Bài giảng kế hoạch doanh nghiệp chương 2 hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh - Hoạch định CL là một trong 3 giai đoạn của tiến trình quản trị chiến lược HĐ, thực thi và kiểm soát - KN: HĐ chiến lược KD là quá trình thiết

CHƯƠNG 2: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

- Khái niệm về chiến lược KD

- Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

- Một số thành tố trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1 KHÁI NIỆM

- Chiến lược là một tài liệu chứa đựng các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, những đảm bảo về nguồn lực và những chính sách chủ yếu cần thực hiện để đạt được mục tiêu

- Chiến lược là những gì tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những thách thức

- Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một chương trình hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của

tổ chức

2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KD

a Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định CL là một trong 3 giai đoạn của tiến trình quản trị chiến lược (HĐ, thực thi và kiểm soát)

- KN: HĐ chiến lược KD là quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu của DN; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức; và lựa

chọn chiến lược có lợi nhất trong số các chiến lược có thể thay thế

- Các hoạt động cơ bản nhất: Tiến hành nghiên cứu, hoà hợp giữa trực giác và phân tích, ra quyết định

Sơ đồ 2.1 Quá trình hoạch định chiến lược

Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu

của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh

Xây dựng và chọn lựa chiến lược

Phân tích nội vi

(S/W)

Phân tích ngoại

vi (O/T)

b Các yêu cầu khi hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp

và giành lợi thế cạnh tranh

- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường KD trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ

3 MỘT SỐ THÀNH TỐ TRONG TIẾN TRÌNH HĐ CLKD

a Xác định nhiệm vụ chiến lược

* Khái niệm về nhiệm vụ chiến lược

NVCL (tôn chỉ) là mục đích chính của DN nhằm phân biệt đặc trưng của DN với các DN khác cùng ngành

* Nội dung cơ bản của bản báo cáo nhiệm vụ chiến lượcBản BC nhiệm vụ nên có 9 bộ phận

(1) Khách hàng (Ai là người tiêu thụ của DN?)

(2) Sản phẩm/dịch vụ (DV hay SP chính của DN là gì?)

a Xác định nhiệm vụ chiến lược (tt)

(3) Thị trường (DN cạnh tranh tại đâu?)

(4) Công nghệ (DN áp dụng công nghệ nào?)

(5) Mối quan tâm của DN đối với vấn đề tồn tại, phát triển

và khả năng sinh lợi

(6) Triết lý (niềm tin, nguyện vọng và các ưu tiên của DN)

(7) Tự đánh giá về mình (Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế

cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?)

(8) Mối quan tâm của DN đối với các lợi ích công cộng (bảo

vệ môi trường, lợi ích xã hội)?

(9) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của DN đối với nhân viên như thế nào?

Bản báo cáo nhiệm vụ của Công ty Kroger

Nhiệm vụ của chúng ta là trở thành người dẫn đầu được chứng minh qua thành tích hoạt động trong lĩnh vực phân phối và mua bán thực phẩm,

chăm sóc cá nhân và y tế Trong khi đạt được mục tiêu này, chúng ta sẽ

làm tròn trách nhiệm với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, cộng đồng.

Chúng ta thực hiện KD nhằm tạo ra thu nhập để khuyến khích và tưởng thưởng cho việc đầu tư của các cổ đông, và cho phép công ty phát triển Chúng ta sẽ luôn luôn nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng của mình bằng, tốt hơn và tốt nhất so với đối thủ Phương pháp hoạt động sẽ ngày càng phản ánh lòng tin của chúng ta là tổ chức kế cận với người tiêu dùng,

là vị trí tốt nhất để ứng phó với những nhu cầu thay đổi của họ

Chúng ta sẽ đối xử với những nhân viên của mình một cách công bằng và tôn trọng, cởi mở và chân thật

Chúng ta sẽ khuyến khích những nhân viên của chúng ta trở thành các

công dân tích cực, có trách nhiệm và sẽ phân phối nguồn tài nguyên cho các hoạt động làm tăng chất lượng cuộc sống cho các khách hàng, nhân viên của chúng ta và công chúng nói chung.

