Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên

Hướng dẫn Phân tích Sử dụng Profile XT việc Sàng lọc Tuyển dụng Ứng viên Là trưởng phòng tuyển dụng, hẳn trải qua kinh nghiệm đầy chán nản tuyển dụng cá nhân người thành công công việc Ngay có sơ yếu lý lịch đầy đủ, đơn xin việc hoàn chỉnh cộng với nỗ lực tổ chức buổi vấn, ứng viên dễ dàng vượt qua loạt kiểm duyệt gắt gao quy trình tiền tuyển dụng, kết việc tuyển dụng không thành công Nghiên cứu cho dù nỗ lực 70% số lần tuyển dụng nhân (không có hỗ trợ Dữ liệu đánh giá phù hợp công việc) không thành công đưa đến trường hợp không tuyển dụng nhân viên xuất sắc Nhà vấn chuyên nghiệp thường đưa chọn lựa tuyển dụng thấp mức kz vọng Sử dụng toàn nguồn lực bạn Cụ thể việc chọn lựa ứng viên có hệ thống cần kết hợp phương pháp sau lại với nhau: vấn hiệu quả, kiểm tra chéo, đánh giá tính cách, đánh giá khả năng, đánh giá sở thích phù hợp công việc Các hội để xác định cá nhân có khả thành công cao công việc tăng lên thêm vào quy trình minh họa bên Các nguồn: Giáo sư Mike Smith, Đại học Manchester, tháng năm 1994, John E Hunter Ronda R Hunter, Tính giá trị độ thỏa dụng yếu tố dự đoán thay hiệu công việc, Psychology Bulletin (Tập san Tâm lý học), Quyển 96, số 1,1984, trang 90; Robert P Tett, Douglas N Jackson, Mitchell Rothstein, Các phép đo phẩm chất kim nam hiệu công việc: Bài bình luận phân tích tổng hợp, Personnel Psychology (Tâm lý học Nhân viên), Mùa đông năm 1991, Trang 701 Khoa Kinh doanh thuộc Đại học Michigan Công dụng việc tìm hiểu tiền tuyển dụng Khi hỏi, hầu hết nhà quản l{ quy trình tiền tuyển dụng họ thiết kế nhằm giúp họ xác định cá nhân đủ khả gia nhập tổ chức, học hỏi thực hàng Trang loạt công việc giao kèm theo khối lượng hợp lý đào tạo, huấn luyện, nguồn lực, công cụ thời gian Một cá nhân thành công cần sở hữu khả nắm bắt yêu cầu công việc, thể phong cách làm việc quán với hành vi cần thiết cho thành công niềm say mê việc thực công việc liên quan đến vị trí Một cá nhân thành công sẵn sàng thực công việc giao cách hiệu mà không bị gián đoạn thiếu hứng thú, động lực khả Quyết định tuyển dụng nhân thành công (các ứng viên có độ phù hợp công việc cao) xác nhận thông qua tỉ lệ nghỉ việc giảm chất lượng công việc tăng Việc áp dụng đắn công cụ đánh giá Sự phù hợp công việc suốt quy trình tiền tuyển dụng nâng cao đáng kể mức độ thành công trưởng phòng tuyển dụng quy trình tiền tuyển dụng Công cụ đánh giá Profile XT đo lường yếu tố nào? Công cụ đánh giá ProfileXT (PXT) thiết kế nhằm giúp nhà quản lý khám phá hội thành công cá nhân cho vị trí hay công việc cụ thể Các yếu tố đánh giá bao gồm phong cách tư duy, xu hướng hành vi sở thích công việc Kết hợp với mẫu công việc chuẩn công ty quy định, dự đoán suất ứng viên dựa tỉ lệ phù hợp với công việc cao hay thấp Ba yếu tố đánh giá chia thành 20 tiêu chí: năm tiêu chí thuộc phong cách tư duy, chín tiêu chí thuộc xu hướng hành vi sáu tiêu chí thuộc sở thích công việc Trang Các cá nhân hoàn tất công cụ đánh giá PXT yêu cầu trả lời 142 câu hỏi nhằm xác định tiêu chí đặc thù biểu đồ PXT STEN (standard - tiêu chuẩn, TEN - mười bậc) tương ứng với trị số STEN tính từ đến 10 Trị số tương ứng với khả bộc lộ số hành vi ứng viên Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT xác định hành vi trị số STEN Mẫu công việc chuẩn Mẫu công việc chuẩn, trước gọi Mô hình phù hợp công việc, đại diện cho đặc điểm giúp phân biệt nhân viên tốp (xuất sắc) nhân viên tốp (yếu kém) cho vị trí Mặc dù số tiêu chí thể hai nhóm mẫu công việc phân biệt khác biệt đáng