MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC VÀ TÁI CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC Đ/c Vũ Hoài Bắc Chuyên gia tư vấn quản trị Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty Tư vấn GHC Giáo sư Douglas Coulter, Giám đốc điều hành quỹ Open Minds Foundation, nguyên giảng viên trường Đại học Harvard, cho rằng: “Doanh nghiệp chủ động tái cấu đem lại hiệu cao thất bại điều kiện để đảm bảo cho việc thành công, hay thấy nguy tiến hành tái cấu vội vã”126 Đối với thực tế Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Việt Nam, việc tái cấu trúc nên lưu ý đến vấn đề trạng tiến hành tái cấu trúc tác giả thảo luận viết I Thực trạng DNNN Theo định số 929/QĐ-TTg phê duyệt đề án “Tái cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước giai đoạn 2011-2015” có quy định: “Tái cấu Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước cách toàn diện từ mô hình tổ chức, quản lý, nguồn nhân lực, ngành nghề sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển, đầu tư đến thị trường sản phẩm Tổ chức lại số Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước cho phù hợp với thực trạng yêu cầu, nhiệm vụ” Bộ Tài Chính có công văn số 10800/BTC-TCDN việc triển khai thực định số 929/QĐ ngày 17/7/2012 Thủ tướng Chính phủ Tuy nhiên chưa tạo chuyển biến đáng kể, 126http://vnmedia.vn/NewsDetail.asp?NewsId=307999&CatId=26 433 chưa thiết lập khung hành động lộ trình liên kết hành động gồm bước, cấu trúc để tạo hiệu thiết thực Quá trình tái cấu DNNN gắn liền với việc triển khai chi tiết đề án tổng thể tái cấu kinh tế Tác giả viết hoàn toàn trí với trọng tâm đề án tổng thể mong muốn đề án tính đến giải pháp khả thi, cụ thể cho việc hồi phục trở lại niềm tin động khu vực tư doanh, đặc biệt nhóm doanh nghiệp vừa nhỏ, giúp đảm bảo việc làm thu nhập cho toàn xã hội Sự hồi sinh khu vực góp phần thiết yếu vào ổn định chung, tạo đà phát triển cho DNNN tạo điều kiện thuận lợi cho tiến trình tái cấu trúc Trong tiến trình cải cách tổng thể, tác giả viết đề xuất việc xem xét cải cách triệt để thiết chế xã hội có liên quan, trọng phát triển hài hòa văn hóa xã hội thực mục tiêu định lượng, định hình triển vọng phát triển dài hạn quốc gia Tác giả xin lưu ý, nỗ lực cải cách cần phải gắn liền với cải cách thể chế cách kịp thời, hiệu quả, có tình thực tiễn để tạo tảng vững cho thành dài hạn Với trạng kinh tế-xã hội đặc thù Việt Nam, giai đoạn nay, tác giả viết cho thành phần kinh tế nhà nước, nòng cốt DNNN, cần tiếp tục đóng vai trò chủ đạo kinh tế Tuy nhiên, vai trò cần tái khẳng định xác lập ngữ cảnh mới, với trọng tâm, chiến lược mũi nhọn với tiêu chuẩn thước đo cụ thể…Tất vấn đề cần đề cập rõ ràng đề án tái cấu trúc tổng thể kinh tế Trong khuôn khổ viết này, tác giả xin tập trung vào việc khái quát số thực trạng DNNN, gắn liền với tiến trình tái cấu doanh nghiệp tiếp tục diễn Cơ cấu tổ chức Nhìn chung, mô hình tổ chức nhiều DNNN khó mang đầy đủ đặc thù kinh doanh cạnh tranh, phải vận hành theo quy định nhà nước, tính cạnh tranh kinh doanh chưa cao Kể sở hữu 100%, chi phối, hay 434 liên kết, quy định cách vận hành công ty nhà nước áp đặt, có yếu tố trị, cộng đồng, yêu cầu công ích, lợi ích quốc gia, phủ, an ninh, quốc phòng Mô hình