- Ngoài các mục tiêu chính, DN còn có các mục tiêu cụ thể khác như thị phần, năng suất, cải tiến công nghệ, nguồn lực tài chính và CSVC, hiệu năng quản lý,

b Mục tiêu (tt)

* Tiêu chuẩn chủ yếu của mục tiêu

- Cụ thể

- Có thể đo lường được

- Khả năng đạt tới được

c Phân tích môi trường kinh doanh

c1 Phân tích ngoại vi

- Chú trọng đến các cơ hội và nguy cơ trong quá trình hoạt

động của doanh nghiệp

- Tác động đến DN rất đa dạng, có thể chia thành hai mức độ: tác động trực tiếp (các yếu tố thuộc môi trường vi mô) và tác động gián tiếp (các yếu tố thuộc MT vĩ mô).

c Phân tích môi trường kinh doanh

* Môi trường vĩ mô

- Các yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất,thu nhập và phân phối thu nhập, lạm phát, tỷ giá hối

đoái,

- Yếu tố chính trị và pháp lý: Mức độ ổn định chính trị

hoặc tính bền vững của chính phủ; các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, quy định, v.v của Nhà nước

- Những yếu tố văn hóa, xã hội: Phong tục, tập quán, thị hiếu, lối sống, vai trò của nữ giới, áp lực nhân khẩu, cơ cấu dân số, tình trạng việc làm, tốc độ tăng dân số, trình

độ văn hoá, v.v

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

Một số xu hướng thay đổi về văn hóa XH hiện nay

+ Sự gắn bó với sản phẩm ngày càng giảm

+ Dân chúng muốn có được thời gian rảnh rỗi nhiều hơn  thích dùng các SP đỡ tốn thời gian

+ Dân chúng càng quan tâm tới sức khỏe  Sử dụng những

SP có độ an toàn cao, dành nhiều thời gian cho luyện tập, + Người già đang muốn được thấy mình trẻ trung hơn

+ Internet phát triển và số lượng người sử dụng internet càng nhiều

+ Dân số ở các nước Châu Âu và Nhật Bản ngày càng già + Gia đình ít con và chủ yếu 2 thế hệ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

- Những yếu tố tự nhiên

+ Tình trạng ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày

càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, v.v buộc các quốc gia phải tìm phương cách cứu vãn  Yêu cầu các DN chú ý đến vấn đề tự nhiên

+ Các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa, v.v

- Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Bản quyền công nghệ, đổi mới

công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ, v.v

Công nghệ mới ra đời có thể làm cho SP của DN bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp, và đem lại những qui trình mới làm giảm đáng kể CPSX.

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

* Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiểm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

Nhà cung ứng

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh trong tương lai là ai? Chúng có bị cản trở thâm nhập bởi các đối thủ khác không?

DN cần làm gì để cản trở các đối thủ này?

- Các đối thủ cạnh tranh

+ Ai là đang đối thủ cạnh tranh của DN? Vị trí của DN là

đâu? Cần làm gì để vươn lên vị trí cao hơn?

+ Số lượng các đối thủ canh tranh ngang sức là bao nhiêu?

Họ có những điểm nào mạnh hơn, yếu hơn?

- Sản phẩm thay thế

+ Có SP nào xuất hiện trên thị trường làm cho người tiêu

dùng bỏ thói quen mua hàng không? Vì sao họ thích SP đó? + Có bao nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của DN?

+ Làm gì để SP thay thế suy yếu hoặc không cản trở tới DN

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

họ từ bỏ thì sẽ ảnh hưởng như thế nào đến DN?

+ Có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với

DN không? Nếu có, họ sử dụng biện pháp nào?

+ Phải làm gì để giữ chân khách hàng hiện có và lôi

kéo thêm khách hàng mới?

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

– Những nhà cung cấp

+ Nhà cung cấp nào có quyền lực mạnh nhất đối với DN? Nếu như họ gây cản trở bằng việc nâng giá, thay đổi điều kiện cung cấp, thì gây thiệt hại như thế nào đến DN?

