Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại một số bệnh viện tuyến quận huyện hải phòng năm 2015

Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu năng lực về quản lý của người Điều dưỡng trưởng.. Với những lý do như trên chúng tôi tiến hành nghi

Trang 1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi Mọi số liệu, thông tin thu thập trong quá trình nghiên cứu là hoan toàn trung thực, chưa được công bố trên các bài báo hay tạp chí nào Nếu có gì sai trái tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Học viên

Lê Tiến Thành

Trang 2

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu đến nay tôi đã hoàn thành luận văn Thạc sỹ y học chuyên ngành Y tế công cộng

Tôi xin chân thành cảm:

- Ban Giám hiệu, các Thầy cô giáo, Phòng đào tạo Sau đại học, Khoa Y tế công cộng và cùng các bộ môn, phòng ban liên quan của Trường Đại học Y Dược Hải Phòng

- Ban giám đốc, Phòng Điều dưỡng các bệnh viện tuyến quận, huyện thành phố Hải Phòng

Đã tạo điều kiện thuận lợi nhất và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập

Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:

- GS.TS Phạm Văn Thức - Hiệu trưởng - Trường Đại học Y Dược Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khoá học và thực hiện đề tài

- PGS.TS Phạm Văn Hán - Phó Hiệu trường phụ trách Đào tạo đại học Chủ nhiệm Khoa Y tế công cộng - Trường Đại học Y Dược Hải Phòng đã tận tình dạy bảo, luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khoá học và thực hiện đề tài

- TS Nguyễn Văn Khải - Trường phòng Đào tạo Đại học - Trường Đại học Y Dược Hải Phòng Người thầy luôn tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn

Đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu, sâu sắc để luận văn được hoàn thiện

Tôi vô cùng biết ơn:

Toàn thể gia đình, cha mẹ, các anh chị em, vợ và con cùng những người thân, bạn bè đã luôn động viên, giúp đỡ tôi nhiều mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Hải phòng, ngày 27 tháng 11 năm 2015

Học viên

Lê Tiến Thành

Trang 3

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tổ chức quản lý điều dưỡng Hòa Kỳ

Trang 4

MỤC LỤC

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU 3

1.1 Đại cương 3

1.1.1 Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện 3

1.1.2 Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện 7

1.2 Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 11

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 11

1.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá 13

1.2.3 Các kỹ năng đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng: 14

1.2.4 Phương thức đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng: 19

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Điều dưỡng: 20

1.3 Nghiên cứu năng lực Điều dưỡng: 22

1.3.1 Trên thế giới: 22

1.3.2 Ở Việt Nam: 24

Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Đối tượng nghiên cứu 33

2.1.1 Tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng nghiên cứu 33

2.1.2 Tiêu chuẩn loại trừ 33

2.2 Địa điểm nghiên cứu 33

2.3 Thời gian nghiên cứu 33

2.4 Phương pháp nghiên cứu 33

2.4.1 Thiết kế nghiên cứu 33

2.4.2 Cỡ mẫu và cách chọn mẫu 33

2.5 Các chỉ tiêu nghiên cứu 34

2.5.1 Các chỉ tiêu nghiên cứu cho mục tiêu 1: 34

2.5.2 Các chỉ tiêu nghiên cứu cho mục tiêu 2: 37

Trang 5

2.6 Phương pháp thu thập số liệu 37

2.7 Xử lý số liệu 38

2.8 Sai số và cách khắc phục sai số 38

2.9 Đạo đức trong nghiên cứu 38

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39

3.1 Thực trạng năng lực quản lý của ĐDTK: 39

3.1 1 Đặc điểm đối tượng nghiên cứu: 39

3.1.2 Năng lực quản lý của ĐDTK: 40

3.2 Yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của ĐDTK: 57

Chương 4: BÀN LUẬN 60

4.1 Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 60

4.1.1 Đặc điểm chung của đối tượng nghiên cứu 60

4.1.2 Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa 62

4.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của ĐDTK 71

KẾT LUẬN 73

KIẾN NGHỊ 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 6

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.2 Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo trình độ

chuyên môn

40

chuyên môn về tổ chức CSNB

40

chuyên môn về chỉ đạo công tác VS

41

chuyên môn về quản lý tài sản

41

chuyên môn về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến

42

chuyên môn về quản lý nhân lực

42

Bảng 3.8 Phân loại kiến thức quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,

huyện

43

huyện về tổ chức CSNB

43

huyện về chỉ đạo công tác VS

44

huyện về quản lý tài sản

44

huyện về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến

45

huyện về quản lý nhân lực

45

Bảng 3.14 Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ

chuyên môn

46

chuyên môn về tổ chức CSNB

46 Bảng 3.16 Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo trình độ 47

Trang 7

Bảng Tên bảng Trang

chuyên môn về chỉ đạo công tác VS

chuyên môn về quản lý tài sản

47

chuyên môn về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến

48

chuyên môn về quản lý nhân lực

48

Bảng 3.20 Phân loại thực hành quản lý của ĐDTK theo tuyến quận,

huyện

49

huyện về tổ chức CSNB

49

huyện về chỉ đạo công tác VS

50

huyện về quản lý tài sản

50

huyện về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến

51

huyện về quản lý nhân lực

51 Bảng 3.26 Phân loại Năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng khoa 52 Bảng 3.27 Đánh giá sự hài lòng của người bệnh về ĐDTK 56

Bảng 3.28 Mối liên quan giữa tuổi tác với năng lực quản lý của

Trang 8

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1 Đánh giá nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của

ĐDTK

53

Hình 3.2 Đánh giá nhu cầu nâng cao Bậc đào tạo của ĐDTK 53 Hình 3.3 Đánh giá nhu cầu về chủ đề đào tạo của ĐDTK 54 Hình 3.4 Đánh giá mong muốn khi tham gia các khóa đào tạo của

ĐDTK

54

Hình 3.5 Đánh giá nhu cầu hình thức các khóa đào tạo của ĐDTK 55 Hình 3.6 Đánh giá nhu cầu về thờ igian đào tạo của ĐDTK 55 Hình 3.7 Đánh giá sự hài lòng của người bệnh đối với ĐDTK 57

Trang 9

Điều dưỡng trưởng trong hệ thống khám chữa bệnh bao gồm: Điều dưỡng trưởng Sở Y tế, Điều dưỡng trưởng bệnh viện, Điều dưỡng trưởng khối và các Điều dưỡng trưởng khoa Hiện nay cả nước ước tính có 15000 Điều dưỡng trưởng

Ngày nay, vai trò của người điều dưỡng trưởng khoa được xem như một trong những vai trò khó và phức tạp nhất trong hệ thống y tế [76] Quan điểm này cũng tương đồng với nghiên cứu của Chase 1994[64], người đã có nghiên cứu về năng lực của người điều dưỡng trưởng khoa, bà cho rằng “Điều dưỡng trưởng khoa có vai trò quản lý quan trọng vì họ có sức ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của tổ chức y tế” [64] Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ

ra rằng, điều dưỡng trưởng khoa là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành lâm sàng; do đó, vị trí của người điều dưỡng trưởng khoa đòi hỏi một khả năng truyền đạt những đường lối chung và lồng ghép chúng vào quản lý và thực hành lâm sàng trong khi đó đồng thời phải xác định và quản lý kết quả đầu ra [74] Vai trò của người điều dưỡng trưởng là cực kỳ quan trọng bởi vì họ là người kết nối sự định hướng,

Trang 10

mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc người bệnh tại khoa phòng trong suốt 24h [63]; [76]

Để hình thành và phát triển năng lực cho người điều dưỡng trưởng khoa,

ở các nước phát triển, họ áp dụng rất nhiều mô hình như cung cấp kiến thức chính thống từ các trường, hay các chương trình kèm cặp hỗ trợ (mentorship), hội nghị, hội thảo v.v Ở Việt Nam, phần lớn anh chị em đảm nhiệm chức danh này đều không có sự chuẩn bị về các kỹ năng quản lý Thêm vào đó cách thức lựa chọn người vẫn theo truyền thống cũ, chưa thực sự chọn được người có đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí khó khăn này Trong năm năm trở lại đây, Bộ Y tế cũng như Hội điều dưỡng đã có nhiều chương trình để bồi dưỡng, nâng cao năng lực điều dưỡng trưởng nhưng kết quả mang lại thực sự chưa có những thay đổi to lớn

Về lý luận cho đến thời điểm hiện tại, các nghiên cứu về lĩnh vực điều dưỡng trước đây mới dừng lại ở điều tra mức độ hoàn thành chức năng nhiệm

vụ, chưa đi sâu vào nghiên cứu sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng quản lý so với yêu cầu thực thi nhiệm vụ Việc tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý điều dưỡng là hết sức cần thiết và cấp bách Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu năng lực về quản lý của người Điều dưỡng trưởng

Với những lý do như trên chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Thực trạng năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa tại một số bệnh viện tuyến quận huyện Hải Phòng năm 2015" với các mục tiêu sau:

1 Mô tả thực trạng năng lực quản lý của các điều dưỡng trưởng khoa của bệnh viện tuyến quận huyện Hải Phòng năm 2015

2 Mô tả một số yếu tố liên quan đến năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa của bệnh viện tuyển quận huyện Hải Phòng