tổ chức thường điểm nhấn tập trung, chưa cấu trúc tổ chức theo lĩnh vực, đặt lĩnh vực hoạt động kinh doanh chưa hiệu vào vị trí phải thay đổi, chí loại bỏ ảnh hưởng không tốt đến vị doanh nghiệp Bên cạnh đó, nhiều DNNN, mô hình tổ chức thường có xu hướng dàn hàng ngang, không rõ cấu trúc nhóm Các phòng/ban thành lập theo thời gian không phân biệt nhóm phòng/ban có liên kết, không gắn với chiến lược phát triển không rõ cách phân bổ nguồn lực ưu tiên hay không ưu tiên Mô hình tổ chức không rõ tương tác gắn kết khối chức khó đạt đến hiệu hoạt động đơn sơ đồ khối chức Trước giao trách nhiệm cho cá nhân cụ thể nào, cần hoạch định rõ cấu trúc sở cấu trúc linh hoạt mô hình tổ chức, nghĩa rõ phòng/ban định phải có, phòng/ban nên có nên tổ chức theo nhóm để phối hợp đạo tốt Giao nhóm phòng ban cho cá nhân cụ thể để thúc đẩy phối kết hợp vận dụng lực cá nhân Mô hình tổ chức thiếu trọng tâm chiến lược chế kiểm soát, chưa có đủ thông tin hai lĩnh vực đặc biệt quan trọng cho kinh doanh cạnh tranh: (1) trách nhiệm hoạch định chiến lược phát triển trì vị chiến lược trao cho ai, chức làm nào, (2) chưa nhìn thấy hệ thống kiểm soát nội đảm bảo phòng chống rủi ro kinh doanh riêng biệt Ngoài ra, cần thấy rõ bất cập nhiều DNNN chức nhiệm vụ, là: - Không nêu rõ giá trị công việc phòng/ban chức hoàn thành đưa lại cho doanh nghiệp giá trị để lượng hóa thành tiêu giám sát, đánh giá mức độ hoàn thành; 435 - Không thấy ủy quyền phòng/ban chức định “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo cấp cao điều hành; - Không quy định phòng/ban chức chịu trách nhiệm giải trình cụ thể công việc “tham mưu”, “giúp việc” lãnh đạo điều hành hay nhiều lĩnh vực Nói theo cách khác, không hoàn thành công việc lĩnh vực chức điều xảy đến với phòng/ban, cá nhân phụ trách hay cá nhân khác?; - Không rõ đánh giá mức độ hoàn thành công việc “tham mưu” “giúp việc” lãnh đạo điều hành một/nhiều lĩnh vực chức nào? Cơ chế điều chỉnh hành vi để người hoàn thành hoàn thành tốt? Nhóm nhiệm vụ phòng/ban chức chủ trì thực thường danh sách dài, nhiệm vụ liệt kê không phân biệt rạch ròi theo lĩnh vực chức năng, nên liệt kê đủ hay thiếu nhiệm vụ khác STT Đặc điểm cấu tổ chức Tỷ lệ % đồng ý Cồng kềnh, thừa nhân sự, nhiều vị trí không cần thiết 88,90% Gọn nhẹ, hiệu 28,86% Cần bổ sung chức nhiệm phòng/ban rõ ràng Cần bổ sung thêm chức nhiệm vụ ban để phát huy trí tuệ tập thể, tận dụng tối ưu suất lao động Có cấu trúc quy trình kiểm soát tốt Mọi quy trình xây dựng thức hóa thành văn 46,27% 76,28% 16,7% Nguồn:“Trích kết khảo sát DNNN - GHC” Con người Trong trình tái cấu, việc xếp lại lao động nảy sinh nhiều vấn đề bất cập Một lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước chia sẻ “Khi tiến hành xếp, giảm biên chế có thực tế phần lớn người xin nghỉ lại lao động có khả xin việc công ty khác Trong người lại chưa doanh nghiệp cần giữ” 436 Ở nhiều DNNN, hệ thống quản trị nhân có cấu trúc hội đủ chức bao gồm tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ hoạt động mang tính hình thức thiếu công cụ triển khai thực tế Nhiều hệ thống quản trị nhân DNNN thiếu hệ thống mô tả công việc theo vị trí, dẫn tới tính hình thức trì trệ vận hành toàn hệ thống Cách tổ chức điều hành máy quản trị nhân