+ DN cần làm gì để không lệ thuộc nhiều vào nhà

cung ứng có quyền lực đó?

c Phân tích môi trường kinh doanh (tt)

c2 Phân tích nội vi

- Nhấn mạnh vào các điểm mạnh và điểm yếu của DN

- Cần phân tích nhiều lĩnh vực trong DN như quản trị, marketing, SX, tài chính, R & D và hệ thống thông tin

Ví dụ:

+ Cơ cấu tổ chức của DN+ Tinh thần, trình độ của nhà quản trị và nhân viên+ Chất lượng và uy tín của sản phẩm

+ Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất + Khả năng nghiên cứu và phát triển

+ Năng lực tài chính + Khả năng huy động vốn

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD

a Ma trận SWOT/TOWS

* Nội dung

- Gồm 4 loại yếu tố chính: Các điểm mạnh (Strengths),

các điểm yếu (Weaknesses), những cơ hội (Opportunities), các nguy cơ (Threats)

- Kỹ thuật SWOT: Xác định những yếu tố nội bộ trước, các yếu tố bên ngoài sau; và trong từng bối cảnh xem xét các yếu tố thuận lợi trước, bất lợi sau

- Kỹ thuật TOWS: Phân tích các yếu tố bên ngoài trước,

bên trong sau; và trong từng bối cảnh sẽ đề cập đến các yếu tố bất lợi trước, thuận lợi sau

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

* Kết cấu của ma trận: Bảng hình chữ nhật, có 9 ô Ô thứ

2 và 3 của dòng đầu tiên liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu tương ứng; ô thứ 2 và 3 của cột đầu tiên lần lượt liệt kê các cơ hội, nguy cơ

O

T

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

* Phương pháp phân tích

- Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chủ yếu

- Kết hợp từng cặp yếu tố để đề xuất các phương án CL

+ Kết hợp điểm mạnh với cơ hội, đề xuất phương án SO Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

+ Kết hợp điểm yếu với cơ hội đề xuất phương án WO thích

hợp CL này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội + Kết hợp điểm mạnh với mối đe doạ, đề xuất phương án ST

CL này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ + Kết hợp điểm yếu với mối đe doạ, đề xuất phương án chiến lược WT CL này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài.

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

b Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

- Mục đích: Giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị KD chiến lược (SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp, đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn CT

- Chỉ tiêu đánh giá:

+ Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm của SBU

+ Thị phần tương đối của SBU (thị phần của SBU đó so với TP của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó)

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

- Kết cấu của ma trận

+ Ma trận BCG là 1 bảng hình vuông, có 4 ô

+ Trục hoành chỉ thị phần tương đối

+ Trục tung chỉ tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm+ Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 vòng tròn, kích thướclớn hay nhỏ phụ thuộc vào doanh số của SBU này

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hàng năm (%)

Hình 2.2: Ví dụ về ma trận BCG

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

+ Ô dấu hỏi (Question marks): Những SBU ở ô này thường

mới được thành lập, có thị phần thấp và tốc độ tăng

trưởng thị trường cao

+ Ô ngôi sao (Stars): Các SBU ở ô này dẫn đầu thị trường với tốc độ tăng trưởng thị trường cao

+ Ô bò sinh lợi (Cash cows): Các SBU ở ô này có thị phần cao nhưng tỷ lệ tăng trưởng TT dưới 10% Những đơn vị này là nguồn cung cấp tài chính cho DN

+ Ô con chó (Dogs): Các SBU ở ô này có thị phần nhỏ và

tỷ lệ tăng trưởng TT thấp Chúng thường có lợi nhuận thấp, hoặc thậm chí lỗ

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

- Bước tiếp theo là DN cần xác định mục tiêu, chiến lược

và ngân sách dành cho mỗi SBU

Thích hợp cho các SBU ở ô ngôi sao và

ô bò sinh lợi nếu như chúng tiếp tục tạo

ra luồng tiền mặt lớn Thích hợp cho các SBU thuộc ô dấu hỏi

4 Một số công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược KD (tt)

Mục tiêu là bán hay thanh lý các SBU

+ Thích hợp với các SBU yếu kém ở ô bò sinh lợi, hoặc các SBU ở ô dấu hỏi và ô chú chó

b Phân loại

• Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

+ Chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài (VD: tăng khả năng sinh lợi, tạo thế lực trên thị trường và đảm bảo

an toàn trong kinh doanh)

+ Chiến lược bộ phận: Dành cho từng lĩnh vực SXKD hay

bộ phận chức năng riêng biệt trong DN

• Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối

- Chiến lược sáng tạo

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do