Tiểu luận môn hành vi tổ chức Chính sách động viên nhân viên trong tổ chức

Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ýquan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người laođộng của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: Nguyễn Văn Chương

SVTH: 1 Tô Minh Hòa (NT)

2 Nguy n Văn Chễn Văn Chương ương ng

3 Đinh Văn Kỳ

4 Lê Hoàng Ân

5 Nguy n Cao Thái ễn Văn Chương

6 Vũ Văn Ti nến

7 Nguy n Th Phễn Văn Chương ị Phương Thúy ương ng Thúy

TP.HCM, THÁNG 09 NĂM 2015CHÍNH SÁCH Đ NG VIÊN NHÂN VIÊN ỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

2 Vì sao phải động viên nhân viên trong tổ chức?

2.1.Vai trò của động viên

Giúp cải thiện các vấn đề tồn tại của công ty trước nhu cầu thay đổi chỗ làm nhanhchóng của nhân viên

Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp

Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong công ty

Giúp công ty nâng cao năng suất lao động

2.2.Mục đích của động viên?

Lợi ích đối với người được động viên:

 Tự tin hơn

 Tạo ra một sự liên kết

 Có được phản hồi với những điều đang làm

 Hạn chế sai lầm và thời gian lãng phí

Lợi ích đối với người động viên:

 Củng cố mối quan hệ

 Có cơ hội để hướng dẫn người khác

 Tạo ra sự liên kết chặt chẽLợi ích đối với tổ chức:

 Tăng cường các kế hoạch liên tiếp

 Tạo sức mạnh của các nhà lãnh đạo

 Mở rộng kiến thức trong tổ chức

 Làm cho văn hóa tổ chức sâu sắc hơn

3 Các thuyết động viên

3.1.Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow (1906-1905) đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắtnguồntừ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tớicao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

 Những nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảmbảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và cácnhu cầu của cơ thể khác

 Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đedoạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình.

 Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè,mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó

 Những nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng ngườikhác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá

 Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sángtạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:

 Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn

 Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện

Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của conngười

Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất địnhthì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ýquan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người laođộng của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho việc thoảmãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

3.2.Thuyết của David MC Clelland

David Me Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầuliên minh, và nhu cầu quyền lực

 Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn

Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bạicủa họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các côngviệc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việctốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

 Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người laođộng có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và cácquan hệ xã hội

 Nhu cầu quyền lực

Là nhu càu kiểm soát và ảnh hưởng đén người khác và môi trường làm việc của họ Các nhànghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu càu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướngtrở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người cónhu càu quyền lực mạnh nhất, ké đén là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liênminh

3.3.Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xép lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình, ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối càn thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

 Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

 Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho

sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu

tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểmMaslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở vàkhông được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn cácnhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sangviệc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khókhăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lựcđầu tư cho tương lai nhiều hơn

3.4.Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Lý thuyết này do Frederick Herzberg đưa ra Ông cho rằng mối quan hệ của cá nhânvới công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến công việc có thể xác định được sựthành công hay thất bại của chính cá nhân đó Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liênquan đến hài lòng trong công việc còn nhân tố bên ngoài dẫn đến sự bất mãn Bảng 1.1 chothấy những nhân tố bên phải là nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên trái là nhân tốbên ngoài (nhân tố duy trì)

Báng 1.1 So sánh giữa người hài lòng và không hài lòng với công việc

Nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài) Nhân tố động viên (nhân tố bên trong)

3 Các mối quan hệ với cấp dưới 3 Trách nhiệm

4 Cuộc sống cá nhân 4 Công việc

5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết

6 Mức lương 6 Thành tựu

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với người giám sát

9 Giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Nhân tố tạo ra sự bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng

Nội dung của lý thuyết hai nhân tố:

 Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong côngviệc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích,bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sựthăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làmviệc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn,nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

 Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người laođộng, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫncông việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khiđược tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việccủa người lao động

Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công việc” là:

 Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyếtmột vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình (Con người đượcđộng viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)

 Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người chẳnghạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

 Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người (Con ngườiđược kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua nhữnglời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)

 Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độ kiểmsoát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởiquyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

 Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanhnghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người

ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

Những yếu tố duy trì:

 Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp

Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổchức như thế nào Ví dụ, nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mụcđích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viênphản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từmột phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến Quan điểm này của Herzbeg làhoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trởthành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì

họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

 Sự giám sát

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này.Sự lãnh đóng một vaitrò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhânviên.Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấptrên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực chohọ

 Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quảlàm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi

tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượtqua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

 Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi,

nó có thể cản trở công việc.Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây

ra sự khác biệt đáng kể nào

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan

hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật Tuy nhiên, việccác mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là mộtvấn đề còn nhiều tranh cãi.Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp,

nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc

 Tiền lương:

Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không cótác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọingười bất mãn

Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trườngphái cổ điển.Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu đểtạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một ngườilàm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ đượchứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”

Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi là vớimục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thúvới nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng.Một ví dụ sinh động đó làtrường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện

Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảmgiác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương.Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tácdụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụtạo động lực làm việc

Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọnghơn là những gì nhân viên thực nhận Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đếnchênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận Cácnhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả cấp

dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp.Kiểu suy nghĩ này

sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực

 Địa vị

Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.“Biểutượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị cóthể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc

 Công việc ổn định

Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nói rằng hầu hết mọi ngườithường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sasút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Ứng dụng: Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Như vậy nhà quản lý phảitìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuynhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hàilòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản lýcần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản thân công việc, tráchnhiệm và phát triển

3.5.Thuyết mong đợi

Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằngnhững nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn Ví dụ, chúng ta cố gắng làmviệc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi; từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiềnthưởng hay thăng tiến trong công việc và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta(được khen thưởng, thăng tiến )

Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình 1.1 cho thấy yếu tố quan trọngnhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:

 Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc (EffortPerformance): mỗi cánhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độnhất định nào đó

 Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽmang lại cho họ phần thưởng như thế nào

(Performance- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cánhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cánhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân Hình

1.1: Học thuyết mong đợi

Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên các mốiquan hệ để có biện pháp động viên phù hợp Có thể tóm tắt các hình thức động viên như sau:

Bảng 1.2: Áp dụng học thuyết mong đợi.

việc công trong công

việc của nhânviên

Đào tạo theo yêu cầu, có bảng mô tả công việc rõràng

Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đếnkhi nhân viên trở nên thông thạo công việc

Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiệnthành công nhiệm vụ của mình

Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin.Kết quả thực hiện

công việc và khen

thưởng

Tăng lòng tintrong nhân viên

về kết quả thựchiện công việc tốt

sẽ nhận đượcphần thưởng cógiá trị

Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác.Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thựchiện công việc Công khai mức khen thưởng củanhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việctrong quá khứ Nêu gương những nhân viên làmviệc tốt nhận được phần thưởng cao

Khen thưởng

-mục tiêu cá nhân

Tăng kỳ vọng vềphần thưởng từkết quả thực hiệncông việc nhưmong muốn

Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho là cógiá trị

Cá nhân hóa khen thưởng

Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và kỳvọng

Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng Các chươngtrình phổ biến thường thấy là trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận củacông ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng

Ứng dụng: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có

động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lýphải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởngtương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn củangười lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của