Trang 11

Chương 1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 1.1 Đại cương

1.1.1 Điều dưỡng và các nhà điều dưỡng trong bệnh viện

1.1.1.1 Điều dưỡng trong bệnh viện

Khái niệm điều dưỡng: Điều dưỡng trong bệnh viện là hoạt động chăm sóc , hỗ trợ người bệnh để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ và nhanh chóng đưa họ từ trạng thái bệnh về trạng thái bình thường Các hoạt động hỗ

trợ chăm sóc đó là: Đảm bảo người bệnh được thở tốt, ăn uống đầy đủ, bài tiết tốt và vận động được được hỗ trợ Đảm bảo người bệnh được ngủ và nghỉ ngơi, mặc quần áo thích hợp Người bệnh được duy trì thân nhiệt, được hỗ trợ vệ sinh cá nhân sạch sẽ Người bệnh đến bệnh viện phải được chăm sóc an toàn Họ được giao tiếp bình thường và được tôn trọng tựu do tín ngưỡng

Các quan niệm khác nhau về điều dưỡng:

Theo Florent Nighttigale 1860: điều dưỡng là hoạt động sử dụng môi trường của người bệnh để hỗ trợ sự phục hồi sức khỏe của họ

Theo Virginia Handerson 1978: Điều dưỡng là các hoạt động hỗ trợ nâng cao hoặc phục hồi sức khỏe của người bệnh hoặc người khỏe hoặc các hoạt động hỗ trợ các cá thể sao cho họ đạt được sự độc lập càng sớm càng tốt [67]

Dorothy Orem 1971 phát triển dịch vụ điều dưỡng trong bệnh viện

trọng tâm vào các vấn đề tự chăm sóc của người bệnh Orem cho rằng: điều dưỡng hỗ trợ người bệnh khi họ không thể tự đáp ứng các nhu cầu về thể chất, tinh thần, xã hội và sự phát triển cho chính họ.[72] Bà đưa ra ba mức độ

chăm sóc và hỗ trợ như sau:

- Chăm sóc hoàn toàn: áp dụng đối với những người bệnh không có khả năng tự chăm sóc ,theo dõi và kiểm soát các hoạt động của mình

Trang 12

- Chăm sóc một phần : áp dụng cho những người bệnh cần hỗ trợ một phần để đáp ứng các nhu cầu hàng ngày của họ

- Chăm sóc hỗ trợ sự phát triển: hướng dẫn, tư vấn, giáo dục sức khỏe

áp dụng cho những người cần học kiến thức chăm sóc

1.1.1.2 Các nhà điều dưỡng trong bệnh viện

Các nhà điều dưỡng cung cấp các dịch vụ chăm sóc được thể hiện các

vai trò như sau:

Người chăm sóc

Chăm sóc là mối quan hệ giữa người với người Mục tiêu cơ bản của người điều dưỡng là thúc đẩy sự giao tiếp, hỗ trợ người bệnh bằng hành động và bằng thái độ biểu thị sự quan tâm tới lợi ích của người bệnh và chấp nhận người bệnh là một con người

Theo Benner và Wrubel thì “Chăm sóc là yếu tố cơ bản để thực hành điều dưỡng hiệu quả” [62] Mọi máy móc và kỹ thuật hiện đại không thay thế được sự chăm sóc của người điều dưỡng vì các thiết bị này sẽ không tác động được tới cảm xúc và điều chỉnh hành động cho thích ứng với những nhu cầu

đa dạng của mỗi cá thể Chăm sóc là nền tảng của mọi can thiệp điều dưỡng và là một thuộc tính cơ bản của người điều dưỡng

Theo học thuyết về chăm sóc của Leiningerm thì chăm sóc là yếu tố thiết yếu của điều dưỡng, là một nét đặc biệt và là đặc tính duy nhất của điều dưỡng Bà ta cho rằng: “không có sự chữa bệnh nào mà không có sự chăm sóc nhưng sự chăm sóc có thể diễn ra mà không có điều trị” [70]

Jen Watson cho rằng “thực hành chăm sóc là hạt nhân của nghề điều dưỡng” và đưa ra hai giả định về những giá trị của sự chăm sóc con người là: (1) chăm sóc và tình cảm tạo ra những năng lượng cơ bản về thể chất và tinh thần; (2) chăm sóc và tình cảm thiết yếu cho sự tồn tại và nuôi dưỡng con người” [79] Jen Watson đã đưa ra các giả thuyết về sự chăm sóc như sau:

Trang 13

- Chăm sóc con người không chỉ có sự xúc động mà còn là sự quan tâm và những khát vọng về lòng vị tha

- Chăm sóc là quá trình tác động qua lại giữa người với người và là quan niệm đạo đức trong điều dưỡng

- Chỉ thông qua mối quan hệ qua lại giữa người với người thì việc chăm sóc mới có hiệu quả

- Chăm sóc hiệu quả thúc đẩy sức khoẻ và sự tăng trưởng của mỗi cá nhân và cả gia đình

- Chăm sóc thúc đẩy sự nâng cao sức khoẻ hơn là chữa bệnh

- Môi trường chăm sóc tạo ra sự phát triển những tiềm năng và cho phép con người lựa chọn những hành động tốt nhất cho họ tại mỗi thời điểm trong cuộc sống

- Chăm sóc liên quan tới sự phối hợp hành động và lựa chọn giữa người điều dưỡng và người bệnh

- Đặc tính cơ bản của người làm công việc chăm sóc là sự đáp ứng của họ tới người khác mang tính cá thể duy nhất, hiểu được những cảm xúc của người khác

- Chăm sóc con người liên quan tới các giá trị, thiện chí và sự uỷ thác trách nhiệm đối với những hành động chăm sóc

- Quan niệm về các giá trị của sự chăm sóc là điểm khởi đầu, là thái độ

sẽ trở thành thiện chí, một dự định, một sự uỷ thác và sự xem xét có ý thức của người làm công tác chăm sóc

Người truyền đạt thông tin

Giao tiếp hỗ trợ cho mọi can thiệp điều dưỡng Người điều dưỡng thông tin với đồng nghiệp và các thành viên khác trong nhóm chăm sóc về kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch chăm sóc cho mỗi người bệnh Mỗi khi thực hiện một can thiệp về chăm sóc người điều dưỡng ghi chép vào hồ sơ những

Trang 14

nhận xét và những thủ thuật đã thực hiện cũng như mọi đáp ứng của người bệnh Người điều dưỡng thường xuyên giao tiếp cả bằng lời và bằng ngôn ngữ viết mỗi khi bàn giao ca, mỗi khi chuyển người bệnh tới một khoa khác hoặc khi người bệnh ra viện hay chuyển tới một cơ sở y tế khác Loại giao tiếp này đòi hỏi phải chính xác, rõ ràng và phù hợp [54]

Người giáo viên

Quy trình giảng dạy gồm bốn thành phần cơ bản: nhận định, lập kế hoạch, và lượng giá Quy trình giảng dạy cũng giống như quy trình điều dưỡng Trong giai đoạn nhận định, người điều dưỡng nhận định những nhu cầu học tập của người bệnh Trong giai đoạn lập kế hoạch, người điều dưỡng đặt ra mục tiêu và phương pháp giảng dạy Trong giai đoạn thực hiện, người điều dưỡng thực hiện các chiến lược giảng dạy và trong giai đoạn đánh giá, người điều dưỡng đo lường kết quả học tập của người bệnh Nhu cầu giáo dục sức khoẻ của người điều dưỡng đối với người bệnh ngày càng tăng Vì vậy người bệnh cần có thêm kiến thức để tự theo dõi và chăm sóc nhằm rút ngắn ngày nằm viện Sự gia tăng có các bệnh mạn tính và tật nguyền đòi hỏi người bệnh và gia đình phải có thêm kiến thức và kỹ năng để tự chăm sóc tại nhà [54]

Người tư vấn

Tư vấn là quá trình giúp đỡ người bệnh để nhận biết và đương đầu với những stress về tâm lý hoặc những vấn đề xã hội, để cải thiện các mối quan hệ giữa người với người và để thúc đẩy sự phát triển của mỗi người Tư vấn liên quan tới sự hỗ trợ về tình cảm, tri thức và tâm lý Người điều dưỡng tập trung vào giúp cho người bệnh phát triển những thái độ, tình cảm và các hành

vi mới hơn là thúc đẩy sự phát triển về trí tuệ Người điều dưỡng khuyến khích người bệnh tìm kiếm những hành vi thay thế, nhận ra sự lựa chọn và xây dựng ý thức tự kiểm soát [54]

Trang 15

Người biện hộ cho người bệnh

Biện hộ nghĩa là hành động thay mặt hoặc bảo vệ quyền lợi cho người khác Vì vậy, biện hộ nghĩa là thúc đẩy những hành động tốt đẹp nhất cho người bệnh, bảo đảm cho những nhu cầu của người bệnh được đáp ứng

Ngoài những vai trò cơ bản trên đây, người điều dưỡng còn là chất xúc tác cho sự thay đổi, hỗ trợ cho người khác thực hiện được sự thay đổi cho chính họ hay cho hệ thống của họ Người hỗ trợ cho sự thay đổi cần xác định vấn đề, đánh giá những yếu tố thúc đẩy người bệnh và có khả năng để tạo ra sự thay đổi Thúc đẩy sự thay đổi là một thành phần quan trọng của chăm sóc điều dưỡng Ngoài ra, người điều dưỡng còn có vai trò là người lãnh đạo, người quản lý, người làm công tác nghiên cứu điều dưỡng và là những chuyên gia giỏi về chăm sóc lâm sang [54]