DNNN vừa chồng chéo, vừa tách biệt tác nghiệp nên khó khai thác tối đa kết chuyên môn Phòng/ Ban Vấn đề quản trị nguồn nhân lực, nhìn chung, mang nặng tính hành chính, thiếu tính chiến lược liên tục toán phức tạp nhà quản lý Vai trò định hướng chiến lược, tư vấn giám sát triển khai chiến lược máy quản trị nhân mờ nhạt: đối tác (bao gồm phòng/ ban chuyên môn khác đơn vị thành viên) không cảm nhận cảm nhận vai trò phòng/ban tổ chức nhân Điều xuất phát từ thực tế hầu hết biểu vai trò định hướng chiến lược máy quản trị nhân dừng mức ghi nhận văn bản, nhận thức cá nhân mà chưa chuyển hóa thành dạng hành động liên tục, mạnh mẽ nhằm tạo kết Điều dẫn đến thiếu hụt xác định đầu toàn chức giao phó Một số bất cập cụ thể sau: 1.1 Hệ thống tuyển dụng o Tuyển dụng không gắn thiết thực với chiến lược kinh doanh; o Cơ cấu nhân sự chưa hiệu quả; o Định biên cồng kềnh; o Có nhiều hình thức và tiêu chuẩn tuyển dụng, chưa tạo sự công bằng và cạnh tranh tuyển dụng; o Tiêu chuẩn tuyển dụng chung chung, chú trọng vào bằng cấp và thâm niên, bỏ quên các yếu tố về kỹ năng, phẩm chất 1.2 Hệ thống đào tạo o Đào tạo không gắn kết với mục tiêu chiến lược tổ chức; 437 o Phân tích nhu cầu đào tạo dựa so sánh lực cá nhân với yêu cầu công việc phân công, chưa phải yêu cầu vị trí; o Xu hướng đáp ứng nhu cầu đào tạo cá nhân (tôi thiếu) nhu cầu đào tạo yêu cầu vị trí (tổ chức thiếu); o Thiếu phân tích, đánh giá định kỳ khoảng thiếu hụt yêu cầu công việc lực người đảm nhận vị trí; o Đánh giá hiệu sau đào tạo mang tính hành tập trung xác định hiệu hoạt động đào tạo 1.3 Hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc o Đánh giá dựa kết quả thực hiện các nhiệm vụ theo phân công lãnh đạo, không phải dựa yêu cầu công việc của vị trí (không có chuẩn); o Hệ thống đánh giá thiên trung bình chủ nghĩa; o Đánh giá chưa gắn với đãi ngộ để tạo đòn bẩy hai chiều; o Công cụ đánh giá định tính (phụ thuộc vào Trưởng đơn vị); o Hệ thống đánh giá mang tính hình thức kết đánh giá chưa khách quan xác (thiết kế công cụ triển khai công cụ chưa đạt chuẩn) nên chưa phục vụ hiệu cho mục đích đãi ngộ (xu hướng trung bình chủ nghĩa), phát triển nhân lực (bổ nhiệm thăng tiến), lọc tạo tính cạnh tranh cao cho nguồn nhân lực (không có sa thải) 1.4 Hệ thống đãi ngộ o Hệ số tiền lương không dựa kết quả định giá giá trị công việc dẫn đến việc không tạo công bằng nội bộ và cạnh tranh thị trường; cấp; o Cơ chế tăng lương thiếu linh động, dựa thâm niên và bằng o Kết quả đánh giá hoàn thành công việc “dĩ hòa vi quý” tạo tính bình quân, cào bằng phân phối đãi ngộ; o Cơ chế phân phối thu nhập không tương ứng với mức độ trách nhiệm đóng góp người lao động 438 Mô hình hóa hiệu quản trị nhân DNNN Nguồn: Trích kết khảo sát DNNN - GHC Văn hóa Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã/đang quan tâm xây dựng văn hoá doanh nghiệp (VHDN) Học tập VHDN tiên tiến nước trở thành tượng tư Lịch sử VHDN quốc gia Châu Á Nhật Bản, Hàn Quốc cho thấy VHDN phải bám sâu vào văn hóa dân tộc phát huy tối đa hiệu quả.VHDN tổng hòa quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý quy tắc chế độ toàn thể thành viên chấp nhận, tuân theo VHDN lấy việc phát triển toàn diện người làm mục tiêu cuối Cốt lõi VHDN tinh thần