượng nhân viên khác phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị phận hành 6.2.2.3 Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá không xác dẫn đến tình trạng không công bằng, làm cho định trả lương, khen thưởng không xác Do đó, nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá lực thực công việc nhân viên cần huấn luyện kỹ 6.2.2.4 Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá 92 Trước thực đánh giá, cần thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Các thảo luận rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh nào, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp lẫn nhân viên 6.2.2.5 Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để ấn tượng nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết đánh giá 6.2.2.6 Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí điều chưa trí cách đánh giá, điểm tốt điểm cần khắc phục, sửa chữa thực công việc nhân viên 6.2.2.7 Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần vạch phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Toàn bước trên, cuối cần phải đạt kết sau: PT IT Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa thống cán nhân nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực gì? Những tiêu chuẩn mẫu, vào tiến hành đánh giá thực công việc nhân viên Đánh giá việc thực công việc có nghĩa so sánh việc thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực công việc khác Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực lần việc đánh giá thực công việc kết thúc thực công việc nhiều lần suốt trình đánh giá việc thực công việc nhân viên, điều phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm công việc 6.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá Sử dụng thang đo đánh giá phương pháp truyền thống áp dụng phổ biến Trong phương pháp người đánh giá cho ý kiến đánh giá thực công việc đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan theo thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc Để xây dựng phương pháp cần thực bước quan trọng lựa chọn tiêu thức đo lường tiêu thức Tùy theo đặc điểm loại công việc mà tiêu thức lựa chọn số lượng, chất lượng công việc hay tinh thần hợp tác, nỗ lực làm việc, yêu cầu kiến thức, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, khả lãnh đạo Việc lựa chọn tiêu chuẩn sở hiệu tổ chức Các thang đo để đánh giá thiết kế dạng thang đo liên tục thang đo rời rạc Bảng 6.1: Mẫu phiếu đánh giá với thang đo rời rạc dạng thang điểm Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: 93 Ngày đánh giá: Khá Đạt yêu cầu Dưới mức yêu cầu Mức tối thiểu 2 Chất lượng công việc 3 Khả hiểu biết 4 Tinh thần hợp tác 5 Hành vi, tác phong công việc Khả giải vấn đề Xuất sắc Khối lượng công việc Tiêu chí đánh giá Tổng hợp kết PT IT Để đánh giá, người đánh giá xác định xem mức độ hoàn thành công việc đối tượng thuộc thứ hàng theo tiêu thức Kết đánh giá cuối tính điểm bình quân tính tổng điểm theo tiêu thức Để giúp người đấnh giá cho điểm xác dễ dàng, mẫu phiếu thiết kế chi tiết cách mô tả ngắn gọn tiêu thức đánh giá thứ hạng Khi mẫu phiếu thiết kế sau: Bảng 6.2: Mẫu phiếu đánh giá theo thứ hạng Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Tiêu thức đánh giá Thứ hạng Giải thích Khối lượng công việc Số lượng sản phẩm cao, thường Đánh giá qua số lượng sản xuyên vượt mức tiêu chuẩn phẩm chấp nhận Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn, vượt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả tăng suất Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, khả tăng suất Phương pháp sử dụng thang đo đánh giá có ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện, dễ cho điểm, lượng hóa tình hình thực công việc người lao động Bên cạnh số nhược điểm dễ bị ảnh hưởng lỗi chủ quan thiên vị, 94 thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình hay thái quá, việc lựa chọn tiêu thức không xác 6.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra Trong phương pháp cần thiết kế danh mục mô tả hành vi thái độ xảy thực công việc người lao động Bộ phận nhân thiết kế trọng số cho mục phụ thuộc vào tầm quan trọng Ví dụ: Tên nhân viên: Chức danh công việc: Tên người đánh giá: Bộ phận: Ngày đánh giá: Trọng số 6,5 Làm việc có yêu cầu 4,0 Giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, 3,9 Hợp tác hỗ trợ người khác cần PT IT 4,3 Lập kế hoạch trước làm việc 5,0 Hoàn thành công việc thời hạn 0,2 Nghe lời khuyên người khác làm theo 100 Tổng trọng số Người đánh giá nhân mẫu phiếu đánh giá đánh dấu vào câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Điểm số tính cách công câu trọng số câu Phương pháp dễ thực tránh lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi Kết đánh giá biểu điểm nên thuận tiện cho việc ccas định quản lý Tuy nhiên, công việc khác cần phải thiết kế dnah mục khác cho phù hợp với loại công việc Trong trường hợp câu mô tả mang tính chất chung phù hợp với nhiều loại công việc lại không phản ánh tính đặc thù loại công việc Nhược điểm phương pháp dễ bị sai