kể thường thấy nhân viên l{ tưởng Mẫu công việc chuẩn thay đổi tùy theo công ty, vị trí địa lý, cấp độ công việc vị trí, tùy theo nhà quản lý người giám sát ca làm việc cụ thể Ví dụ: nhân viên trực ca nhận yêu cầu công việc khác biểu hành vi khác so với nhân viên trực ca Một số nhân viên làm việc hiệu phong cách lãnh đạo định Mẫu công việc chuẩn phản ánh tính chất đặc điểm người nhân viên phù hợp với phong cách lãnh đạo Tính điểm PXT Mặc dù điểm số tốt nhất biểu đồ STEN, có điểm số phản ánh phạm vi STEN nhân viên xuất sắc vị trí công việc cụ thể Chẳng hạn quản thủ thư viện xuất sắc đạt điểm số vào khoảng đến 10 suy luận ngôn ngữ, đến lượng làm việc đến tính tuân thủ Các điểm số bên phạm vi phù hợp vị trí khác, tạo nhiều khó khăn cho cá nhân làm công việc quản thủ thư viện Mặc dù ĐIỂM SỐ STEN tốt kém, vài điểm số tương đối khó xuất lực lượng lao động Phần lớn điểm số lực lượng lao động dao động vào khoảng đến biểu đồ STEN Khoảng 16% rơi vào khoảng tới 10 16% khác rơi vào khoảng tới Các điểm số 10 đặc biệt hiếm, tương ứng 2,5% lực lượng lao động Trang Tỉ lệ phù hợp công việc Thuật ngữ phù hợp công việc sử dụng để mô tả mức độ phù hợp ứng viên nhân viên mẫu công việc chuẩn quy định cho vị trí Tỉ lệ phù hợp dao động từ 25% đến 95% Mặc dù máy tính tính toán phạm vi từ đến 100%, giá trị không hiển thị giá trị 25% 95% không thực hữu ích việc dự đoán thành công hiệu công việc Sự phù hợp công việc tính cho Phong cách tư duy, Xu hướng hành vi, Sở thích nghề nghiệp Sự phù hợp công việc chung Tỉ trọng liên quan phần sau: Phong cách tư – 40%, Xu hướng hành vi – 40% Sở thích công việc – 20% Mặc dù tỉ lệ phù hợp công việc nguồn thông tin quan trọng không sử dụng thông tin để đưa định tuyển dụng (hoặc không tuyển dụng) Profiles International khuyên kết đánh giá không nên chiếm 1/3 định tuyển dụng ứng viên Khi cần áp dụng ProfileXT Có số quan điểm thời điểm áp dụng ProfileXT quy trình tuyển dụng quan điểm phổ biến khách hàng Profiles mô tả trình bày Biểu đồ Hệ thống Chọn lựa Tích hợp Biểu đồ đại diện cho nỗ lực cao khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí mua công cụ đánh giá cung ứng tối đa lượng liệu ứng viên cho cá nhân cần gấp liệu Trang Sau mô tả ba thời điểm phổ biến để sử dụng liệu đánh giá Áp dụng vào quy trình Tiền Tuyển dụng Vào đầu Quy trình Tiền Tuyển dụng (Phương pháp thực nghiệm tối ưu) Ưu điểm       Có thể dễ dàng liên kết với quy trình theo  dõi tìm kiếm hồ sơ ứng viên Không cần can thiệp nhân sự; thiết lập để tự đăng k{ liên kết với trang web công ty  Cung cấp thông tin phù hợp công việc ứng viên thời gian sớm có  thể cho quy trình Dữ liệu giữ (chưa xử l{) đến lúc có nhu cầu cho vấn Dữ liệu có sẵn cho tương tác nhân quản lý (phỏng vấn qua điện thoại, xếp loại để xem xét vấn, vấn trực tiếp) Cung cấp câu hỏi cho vấn có cấu trúc dựa điểm số nằm mẫu công việc chuẩn Nhược điểm Bắt buộc ứng viên phải hoàn tất công tác đánh giá cho vị trí mà họ hoàn toàn không phù hợp (không đáp ứng yêu cầu tối thiểu) Nhập liệu ứng viên vào sở liệu cho toàn ứng viên Tổng số đánh giá có kho bị trừ đánh giá hoàn tất tính điểm Lưu {: không quan trọng khách hàng có Hạn mức sử dụng không giới hạn Trang Vào quy trình  Không bắt buộc ứng viên hoàn tất đánh giá trừ họ đáp ứng yêu cầu tối thiểu  Không làm nghẽn sở liệu ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu  Cung cấp câu hỏi cấu trúc sẵn hành vi phù hợp công việc cho ứng viên tham gia buổi vấn  Không vội vã dùng đánh giá ứng viên không phù hợp để vấn      Vào cuối quy trình để xác nhận định