doanh nghiệp quan điểm giá trị doanh nghiệp VHDN phát triển tư tưởng quản lý doanh nghiệp đại, thể chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao Bởi thế, coi VHDN yếu tố tối quan trọng thực tiễn doanh nghiệp đương đại Bản chất VHDN đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ sức sáng tạo công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải xã hội chấp nhận   Xét phương diện văn hóa, nhìn chung văn hóa DNNN nặng tình, gia đình chủ nghĩa Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm phổ biến Ở nhiều DNNN, người lao động bộc lộ suy nghĩ thật 439 Sự quan tâm đến người thể thông qua thỏa ước lao động tập thể, đảm bảo quyền lợi cho người lao động Ở số DNNN, người sống với gia đình Tuy nhiên, nhìn chung phối hợp liên chức chưa tốt, có trọng vào mối quan hệ việc trì ổn định nội lâu dài nguyên tắc phối hợp chủ yếu theo đạo cấp Mức độ phối hợp chưa chủ động, phụ thuộc vào yếu tố cá nhân yếu tố quan hệ Ở nhiều DNNN, tồn nhiều thủ tục hành chính, giấy tờ, có tính chồng chéo, dẫn đến việc thông tin không nhất quán Các quy chế nội quy quan luôn hợp lý dễ thực Các văn bản hướng dẫn nghiệp vụ chưa rõ ràng và đủ mức chi tiết cần thiết để hướng dẫn thực hiện Bên cạnh đó, nhiều DNNN tồn tượng ban hành văn hướng dẫn mà không hướng dẫn vấn đề nhạy cảm, nguyên nhân không muốn va chạm không muốn rủi ro Phong cách quản lý ưu tiên trì ổn định nội bộ, hướng đến hòa hợp, định đưa nhằm ổn định mối quan hệ, cố gắng hướng người đến hòa hợp, trí với hoạt động doanh nghiệp Tuy nhiên, tính khuyến khích sáng tạo, chấp nhận thử thách thường xuyên đổi thấp Cấu trúc kiểm soát mang tính hình thức Việc đánh giá hoạt động kiểm soát chưa gắn với mục tiêu, chưa khuyến khích tinh thần cạnh tranh, động chủ động; mang nặng tính hình thức, kỷ luật không liệt, mạnh mẽ Ý thức về chiến lược và cạnh tranh không rõ ràng và không đủ mạnh mẽ Các tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược, mục tiêu của DNNN dường mới chỉ dừng lại ở tuyên ngôn để nói trước công chúng mà chưa được vào đời sống, nhận thức và quyết tâm của đội ngũ cán bộ DNNN, càng chưa biến được thành động lực phấn đấu của mỗi người DNNN Ở nhiều DNNN, tư về cạnh tranh dừng lại lời nói chưa vào hành động người Điều này chi phối rất nhiều đến các giá trị văn hóa của DNNN 440 STT Đặc điểm văn hóa Có không khí gần gũi giống gia đình lớn người quan tâm chia sẻ với Hoạt động động, người sẵn sàng chấp nhận rủi ro đương đầu với thử thách Duy trì ổn định nội bộ, định đưa nhằm ổn định mối quan hệ Tỷ lệ % đồng ý 44,4 7,4 38,2 Nguồn: Trích báo cáo khảo sát DNNN - GHC II Một số vấn đề cần lưu ý trình tái cấu trúc Việc chủ động tái cấu doanh nghiệp cần phải dựa thực trạng doanh nghiệp giải vấn đề then chốt, tạo tảng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu Vì vậy, DNNN nên lưu ý đến vấn đề sau: Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải trọng đến mô hình tổ chức mô hình tổ chức thực chất cách tập hợp, phân bổ nguồn lực để thực chiến lược xây dựng cho giai đoạn, dựa nội dung tầm nhìn, sứ mệnh Mô hình tổ chức có tính giai đoạn thay đổi theo định hướng hoạt động, theo định phân bổ nguồn lực theo lực lãnh đạo Mô hình tổ chức cần linh hoạt Cần thiết lập hệ thống kiểm soát nội