1.1.2 Các nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện

1.1.2.1 Khái niệm nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện

Nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện là người được giao nhiệm vụ điều khiển người khác làm việc và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động điều dưỡng của họ

Nhà quản lý điều dưỡng là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra con người,tài chính,vật tư thiết bị y tế và thông tin trong bệnh viện, khoa phòng sao cho hoạt động có hiệu quả để giúp tổ chức mình đạt mục tiêu

Theo ANA (2009), nhà quản lý điều dưỡng là một điều dưỡng xác định, người mà quản lý một hay nhiều lĩnh vực xác định trong dịch vụ điều dưỡng Một cá nhân người mà có một vị trí quản lý xác định đối với dịch vụ chăm sóc các bệnh nhân xác định bao gồm phân phối chăm sóc (care delivery), tài chính, chất lượng và hiệu quả công việc [61]

1.1.2.2 Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng trong bệnh viện

Nhà quản lý điều dưỡng được hiểu là người chịu trách nhiệm về công

Trang 16

việc của người khác ở các cấp độ khác nhau Họ có trách nhiệm duy trì, phối hợp các hoạt động của tất cả các cá nhân trong đơn vị đạt mục tiêu Nhà quản

lý điều dưỡng trong bệnh viện có thể là điều dưỡng trưởng bệnh viện, điều dưỡng trưởng khối, điều dưỡng trưởng khoa, hoặc là điều dưỡng trưởng khu vực quản lý một khu vực chuyên môn của khoa phòng Một bệnh viện nói chung có 4 cấp độ của các nhà quản lý điều dưỡng như sau:

- Điều dưỡng trưởng bệnh viện: Là người điều dưỡng quản lý cấp cao nhất trong bệnh viện Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc bệnh viện đối với toàn bộ các hoạt động điều dưỡng và kết quả hoạt động của các điều dưỡng trong bệnh viện Chịu trách nhiệm đề ra chiến lược cho các hoạt động điều dưỡng

- Điều dưỡng trưởng khối: Là điều dưỡng quản lý dưới quyền của điều dưỡng trưởng bệnh viện, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các ĐDTK thuộc khối lâm sàng mình phụ trách Điều dưỡng trưởng khối có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phương hướng, đường lối, chiến lược của điều dưỡng trưởng bệnh viện đã được phê duyệt cho các bộ phân chuyên môn của ngành

- Điều dưỡng trưởng khoa: Là người đứng đầu các điều dưỡng của một khoa, chịu trách nhiệm về các kết quả hoạt động của các điều dưỡng của khoa mình phụ trách ĐDTK cũng là điều dưỡng trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện các phương hướng hoạt động, đường lối của điều dưỡng trưởng bệnh viện

- Điều dưỡng trưởng khu: Là người dưới quyền của ĐDTK, chịu trách nhiệm quản lý và giáp sát các hoạt động của các điều dưỡng khu vực mình phụ trách, đồng thời là người trực tiếp thực hiện công việc chăm sóc người bệnh

1.1.2.3 Vai trò hệ thống điều dưỡng:

Trang 17

* Trưởng phòng điều dưỡng (Điều dưỡng trưởng bệnh viện):

Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ của phòng ĐD Xây dựng

kế hoạch hoạt động của phòng ĐD, Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK), hộ sinh trưởng khoa, Kỷ thuật viên (KTV) trưởng khoa trong bệnh viện Kiểm tra đôn đốc ĐD, hộ sinh, KTV, hộ lý thực hiện quy chế bệnh viện, quy định kỹ thuật bệnh viện các nhiệm vụ thường quy Báo cáo kịp thời giám đốc bệnh viện các việc đột xuất xảy ra ở các khoa Hướng dẫn ĐDTK xây dựng bảng

mô tả công việc cho ĐD, hộ sinh, KTV và hộ lý trong bệnh viện Tham gia nghiên cứu khoa học (NCKH), huấn luyện và chỉ đạo tuyến trong lĩnh vực CSNB Dự trù, phân bổ vật tư tiêu hao và dụng cụ y tế cho công tác chăm sóc phục vụ người bệnh và giám sát sử dụng vật tư tiêu hao đảm bảo tiết kiệm và chống lãng phí Hướng dẫn và kiểm tra việc ghi sổ sách, phiếu theo dõi, phiếu chăm sóc cho ĐD, HS, KTV và hộ lý trong bệnh viện Chỉ đạo và giám sát công tác vệ sinh buồng bệnh, buồng thủ thuật Uỷ viên thường trực kiêm thư

ký hội đồng người bệnh cấp bệnh viện Định kỳ sơ kết, tổng kết, báo cáo công tác ĐD lên giám đốc bệnh viện [37]

Quyền hạn: Chủ trì giao ban phòng hàng ngày và dự giao ban bệnh viện Chủ

trì các cuộc họp của ĐDTK, bệnh viện Đề xuất ý kiến với giám đốc về vấn đề tuyển dụng, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật, tăng lương và học tập đối với ĐD, HS, KTV và hộ lý Đề nghị với giám đốc bệnh viện về việc bổ nhiệm hoặc thôi chức vụ ĐDTK, NHS trưởng khoa, và KTV trưởng khoa Điều động tạm thời ĐD và hộ lý khi cần để kịp thời chăm sóc và phục vụ người bệnh Đề nghị cấp phát bổ sung vật tư tiêu hao cho các khoa khi có yêu cầu đột xuất Được tham gia các hội đồng theo quy định của Nhà nước và sự phân công của giám đốc [6],[ 37],[ 38],[ 44]

* Điều dưỡng trưởng khoa:

Trang 18

Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc người bệnh toàn diện Hàng

ngày đi thăm người bệnh Nhận các y lệnh về điều trị và chăm sóc của trưởng khoa để tổ chức thực hiện Quản lý buồng bệnh và kiểm tra công tác vệ sinh,

vô khuẩn chống nhiễm khuẩn trong khoa Kiểm tra, đôn đốc ĐD, HS và hộ lý thực hiện y lệnh của bác sĩ điều trị, quy chế bệnh viện, quy trình kỹ thuật bệnh viện, báo cáo kịp thời trưởng khoa các việc đột xuất, những diễn biến bất thường của người bệnh để kịp thời xử lý Lập kế hoạch và phân công công việc cho ĐD, HS và hộ lý trong khoa Tham gia công tác đào tạo cho ĐD, HS, học viên, hộ lý và tham gia công tác chỉ đạo tuyến theo sự phân công Lập kế hoạch mua y dụng cụ, vật tư tiêu hao Thường xuyên kiểm tra việc sử dụng, bảo dưỡng và quản lý tài sản, vật tư theo quy định hiện hành Lập kế hoạch các yêu cầu sửa chữa dụng cụ hỏng Kiểm tra việc ghi sổ sách, phiếu theo dõi, phiếu chăm sóc, công tác hành chính, thống kê và báo cáo trong khoa Theo dõi, chấm công lao động hàng ngày và tổng hợp ngày công để báo cáo Tham gia thường trực và chăm sóc người bệnh Uỷ viên thường trực kiêm thư ký hội đồng người bệnh cấp khoa [13]

Quyền hạn: Phân công ĐD, HS, hộ lý đáp ứng yêu cầu công việc của khoa Kiểm

tra ĐD, HS, hộ lý thực hiện các quy định và quy chế bệnh viện [6],[ 38],[ 44]

* Người Điều dưỡng chăm sóc:

Người Điều dưỡng chăm sóc (ĐDCS) có vai trò là người chăm sóc, người truyền đạt thông tin, người giáo viên, người tư vấn, người biện hộ cho người bệnh, NCKH và người quản lý lãnh đạo Người ĐDCS có chức năng độc lập, chức năng phối hợp, chức năng phụ thuộc

Về nhiệm vụ, người ĐDCS nghiêm chỉnh thực hiện quy chế bệnh viện,

y lệnh của thầy thuốc, thực hiện CSNB bệnh theo đúng quy định thủ thuật, các kỹ thuật cơ bản như lập kế hoạch CSNB, cho người bệnh uống thuốc, thực hiện kỹ thuật tiêm thuốc, truyền dịch, thay băng, đặt thông tiểu, kỹ thuật

Trang 19

cấp cứu theo quy định và vận hành bảo quản các thiết bị y tế trong khoa theo sự phân công Ghi chép, bàn giao người bệnh cho ĐD trực theo quy đinh Bảo quản tài sản, thuốc, dụng cụ y tế, trật tự và vệ sinh buồng bệnh, buồng thủ thuật trong phạm vi được phân công Tham gia NCKH, thường trực theo sự phân công của ĐDTK, thực hiện tốt quy định về y đức, thường xuyên tự học tập, cập nhật kiến thức [41]

Năm 2005, Nhà nước ban hành tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức điều dưỡng [57] gồm:

- Điều dưỡng sơ cấp (tốt nghiệp sơ cấp điều dưỡng)

- Điều dưỡng trung cấp (tốt nghiệp trung cấp điều dưỡng)

- Điều dưỡng cao đẳng (tốt nghiệp cao đẳng điều dưỡng)

- Điều dưỡng (tốt nghiệp cử nhân điều dưỡng)

- Điều dưỡng chính (thạc sỹ điều dưỡng hoặc chuyên khoa 1 điều dưỡng)