tuyển dụng     Không bắt buộc ứng viên hoàn tất đánh  giá trừ họ đáp ứng yêu cầu tối thiểu Không làm nghẽn sở liệu ứng viên không đáp ứng yêu cầu tối thiểu  Không vội vã dùng thước đo ứng viên không phù hợp để vấn Cung cấp cho nhà quản lý quyền truy cập xem xét Hành vi, Quản l{ xem xét khác sử dụng  trình định hướng nhân viên tiếp nhận vào công ty   Quy trình bị gián đoạn, chờ hoàn tất đánh giá Ứng viên phải đến công ty nhiều lần để vấn thực đánh giá Các vấn qua điện thoại vấn trực tiếp sơ thực mà không cần hỗ trợ liệu PXT câu hỏi vấn Không phải nhà quản l{ có kỹ vấn điêu luyện mà họ cần hỗ trợ câu hỏi chuẩn hóa việc vấn Các vấn sơ qua điện thoại vấn trực tiếp khiến nhà quản lý thuê nhân viên trước họ nhận liệu PXT, điều gây khó khăn cho việc thay đổi định Cung cấp câu hỏi cấu trúc sẵn hành vi phù hợp công việc cho ứng viên tham gia buổi vấn, không kịp cho vấn thực tế Các vấn sơ qua điện thoại vấn trực tiếp khiến nhà quản lý thuê hai hay ba ứng viên trước nhận liệu PXT Điểm số phù hợp công việc thấp buộc phải thực lại quy trình Không phải nhà quản l{ có kỹ vấn điêu luyện mà họ cần hỗ trợ câu hỏi chuẩn hóa việc vấn Quy trình bị gián đoạn chờ hoàn tất đánh giá Ứng viên phải đến công ty nhiều lần để vấn thực đánh giá Mặc dù phương án cho tốn công ty có Hạn mức sử dụng giới hạn, phương án tận dụng tối đa thời gian nhà quản lý kịp thời cung cấp thông tin cho Ban quản lý Bộ phận nhân việc xem xét ứng viên Các phương án hai ba không xem thời gian nhà quản lý khoản chi phí thật kiểm soát cách áp dụng đánh giá PXT sớm Các phương án hai ba tạo điều kiện cho phận nhân và/hoặc ban quản lý sớm chấp nhận từ chối ứng viên trước nhận thông tin phù hợp công việc ứng viên Thêm vào đó, kết PXT thường lĩnh vực có vấn đề Trang (bên cạnh phù hợp công việc chung) cần làm rõ trình vấn Khi phù hợp công việc chưa điều kiện đủ Như nhấn mạnh phần trước, phù hợp công việc chưa đủ làm bật số tiêu chí hành vi đặc biệt hữu ích thách thức ứng viên Hãy xem xét điểm số PXT hai ứng viên bên Cả hai báo cáo có độ tin cậy nằm giới hạn cho phép có điểm số phù hợp công việc chung 87% Tuy nhiên, có nhiều điểm khác biệt cần lưu { Các xem xét lực cá nhân Cá nhân chọn giữ vị trí nào? Ví dụ: Nhân viên kế toán cấp cao, Kiến trúc sư phần mềm hay Đại diện bán hàng chăm sóc sức khỏe nhà Cá nhân thực công việc hành vi thiết yếu cho ứng viên thành công vị trí này? Hãy đặc biệt { đến công việc thiết yếu vị trí phân bổ, công việc chuyển cho thành viên khác nhóm việc thực thi thay đổi Ví dụ: a Ghi nhận chi tiết trường hợp/tình cụ thể (chăm sóc sức khỏe nhà) b Quản l{ dược phẩm Trang c Phân tích báo cáo tình hình tài đề xuất hành động khắc phục d Thiết kế xây dựng hệ thống phần mềm nhằm trợ giúp phòng phát triển sản phẩm công ty Xem xét xem (các) tiêu chí có phạm vi STEN hẹp nhất? Tiêu chí có phạm vi STEN rộng nhất? Lưu {: Các phạm vi rộng tiêu chí tác động đến hiệu suất công việc Ví dụ: phạm vi từ đến tính hoà đồng phạm vi từ đến tính phán xét khách quan Điều nghĩa tiêu chí tầm quan trọng cao không phân biệt rõ khác nhân viên xuất sắc nhân viên yếu Các phạm vi STEN hẹp mang { nghĩa ngược lại Nhìn chung, điều đồng nghĩa với việc tiêu chí yếu tố quan trọng đánh giá thành công công việc STEN rộng Tính đoán Tính hòa đồng Tính độc lập 1 4 1 10 10 10 10 1 1 1 Phán xét Khách quan STEN hẹp Liệu đào tạo hành vi không hay công ty kz vọng cá nhân có sẵn hành vi cần thiết bắt đầu công việc? Cần cân nhắc yêu cầu công việc: ứng viên phải thành thạo nhiệm vụ cụ thể? Có nhiều hội để thích nghi điều chỉnh hành