lệch (hiệu ứng halo), việc xác định trọng số phức tạp, đánh giá không phân biệt mức khác Ví dụ mục 1, người sẵn sàng làm việc có điểm với người làm việc miễn cưỡng 6.3.2 Các phương pháp so sánh Xếp hạng luân phiên Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên xếp họ từ người giỏi đến người nhất, theo số điểm như: Thái độ làm việc, kết công việc Cách thực hiện: Liệt kê tất nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, điểm chính, xác định nhân viên đánh giá cao nhất, đến người 95 So sánh cặp Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại xác Từng cặp nhân viên đem so sánh yêu cầu chính, người đánh giá tốt hẳn cho điểm, người đánh giá yếu hẳn cho điểm; người đánh giá tốt cho điểm, người đánh giá yếu cho điểm; hai người đánh giá ngang cho điểm bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn người có số điểm từ cao đến thấp Xem minh họa bảng 6.3 Bảng 6.3: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp A A B C D Tổng hợp 10 B C D PT IT Theo kết so sánh bảng, nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ CBDA Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá Phương pháp phân phối bắt buộc Trong phương pháp này, nhân viên chia thành nhóm nhóm chiếm tỉ lệ cố định Ví dụ: - Chiến sĩ thi đua sở 10% - Lao động tiên tiến 60% - Hoàn thành nhiệm vụ 20% - Không hoàn thành nhiệm vụ 10% Việc xác định tỉ lệ nhóm vào “phân phối chuẩn” thống kê Phương pháp hạn chế lỗi xu hướng trung bình hay dễ dài, nghiêm khắc Phương pháp cho điểm Trong phương pháp này, người đánh giá phải phân phối tổng số điểm cho nhân viên phận Ví dụ: Nhân viên Điểm số Thuỷ 17 Mai 14 Hà 13 Trung 11 Kiên 10 Hoa 10 96 - Phân công trách nhiệm cử người giám sát việc thực quy định, nội quy, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động doanh nghiệp; phối hợp với công đoàn sở xây dựng trì hoạt động mạng lưới an toàn viên vệ sinh - Xây dựng nội quy, qui trình an toàn lao động, vệ sinh lao động phù hợp với loại máy móc, thiết bị, vật tư kể đổi công nghệ, máy, thiết bị, vật tư nơi làm việc theo tiêu chuẩn quy định Nhà nước - Tổ chức huấn luyện, hướng dẫn tiêu chuẩn, quy định, biện pháp an toàn, vệ sinh lao động người lao động - Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động theo tiêu chuẩn chế độ quy định - Chấp hành nghiêm chỉnh quy định khai báo, điều tra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp định kỳ tháng, hàng năm báo cáo kết tình hình thực an toàn lao động, vệ sinh lao động; cải thiện điều kiện lao động với Sở Lao động - Thương binh Xã hội, Sở y tế địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động Người sử dụng lao động có quyền: - Buộc người lao động phải tuân thủ quy định, nội quy, biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động PT IT - Khen thưởng người chấp hành tốt kỷ luật người vi phạm việc thực an toàn lao động, vệ sinh lao động - Khiếu nại với quan Nhà nước có thẩm quyền định Thanh tra viên lao động an toàn lao động, vệ sinh lao động phải nghiêm chỉnh chấp hành định b Người lao động Người lao động có nghĩa vụ: - Chấp hành quy định, nội quy an toàn, vệ sinh lao động có liên quan đến công việc, nhiệm vụ giao - Phải sử dụng bảo quản phương tiện bảo vệ cá nhân trang bị cấp phát thiết bị an toàn, vệ sinh nơi làm việc, làm hư hỏng phải bồi thường - Phải báo cáo kịp thời với người có trách nhiệm phát nguy gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, gây độc hại cố nguy hiểm, tham gia cấp cứu khắc phục hậu tai nạn lao động có lệnh người sử dụng lao động Người lao động có quyền: - Yêu cầu người sử dụng lao động bảo đảm điều kiện làm việc an toàn vệ sinh, cải thiện điều kiện lao động; trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân, huấn luyện thực biện pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động - Từ chối làm công việc rời bỏ nơi làm việc thấy rõ nguy xảy tai nạn lao động, đe dọa nghiêm trọng tính mạng, sức khoẻ phải báo cáo với người phụ trách trực tiếp; từ chối trở lại làm việc nơi nói nguy chưa khắc phục 10.2 CÁC YẾU TỐ NGUY HẠI ĐẾN SỨC KHOẺ VÀ NGUYÊN NHÂN TAI NẠN LAO ĐỘNG 10.2.1 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ 189 Yếu tố có hại sản xuất yếu tố có tác động gây bệnh cho người lao động sản xuất Ví dụ tác động số yếu tố môi trường sản xuất gây cho người lao động mắc bệnh thị lực, bệnh hô hấp, tim mạch… Ngoài dẫn tới rối loạn số chức sinh lý Những nguyên nhân ảnh hưởng tác động yếu tố vật lý, sinh học, chất từ trường, phóng xạ, hóa chất căng thẳng nghề nghiệp - Một yếu tố quan trọng nguy hại đến sức khoẻ ý thức người lao động điều kiện an toàn sức khoẻ - Một yếu tố khác có ảnh hưởng đến an toàn sức khoẻ người lao động công việc hoạt động quan quản lý nhà nước vấn đề an toàn sức khoẻ - Công đoàn tổ chức có vai trò quan trọng công tác an toàn sức khoẻ tổ chức Thỏa ước lao động tập thể có ảnh hưởng tới chủ sử dụng lao động việc giải vấn đề an toàn sức khoẻ - Mục tiêu nhiệm vụ nhà quản lý có ảnh hưởng đến vấn đề an toàn sức khoẻ tổ chức PT IT - Yếu tố cuối có ảnh hưởng đến trình