thật tốt để đảm bảo hạn chế rủi ro đảm bảo thay đổi cần thiết không làm xáo trộn tổ chức Các tập đoàn vốn dựa vào hệ thống quy định Nhà nước, Chính phủ, Bộ, ngành chủ quản liên quan cho hoạt động DNNN Điều tiếp tục thời gian dài Có thể cân nhắc tiến thêm bước định hệ thống riêng Tuy nhiên, để thích ứng tốt với đòi hỏi mới, không mâu thuẫn với quy định mà làm tốt lên, mang tính hành động hướng đích hơn, cho hai mục đích hoạt động mô hình tổ chức phải làm rõ đâu cấu trúc nền, đâu trọng tâm công việc để chiến lược phát triển triển khai tốt 441 Thứ hai, quản trị nhân cần đưa lại bốn giá trị cho doanh nghiệp: (1) đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng đủ tốt để hoạt động kinh doanh đạt mục đích; (2) đảm bảo đánh giá để đãi ngộ hợp lý, đủ công bằng, đảm bảo mức thu nhập thực đủ để động viên nhân lực; (3) đảm bảo giám sát hiệu sử dụng nhân lực; (4) đóng góp trì phát triển văn hóa tổ chức qua hoạt động liên quan đến lực, quyền lợi tâm lý nguồn nhân lực Năng lực nguồn nhân lực hiệu sử dụng nhân lực, với đặc thù DNNN có hai trọng trách tưởng khác biệt bổ trợ cho nhau: phục vụ lợi ích quốc gia kinh doanh, vấn đề cần thiết đặt rõ nét hơn, để đánh giá tốt hơn, để hậu đãi tốt Vị trí quản trị cần đòi hỏi lao động chất lượng cao để trưởng thành từ quản trị đến điều hành Vì vậy, DNNN nên coi trả lương đầu tư để có nhân lực mạnh tương lai Mạnh dạn nâng mức lương lên cao để thu hút người có lực, đòi hỏi cao giám sát đánh giá công việc rõ ràng khách quan Chính sách lương nên dành phần phù hợp quỹ lương để phân biệt hợp lý theo chức vụ, khuyến khích học, học vị gắn với hiệu cho thấy khác biệt tôn trọng quyền lực thể sách lương trả theo vị trí công tác có khác biệt khuyến khích người lao động làm việc, họ thấy thỏa mãn Ngoài ra, sách lương cần hài hòa, cân Các vị trí gần cần có cân mức lương Trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao suất chất lượng lao động, giúp thu hút trì cán bộ, nhân viên giỏi Các yếu tố cần nghiên cứu cân nhắc kỹ lưỡng: - Mặt lương chung xã hội ngành khu vực: sức ép cạnh tranh yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn yếu tố quan trọng Phải xác định mặt mức lương bình quân vị trí lao động ngành khu vực địa lý; - Quy định pháp luật, phủ, quan chủ quản: Tìm hiểu tuân thủ quy định pháp luật vấn đề lao động trước xây dựng chế trả lương việc làm bắt buộc; 442 - Chính sách phát triển nhân lực: phải xác định rõ doanh nghiệp cần loại lao động bao nhiêu, cần họ cống hiến nào, doanh nghiệp làm để có loại hình lao động đó; - Tính chất đặc thù công việc mức độ ưu tiên vị trí chức danh: liệt kê sơ phân loại lao động doanh nghiệp theo đặc thù công việc yêu cầu lực, trình độ khác nhau; xác định loại lao động hay nhóm vị trí chức danh then chốt doanh nghiệp chịu cạnh tranh lớn từ thị trường lao động cần mức độ ưu tiên thích đáng; phân loại nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác để trả lương khác nhau; - Cách thức tính trả lương: cân nhắc trả lương cứng khoán, hai Lương cứng cố định trả hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc Lương khoán trả khối lượng, số lượng chất lượng công việc hoàn thành Lương cứng tạo yên tâm ổn định công việc sống, để toàn tâm, toàn ý với công việc Lương