vi hay không? Tổ chức bạn có khả cung cấp cấp độ chuyển tiếp cho ứng viên hay không? Hãy ghi nhớ ứng viên gần thay đổi hành vi đáng kể – 02 mức độ STEN (ít khoảng thời gian dài) Hầu hết người thực hành động khoảng thời gian ngắn, HẦU NHƯ KHÔNG CÓ thay đổi hành vi sâu sắc Không nên kz vọng người đạt điểm (4) tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người có đào tạo, huấn luyện thay đổi môi trường làm việc hay không Tính tuân thủ Trang Có thể kết hợp tiêu chí để tăng cường hay kìm hãm ứng viên thể khả làm việc không? Các xem xét đồng thuận quản lý nhân viên (Managerial Fit) Các cá nhân khó nằm mẫu công việc chuẩn tất tiêu chí (như trình bày bên trên) Tuy nhiên, ghi nhớ điểm số cận cực (quá cao thấp) kỹ phối hợp với điểm số cận cực kỹ khác thách thức hành vi tiềm ẩn cần sớm nhận diện Dựa văn hóa nhóm nêu trên, nhà quản lý lãnh đạo cần phối hợp với nhóm cá nhân (được đánh dấu đỏ) nhằm đảm bảo cá nhân gắn kết tốt với nhóm dù họ có điểm số cận cực Việc sớm xác định thách thức đồng nghĩa với việc chuyển hóa nhóm có suất cao thành nhóm có suất tốc độ phát triển bị kìm hãm Thực tế, điểm số nằm phạm vi mẫu công việc chuẩn lập, khác biệt điểm số cá nhân tiêu chí tạo mô hình hành vi khác rõ rệt Trong ví dụ nêu trên, người đạt điểm Tính Khẳng định thân có phần khác biệt so với người đạt điểm cho dù hai điểm số nằm mô hình công việc chuẩn Nhân viên làm việc với ai? Xu hướng hành vi người giám sát nào? Sự đồng thuận quản lý nhân viên có tăng cường hay kìm hãm suất làm việc phát triển ứng viên hay không? Hãy nhớ rằng, người giám sát cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với nhu cầu khác nhân viên Việc giám sát chặt chẽ cần cho nhân viên việc giám sát nới lỏng phù hợp với nhân viên khác Mặc dù nhà quản lý cần phải điều chỉnh, nhớ họ cần phải điều chỉnh nhiều khác xa với phong cách ban đầu họ, việc trì kéo dài Liệu vị trí công việc ứng viên so khớp với Mẫu công việc chuẩn có cho người quản lý thấy khối lượng thời gian công sức dùng để quản l{ đào tạo Trang ứng viên này? Nếu nhân viên cần giám sát chặt chẽ nhà quản l{ có đủ khả làm điều không? Nếu được, nhà quản lý có phải chịu áp lực không? Phong cách lãnh đạo tự nhiên nhà quản lý có tự thích nghi với yếu tố cần thiết nhằm hỗ trợ ứng viên chuyển tiếp thành công vào công ty hay vị trí họ không? Lưu ý: Sử dụng phương pháp luận bên dưới, có đủ khả tạo báo cáo cho Managerial Fit Các xem xét đồng thuận Nhân viên Nhóm Không liên hệ với mẫu công việc chuẩn, vị trí tương ứng ứng viên nhóm tăng cường kìm hãm hiệu làm việc nhóm hay không? Ưu điểm nhóm gì? Nhược điểm gì? Các tiêu chí nhóm thiếu mà ứng viên bổ sung? Trang 10 không nên sử dụng PXT làm yếu tố định riêng lẻ cho việc bố trí công việc hoạch định kế nhiệm Đánh giá nhân viên kế nhiệm Các xem xét Sự phù hợp PXT (Giám đốc kinh doanh) Sự phù hợp PXT (Giám đốc khu vực) Sự phù hợp PXT (Phó Tổng giám đốc kinh doanh) Công việc Ben 90 Frank 82 Sara 75 70 85 60 55 90 48 Đại diện bán hàng cao cấp Dịch vụ khách hàng cao cấp Giám đốc mua hàng Nhiệm kz Vị trí cao Năm Giám đốc khu vực Năm Quản trị cấp cao Nhiệm kz dự kiến Năng suất Ba (03) đánh giá suất gần Chuyên môn, Kinh nghiệm, Sở thích công việc, Mục tiêu nghề nghiệp Năm Cao Cao Năm Phó Tổng giám đốc kinh doanh 10 Năm Cao Cao Cử nhân khoa học trị 10 năm kinh nghiệm làm việc năm làm quản l{ Quản l{ suất Giao tiếp tháng Trung bình Ngay Thấp Lĩnh vực cần {:  Năng lượng làm việc  Thái độ Thạc sỹ quản trị kinh doanh 12 năm kinh nghiệm làm việc năm làm quản l{ Khả lãnh đạo Xây dựng nhóm Ngay Trung