1.2 Năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa

1.2.1 Khái niệm năng lực và năng lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa

1.2.1.1 Khái niệm chung về năng lực

- Theo quan điểm của những nhà tâm lý học Năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động, nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân, năng lực của con người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn

+ Năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực tưởng tượng

Trang 20

+ Năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học Năng lực chung và năng lực chuyên môn có quan hệ qua lại hữu cơ với nhau, năng lực chung là cơ sở của năng lực chuyên môn, nếu chúng càng phát triển thì càng dễ thành đạt được năng lực chuyên môn Ngược lại sự phát triển của năng lực chuyên môn trong những điều kiện nhất định lại có ảnh hưởng đối với sự phát triển của năng lực chung

+ Trí thức là những hiểu biết thu nhận được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình

+ Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thực tế để tiến hành một hoạt động nào đó

+ Kỹ xảo là những kỹ năng được lặp đi lặp lại nhiều lần đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc mình đang làm Còn năng lực là một tổ hợp phẩm chất tương đối ổn định, tương đối cơ bản của cá nhân, cho phép nó thực hiện có kết quả một hoạt động

- Theo quan điểm của Tâm lý học Mác xít "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao"

- Theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 thành tố sau:

+ Tri thức chuyên môn

+ Kỹ năng hành nghề

+ Thái độ đối với nghề

Năng lực: Khả năng làm việc tốt, nhờ có phẩm chất đạo đức và trình

độ chuyên môn

Trang 21

- “Năng lực” theo Từ điển tiếng Việt là khả năng đủ để làm một công việc nào đó hay “Năng lực” là những điều kiện được tạo ra hoặc vốn có để thực hiện một hoạt động nào đó [8]

1.2.1.2 Khái niệm năng lực quản lý của ĐDTK

- Năng lực quản lý được đánh giá dựa trên khả năng ứng dụng kiến thức hiểu biết và kỹ năng về hoạt động quản lý: bao gồm kiến thức hiểu biết về các kỹ năng, nội dung quản lý Thực hiện thành thạo các quy trình quản lý và thái độ trước công việc được giao trên tinh thần trách nhiệm, đoàn kết, tự

giác, biết hy sinh vì tập thể

- Năng lực quản lý điều dưỡng (QLĐD) được thể hiện trên các mặt kiến

thức, thực hành và thái độ: người điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) vừa có trình chuyên môn kỹ thuật giỏi, vừa có trình độ quản lý tốt và thái độ nghiêm túc, trách nhiệm trước hành động Việc áp dụng công cụ hệ thống quản lý chất lượng, ưu việt hỗ trợ cho người quản lý sẽ làm tăng hiệu quả quản lý [20],[

21],[ 22],[ 26]

1.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá

Về đánh giá mức độ hoàn thành năng lực điều dưỡng (ĐD), theo nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007) [58], để đánh giá mức độ thực hiện từng công việc trong một nhiệm vụ được giao cho ĐDT; mỗi bước thực hiện được đánh giá mức độ hoàn thành quy định tính như sau (kiến thức và thực

hành được đánh giá riêng)

1.2.2.1 Đánh giá về kiến thức và thực hành quản lý của Điều dưỡng trưởng:

+ Hoàn thành từ ≥ 90% nhiệm vụ: 4 điểm

+ Hoàn thành từ 70 - 89 % nhiệm vụ: 3 điểm

+ Hoàn thành từ 50 - 69% nhiệm vụ: 2 điểm

+ Hoàn thành từ < 50% nhiệm vụ: 1 điểm

Trang 22

Dựa vào cách cho điểm trên, lượng giá được khả năng hoàn thành từng nhiệm vụ của điều dưỡng trưởng (ĐDT), từ đó tính được tổng điểm ĐDT đạt được khi thực hiện tất cả các nhiệm vụ được giao

1.2.2.2 Đánh giá về năng lực quản lý của Điều dưỡng trưởng:

Đánh giá xếp loại thực trạng năng lực quản lý (mục tiêu 1): Tính tổng số điểm của từng phần đánh giá kiến thức (KT) và thực hành (TH), tổng điểm

và xếp loại năng lực quản lý:

Xếp

loại Tiêu chuẩn

Điểm KT (phụ lục 1)

Điểm TH (phụ lục 2)

Điểm Năng lực (phụ lục 1+2)

Khá ≥ 70 - 79% tổng điểm ≥ 59 – 67 đ ≥ 98 – 111 đ ≥ 157 – 179 đ

TB ≥ 50 - 69% tổng điểm ≥ 42 – 58 đ ≥ 70 - 97 đ ≥ 112 – 156 đ Kém < 50% tổng điểm < 42 đ < 70 đ < 112

1.2.3 Các kỹ năng đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng:

Dựa vào kiến thức hiểu biết và thực hành các kỹ năng QLĐD, gồm 16

kỹ năng sau [42],[15]:

1.2.3.1 Tổ chức chăm sóc người bệnh toàn diện:

Năng lực ĐDT được thể hiện thông qua các công việc mà họ phải thực hiện hoặc tổ chức thực hiện hàng ngày Đó là tổ chức tiếp đón, sắp xếp người bệnh mới vào viện; xây dựng và duy trì mô hình CSNB, kiểm tra thực hiện y lệnh điều trị và kế hoạch chăm sóc; theo dõi bệnh nhân nặng; thực hiện một số kỹ thuật ĐD cơ bản theo đúng quy trình; kiểm tra việc chuẩn bị bệnh nhân trước khi đi phẫu thuật, chuyển khoa, chuyển viện, đi buồng cùng bác sĩ trưởng khoa để nhận và tổ chức thực hiện các y lệnh về điều trị, chăm sóc, chủ động đi buồng hàng ngày để thăm hỏi nắm tình hình và giải quyết các yêu cầu của người bệnh; chủ động báo cáo những diễn biến bất thường của người

Trang 23

bệnh cho bác sĩ điều trị và bác sĩ trưởng khoa để kịp xử lý; chủ động tham gia trao đổi, thảo luận với bác sĩ điều trị trong các trường hợp chăm sóc đặc biệt,

tổ chức cuộc họp với gia đình người bệnh, tham gia thường trực khi cần thiết Với những nội dung công việc trên người ĐDT thực sự điều hành toàn bộ công tác CSNB trong khoa, bệnh viện

1.2.3.2 Chỉ đạo công tác vệ sinh:

Hàng ngày, người ĐDT kiểm tra, đôn đốc điều dưỡng, hộ lý và bệnh nhân thực hiện tốt y lệnh của bác sĩ điều trị, qui chế, qui định kỹ thuật bệnh viện, trong đó cả công tác vệ sinh phòng chống nhiễm khuẩn, báo cáo kịp thời với trưởng khoa các việc đột xuất, những diễn biến bất thường của người bệnh để kịp thời xử lý; kiểm tra việc cọ rửa, khử tiệt khuẩn theo qui định, giám sát việc thu gom phân loại và xử lý chất thải, các biện pháp phòng hộ với nhân viên trong quá trình làm việc

1.2.3.3 Quản lý nhân lực:

Là thực hiện các khâu tuyển dụng nhân lực theo tiêu chuẩn và nội dung công việc, sắp xếp và giao nhiệm vụ, theo dõi, kiểm tra, đánh giá hiệu quả công việc của họ, đồng thời phải thực hiện tốt những yêu cầu của người lao động theo đúng chế độ, chính sách của Đảng và Nhà nước Nội dung quản

lý nhân lực: Xác định khối lượng công việc chăm sóc; Xác định biên chế ĐD cần thiết; Tuyển chọn; Xác định mô hình phân công chăm sóc; Mô tả công việc cho các vị trí nhân viên; Đào tạo, huấn luyện nhân viên; Xây dựng lịch phân công lao động; Theo dõi và phân công; Nhận xét và đánh giá nhân viên

1.2.3.4 Quản lý tài sản - Vật tư:

Bao gồm quản lý tài sản, máy móc, hàng vật tư tiêu hao Trên thực tế công việc này quản lý chưa khoa học, còn phụ thuộc, không chủ động dẫn tới tình trạng thiếu thừa, vừa lãng phí, vừa kém hiệu quả

Trang 24

1.2.3.5 Tham gia đào tạo, nghiên cứu khoa học:

Đào tạo lại cho cán bộ trong quá trình công tác là việc làm không thể thiếu được trong quá trình sử dụng nhân lực, đặc biệt là công tác CSNB Trong quá trình điều hành phân công công việc cho nhân viên, ĐDT sẽ hiểu và đánh giá được thực trạng năng lực công tác, khả năng hoàn thành nhiệm vụ của ĐDV ĐDT phải lập kế hoạch, xây dựng nội dung đào tạo, tham gia hướng dẫn, học sinh, sinh viên điều dưỡng trong quá trình thực tập tại khoa, tham gia NCKH và tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học tại khoa, tổ chức thi tay nghề cho ĐDV

1.2.3.6 Lập kế hoạch:

Lập kế hoạch là xác định một kế hoạch hoạt động, hoặc xác định phân

bổ nguồn lực hiệu quả nhất, nhằm đạt được mục tiêu đề ra Lập kế hoạch là chức năng cơ bản đầu tiên và là công cụ quản lý của các nhà quản lý ĐDTK chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch về phân công công việc, kế hoạch nhận và sử dụng các dụng cụ, kế hoạch nghỉ phép, kế hoạch hội họp, kế hoạch đào tạo lại Các kế hoạch này phải được Trưởng khoa và Trưởng phòng ĐD bệnh viện thông qua