khoán tạo động lực khuyến khích, phát huy tối đa lực người, đo đếm dễ dàng gắn liền với kết lao động thông qua khoán; - Trả lương theo vị trí hiệu công việc: việc hệ số lương khác nhau, theo tính chất, hàm lượng chất xám hao tốn kỹ thuật chuyên môn cấu thành Làm việc hưởng lương việc Nếu việc ít, tải nhiều người thủ trưởng quan phải chịu trách nhiệm dôi dư (không nên áp dụng chế độ “khoán lương”) Thứ ba, xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần ý đồng phương diện sau: a) Biến quan niệm lấy người làm gốc thành hành động, bao gồm: o Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm, phát huy tính tích cực, chủ động; o Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp tinh thần doanh nghiệp để trở thành động lực nội khích lệ tất phấn đấu; o Đào tạo phát triển, tạo không khí văn hóa doanh nghiệp để nâng cao tố chất văn hóa trình độ nghiệp vụ; 443 o Thưởng, phạt hợp lý, quản lý dân chủ khiến cho người có cống hiến tôn trọng hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ b) Biến quan niệm hướng tới thị trường thành hành động Doanh nghiệp tự chủ, nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn Tất hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp Cần phải coi nhu cầu thị trường điểm sản sinh điểm xuất phát VHDN c) Biến quan niệm khách hàng hết thành hành động Doanh nghiệp hướng thị trường hướng tới khách hàng Lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: o Căn yêu cầu ý kiến khách hàng để khai thác sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lượng cao; o Tư vấn cho khách hàng, với việc nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua; o Phục vụ thứ nhất, doanh lợi thứ hai; o Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội d) Biến tinh thần trách nhiệm xã hội thành hành động Cần xem việc thực trách nhiệm xã hội vấn đề chiến lược, nằm tổng thể chiến lược doanh nghiệp Cách thức phương pháp thực trách nhiệm xã hội cần đảm bảo thể tinh thần tri ân xã hội, phản ánh tốt giá trị cốt lõi doanh nghiệp phát triển cộng đồng xã hội III Khuyến nghị đề xuất Việc tái cấu tiến hành chủ yếu dựa nội lực doanh nghiệp (với hỗ trợ tư vấn bên ngoài) xuất phát từ nội doanh nghiệp, tập hợp vấn đề cụ thể, hệ thống lại nhận diện Từ đó, ban lãnh đạo lựa chọn giải pháp phù hợp với doanh nghiệp, đặt môi trường hoạt động đặc thù ngành cụ thể Các vấn đề trước hết cần xem xét cách tổng thể cấu trúc quản trị doanh nghiệp Quản trị, điều hành Tổng công 444 ty 100% vốn nhà nước thách thức lớn mâu thuẫn tiềm ẩn kinh nghiệm quốc tế quản trị điều hành kinh doanh hướng hiệu thị trường với quy định quản trị điều hành Chính phủ Việt Nam cho Tập đoàn kinh tế chủ đạo Tổng công ty trọng điểm Do vậy, việc tái cấu trúc đòi hỏi dũng cảm đoán, với văn thể chế hóa đầy đủ, có tính đến quyền lợi pháp lý tổ chức cá nhân Với kinh tế dựa thị trường cạnh tranh, tập đoàn doanh nghiệp nhà nước phải hòa nhập với quy luật cạnh tranh thị trường quốc nội quốc tế để hiệu hóa quản lý, nâng cao chất lượng, giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ quản lý chặt chẽ giá thành dây chuyền sản xuất Muốn ta phải tiếp tục thúc đẩy hai xu hướng: - Xóa dần rào cản thị trường cạnh tranh qua quy chế đặc biệt, độc quyền, hỗ trợ trực