bình tháng Trung bình Lĩnh vực thách thức:  Phong cách tư  Phán xét khách quan Cử nhân quản trị kinh doanh 27 năm kinh nghiệm làm việc năm làm quản l{ Kỹ giao tiếp Ủy nhiệm 12 tháng Cao Ngay Cao Lĩnh vực thách thức:  Tính độc lập  Tính tuân thủ  Tính đoán Bộ lực Kỹ thiết yếu thiếu Thời gian đạt mục tiêu Mong muốn Thời điểm sẵn sàng làm việc Sự phù hợp nhóm ** Managerial fit ** Nghỉ hưu sau năm Cao Cao Bạn thấy cá nhân có phù hợp công việc cao số thành công cao cho vị trí cao đội ngũ lãnh đạo Trong bảng trên, lưu { Ben rõ ràng người phù hợp cho vị trí cần tức thời – Giám đốc kinh doanh Tuy nhiên, Frank người phù hợp cho vị trí Giám đốc kinh doanh có triển vọng với ba vị trí đề Cho dù cần tập trung vào vị trí cần tức thời, hoạch định kế nhiệm chủ động cân nhắc đến khả cao cá nhân Trang 11  ** Cân nhắc thực nghiên cứu đồng quy nhóm để xác định cách thức mà cá nhân phối hợp với nhóm  ** Cân nhắc thực Managerial Fit cho cá nhân người giám sát anh ấy/cô để xác định thách thức có việc tương tác hai người Phần ví dụ cá nhân so sánh với nhóm mà nhân viên gia nhập Dù báo cáo thật PXT, ví dụ cho ta thấy phương pháp đơn giản để xem xét phù hợp nhóm cân nhắc mức độ phù hợp điều với hoạch định kế nhiệm tượng trưng cho cá nhân xem xét cho vị trí Trang 12 Lưu {: Bạn xác định cá nhân hoàn toàn phù hợp cho vị trí này, bị thử thách môi trường làm việc nhóm mà anh ấy/cô yêu cầu gia nhập Hãy xem qua biểu đồ STEN PXT Vị trí nhóm ứng viên tăng cường hay kìm hãm suất nhóm? (Ví dụ: tính tuân thủ thái độ)? Đâu điểm mạnh, điểm yếu nhóm? Các tiêu chí nhóm thiếu mà ứng viên bổ sung? (Ví dụ: tính đoán phán xét khách quan) Trên ví dụ nhân viên so với nhà quản l{ người biểu đồ PXT Dù báo cáo thật PXT, ví dụ cho ta thấy phương Trang 13 pháp đơn giản thể đồng thuận nhân viên nhà quản l{ Báo cáo Managerial Fit Profiles trình bày so sánh báo cáo thật Hãy xem xét đến mối quan hệ tiềm ứng viên người giám sát Liệu đồng thuận quản l{ nhân viên tăng cường hay cản trở phát triển suất làm việc ứng viên này? Hãy nhớ rằng, người giám sát cần phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với nhu cầu khác nhân viên Việc giám sát chặt chẽ cần cho nhân viên việc giám sát nới lỏng phù hợp với nhân viên khác Cho dù nhà quản l{ cần phải điều chỉnh, nhớ họ trì thay đổi lớn xu hướng hành vi thời gian dài Hãy nhìn vào biểu đồ STEN trang trước Liệu vị trí công việc ứng viên so khớp với Mẫu công việc chuẩn có cho người quản l{ thấy khối lượng thời gian công sức dùng để quản l{ đào tạo ứng viên này? (Ví dụ: khả ngôn ngữ, tính tuân thủ khẳng định thân) Nếu nhân viên cần kìm cặp, liệu nhà quản l{ cho phép nhân viên tự định hướng, tự quản l{ không? Nhà quản l{ phản ứng thận trọng hoài nghi ứng viên? Phong cách lãnh đạo tự nhiên nhà quản l{ có tự thích ứng với điều kiện cần thiết để hỗ trợ cho việc tiếp nhận vị trí ứng viên không? (Ví dụ: tính hướng ngoại, lượng làm việc)  Xây dựng Kế hoạch phát triển bao gồm thông tin sau: o Bộ lực mục tiêu mức độ chênh lệch kỹ o Các hoạt động phát triển với kết cụ thể o Chương trình giảng dạy thức (Đại học Cao đẳng) o Đào tạo tùy theo công ty đơn vị cụ thể o Hội thảo, Hội nghị Đào tạo không thức o Các công việc luân chuyển (đào tạo chéo, kiến tập viên, lãnh đạo, dự án đặc biệt) o Đào tạo/Cố vấn o Tầm nhìn hoạch định o Phỏng vấn vượt cấp o Ngày (bao gồm ngày hoàn thành cột mốc) o Nhà điều hành dự án (cấp điều hành) o Xem xét tình hình phát triển Các xem xét phát triển Xem xét chênh lệch đặc điểm ứng viên Có phải hành vi đào đạo hay công ty kz vọng cá nhân có sẵn hành vi thực công việc đạt chất lượng công việc tốt nhất? Cần cân nhắc việc ứng viên thời gian để Trang 14 chứng tỏ độ thành thạo thực công việc cụ thể Có nhiều hội dành cho công tác đào tạo và/hoặc cải thiện hành vi không? Tổ chức bạn có khả nguồn lực để cung cấp cấp độ chuyển tiếp cho ứng viên hay không? Hãy ghi nhớ ứng viên gần thay đổi hành vi đáng kể – 02 mức độ STEN (ít khoảng thời gian dài) Hầu hết người thực hành động khoảng thời gian ngắn, HẦU NHƯ KHÔNG CÓ thay đổi hành vi kéo dài Không nên kz vọng người đạt điểm (2) tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đào tạo, huấn luyện thay đổi môi trường làm việc hay không       Theo dõi tiến độ hoạch định kế nhiệm o Các chức chương trình o Các hoạt động phát triển tiến hành o Tình hình phát triển o Các bố trí công việc tiến hành o Các bố trí công việc hoàn tất o Các đánh giá suất tạm thời sau bố trí công việc (cho mục đích phát triển) o Các đánh giá khả lãnh đạo (hàng năm) o Phân tích lực lượng lao động (hàng năm) – kiểm tra tinh thần mức độ gắn kết nhân viên nhà quản l{ Đo lường mức độ thành công chương trình o Các bố trí công việc thành công o Chi phí o Tác động kinh doanh Thực hành động khắc phục để cải thiện quy trình bất kz phạm vi cần thiết Liên kết tiến độ với biện pháp đo lường chủ chốt Tiến hành xem xét điều hành cấp cao Ăn mừng công bố thành công Trang 15 Kế hoạch phát triển ứng viên Tên - Quản lý/Giám sát - Công việc - Trách nhiệm - _ Công việc mục tiêu - _ - Ngày dự kiến - Công việc hợp lý - _ - Ngày dự kiến - Khả cao Phát triển Ứng viên Các công cụ đánh giá hoàn thành PXT **Công cụ đánh giá tùy chọn Checkpoint 360 - Ngày dự kiến - Ngày bắt đầu Ngày hoàn thành Kết cụ thể Chi phí Tác động Công việc nhiệm vụ phát triển Trình độ huấn luyện cần thiết Luân chuyển công việc Nhà điều hành dự án cấp cao Huấn luyện viên Giám đốc nhân Ngày _ Ngày _ Ngày _ Lưu ý: Khảo sát thông tin phản hồi Checkpoint 360 công cụ tùy chọn dùng để xác định điểm mạnh điểm yếu khả lãnh đạo Vui lòng xem thêm chi tiết Checkpoint 360 tài liệu khác Trang 16 Các báo cáo bổ sung ProfileXT Trong hầu hết người quen thuộc với Báo cáo Phỏng vấn Báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn ProfileXT (PXT), có thêm 11 báo cáo khác gọi Báo cáo Bổ sung Các báo cáo không hầu hết khách hàng Profile XT biết đến, toàn 11 báo cáo chứa đựng thông tin hữu ích mà công ty sử dụng để trở thành người tối ưu hóa công cụ này, đồng thời nhận nhiều lợi ích từ việc sử dụng Trong phần này, đề cập đến báo cáo bổ sung công dụng liên quan Vào cuối phần này, bạn phân biệt báo cáo, thấu hiểu công dụng bắt đầu có ý tưởng cách thức áp dụng vào tổ chức Các Báo cáo Mẫu công việc chuẩn Khi xây dựng Mẫu công việc chuẩn PXT, có sẵn báo cáo hỗ trợ việc thấu hiểu phân tích Mẫu Công việc chuẩn nhân viên mà mẫu công việc phản ánh Tổng quát Mẫu công việc chuẩn Đồng quy báo cáo có sẵn xây dựng mẫu công việc chuẩn Tổng quát Mẫu công việc chuẩn Đồng quy cung cấp nhìn sơ lược điểm số thang đo cá nhân dùng để xây dựng mẫu công việc chuẩn Báo cáo hữu ích cho việc phân tích mẫu công việc chuẩn vừa xây dựng dựa sở xác định nhóm điểm nhân viên đương nhiệm Như thấy ví dụ bên dưới, cá nhân xếp gần thang đo Khả ngôn ngữ, có cá nhân nằm bên đạt điểm Điều cho biết mô hình tương đối hẹp có cá nhân xa, nên định “cải tiến” mẫu công việc chuẩn thang đo Khả ngôn ngữ cách kéo phía điểm thấp mô hình thang đo qua bên trái chút Trong thang đo Suy luận Ngôn ngữ, thấy người sử dụng để xây dựng mẫu công việc chuẩn xếp gần với Điều cho biết Suy luận