1.2.3.8 Đánh giá:

Trang 25

Xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá gồm 3 loại: (1) Tiêu chuẩn cấu trúc là các điều kiện về nguồn lực để thực thi công việc; (2) Tiêu chuẩn quy trình là thứ tự các bước thực hiện công việc; (3) Tiêu chuẩn đầu ra là kết quả cuối cùng của công việc ĐDT cần thực hiện đánh giá thường xuyên, liên tục và toàn diện để cải thiện chất lượng các dịch

vụ ĐD Phương pháp đánh giá cần dựa vào báo cáo, hồ sơ chuyên môn, sổ sách hành chính, dựa vào ý kiến góp ý của bệnh nhân, dựa vào quan sát thực tế trực tiếp đi buồng của ĐDTK

1.2.3.9 Giám sát hỗ trợ:

Là một khâu quan trọng của chu trình quản lý, giám sát là tìm ra các vấn đề tồn tại, khó khăn, vướng mắc trong quá trình thực hiện kế hoạch hành động, để có thể giải quyết kịp thời và điều chỉnh kế hoạch các hoạt động

1.2.3.10 Ứng dụng công nghệ thông tin:

Hiện nay, việc áp dụng các phần mềm vào quản lý bệnh viện đang còn tản mạn, chưa đồng bộ Kỹ năng ứng dụng CNTT của các ĐDTK rất hạn chế Việc đưa CNTT vào bệnh viện và tin học hoá đội ngũ cán bộ nói chung, cán

bộ quản lý nói riêng là chủ trương đúng đắn nhằm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ y tế đáp ứng yêu cầu chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khoẻ nhân dân

1.2.3.11 Ra quyết định:

Căn cứ vào việc xác định vấn đề trong quá trình chăm sóc, nhu cầu nguồn lực, người ĐDTK đưa ra quyết định kịp thời, đúng đắn và hiệu quả Đây là một trong những kỹ năng cần thiết giúp cho người quản lý điều dưỡng giải quyết các vấn đề quản lý nhanh, hiệu quả góp phần nâng cao chất lượng CSNB

1.2.3.12 Giải quyết vấn đề:

Trang 26

Vấn đề là sự khác biệt giữa mong muốn và hiện tại Chỉ được coi là vấn đề khi có 3 nội dung cơ bản: nhận thức được sự khác biệt; có áp lực đòi hỏi giải quyết vấn đề; có nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề

Người ĐDTK cần phải có kỹ năng này để xác định các vần đề, lựa chọn ưu tiên giải quyết hiệu quả

1.2.3.13 Tổ chức cuộc họp:

Trong công tác quản lý người ĐDT phải tổ chức và chủ trì cuộc họp để điều hành công tác CSNB Nếu họp không thường xuyên sẽ dẫn đến thiếu thông tin, làm cho công tác quản lý không hiệu quả hoặc thất bại Nếu tổ chức cuộc họp tốt, đều đặn nhưng không chuẩn bị nội dung kỹ lưỡng sẽ làm lãng phí thời gian của người tham dự Vì vậy, ĐDT phải rèn luyện kỹ năng tổ chức và điều hành cuộc họp

1.2.3.14 Quản lý thời gian:

Người ĐDTK phải trực tiếp quản lý nhiều nguồn lực khác nhau trong đó có cả quản lý thời gian, muốn trở thành người quản lý điều dưỡng giỏi phải biết quản lý thời gian giỏi Để đạt được điều đó, người ĐDT phải biết sử dụng thời gian của bản thân mình một cách có hiệu quả, điều hành, sắp xếp các công việc một cách hợp lý, khuyên bảo cấp dưới sử dụng thời gian của họ một cách hữu hiệu Muốn như vậy phải có kế hoạch làm việc và nghiêm túc thực hiện kế hoạch đề ra, biết tận dụng, phát huy tiết kiệm thời gian, loại trừ yếu tố làm lãng phí thời gian

1.2.3.15 Văn bản hành chính và cách soạn thảo công văn:

Trong quá trình hoạt động lãnh đạo, quản lý, điều hành, để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình, các cơ quan nhà nước ngoài sử dụng các bản quy phạm pháp luật, còn dùng các văn bản hành chính thông thường để báo cáo, thông báo, chỉ đạo, giao dịch, liên hệ công việc ĐDT là một trong số cán

Trang 27

bộ quản lý và lãnh đạo điều dưỡng nên phải có kiến thức trong soạn thảo văn bản và quản lý văn bản, biểu mẫu, ghi chép thông tin, báo cáo tại đơn vị mình

1.2.3.16 Quản lý hồ sơ:

Thực hiện theo Thông tư 07/2011/TT-BYT ngày 26/01/2011 về hướng dẫn công tác ĐD về CSNB trong bệnh viện và Quyết định số 4069/QĐ-BYT ngày 28/9/2001 về việc ban hành "Mẫu hồ sơ - bệnh án" Tài liệu CSNB trong hồ sơ bệnh án gồm: phiếu theo dõi chức năng sống, phiếu ĐD và một số biểu mẫu khác theo Quyết định số 4069/QĐ-BYT ngày 28/9/2001 về việc ban hành mẫu hồ sơ bệnh án của Bộ Y tế và theo tính chất chuyên khoa do bệnh viện quy định Tài liệu CSNB trong hồ sơ bệnh án phải bảo đảm yêu cầu sau [44]:

- Ghi các thông tin về người bệnh chính xác và khách quan

- Thống nhất thông tin về công tác chăm sóc người bệnh của ĐDV, hộ sinh viên và của bác sĩ điều trị Những khác biệt trong nhận định, theo dõi và đánh giá tình trạng người bệnh phải được kịp thời trao đổi và thống nhất giữa những người trực tiếp chăm sóc, điều trị người bệnh;

- Ghi đầy đủ, kịp thời diễn biến bệnh và các can thiệp điều dưỡng

Hồ sơ bệnh án phải được lưu trữ theo quy định tại Khoản 3 Điều 59 của Luật Khám bệnh, chữa bệnh

1.2.4 Phương thức đánh giá năng lực quản lý Điều dưỡng:

- Đánh giá định kỳ, thường xuyên: Là sự đánh giá thường kỳ của người

quản lý Hình thức đánh giá này thường được các nhà quản lý sử dụng hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng nhằm mục đích đôn đốc, giám sát nhân viên dưới quyền thực hiện tốt nhiệm vụ cá nhân và đơn vị Các nhà quản lý cấp trên thường áp dụng hình thức đánh giá theo quí, nửa năm, một năm Các tiêu chuẩn đánh giá thường xuyên được ban hành và thông báo trước cho đơn vị tự rà soát, tự đánh giá Cấp trên đến đánh giá cấp dưới có thể sử dụng những kết

Trang 28

quả đánh giá của đơn vị và chỉ phúc tra một số điểm cần thiết hoặc tổ chức đánh giá lại toàn bộ theo tiêu chuẩn đánh giá đã thông báo trước

- Đánh giá đột xuất: Là sự đánh giá không được thông báo trước Hình

thức đánh giá này thường tập trung sâu theo chuyên đề, mang tính khách quan và hiệu quả, nhưng không bao trùm được hết các nội dung công tác đơn vị, cá nhân Hình thức đánh giá này thường gặp phải sự phản ứng của cá nhân và đơn vị được đánh giá nếu cán bộ đánh giá non nghiệp vụ, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng hoặc không được xây dựng trên những chuẩn mực đã được thông báo tới đơn vị

- Đánh giá định kỳ xen kẽ đột xuất: Đơn vị đánh giá thông báo trước

nội dung, tiêu chuẩn đánh giá nhưng không thông báo trước thời gian cụ thể đánh giá cho đơn vị được đánh giá, hình thức đánh giá này dung hoà được cả hai hình thức trên, tạo được không khí cởi mở cho việc đánh giá [17],[ 39],[ 40],[ 55],[ 57]

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý Điều dưỡng:

Những yếu tố tác động đến năng lực điều dưỡng, gồm:

- Trình độ ĐD còn thấp, tỷ lệ ĐD tốt nghiệp trình độ CĐ - ĐH dưới 10% và tỷ lệ ĐDTC là > 80% dẫn đến tính chủ động trong chăm sóc, khả năng nhận định và ra quyết định độc lập trong chăm sóc kéo theo hiệu suất, chất lượng chăm sóc điều dưỡng hạn chế [69],[ 71]

- Công tác hành chính, giấy tờ của điều dưỡng chiếm tỷ lệ thời gian tương đương với thời gian trực tiếp CSNB (28%) Bởi hiện nay, hầu hết các bệnh viện của chúng ta đang sử dụng sổ sách và phương pháp ghi chép truyền thống là chính, các thủ tục thanh toán viện phí tại các khoa phòng cũng là gánh nặng cho ĐD, họ phải dành quá nhiều thời gian vào các thủ tục hành chính bởi thiếu hệ thống thư ký y khoa Trong khi đó mỗi hoạt động, công tác

Trang 29

chưa có bảng hướng dẫn, qui trình công việc để giúp cho quản lý bài bản, thống nhất [28]