tiếp gián tiếp cho DNNN; - Thúc đẩy tiến trình cổ phần hóa tập đoàn doanh nghiệp nhà nước, xúc tiến cách liệt việc giải thể, cho phá sản doanh nghiệp hiệu triển vọng phát triển Để hội nhập với thị trường cạnh tranh, tập đoàn, DNNN phải quản lý theo logic doanh nghiệp thương mại cổ phần Đối với DNNN không tổ chức quy chế công ty cổ phần, họ cần tự nguyện áp dụng quy định khắt khe công ty thương mại cổ phần mặt tổ chức, kiểm soát thông tin quản lý Nhà nước định nhiệm vụ, trách nhiệm mục tiêu cho công ty điều kiện để bổ sung, rút vốn khỏi công ty Nhà nước định đại diện Hội đồng quản trị công ty cần thiết Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng giám đốc Những người phải hội đủ điều kiện khả chuyên môn, đạo đức tư chất khách quan Ngoài sứ mệnh đặc biệt đại diện quyền, người có nhiệm vụ báo cáo biến chuyển kinh doanh đe dọa tài sản quốc gia 445 Để đảm bảo tính cách minh bạch thông tin, tập đoàn, DNNN cần thiết lập báo cáo thường niên hợp theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế, xác nhận công ty kiểm toán độc lập Mặt khác, việc tái cấu trúc xử lý cách riêng lẻ mà phải nằm sách quản lý Nhà nước cần đảm bảo: (a) tuân thủ phủ môi trường kinh doanh quy định cho DNNN (b) quy định bổ sung chặt chẽ hơn, cao hơn, định hướng hiệu hơn, thể ý chí nguyện vọng lãnh đạo toàn thể thành viên Quá trình tái cấu DNNN tham khảo khung logic sau: • Bước 1: Tái lập hệ thống mục tiêu có tính liên kết, có tầm định hướng bao gồm: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích, mục tiêu chiến lược, thành mong đợi chương trình/dự án quan trọng giai đoạn có lợi ích lâu dài • Bước 2: Trên sở hệ thống mục tiêu, nhìn lại hiệu chỉnh chiến lược, tiến hành cải tiến mô hình, cấu trúc tổ chức nâng cấp hệ thống kiểm soát doanh nghiệp • Bước 3: Tối ưu hóa mục tiêu, chức rủi ro quy trình, quy chế, quy định, thủ tục, kiểm soát; đồng thời với việc triển khai dự án thành phần cần thiết 446 Việc tái cấu trình từ (inside-out); trọng giải vấn đề cụ thể, có khả tiếp tục nảy sinh doanh nghiệp; kết hợp cách đánh giá tổng thể với tham chiếu thực tế tốt (best practice) đảm bảo tương thích với đặc thù nguyên tắc bắt buộc ngành cụ thể với quy định sách quản lý Nhà nước Tái cấu cần đem lại kết cụ thể không báo cáo, hay đề án mang tính hành động trình triển khai DNNN nên tập trung vấn đề có tính thực chất, gắn với nội dung kinh doanh cốt lõi để tạo khung hành động lộ trình bao quát khía cạnh chiến lược, tổ chức quản lý, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu v.v… đồng thời cần đảm bảo ba yếu tố: Mục tiêu hoạt động; Mục tiêu kinh doanh Mục tiêu tuân thủ 447 ... khích sáng tạo, chấp nhận thử thách thường xuyên đổi thấp Cấu trúc kiểm so t mang tính hình thức Việc đánh giá hoạt động kiểm so t chưa gắn với mục tiêu, chưa khuyến khích tinh thần cạnh tranh, động... hình, cấu trúc tổ chức nâng cấp hệ thống kiểm so t doanh nghiệp • Bước 3: Tối ưu hóa mục tiêu, chức rủi ro quy trình, quy chế, quy định, thủ tục, kiểm so t; đồng thời với việc triển khai dự án thành... nhiệm vụ ban để phát huy trí tuệ tập thể, tận dụng tối ưu suất lao động Có cấu trúc quy trình kiểm so t tốt Mọi quy trình xây dựng thức hóa thành văn 46,27% 76,28% 16,7% Nguồn:“Trích kết khảo sát