an toàn sức khoẻ điều kiện kinh tế Có hiểu biết rõ ràng đầy đủ mối hiểm họa mà không cải thiện tình hình Điều kinh phí 10.2.2 Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tai nạn lao động Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động sản xuất công nghiệp, tạm chia làm hai nhóm nguyên nhân chính: a Nhóm nguyên nhân khách quan công nghệ, thiết bị máy móc (hay gọi dạng tai nạn lao động), gồm: - Tai nạn lao động điện giật - Tai nạn lao động ngã từ cao xuống - Tai nạn lao động sử dụng nồi thiết bị chịu áp lực - Tai nạn lao động sụt lở, sập hầm lò - Do vi phạm an toàn lao động - Tai nạn lao động phương tiện vận tải Ngoài số nguyên nhân khác như: sập đổ công trình xây dựng gây chết người b Nhóm nguyên nhân chủ quan người, bao gồm: người lao động vi phạm quy chế an toàn, vệ sinh lao động - Không thực nghiêm túc công tác bảo hộ lao động - Nguyên nhân rủi ro gây Có thể kết luận rằng, nguyên nhân gây nên tai nạn lao động nói chung tai nạn lao động làm chết người nói riêng người lao động vi phạm an toàn, vệ sinh lao động Ngoài có nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động (TNLĐ) bệnh nghề nghiệp (BNN) trang thiết bị tồi, chất lượng, công tác sửa chữa bảo dưỡng tồi, có hóa chất khí ga độc hại, công việc sức, cường độ làm việc cao, ồn ào, bụi bặm thiếu ánh sáng 10.2.3 Hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 190 a Các hậu trước mắt Hậu trước mắt tai nạn nghiêm trọng nhiều người chết bị thương, phá hủy nặng nề máy móc, thiết bị công trình xây dựng, làm ô nhiễm hủy hoại môi trường Hầu hết người lao động thiết bị bị ảnh hưởng, có nhiều tai nạn nghiêm trọng hủy hoại môi trường ảnh hưởng đến dân cư sống lân cận b Các hậu lâu dài Tai nạn nghiêm trọng ảnh hưởng lâu dài đến ba khu vực: doanh nghiệp, người sống xung quanh doanh nghiệp môi trường Các doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi: - Sự phản đối công chúng, bị công luận phê phán - Phải sửa chữa, thay nhiều lần, làm suất, làm gián đoạn cung cấp sản phẩm cho khách hàng ảnh hưởng không tốt mối quan hệ với khách hàng - Các quan chức tiến hành điều tra làm tăng ác cảm công chúng doanh nghiệp - Các vụ kiện cáo dẫn đến hình phạt nặng việc vi phạm: phạt nặng bỏ tù - Bồi thường cho nạn nhân thân nhân họ PT IT - Cơ quan có thẩm quyền yêu cầu tăng cường biện pháp an toàn - Làm tăng chi phí bảo hiểm - Chi phí cho tuyển dụng đào tạo cán - Cuối nhà máy bị đóng cửa lâu dài vĩnh viễn 10.3 CÁC BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10.3.1 Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc - Tổ chức tốt nơi làm việc đảm bảo cho người lao động làm việc mệt mỏi, thoải mái hơn, thuận tiện giúp cho người lao động thao tác xác nên xảy tai nạn lao động - Tất nhân viên doanh nghiệp trước tham gia vào công việc phải huấn luyện an toàn bảo hộ lao động - Doanh nghiệp cần phải tiến hành theo định kỳ kiểm tra riêng họ Những mối nguy hiểm cần phát cần phải có kiểm tra kỹ lưỡng để đảm bảo chắn nội quy an toàn tuân theo - Các máy móc, thiết bị phải có dụng cụ che chắn, bảo vệ Những nơi làm việc nguy hiểm cần phải có đèn hiệu thông báo (đèn đỏ cho biết nguy hiểm) - Những người lao động làm việc nơi nguy hiểm phải có trang bị bảo hộ lao động (ví dụ: quần áo, mũ, kính, găng tay, ủng, trang, dây an toàn…) Tất biện pháp tích cực góp phần hạn chế tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp Ngoài ra, làm tốt công tác xây dựng phổ biến nội quy an toàn phòng chống cháy nổ xây dựng giấc làm việc, nghỉ ngơi hợp lý làm giảm tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 10.3.2 Thanh tra báo cáo an toàn lao động 191 Một hoạt động quan tổ chức có thẩm quyền công tác an toàn bảo hộ lao động tra nơi làm việc với mục đích làm giảm số lượng tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp Các chuyên gia an toàn lao động xem xét kỹ lưỡng yếu tố điều kiện lao động để phần trả lời câu hỏi sau: - Người lao động huấn luyện quy trình, quy phạm an toàn bảo hộ lao động chưa? - Có trang bị bảo hộ lao động không? - Nơi có yếu tố độc hại khắc phục ảnh hưởng có hại đến việc tiến hành cải thiện điều kiện lao động? - Có nguy hại đến sức khoẻ người lao động nơi làm việc? Nghiên cứu tìm hiểu tai nạn lao động xảy để xác định biện pháp cần thiết việc bảo hiểm trường hợp thương vong Báo cáo tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp phần công việc chuyên gia an toàn lao động Theo yêu cầu pháp luật người sử dụng lao động phải thiết lập hệ thống hồ sơ kiểm soát yếu tố nguy hiểm, ghi lại tất biện pháp an toàn hoạt động họ, để đảm bảo thông tin lấy cần thiết Thông tin từ hệ thống hồ sơ cô đọng đưa vào báo cáo an toàn PT IT Theo định kỳ năm làm việc, chuyên gia an toàn lao động chuyên gia Quản trị nhân lực cần phải xem xét tất trường hợp tai nạn lao động để đánh giá cách có hệ thống tai nạn lao động yếu tố có hại đến sức khoẻ an toàn lao động 10.3.3 Huấn luyện khuyến khích người lao động a Huấn luyện cho người lao động - Huấn luyện kỹ thuật an toàn lao động thường phần chương trình đào tạo nhân viên