Ngôn ngữ thang đo quan trọng cho vị trí Công dụng thứ hai báo cáo nằm tính giá trị mẫu công việc chuẩn vừa thiết lập Thông qua việc xây dựng mô hình gồm nhân viên xuất sắc sau xây dựng mô hình gồm cá nhân phải chịu thách thức vị trí đó, tổ chức nhận thấy tiêu chí mang tính định thành công vị trí nhờ vào việc so sánh phạm vi điểm số nhóm nhân viên tốp (xuất sắc) nhóm nhân viên tốp (yếu kém) Điều giúp điều chỉnh mẫu công việc chuẩn cách thể đặc điểm giúp phân biệt rõ ràng nhân viên trước thành công nhân viên tốp cho vị trí Trang Công dụng hữu ích thứ ba báo cáo phân tích kết PXT nhóm Khi xem xét kết này, tổ chức xác định lĩnh vực mà nhóm có ưu và/hoặc gặp khó khăn yếu tố hành vi cần thiết không diện nhóm Chúng ta xem xét báo cáo nhằm tìm lĩnh vực mà nhóm gặp khó khăn nhóm gồm người giống khác hành vi Trong ví dụ bên dưới, thấy trong cá nhân nhóm có điểm số khoảng thang đo Suy luận toán học, có cá nhân đạt điểm Cá nhân có lẽ không hòa nhập với nhóm thảo luận số Mặc dù mạnh cá nhân thách thức trưởng nhóm Báo cáo hữu ích cho việc phát triển Mẫu công việc chuẩn, phát triển nhóm tổ chức nhóm Các báo cáo Biểu đồ Mẫu Công việc Chuẩn Mô tả Mẫu Công việc Chuẩn chủ yếu áp dụng cho việc phát triển mẫu công việc chuẩn Hai báo cáo vô hữu ích trình bày Mẫu Công việc chuẩn cho cá nhân khác công ty Biểu đồ Mẫu Công việc Chuẩn cho phép bạn trình bày phạm vi cho thang đo Profile XT xây dựng Mẫu Công việc chuẩn Mô tả Mẫu Công việc Chuẩn mang đến mô tả ngắn gọn cá nhân kz vọng nằm phạm vi Mẫu Công việc chuẩn Quá trình hữu ích bạn làm việc với trưởng phòng tuyển dụng để điều chỉnh Mẫu Công việc chuẩn Báo cáo Phân tích Mẫu Công việc Chuẩn công cụ giúp bạn phân tích Mẫu công việc chuẩn Báo cáo Phân tích Mẫu công việc Chuẩn đưa mô tả cho thang đo người kz vọng nằm phạm vi Mẫu Công việc chuẩn định Trong báo cáo này, bạn có Trang thể xác định hành vi cá nhân đạt điểm số cao thấp Thông tin hỗ trợ tổ chức phân tích Mẫu Công việc chuẩn vừa xây dựng xác định xem phạm vi có cần nâng lên hạ xuống dựa mô tả điểm cao thấp thang đo Tham khảo phần trích dẫn từ báo cáo Phân tích Mẫu công việc Chuẩn, bạn thấy phần Mô tả nhân viên miêu tả cá nhân nằm phạm vi 4-6 thang đo Suy luận Toán học Bên phần mô tả, bạn thấy thang đo STEN với phạm vi Mẫu công việc chuẩn hiển thị màu xanh Mô tả cá nhân đạt điểm cao hay thấp thang đo hiển thị bên thang đo STEN Mặc dù phần trích dẫn bên cho thấy thang đo Suy luận Toán học, báo cáo hiển thị phần phân tích giống cho thang đo đo lường PXT Trang Báo cáo sử dụng hiệu việc giúp giải thích Mẫu công việc chuẩn cho trưởng phòng tuyển dụng Để trưởng phòng tuyển dụng đồng thuận 100% với Mẫu công việc chuẩn xây dựng, trưởng phòng tuyển dụng cần phải tham gia vào trình phát triển mẫu công việc chuẩn Cách hiệu để thực điều cho trưởng phòng tuyển dụng thấy ứng viên nằm phạm vi thể hành vi Điều giúp tăng mức độ đồng thuận giúp họ cảm thấy phần quy trình Biểu đồ Tóm tắt Mặc dù không khuyên bạn sử dụng Báo cáo Biểu đồ Tóm tắt thực PXT, báo cáo lại bổ sung hữu ích số trường hợp Báo cáo Biểu đồ Tóm tắt cung cấp phần trình bày gói gọn trang giấy điểm số ứng viên Báo cáo cho thấy phạm vi điểm số ứng viên so với Mẫu Công việc chuẩn cho thấy tỉ lệ phù hợp chung ứng viên tỉ lệ phù hợp Phong cách tư duy, Xu hướng hành vi Sở thích nghề nghiệp Các ứng dụng: Khi tổ chức muốn xem nhanh qua kết PXT trước định vấn ứng viên trước, báo cáo hữu ích Đây công cụ để sử dụng cho việc định giúp xếp loại ưu tiên cho ứng viên Báo cáo hữu ích quy trình phát triển Mẫu công việc chuẩn Khi xây