- Nhận thức của cán bộ, sự tự ty, an phận của nhân viên y tế về người

ĐD cũng phần nào ảnh hưởng tới hoạt động quản lý và mức độ bao phủ và

mở rộng CSNB toàn diện tại các bệnh viện

- Sự không coi trọng của Bác sỹ: Đây là yếu tố quan trọng vì trong quá khứ cũng như hiện tại Bác sỹ vẫn là người đưa ra các quyết định vì thế họ không muốn cho điều dưỡng phát triển mạnh hơn, vì nếu điều dưỡng được đào tạo cơ bản, sẽ giảm vai trò của Bác sĩ, sẽ mất vị thế độc tôn, việc có người giám sát hoạt động sẽ tăng thêm phần chất lượng và hiệu quả

- Sự phối hợp giữa ĐD với ĐD: Người ta nhận thấy những ĐD thâm niên, có địa vị trong tổ chức không muốn những người trẻ có cơ hội phát triển vì khi đó dễ làm thay đổi vị thế của họ trong 1 tổ chức và những người này thường có mối quan hệ thân thiết với bác sĩ để có cơ hội, có tiếng nói hơn Vì vậy, tăng cường phối hợp đồng nghiệp và thảo luận các kế hoạch, phương pháp, nội dung sẽ mang lại hiệu quả cao trong quản lý và CSNB [48]

- Các ĐD thường có hành vi bị động, phụ thuộc, họ không chủ động tham gia vào sự đấu tranh cho ngành Chỉ chờ 1 số người làm cho họ Các cấp lãnh đạo quan tâm, động viên sẽ giúp cho công tác chăm sóc được chủ động, phát huy sáng tạo

- Thiếu cơ hội giáo dục, đào tạo lại về chuyên môn, quản lý: đây là thực tế tại Việt Nam, hầu hết các trường đào tạo ĐD do bác sĩ đóng vai trò chủ đạo, lãnh đạo nhà trường chưa muốn tạo điều kiện và vẫn có quan điểm hạn chế Nhiều ĐD ĐH có trình độ, ham học hỏi muốn nâng cao trình độ nhưng tại Việt Nam mới có Trường ĐH Y Dược TP Hồ Chí Minh, Trường Đại học Điều dưỡng Nam Định đào tạo sau đại học, xin đi học thêm thì khó khăn [32],[ 43]

Trang 30

- Ngoài ra, thu nhập thấp, số lượng bệnh nhân đông, thiếu trang thiết bị và sự phối hợp của bệnh nhân và gia đình chưa tốt cũng là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác ĐD [18],[ 40],[ 58]

1.3 Nghiên cứu năng lực Điều dưỡng:

Ngày nay, vai trò của người ĐDTK được xem như một trong những vai trò khó và phức tạp nhất trong hệ thống y tế Quan điểm này cũng tương đồng với nghiên cứu của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của người ĐDTK, bà cho rằng “Điều dưỡng trưởng khoa có vai trò quản lý quan trọng vì họ có sức ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của tổ chức y tế” Bên cạnh đó Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ ra rằng, ĐDTK là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm ĐD) từ góc độ quản lý sang thực hành lâm sàng

Để hình thành và phát triển năng lực cho người ĐDT, ở các nước phát triển, họ áp dụng rất nhiều mô hình như cung cấp kiến thức chính thống từ các trường, hay các chương trình kèm cặp hỗ trợ (mentorship), hội nghị, hội thảo

Theo AONE (2005), ngày nay người ĐDT đòi hỏi phải có năng lực trong các lĩnh vực sau đây [5],[ 42]:

Trang 31

Kỹ năng giao tiếp và khả năng xây dựng - quản lý các mối quan hệ:

Giao tiếp hiệu quả, quản lý mối quan hệ, ảnh hưởng của các hành vi, khả năng làm việc với sự đa dạng, chia sẻ ra quyết định, sự tham gia của cộng đồng, các mối quan hệ nhân viên y tế, mối quan hệ học thuật

Hiểu biết về môi trường y tế: Kiến thức thực hành lâm sàng, mô hình

cung cấp chăm sóc bệnh nhân và kiến thức thiết kế công việc, kiến thức kinh tế chăm sóc sức khoẻ, kiến thức chính sách chăm sóc sức khoẻ, hiểu biết về quản trị, hiểu biết về thực hành dựa trên bằng chứng, đo lường kết quả đầu ra, kiến thức và sự cống hiến cho an toàn bệnh nhân, hiểu biết sử dụng/quản lý trường hợp, kiến thức nâng cao chất lượng và số liệu, kiến thức quản lý rủi ro [75],[ 78]

Kỹ năng lãnh đạo: Kỹ năng tư duy cơ bản, kỷ luật hành trình cá nhân,

khả năng sử dụng tư duy hệ thống, tiếp nối kế hoạch, quản lý Thange

Các kỹ năng nghề nghiệp: Trách nhiệm cá nhân và chuyên nghiệp, lập

kế hoạch nghề nghiệp, đạo đức, thực hành lâm sàng dựa vào bằng chứng và quản lý, vận động cho các doanh nghiệp lâm sàng và thực hành điều dưỡng, các thành viên hoạt động trong các tổ chức chuyên nghiệp

Và các kỹ năng quản lý tài chính, nguồn lực: Sự hiểu biết về tài chính

chăm sóc sức khỏe, quản lý và phát triển nguồn nhân lực, quản lý chiến lược, Marketing, quản lý thông tin và công nghệ Trong đó, 3 khía cạnh ảnh hưởng đó là:

Các yếu tố/đặc điểm cá nhân; Các yếu tố/đặc điểm nghề nghiệp; Giữa

các yếu tố cá nhân/ đặc điểm và đặc điểm tổ chức Các yếu tố khác

Ở Thái Lan [10], Philipine đã có đào tạo ĐD chuyên ngành như lão khoa, nhi khoa, sản khoa Công tác đào tạo đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn năng lực ĐD, trong đó có tiêu chuẩn về quản lý

Trang 32

Về nghiên cứu khoa học trong ĐD, Theo Tiran và cộng sự tại Trường

ĐH Greenwich của London cho thấy, các ĐDV lâm sàng thiếu thời gian, khả năng, động lực để tiến hành nghiên cứu; thiếu người đứng đầu để thúc đẩy cũng như chỉ dẫn việc nghiên cứu, đây cũng là một trong những lý do làm cho ĐDV lâm sàng không có hoặc giảm năng lực nghiên cứu [60]

Nghiên cứu về KT, TH, TĐ của ĐDV, ĐDT của Pamela Duffy và cộng sự (2008) tại Mỹ cho thấy có sự khác biệt về nhận thức thực hành dựa trên bằng chứng tại khoa lâm sàng của các bệnh viện tuyến tỉnh trước và sau tập huấn Về kỹ năng trước tập huấn tỷ lệ ĐDV, ĐDT có độ tự tin thực hành lâm sàng là 46%, sau tập huấn là 65% (p = 0.018), về thái độ cũng có sự khác biệt tương tự (p = 0,046) [59]

Theo nghiên cứu Roderick tại Mỹ về nâng cao chất lượng CSNB [73] cho thấy, tỷ lệ hài lòng của người bệnh về bác sĩ cao hơn ĐDT, ĐDV tại các khoa lâm sàng chuyên sâu, nhưng ngược lại tại khoa sản sự hài lòng về ĐDT, ĐDV là 73%, về bác sĩ 71%

Nhìn chung, các đề tài nghiên cứu liên quan đến năng lực ĐDT trên thế giới tập trung vào các tiêu chuẩn năng lực lãnh đạo, quản lý, nghiên cứu hành

vi, thái độ đối với công việc, với người bệnh Việc nghiên cứu các kỹ năng, qui trình quản lý trong công việc hàng ngày chưa tìm thấy hoặc đề cập hạn chế trong một số nghiên cứu liên quan [68],[ 80],[ 81]

Trang 33

Các bước thực hiện quy trình kỹ thuật thường bị bỏ tắt Một số kỹ thuật điều dưỡng chuyên sâu, chuyên khoa chưa được đào tạo trong các Nhà trường một cách bài bản [58]

Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Điều và cộng sự: tỷ lệ ĐDV là

nữ chiếm số đông (71,5%), độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ cao nhất (62,8%) Trình độ chuyên môn chủ yếu là trình độ TC (94,3%) Kết quả khảo sát cho thấy 100% người bệnh vào viện được đo mạch, nhiệt độ, huyết áp, trong đó 96,7% được đo ngay từ sau 15 - 30 phút, 4,2% đo trong vòng 60 phút Tuy nhiên việc hướng dẫn, giải thích và đưa người bệnh đi làm các xét nghiệm tỷ lệ còn thấp (81,6%), dựa vào gia đình (18,4%) Đây là một trong nguyên nhân gây phiền hà cho người bệnh [25]

Đội ngũ ĐDT qua nghiên cứu cho thấy hầu hết nữ chiếm đa số, đây cũng là phù hợp với tính chất, đặc điểm nghề nghiệp; Trình độ chuyên môn trung cấp vẫn còn chiếm tỷ lệ cao; Thực hiện các qui trình kỹ thuật điều dưỡng thông thường còn bỏ bước, kỹ thuật chuyên sâu còn nhiều hạn chế Thực trạng này đã phản ánh thực tế yếu kém hiện nay của hệ thống điều dưỡng Việt Nam trong các khâu tuyển sinh, tổ chức đào tạo, tuyển dụng và quản lý [50]