Đây chức năng, nhiệm vụ phòng Quản trị nhân lực - Huấn luyện an toàn lao động nguyên tắc thường tự nguyện yêu cầu bắt buộc từ phía chủ doanh nghiệp - Đảm bảo cho tất người lao động doanh nghiệp biết kế hoạch, chủ trương doanh nghiệp - Hướng dẫn cho người lao động mối nguy hiểm an toàn sức khoẻ gắn liền công việc họ - Đảm bảo quy định an toàn vệ sinh thiết lập hoạt động phạm vi quyền hạn họ phải tuân thủ - Khắc phục việc làm không an toàn điều kiện lao động không an toàn, vệ sinh - Đảm bảo thiết bị an toàn phương tiện bảo vệ cá nhân sử dụng theo yêu cầu công việc - Khuyến khích người lao động báo cáo điều kiện an toàn, hư hỏng thiết bị phương tiện an toàn không hiệu - Tiến hành kiểm tra hàng ngày nơi làm việc để phát điều kiện tượng an toàn 192 - Huấn luyện giao công việc huấn luyện lại Việc huấn luyện tuyển dụng chuyển đến làm công việc có yếu tố độc hại phải bắt buộc người lao động b Tập huấn cho cán huấn luyện - Việc tập huấn cho cán huấn luyện yếu tố then chốt cho thành công toàn hoạt động huấn luyện Vì vậy, việc tập huấn phải tập trung vào biện pháp phòng ngừa thực tế, cán huấn luyện nên đào tạo phương pháp tổ chức chương trình huấn luyện - Việc phát triển chương trình tập huấn soạn thảo tài liệu tập huấn có chất lượng cao cần thiết để việc huấn luyện có hiệu c Khuyến khích người lao động - Thành công chương trình an toàn phụ thuộc phần lớn vào ủng hộ từ phía người lao động - Huấn luyện an toàn hướng dẫn công việc vô ích người lao động không quan tâm tới an toàn bảo hộ lao động PT IT - Những người lao động cần phải tạo động lực để tuân theo quy trình làm việc an toàn Họ phải nhận thức cần thiết yêu cầu chấp nhận chúng công việc tham gia tích cực vào chương trình an toàn Tạo động lực tài với phần thưởng khác sử dụng để làm giảm số lượng vụ tai nạn - Có nhiều biện pháp khuyến khích động viên người lao động tích cực thực công tác an toàn lao động Một biện pháp dán hiệu như: “Người công nhân cẩn thận người công nhân hạnh phúc”, “Đảm bảo an toàn lao động trách nhiệm người” 10.4 TỔ CHỨC CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ 10.4.1 Các công việc tổ chức - Thiết lập sách an toàn công ty phổ biến rộng rãi cho toàn thể công nhân doanh nghiệp biết - Soạn thảo kế hoạch hàng năm lựa chọn hoạt động ưu tiên năm - Phân định rõ ràng nghĩa vụ việc xem xét thực hành động an toàn sức khoẻ tất cấp quản lý - Tổ chức Ủy ban an toàn sức khoẻ tất doanh nghiệp nơi làm việc - Tổ chức Ủy ban an toàn sức khoẻ doanh nghiệp công trường sản xuất - Thiết lập thực thủ tục cho việc tra thiết bị, môi trường làm việc, phương pháp làm việc cho việc thảo luận cải thiện cần thiết - Phát triển thực hoạt động định hướng chương trình huấn luyện cho công nhân giao việc huấn luyện lại theo định kỳ cho công nhân 193 - Phổ biến tài liệu, thông tin thực hành, bao gồm dẫn an toàn hoá chất, bảng dẫn an toàn sức khoẻ, giảng giải biện pháp thực hành bao gồm biện pháp cải thiện đỡ tốn - Lập kế hoạch thực chiến dịch xúc tiến, với nhấn mạnh chủ trương nhiệm vụ tốt trao đổi kinh nghiệm tích cực 10.4.2 Nội dung chương trình an toàn lao động Chương trình an toàn lao động doanh nghiệp tổ chức bao gồm bước sau: a Lựa chọn người phụ trách Phần lớn sở kinh doanh lớn có nhân viên an toàn vệ sinh lao động có phận chuyên trách (hội đồng hay ủy ban) an toàn sức khoẻ doanh nghiệp công trường Tuy nhiên, xây dựng chương trình an toàn vấn đề sở kinh doanh nhỏ họ không đủ khả bố trí thêm phòng nhân Đối với xí nghiệp nhỏ đại diện ban an toàn nên lựa chọn số công nhân b Phân công nhiệm vụ Để chương trình an toàn sức khoẻ thực có hiệu nhiệm vụ an toàn sức khoẻ phải phân công cách rõ ràng xác cho người PT IT Nhiệm vụ phận phụ trách an toàn lao động doanh nghiệp bao gồm: - Dán áp phích nội quy an toàn sức khoẻ an toàn công việc nơi mà tất nhân viên doanh nghiệp dễ dàng nhìn thấy - Duy trì buổi họp thường kỳ với người lao động để thảo luận vấn đề an toàn sức khoẻ - Phổ biến tài liệu, thông tin thực hành, bao gồm dẫn an toàn hóa chất, dẫn an toàn sức khoẻ, giảng giải biện pháp thực bao gồm biện pháp cải thiện đỡ tốn - Lập kế hoạch thực chương trình, với nhấn mạnh chủ trương nhiệm vụ tốt mục tiêu chương trình an toàn sức khoẻ - Lồng ghép chủ đề an toàn sức khoẻ lần tiếp xúc với người lao động - Xem xét tất báo cáo kiểm tra trước báo cáo tai nạn lao động đồng thời kiểm tra lại để bảo đảm chắn tất mối nguy hiểm bị loại trừ - Tham gia tích cực vào ban quản lý an toàn lao động c Quản lý chương trình an toàn lao động vệ sinh lao động Nhận thức việc cần phải quản lý tốt chương trình an toàn vệ sinh lao động cấp doanh nghiệp ngày tăng lên Các tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp nghiêm trọng luật pháp an toàn vệ sinh lao động củng cố thêm nhận thức Sự kêu gọi ủng hộ trực tiếp cho hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: - Xác định trách nhiệm hoạt động an toàn, vệ sinh nơi làm việc với nhấn mạnh đặc biệt vào nguy hàng đầu - Thực việc quản lý, đánh giá mối nguy hiểm từ ban đầu - Tiến hành điều tra thường xuyên môi