dựng Mẫu công việc chuẩn báo cáo Mẫu Công việc chuẩn Đồng quy đưa phần phân tích cá nhân xuất sắc không cho tổ chức biết đạt điểm phạm vi Trong điều chỉnh Mẫu công việc chuẩn, cần phải biết phạm vi cá nhân xuất sắc để hướng mẫu công việc chuẩn theo họ Biểu đồ cá nhân Mặc dù không sử dụng rộng rãi báo cáo hữu ích số trường hợp định Biểu đồ cá nhân báo cáo cho thấy điểm thang đo PXT cá nhân mẫu công việcchuẩn Dưới ví dụ Biểu đồ cá nhân Trang Các ứng dụng Các ứng viên cá nhân hiếu kz, đặc biệt họ không trúng tuyển Họ thường muốn thấy kết Mặc dù tổ chức không bắt buộc phải cho ứng viên xem thông tin (và thật hầu hết tổ chức không làm vậy), số ứng viên có khả thuyết phục chí gây phiền hà họ thấy liệu Báo cáo cho phép tổ chức tiết lộ kết ứng viên không cần tiết lộ mức độ phù hợp ứng viên so với Mẫu công việc chuẩn Các tổ chức cần có quy định rõ ràng cho việc sử dụng báo cáo Biểu đồ cá nhân sử dụng việc phát triển lãnh đạo nhằm giải thích nguyên nhân đằng sau hành động mà người lãnh đạo biểu lộ Tại Profiles, thường sử dụng báo cáo chung với công cụ Checkpoint 360 nhằm phục vụ mục đích Sử dụng ví dụ nêu trên, bạn thấy điểm nhà lãnh đạo thang đo Tính đoán, điểm số l{ giải tổ chức gặp phải khó khăn với việc định nhanh chóng anh ấy/cô Trang Báo cáo Tóm tắt So sánh Tên báo cáo mô tả cách thức sử dụng báo cáo Báo cáo Tóm tắt So sánh bao gồm phần Phần đầu báo cáo Biểu đồ Tóm tắt, hình Báo cáo cho thấy điểm số ứng viên mối tương quan với phạm vi Mẫu công việc chuẩn tỉ lệ phù hợp ứng viên với Mẫu công việc chuẩn Phần thứ hai báo cáo tóm tắt thông tin trình bày báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn Hiển nhiên thông tin báo cáo Tóm tắt So sánh sâu sắc thông tin báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn (được minh họa trang sau); nhiên, báo cáo thể điểm số ứng viên theo Mẫu công việc chuẩn, đồng thời trình bày giải thích ngắn gọn cách thức biểu lộ hành vi nơi làm việc ứng viên Trang Các ứng dụng Trong vài tổ chức, nhà quản l{ thời gian không muốn xem qua báo cáo nhiều trang Mặc dù chiều sâu báo cáo khác, báo cáo cung cấp nhìn nhanh ứng viên nói đến đảm bảo thông tin phù hợp mà nhà quản l{ cần để đưa định sáng suốt Báo cáo hữu ích việc cung cấp thông tin cho nhà quản l{ có kinh nghiệm quan tâm đến việc xem xét tỉ lệ phù hợp mà không muốn bị tải thông tin Trang Báo cáo Mức độ phù hợp Ứng viên Báo cáo Mức độ phù hợp Ứng viên có cách trình bày ứng dụng độc đáo Báo cáo cung cấp cho tổ chức bảng xếp hạng cá nhân thông qua tỉ lệ phù hợp chung Mẫu công việc chuẩn Ví dụ bên cho thấy cá nhân đánh giá dựa Mẫu Công việc chuẩn cho vị trí Giám đốc Tiếp thị Số lượng cá nhân trình bày báo cáo Mức độ Phù hợp Ứng viên lên đến 100 người Ứng dụng Báo cáo Mức độ phù hợp Ứng viên có nhiều công dụng khác Công dụng tốt báo cáo dành cho trường hợp tổ chức có nhiều ứng viên cho vị trí cụ thể Báo cáo cho phép tổ chức thấy bảng xếp hạng ứng viên theo tỉ lệ phù hợp với Mẫu Công việc chuẩn giúp nhận biết ứng viên người tốt để vấn trước Điều hữu ích bạn có số lượng lớn ứng viên (trên 10) cho vị trí Báo cáo sử dụng việc tái cấu tổ chức Thông qua việc trình bày bảng xếp hạng nhân viên mẫu công việc chuẩn, tổ chức nhận người phù hợp cho vị trí cụ thể Thông tin giúp tổ chức nhận diện nhân viên người xuất sắc để giữ lại nhân viên hữu dụng cho vị trí khác tổ chức Trang Tóm tắt Báo cáo bổ sung có sẵn thông qua công cụ đánh giá PXT yếu tố hữu ích Chiến lược Nhân bạn Nhờ vào việc sử dụng báo cáo cách có chủ định, tổ chức tạo nhiều giá trị từ việc sử dụng PXT Trang