Vì vậy, cần có nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng để

bổ sung nhận định đảm bảo khách quan, chính xác

1.3.2.2 Về quản lý điều dưỡng:

Các ĐDT chủ yếu được bổ nhiệm từ ĐDV, chưa được đào tạo về quản

lý, làm việc theo kinh nghiệm, các kỹ năng QLĐD không biết hoặc biết chưa đầy đủ Trong quá trình quản lý, nhiều vấn đề chưa được xác định đúng, lựa chọn ưu tiên không phù hợp điều kiện nguồn lực nên hiệu quả chưa cao, thậm chí còn lãng phí cả về thời gian, nhân lực và tài lực Chất lượng dịch vụ y tế còn bị người dân kêu ca, phàn nàn [16],[ 40],[ 45]

Trang 34

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Điều và cộng sự đưa ra 3 giải pháp tăng cường chất lượng CSNB: Nâng cao chỉ tiêu đào tạo cử nhân điều dưỡng đáp ứng kiến thức chuyên môn cơ bản và chuyên sâu trong CSNB toàn diện Nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho ĐDV để tiếp cận tiến bộ khoa học,

kỹ thuật tạo cơ hội giao lưu, học tập hội nhập khu vực và thế giới Tăng cường vai trò ĐDT trong công tác kiểm tra, đánh giá chất lượng chăm sóc [25]

Theo kết quả điều tra hệ thống tổ chức, nguồn nhân lực ĐDT của Hội Điều dưỡng Việt Nam năm 2007 cho thấy đội ngũ ĐDT các cấp trong bệnh viện tại Việt Nam có trình độ chuyên môn còn hạn chế 90,6 % là TC, độ tuổi dưới 35 chiếm 23, 9 % Tỷ lệ ĐDT chưa được đào tạo quản lý còn cao (62,2

%) [19];

Nghiên cứu Phạm Đức Mục [14], điều tra hệ thống và nguồn nhân lực ĐDT bệnh viện tuyến TW và tỉnh năm 2007 cho thấy: trình độ chuyên môn SĐH là 1,2%; ĐH là 24,2%; CĐ là 14,9% và TC 59,7% Về chuyên ngành dược đào tạo: ĐD 82,0%; HS 7,1%; KTV 4,4% khác 6,5% Đã đào tạo về QLĐD là 63.3% Về độ tuổi <35 chiếm 12.1%; 26 - 45 tuổi chiếm 41,7%; 46

- 55 chiếm 44,6%; >55 tuổi chiếm 1.6% Về thực hiện chức trách nhiệm vụ:

Tổ chức, chỉ đạo thực hiện CSNBTD: tốt 72,3%; trung bình (TB) 22,1%; kém 4,1%; không làm 1,5% Đôn đốc, kiểm tra thực hiện đúng qui trình kỹ thuật và qui chế bệnh viện: tốt 90,0%; TB 3,2%; kém 5,2%; không làm 1,5% Tổ chức đào tạo và nâng cao trình độ: tốt 62,4%; TB 22,5%; kém 9,2%; không làm 5,9% Tham gia hướng dẫn thực hành cho HS-SV: tốt 35,8%; TB 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,3% Lập kế hoạch mua sắm, kiểm tra sử dụng, bảo quản: tốt 48,0%; TB 31,4%; kém 26,6%; không làm 6,6% Kiểm tra công tác vệ sinh, chống nhiễm khuẩn: tốt 88,2%; TB 5,5%; kém 5,2%; không làm 1,1% Tham gia công tác tổ chức, tuyển dụng: tốt 60,5%; TB 24,0%; kém

Trang 35

12,5%; không làm 3,0% Tham gia NCKH: tốt 38,0%; TB 22,1%; kém 34,7%; không làm 5,2% Tham gia chỉ đạo tuyến: tốt 45,8%; TB 20,3%; kém 22,8%; không làm 5,2% Định kỳ sơ kết, tổng kết: tốt 62,0%; TB 27,5%; kém 8,0%; không làm 2,5% Tham gia đề xuất các ý kiến liên quan CSĐD: tốt 77,9%; TB 17,0%; kém 4,1%; không làm 1,1%

Theo nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007) [58], cho thấy cả nước có 6.787 ĐDT đang làm việc tại các bệnh viện công lập trong cả nước (thống kê

từ 30 bệnh viện TW và 63 Sở Y tế), trong đó: ĐD chiếm 78,4%, HS chiếm 7,4%, Kỹ thuật Y học là 8,2%, còn 6,0% ĐDT không có trình độ chuyên ngành là ĐD tham gia QLĐD (y sĩ, dược sĩ) Về thực trạng năng lực của đội ngũ ĐDTK: 84% ĐDTK tự đánh giá có khả năng hoàn thành từ mức khá trở lên các công việc theo qui định ở các nội dung: tổ chức CSNB; chỉ đạo công tác vệ sinh khoa, phòng; quản lý nhân lực; quản lý tài sản vật tư Trình độ chuyên môn của ĐDTK còn ở mức rất thấp: 83,5% là TC, vẫn còn 0,4% là trình độ sơ cấp Trình độ ngoại ngữ, tin học còn nhiều hạn chế Chỉ có 54,5% ĐDTK đã tham dự các khoá học về quản lý Tham gia đào tạo, NCKH và chỉ đạo tuyến, có 61,40% đạt từ loại khá trở lên, đặc biệt, có tới 20,20% ĐDTK yếu trong công tác tham gia NCKH Thực hiện yếu hoặc không tổ chức các buổi sinh hoạt khoa học chiếm 24,40% Vẫn còn 21,10% ĐDTK đạt ở mức trung bình trở xuống trong công tác xây dựng, tổ chức và duy trì công tác chăm sóc toàn diện ĐDTK yếu hoặc không được tham gia tuyển chọn nhân viên mới chiếm 24,40%

Điều tra năm 2010 của Phòng Điều dưỡng - Tiết chế, Cục Quản lý Khám chữa bệnh - Bộ Y tế cho thấy: Nhân lực QLĐD tại các bệnh viện trực thuộc Bộ Y tế ngành ĐD chiếm 92%, trình độ ĐH trở lên chiếm 92,3% (04 người trình độ thạc sĩ) Tại các bệnh viện trực thuộc Sở Y tế, kết quả tổng hợp

Trang 36

báo cáo từ 57 sở Y tế có 7.791 người ĐDT, trình độ TC chiếm 71,4%, ĐH chiếm 18,2%, CĐ chiếm 10,3% và có 0,1% trình độ thạc sĩ [30]

Nghiên cứu của Đào Thành năm 2007 cho rằng trình độ chuyên môn ĐDT toàn quốc TC chiếm 83,3%, ĐH 10,1%, chưa đào tạo về QLĐD 52,6%, việc thực hiện nghiệm vụ NCKH còn yếu, trong đó 7,7% không thực hiện nhiệm vụ này [46]

Nghiên cứu của Phạm Quốc Hội năm 2013 cho thấy trình độ chuyên môn chủ yếu của ĐDT chủ yếu là TC chiếm 62,9% Trong 412 ĐDT, tỷ lệ thực hành quản lý chung xếp loại khá, tốt là 0%, TB chiếm 36,7% [29]

Theo Nguyễn Thị Như Tú [53], thực trạng hệ thống ĐDT tuyến huyện tại tỉnh Bình Định thì trình độ TC 55%, CĐ, ĐH chiếm 45%, Nam chiếm 45%, nữ 55%, đã được học QLĐD 3 tháng 73% Hoạt động nổi bật là: chủ động tham mưu, đề xuất những hoạt động cải thiện chất lượng thực hành; tổ chức đào tạo lại; giám sát tiêm an toàn, CSNBTD, chống nhiễm khuẩn bệnh viện; tổ chức bình bệnh án; tham gia chỉ đạo tuyến và sử dụng thành thạo vi tính vào công tác QLĐD

Tại TP Hồ Chí Minh, nghiên cứu của Trần Thị Châu năm 2007 cho rằng ĐDT có trình độ chuyên môn TC chiếm 78,3%; Cử nhân chiếm 21,7%, được đào tạo QLĐD là 41,6%, thực hiện chức năng chủ yếu là quản lý hành chính [3]

Tuy nhiên, trong đánh giá các nghiên cứu đều phản ánh năng lực quản

lý của ĐDT còn nhiều thiếu hụt so với yêu cầu chức năng, nhiệm vụ; phần lớn ĐDT chưa được đào tạo bài bản các kiến thức, kỹ năng quản lý; làm việc theo kinh nghiệm, học hỏi người đi trước Vì vậy, cần có giải pháp can thiệp việc nâng cao kỹ năng quản lý góp phần cải thiện chất lượng chăm sóc điều dưỡng, CSNB toàn diện [35]

Trang 37

Trong 5 năm trở lại đây, Bộ Y tế cũng như Hội điều dưỡng đã có nhiều chương trình để bồi dưỡng, nâng cao năng lực ĐDT nhưng kết quả mang lại thực sự chưa có những thay đổi to lớn [41]

1.3.2.3 Về các yếu tố ảnh hưởng:

Các yếu tố ảnh hưởng liên quan đến năng lực ĐDT, bao gồm:

- Trình độ ĐD còn thấp, tỷ lệ ĐD tốt nghiệp trình độ CĐ - ĐH dưới 10% và tỷ lệ ĐD TC là > 80% dẫn đến tính chủ động trong chăm sóc, khả năng nhận định và ra quyết định độc lập trong chăm sóc kéo theo hiệu suất, chất lượng chăm sóc điều dưỡng hạn chế