trường làm việc sức khoẻ công nhân 194 - Xác định giải pháp mang tính kỹ thuật sẵn có - Phát triển thái độ tích cực an toàn vệ sinh nơi làm việc hướng dẫn hoạt động có định hướng cho nhà quản lý, đốc công người lao động Trách nhiệm chủ doanh nghiệp công tác an toàn vệ sinh lao động tất cấp quản lý phải hỗ trợ thích đáng thông qua luật pháp chương trình quốc gia, thông qua hoạt động tích cực quần chúng địa phương, ngành, khu vực toàn quốc Các lĩnh vực hỗ trợ cho nhà quản lý hàng đầu trách nhiệm đảm bảo an toàn vệ sinh bao gồm: - Đảm bảo vai trò lãnh đạo nhà quản lý hàng đầu chương trình an toàn vệ sinh lao động doanh nghiệp - Đảm bảo an toàn thiết kế, sử dụng bảo dưỡng dụng cụ, máy móc, công xưởng thiết bị - Lựa chọn giám sát viên có đủ khả huấn luyện hoạt động an toàn vệ sinh lao động - Thiết lập cập nhật quy trình làm việc truyền đạt quy trình tới người lao động để họ thực theo yêu cầu an toàn, vệ sinh lao động PT IT - Ghi lại vụ tai nạn bệnh có liên quan đến công việc, điều tra nguyên nhân xác định biện pháp phòng ngừa - Thường xuyên xem xét hoạt động an toàn, vệ sinh phải có hoạt động thích hợp đảm bảo chống lại tai nạn bệnh có liên quan tới công việc - Đảm bảo thực đầy đủ thỏa thuận quản lý lao động nghĩa vụ pháp lý khác d Thanh tra báo cáo an toàn lao động Các nội dung báo cáo an toàn viết cán an toàn Nội dung báo cáo an toàn gồm thông tin sau: - Giới thiệu hoạt động Công ty đặc biệt với vị trí, hệ thống thiết bị đặc trưng bao gồm cam kết rõ ràng nhà quản lý an toàn, lý để xác định nhà máy có thiết bị có yếu tố nguy hiểm, mô tả hệ thống thiết bị trình hoạt động chất độc hại đặc điểm chúng, tổ chức an toàn; xác định, phân tích đánh giá yếu tố nguy hiểm; điều khoản kiểm soát mối nguy hiểm biện pháp thực hiện, kế hoạch cấp cứu - Báo cáo an toàn phải quan chức thẩm tra, tốt tra địa phương, người có nhiều hiểu biết thiết bị nhiều thành viên nhóm tư vấn kỹ thuật quen với việc phân tích đánh giá báo cáo an toàn thiết bị khác Báo cáo an toàn cần kiểm tra theo ba điểm sau:  Báo cáo mô tả đầy đủ chất độc hại, thiết bị, quy trình công nghệ có tổ chức an toàn chưa?  Báo cáo xác định xác, phân tích đánh giá yếu tố nguy hiểm biện pháp thực để loại trừ yếu tố chưa?  Báo cáo việc xử lý đầy đủ yếu tố nguy hiểm hoạt động an toàn phù hợp không 195 10.5 CHƯƠNG TRÌNH SỨC KHOẺ VÀ TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Sức khoẻ tinh thần người lao động quan trọng không sức khoẻ thể họ Một môi trường làm việc căng thẳng cao phá hủy sức khoẻ tinh thần tương tự chất độc phá huỷ sức khoẻ thể Không giống sức khoẻ, yếu tố tinh thần không đạo luật an toàn sức khoẻ nghề nghiệp bảo vệ… Tuy vậy, số trường hợp, người lao động nhận tiền phụ cấp đền bù cho suy nhược thể hay tinh thần chấn thương tích tụ công việc căng thẳng mức gây 10.5.1 Những bệnh tật tinh thần Bệnh tật tinh thần gây nhiều yếu tố công việc Mọi người thường cảm thấy thất vọng, chán nản chút dao động phần lớn đương đầu với thất vọng tạm thời Bốn số thách thức phổ biến sức khoẻ thần kinh tốt là: nhàm chán; kiệt quệ lo âu chán nản, phiền muộn a Sự nhàm chán PT IT Những công việc lặp lại với chu kỳ làm việc ngắn đòi hỏi động tác lặp lại nhiều lần thường coi nhàm chán Những công việc dây chuyền lắp ráp thường coi công việc nhàm chán Tuy nhiên, tất công việc có số mặt nhàm chán kể công việc coi hấp dẫn b Kiệt quệ Sự nản lòng, thất bại lực giảm sút bắt nguồn từ bất lực phải đối đầu với căng thẳng kéo dài công việc gọi kiệt quệ (burnout) Kiệt quệ thường thấy nhiều người làm công tác trợ giúp đặc biệt bác sĩ tâm thần, người làm công tác xã hội, luật sư, nhà tư vấn Họ người luôn bị yêu cầu giúp đỡ người khác (trong thân nhiều thời gian - từ bỏ thân) chí nhiều cảm thấy bị kiệt quệ tình cảm Những nghề nghiệp đòi hỏi toàn tâm toàn ý thường có xu hướng gây kiệt quệ c Sự lo lắng Sự lo lắng đề cập tới trạng thái căng thẳng liên quan tới lo lắng, e sợ, tội lỗi luôn muốn bình tâm trở lại Nói rộng hơn, sợ hãi e sợ thông thường có liên quan tới kiện đặc biệt: đề cập tới trạng thái buồn sợ hãi mênh mông mà không liên quan tới nguyên nhân định d Sự chán nản, phiền muộn Chán nản phiền muộn trạng thái đặc trưng tâm trạng chán nản u sầu thường kèm với cảm giác thấy vô dụng tội lỗi bất tài Chán nản phiền muộn rộng việc cảm thấy không hạnh phúc hay buồn việc không ưa thích Nó nỗi buồn dội mà bị mối liên hệ với kiện định 10.5.2 Căng thẳng nghề nghiệp a Các nội dung biểu căng thẳng nghề nghiệp Căng thẳng phần sống tất khó định nghĩa căng thẳng Một số chuyên gia cho căng thẳng áp lực giới quan mà dẫn tới 196 trạng thái cảm giác khó chịu Một số khác cho cảm giác khó chịu căng thẳng xuất áp lực công việc điều kiện làm việc dẫn đến căng thẳng Nhóm thứ ba cho căng thẳng thuật ngữ phản ứng sinh lý phản ứng thần kinh, huyết áp, tim mạch Điều có nghĩa căng thẳng thường đề cập xem xét thuật ngữ phản ứng tiêu cực Các nhà quản lý quan tâm đến việc xem xét tìm hiểu mối quan hệ căng thẳng bệnh nghề nghiệp Một biện pháp mà tổ chức thực để giải vấn đề khắc phục, loại trừ căng thẳng xác định căng thẳng dẫn đến tai nạn lao động Quá tải Công việc người dẫn đến căng thẳng Tải trọng số lượng, chất lượng công việc đặc thù hoạt động (đòi hỏi phải tập trung thần kinh) Tải trọng công việc nguyên nhân dẫn đến tải nhiều vấn đề khác Sự tải dẫn tới trạng thái buồn chán cho người Khi người lao động buồn chán không muốn làm nên thường xuyên nghỉ nhà, bê trễ, không muốn làm việc, uể oải dẫn tới số tác động tiêu cực tình trạng thể lực người lao động Mâu thuẫn cá nhân PT IT Con người ứng xử công việc phụ thuộc nhiều yếu tố Kết hợp hy vọng yêu cầu mà người lao động thể kỳ vọng đồng nghiệp công việc người lao động tạo cố gắng dẫn đến áp lực cá nhân Khi xuất tình mà có va chạm người với người khác làm xuất mâu thuẫn cá nhân Khi khó phối hợp công tác cho dù phối hợp đơn giản Các nhà nghiên cứu cho thấy mâu thuẫn gắn với việc không thỏa mãn công việc đòi hỏi đào tạo Ngoài gắn với trạng thái mà dẫn tới bệnh nặng tim mạch, tăng huyết áp, giảm hấp thụ Mâu thuẫn cá nhân dẫn tới phá vỡ bầu không khí làm việc dẫn tới thay đổi sinh lý tâm lý Hoàn cảnh sống Một số nhà khoa học khẳng định hoàn cảnh sống yếu tố có ảnh hưởng lớn đến xuất căng thẳng nghề nghiệp người lao động b Các phương pháp khắc phục căng thẳng Có nhiều phương pháp loại trừ căng thẳng, nhà quản lý áp dụng loại bỏ căng thẳng cho thân cho người lao động - Thay đổi phương pháp sản xuất, cấu trúc sản xuất, yêu cầu đòi hỏi sản xuất, khắc phục nguồn gốc gây căng thẳng - Chung sống với căng thẳng từ phía công nhân từ phía tổ chức - Sử dụng âm nhạc để tạo điều kiện cho thể giảm bớt kích thích gây xáo trộn hoạt động hệ thần kinh làm êm dịu tinh thần trì tỉnh táo - Sự động viên xã hội; Bài thể dục; Các chương trình sức khoẻ thể CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP Trình bày số khái niệm liên quan đến an toàn sức khỏe cho người lao động? Trình bày vai trò người lao động người sử dụng lao động an toàn sức khỏe? 197 Trình bày yếu tố nguy hại đến sức khỏe người lao động? Nguyên nhân dẫn đến tai nạn lao động hậu tai nạn lao động? Trình bày biện pháp tăng cường đảm bảo an toàn cho người lao động doanh nghiệp? Các bệnh tật tinh thần? PT IT Căng thẳng nghề nghiệp phương pháp khắc phục? 198 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ luật Lao động Việt Nam (đã sửa đổi năm 2002) Văn pháp quy Lao động tiền lương, Bộ Lao động - Thương binh Xã hội, 2004 Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Đại học Quốc gia, 2006 Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2007 Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thông, 2006 Lê Quân, Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích doanh nghiệp, Nhà xuất Đại học Kinh tế quốc dân, 2008 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê, 2006 John Kado, Best Question to Ask on your Interview, McGraw-Hill, 2001 PT IT Matsushita Konosuke (Trần Quang Tuệ dịch sang tiếng Việt), Nhân - Chìa khóa thành công, Nhà xuất Thành phố Hồ Chí Minh, 2000 10 Paul Hersey, Kenneth H Blanchard, Management of Organisational Behavior/Utilizing Human Resources, Sixth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1993 11 Wiliam B, Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, Irwin/McGraw-Hill, 2000 12 Trang Web: http://www.luatvietnam.vn 199 MỤC LỤC PT IT LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực 1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.1.5 Quản trị nguồn nhân lực khoa học nghệ thuật 1.1.6 Các thách thức quản trị nguồn nhân lực 1.2 Triết lý quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Các quan niệm người 1.2.2 Các trường phái quản trị nguồn nhân lực 10 1.3 CẤP ĐỘ VÀ PHƯƠNG TIỆN TÁC ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 13 1.3.1 Ba cấp độ quản trị nguồn nhân lực 13 1.3.2 Các phương tiện tác động 13 1.4 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 15 1.4.1 Môi trường bên 15 1.4.2 Môi trường bên 16 1.5 MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 17 1.5.1 Vai trò, quyền hạn phận quản trị nguồn nhân lực 17 1.5.2 Cơ cấu phận quản trị nguồn nhân lực 18 1.5.3 Yêu cầu cán quản trị nguồn nhân lực 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 25 2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 25 2.2 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC 25 2.2.1 Khái niệm nội dung thiết kế công việc 25 2.2.2 Thiết kế lại công việc 26 2.2.3 Các phương pháp thiết kế thiết kế lại công việc 26 2.3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 28 2.3.1 Khái niệm tác dụng phân tích công việc 28 2.3.2 Các hình thức phân tích hệ thống việc làm 30 2.3.3 Trình tự phân tích công việc 31 2.3.4 Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc 33 2.3.5 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc 35 2.3.6 Viễn cảnh phân tích công việc 37 CHƯƠNG 3: KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 40 3.1 KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC 40 3.1.1 Khái niệm 40 3.1.2 Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực 40 3.1.3 Quan hệ kế hoạch hóa nguồn nhân lực kế hoạch sản xuất kinh doanh 41 3.2 QUÁ TRÌNH KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 42 3.2.1 Phân tích môi trường 42 3.