- Nhận thức của cán bộ, sự tự ty, an phận của nhân viên y tế về người điều dưỡng cũng phần nào ảnh hưởng tới hoạt động quản lý, mức độ bao phủ và mở rộng CSNB toàn diện tại các bệnh viện

- Sự không coi trọng của Bác sỹ: Đây là yếu tố quan trọng vì trong quá khứ cũng như hiện tại Bác sỹ vẫn là người đưa ra các quyết định vì thế họ không muốn cho điều dưỡng phát triển mạnh hơn, vì nếu điều dưỡng được đào tạo cơ bản, sẽ giảm vai trò của Bác sĩ, sẽ mất vị thế độc tôn, việc có người giám sát hoạt động sẽ tăng thêm phần chất lượng và hiệu quả

- Sự phối hợp giữa điều dưỡng với điều dưỡng: Người ta nhận thấy những điều dưỡng thâm niên, có địa vị trong tổ chức không muốn những người trẻ có cơ hội phát triển vì khi đó dễ làm thay đổi vị thế của họ trong 1

tổ chức và những người này thường có mối quan hệ thân bác sĩ để có cơ hội, có tiếng nói hơn Vì vậy, tăng cường phối hợp đồng nghiệp và thảo luận các kế hoạch, phương pháp, nội dung sẽ mang lại hiệu quả cao trong quản lý và chăm sóc người bệnh

- Các ĐD thường có hành vi bị động, phụ thuộc do vậy họ không chủ động tham gia vào sự đấu tranh cho ngành Chỉ chờ 1 số người làm cho họ

Trang 38

Được sự quan tâm, động viên của các cấp lãnh đạo sẽ giúp cho công tác chăm sóc được chủ động, phát huy sáng tạo

- Sự không đoàn kết giữa các điều dưỡng trong cùng một cơ quan khiến cho nội bộ ngành nhiều khi không đoàn kết

- Thiếu cơ hội giáo dục, đào tạo lại về chuyên môn, quản lý: đây cũng là thực tế tại Việt Nam vì hầu hết các trường đào tạo ĐD hiện nay do bác sĩ đóng vai trò chủ đạo, lãnh đạo nhà trường chưa muốn tạo điều kiện và vẫn có quan điểm hạn chế Nhiều điều dưỡng đại học có trình độ, ham học hỏi muốn nâng cao trình độ nhưng tại Việt Nam mới có Trường Đại học Y Dược Thành phố Hồ Chí Minh đào tạo SĐH, xin đi học thêm thì khó khăn

- Ngoài ra, thu nhập thấp, số lượng bệnh nhân đông, thiếu trang thiết bị và sự phối hợp của bệnh nhân và gia đình chưa tốt cũng là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác ĐD

Nghiên cứu của Đỗ Đình Xuân (2007) [58], chỉ ra rằng các yếu tố tuổi, giới, trang thiết bị và điều kiện làm việc, sự phối hợp của gia đình người bệnh và thầy thuốc cũng như sự quá tải công việc được coi là các yếu tố có liên quan và ảnh hưởng trực tiếp tới năng lực của ĐDTK

1.3.2.4 Về sự hài lòng của người bệnh:

Khảo sát sự hài lòng của người bệnh đối với năng lực chuyên môn, quản lý và thái độ của ĐDT trong những năm qua cho thấy có nhiều chuyển biến tích cực, được người bệnh hài lòng; thậm chí có người bệnh còn có thư cám ơn gửi các cấp lãnh đạo, phương tiện thông tin đại chúng [36],[ 49],[ 52]

Tuy nhiên vẫn còn một số nơi, một số khoa, cá nhân người ĐDT còn bị phê phán, kêu ca, phàn nàn:

Theo Vương Kim Lộc, nghiên cứu thực trạng công tác QLĐD tại bệnh viện Xanh Pôn năm 2007, kết quả người bệnh hài lòng đạt 55% [9]

Trang 39

Nghiên cứu Lê Thị Bình (2008), bệnh viện TW được người dân rất hài lòng 42.1%; hài lòng 48.2%; bệnh viện tỉnh/thành rất hài lòng 62%, hài lòng 36% [1]

Nghiên cứu của Hà Thị Soạn (2007) đánh giá sự hài lòng của người bệnh và người nhà đối với nhân viên y tế về TĐ >90% hài lòng, chuyên môn

>90%, hội đồng người bệnh 94% Tuy nhiên vẫn còn 10-12% không hài lòng chủ yếu về thủ tục hành chính, làm xét nghiệm không giải thích, không hướng dẫn chế độ ăn, người bệnh phải mua thêm thuốc ngoài Ngoài ra các ý kiến đóng góp là cải cách thủ tục hành chính; đón tiếp, chăm sóc tận tình, chu đáo, chia sẻ, cảm thông, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, đầu tư cơ sở vật chất, TTB, kê đơn thuốc cần cân nhắc đến điều kiện kinh tế của người bệnh [33]

Kết quả khảo sát đợt 1 của Nguyễn Thị Ngọc (năm 2005) tại bệnh viện

đa khoa khu vực Thống Nhất, Đồng Nai, tỷ lệ hài lòng trung bình chiếm 45,3% chủ yếu chưa hài lòng về hướng dẫn, giải thích, giáo dục sức khoẻ chưa chu đáo Sau khi có sự thay đổi, rút kinh nghiệm, tỷ lệ hài lòng đợt 2 lên 71,9% và đợt 3 là 94,8% về thái độ, chăm sóc, điều trị [24]

Về sự hài lòng của người bệnh qua cuộc họp Hội đồng người bệnh cấp bệnh viện, nghiên cứu Hoàng Thu Nga cho rằng: tỷ lệ hài lòng về tinh thần thái độ phục vụ 87,8%; hướng dẫn khi nằm viện 87,1%; chế độ vệ sinh 84,8%; cơ sở vật chất, TTB 80,1%; an ninh trật tự 62,9% và chuyên môn là 93,7% [23]

Sự hài lòng người bệnh là sự phản ảnh chất lượng dịch vụ y tế trên 03 phương diện đánh giá về trình độ chuyên môn, năng lực quản lý và thái độ, hành vi đối xử Việc nghiên cứu tìm ra thực trạng, nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bệnh đối với cơ sở y tế, cán bộ y tế để có giải pháp phòng ngừa, hạn chế, khắc phục là cần thiết [28],[ 34]

Trang 40

1.3.2.5 Về hồ sơ, biểu mẫu quản lý điều dưỡng:

Hệ thống hồ sơ, biểu mẫu quản lý chưa thống nhất, sơ sài, mỗi nơi mỗi kiểu Chất lượng hồ sơ, biểu mẫu chưa cao, còn mang tính tổng hợp số liệu, chưa phản ánh được hàm lượng khoa học, chất lượng công việc và dự báo nội dung, kế hoạch trong tương lai [4]

Theo Võ Thị Dinh việc ghi chép, lưu trữ hồ sơ, biểu mẫu là khá tốt, tuy nhiên các hồ sơ, biễu mẫu có nhiều thay đổi gây không ít khó khăn trong công tác quản lý Tình trạng ghi chép thừa, thiếu, trùng lặp thông tin so với quy định của Bộ Y tế còn xẩy ra [4]

Huỳnh Thị Mỹ Thanh nghiên cứu về "Thực trạng công tác quản lý điều dưỡng tại tỉnh An Giang" cho rằng: Bệnh án được ghi đầy đủ thông tin ngắn gọn, ĐD biết nhận định, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và đánh giá; ứng dụng công nghệ thông tin thực hiện nhiệm vụ điều dưỡng như nhập xuất, hoàn trả thuốc, tổng hợp phí đạt yêu cầu Số liệu lưu trữ có hệ thống, dễ dàng cho công tác thống kê Tuy nhiên, các mẫu tiêu chuẩn kiểm tra ban hành nhiều năm chưa được chính sửa, bổ sung cho phù hợp tình hình thực tế [47]

Đánh giá về chất lượng ghi chép phiếu chăm sóc của ĐD, NHS, tại bệnh viện đa khoa Khánh Hoà, Nguyễn Thị Thanh Mai cho rằng ghi chép diễn biến bệnh nhân mới vào khoa kém chiếm 5%, TB 73%, khá 22%; diễn biến trong quá trình điều trị kém 4%; TB 78%, khá 18%; xử lý chăm sóc kém 6%; TB 75%, khá 19% [11]

Các nghiên cứu cho thấy việc ghi chép hồ sơ sổ sách, biểu mẫu quản lý đang là vấn đề còn nhiều hạn chế, bất cập; phản ảnh tình hình thực tế hiện nay của hệ thống y tế Đây là cơ sở khoa học giúp cho việc cải tiến hồ sơ, sổ sách, biểu mẫu quản lý phù hợp, chất lượng và đảm bảo tính pháp lý hồ sơ lưu trữ Góp phần cải cách hành chính, giảm tải hoạt động không cần thiết cho đội ngũ ĐDT có thời gian đầu tư vào chuyên môn, hoạt động quản lý khác Các đề tài mới nêu lên thực trạng ghi chép hồ sơ, biểu mẫu,bệnh án Vẫn còn thiếu sót việc các đề tài chưa xuất bổ sung thêm biểu mẫu, giảm bớt hồ sơ, cải tiến nội dung để chất lượng hồ sơ, bệnh án được hiểu quả, chất lượng

Định dạng
Số trang	91
Dung lượng	1,1 MB