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 44 3.2.3 Dự báo cung nhân lực 46 3.2.4 Cân đối cung cầu nhân lực, giải pháp khắc phục cân đối cung cầu 50 200 PT IT CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN LỰC 54 4.1 KHÁI QUÁT VỀ QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 54 4.1.1 Khái niệm, mục tiêu tuyển dụng nhân lực 54 4.1.2 Vai trò 54 4.1.3 Các nội dung trình tuyển dụng nhân lực 54 4.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG 55 4.3 TUYỂN MỘ NHÂN LỰC 55 4.3.1 Khái niệm 55 4.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển mộ 56 4.3.3 Quá trình tuyển mộ 57 4.4 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 62 4.4.1 Khái niệm tầm quan trọng tuyển chọn nhân lực 62 4.4.2 Quá trình tuyển chọn 63 4.5 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG 71 4.6 đỊnh hưỚng bỐ trí nhân lỰc 72 4.6.1 Định hướng 73 4.6.2 Quá trình biên chế nội 74 CHƯƠNG 5: TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 80 5.1 KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 80 5.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 80 5.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham MASLOW 80 5.2.2 Thuyết nhu cầu thúc đẩy David Mc CLELLAND 81 5.2.3 Thuyết hai nhân tố HERZBERG 81 5.2.4 Thuyết công J S Adams 82 5.2.5 Thuyết động thúc đẩy V.H.VROOM 82 5.2.6 Những vấn đề rút từ việc nghiên cứu thuyết động thúc đẩy hành vi 83 5.3 Các phương hưỚng tẠo đỘng lỰc lao đỘng 85 5.3.1 Xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực công việc cho nhân viên 85 5.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 85 5.3.3 Kích thích người lao động 85 CHƯƠNG 6: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 87 6.1 Khái quát vỀ đánh giá thỰc hiỆn công viỆc 87 6.1.1 Khái niệm, mục đích 87 6.1.2 Vai trò đánh giá thực công việc 87 6.1.3 Chủ thể tham gia đánh giá 89 6.1.4 Thời gian đánh giá 90 6.1.5 Nguyên tắc sở đánh giá 90 6.2 NỘI DUNG TRÌNH TỰ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 91 6.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc 91 6.2.2 Quy trình đánh giá thực công việc 92 6.3 Các phương pháp đánh giá thực công việc 93 6.3.1 Phương pháp thang đo đánh giá 93 6.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra 95 6.3.2 Các phương pháp so sánh 95 6.3.4 Phương pháp ghi chép kiện quan trọng 97 6.3.5 Phương pháp đánh giá thang đo dựa hành vi 97 6.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 98 6.3.7 Phương pháp mẫu tường thuật 98 6.3.8 Phương pháp định lượng 98 201 PT IT 6.4 CÁC ĐIỂM CẦN LƯU Ý TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 100 6.4.1 Những điều cần lưu ý 100 6.4.2 Những lỗi thường mắc thực đánh giá công việc 100 6.4.3 Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 101 CHƯƠNG 7: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 104 7.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 104 7.1.1 Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực 104 7.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 105 7.1.3 Phân loại hình thức đào tạo 106 7.1.4 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo 107 7.2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 111 7.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 111 7.2.2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật 112 7.2.3 Phương pháp xác định nhu cầu phát triển lực cho cán quản trị 114 7.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO 114 7.3.1 Đào tạo nơi làm việc 114 7.3.2 Đào tạo nơi làm việc 116 7.4 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO 119 7.4.1 Phân tích thực nghiệm 119 7.4.2 Đánh giá thay đổi học viên 119 7.4.3 Đánh giá hiệu đào tạo định lượng 120 CHƯƠNG 8: THÙ LAO LAO ĐỘNG 122 8.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG 122 8.1.1 Thù lao mục tiêu hệ thống thù lao lao động 122 8.1.2 Ảnh hưởng thù lao đến chọn nghề, chọn việc, đến thực công việc người lao động hiệu tổ chức 124 8.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 127 8.1.4 Các tiêu thức lựa chọn xây dựng hệ thống thù lao lao động 130 8.2 QUẢN TRỊ TIỀN CÔNG VÀ TIỀN LƯƠNG 133 8.2.1 Khái niệm, ý nghĩa tiền công tiền lương, nguyên tắc trả lương 133 8.2.2 Hệ thống thang, bảng lương Nhà nước 135 8.2.3 Các hình thức trả lương 142 8.2.4 Xây dựng hệ thống trả lương doanh nghiệp 145 8.3 CÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH 153 8.3.1 Khái niệm 153 8.3.2 Các loại khuyến khích tài 154 8.3.3 Các chương trình khuyến khích 154 8.4 CÁC PHÚC LỢI CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 158 8.4.1 Khái niệm phúc lợi 158 8.4.2 Các loại phúc lợi cho người lao động 159 8.4.3 Xây dựng quản lý chương trình phúc lợi cho người lao động 161 CHƯƠNG 9: QUAN HỆ LAO ĐỘNG 165 9.1 KHÁI QUÁT VỀ QUAN HỆ LAO ĐỘNG 165 9.1.1 Khái niệm 165 9.1.2 Các chủ thể cấu thành nội dung quan hệ lao động 165 9.1.3 Nội dung quan hệ lao động 166 9.2 TRANH CHẤP LAO ĐỘNG VÀ GIẢI QUYẾT TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 167 9.2.1 Những khái niệm có liên quan tới tranh chấp lao động 167 202 PT IT 9.2.2 Phòng ngừa giải tranh chấp lao động 168 9.3 HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG VÀ THỎA ƯỚC LAO ĐỘNG 172 9.3.1 Hợp đồng lao động 172 9.3.2 Thỏa ước lao động tập thể 177 9.3.3 Nội quy lao động 177 9.4 KỶ LUẬT LAO ĐỘNG 178 9.4.1 Khái quát vi phạm kỷ luật lao động 178 9.4.2 Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật 179 9.4.3 Quá trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết 181 9.5 THÔI VIỆC 186 9.5.1 Giãn thợ 186 9.5.2 Sa thải 186 9.5.3 Tự việc 186 9.5.4 Hưu trí 187 CHƯƠNG 10: QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 188 10.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ CHƯƠNG TRÌNH AN TOÀN SỨC KHOẺ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 188 10.1.1 Một số khái niệm 188 10.1.2 Mục tiêu công tác an toàn sức khoẻ 188 10.1.3 Vai trò người lao động người sử dụng lao động an toàn sức khoẻ 188 10.2 CÁC YẾU TỐ NGUY HẠI ĐẾN SỨC KHOẺ VÀ NGUYÊN NHÂN TAI NẠN LAO ĐỘNG 189 10.2.1 Các yếu tố nguy hại đến sức khoẻ 189 10.2.2 Các nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tai nạn lao động 190 10.2.3 Hậu tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp 190 10.3 CÁC BIỆN PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐẢM BẢO AN TOÀN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 191 10.3.1 Các biện pháp phòng ngừa, tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc 191 10.3.2 Thanh tra báo cáo an toàn lao động 191 10.3.3 Huấn luyện khuyến khích người lao động 192 10.4 TỔ CHỨC CÔNG TÁC AN TOÀN VÀ SỨC KHOẺ 193 10.4.1 Các công việc tổ chức 193 10.4.2 Nội dung chương trình an toàn lao động 194 10.5 CHƯƠNG TRÌNH SỨC KHOẺ VÀ TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 196 10.5.1 Những bệnh tật tinh thần 196 10.5.2 Căng thẳng nghề nghiệp 196 TÀI LIỆU THAM KHẢO 199 MỤC LỤC 200 203 [...]... nhu cầu đào tạo, phát triển cho cán bộ quản trị Tuy nhiên, việc xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính chất của hoạt động quản trị Nhu cầu đào tạo cán bộ quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng... tạo, phát triển quản trị của doanh nghiệp PT IT 7.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đơn vị mình và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị khác nhau 7.3.1... doanh nghiệp và người lao động Đối với doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh... các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả 104 - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên... làm lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên 7 .2. 2 Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nhân viên kỹ thuật a Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng... đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Đây chính là lý do mà vì sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật đều chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 7.1.1 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu... công việc 7.1 .2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường kinh doanh đầy biến động Do đó, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện một cách có kế hoạch và mang tính hệ... doanh nghiệp Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,v.v cụ thể trong từng doanh nghiệp 7.1.4 Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo 107 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở thành hoạt động quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. .. định lượng 98 Các nhà quản trị thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Trong nhiều đơn vị doanh nghiệp, không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá thực hiện công việc, hoặc nếu có, cũng không rõ ràng, mang tính chất chung chung... là quyết định rất quan trọng đối với cả doanh nghiệp và cá nhân người lao động Trên góc độ doanh nghiệp, việc tổ chức đúng khóa đào tạo cho đúng người có thể tạo ra và duy trì ổn định đội ngũ lao động có trình độ, nhiệt huyết và nhiệt tình với doanh nghiệp 109 Ngược lại sẽ là sự lãng phí về chi phí của doanh nghiệp và lãng phí về thời gian, sức lực của nhân viên Trên góc độ cá nhân người lao động, ... pháp quản trị theo mục tiêu Quản trị theo mục tiêu trọng lên vấn đề: - Sự phối hợp lãnh đạo nhân viên việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên khoảng thời gian định - Định kỳ xem xét tiến đạt - Đánh... hoạt động quản trị Nhu cầu đào tạo cán quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, sách quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, đặc biệt sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Các doanh nghiệp... ngắn hạn dài hạn gì? - Nhân viên doanh nghiệp có khả đáp ứng đến đâu đòi hỏi thị trường? - Nhân viên doanh nghiệp thiếu để thực chiến lược doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo nhân viên có điểm khác