Bộ năng lực chính Quản l{ năng suất Khả năng lãnh đạo Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng thiết yếu còn thiếu Giao tiếp Xây dựng nhóm Ủy nhiệm Thời gian đạt được mục tiêu 6 tháng Ngay lập tức 12 tháng Mong muốn Trung bình Trung bình Cao
Thời điểm sẵn sàng làm việc Ngay lập tức 3 tháng Ngay lập tức Sự phù hợp nhóm ** Thấp Trung bình Cao
Managerial fit ** Lĩnh vực cần chú {:
Năng lượng làm việc
Thái độ
Lĩnh vực thách thức:
Phong cách tư duy
Phán xét khách quan
Lĩnh vực thách thức:
Tính độc lập
Tính tuân thủ
Tính quyết đoán
Bạn có thể thấy rằng cá nhân có sự phù hợp công việc cao nhất không có chỉ số thành công cao nhất cho các vị trí cao hơn trong đội ngũ lãnh đạo. Trong bảng ở trên, lưu { rằng Ben rõ ràng là người phù hợp nhất cho vị trí cần ngay tức thời – Giám đốc kinh doanh. Tuy nhiên, Frank cũng là người khá phù hợp cho vị trí Giám đốc kinh doanh và có triển vọng với cả ba vị trí đề ra. Cho dù chúng ta cần tập trung vào những vị trí cần ngay tức thời, hoạch định kế nhiệm chủ động cũng cân nhắc đến khả năng cao nhất của các cá nhân.
Trang 12
** Cân nhắc thực hiện một nghiên cứu đồng quy của nhóm để xác định cách thức mà cá nhân này sẽ phối hợp với nhóm.
** Cân nhắc thực hiện Managerial Fit cho cá nhân và người giám sát của anh ấy/cô ấy để xác định những thách thức có thể có trong việc tương tác giữa hai người. Phần tiếp theo là ví dụ của một cá nhân được so sánh với một nhóm mà nhân viên này có thể sẽ gia nhập. Dù đây không phải là một báo cáo thật sự của PXT, ví dụ cũng cho ta thấy một phương pháp đơn giản để xem xét sự phù hợp nhóm và cân nhắc mức độ phù hợp của điều này với hoạch định kế nhiệm.
Trang 13 Lưu {: Bạn có thể xác định rằng cá nhân đó hoàn toàn phù hợp cho vị trí này, nhưng sẽ bị thử thách bởi môi trường làm việc nhóm mà anh ấy/cô ấy được yêu cầu gia nhập. Hãy xem qua biểu đồ STEN PXT ở trên. Vị trí trong nhóm của ứng viên này sẽ tăng cường hay kìm hãm năng suất cả nhóm? (Ví dụ: tính tuân thủ và thái độ)? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của nhóm? Các tiêu chí nào của nhóm còn thiếu mà ứng viên mới có thể bổ sung? (Ví dụ: tính quyết đoán và phán xét khách quan)
Trên đây là một ví dụ của nhân viên được so với nhà quản l{ của người này trên cùng một biểu đồ PXT. Dù đây không phải là một báo cáo thật sự của PXT, ví dụ cũng cho ta thấy một phương
Trang 14 pháp đơn giản thể hiện sự đồng thuận giữa nhân viên và nhà quản l{. Báo cáo Managerial Fit của Profiles sẽ trình bày so sánh này trên một báo cáo thật sự.
Hãy xem xét đến mối quan hệ tiềm năng giữa ứng viên và người giám sát. Liệu sự đồng thuận giữa quản l{ và nhân viên sẽ tăng cường hay cản trở sự phát triển hoặc năng suất làm việc của ứng viên này? Hãy nhớ rằng, đôi khi những người giám sát có thể cần phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với các nhu cầu khác nhau của nhân viên. Việc giám sát chặt chẽ có thể cần cho nhân viên này và việc giám sát nới lỏng có thể phù hợp hơn với nhân viên khác. Cho dù các nhà quản l{ cần phải điều chỉnh, hãy luôn nhớ rằng họ cũng sẽ không thể duy trì sự thay đổi lớn về xu hướng hành vi trong một thời gian dài.
Hãy nhìn vào biểu đồ STEN ở trang trước. Liệu vị trí công việc của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có chỉ ra cho người quản l{ thấy được khối lượng thời gian và công sức dùng để quản l{ và đào tạo ứng viên này? (Ví dụ: khả năng ngôn ngữ, tính tuân thủ và khẳng định bản thân) Nếu nhân viên cần rất ít sự kìm cặp, liệu nhà quản l{ sẽ cho phép nhân viên đó tự định hướng, tự quản l{ không? Nhà quản l{ sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thận trọng và hoài nghi của ứng viên? Phong cách lãnh đạo tự nhiên của nhà quản l{ có tự thích ứng với những điều kiện cần thiết để hỗ trợ cho việc tiếp nhận vị trí của ứng viên không? (Ví dụ: tính hướng ngoại, năng lượng làm việc)
Xây dựng Kế hoạch phát triển bao gồm các thông tin sau:
o Bộ năng lực mục tiêu và mức độ chênh lệch kỹ năng
o Các hoạt động phát triển với các kết quả cụ thể
o Chương trình giảng dạy chính thức (Đại học hoặc Cao đẳng)
o Đào tạo tùy theo công ty hoặc đơn vị cụ thể
o Hội thảo, Hội nghị và Đào tạo không chính thức
o Các công việc luân chuyển (đào tạo chéo, kiến tập viên, lãnh đạo, các dự án đặc
biệt)
o Đào tạo/Cố vấn
o Tầm nhìn hoạch định o Phỏng vấn vượt cấp
o Ngày (bao gồm ngày hoàn thành và cột mốc)
o Nhà điều hành dự án (cấp điều hành)
o Xem xét tình hình phát triển
Các xem xét phát triển
Xem xét các chênh lệch về đặc điểm của ứng viên. Có phải đây là các hành vi có thể được đào đạo hay công ty kz vọng cá nhân đó đã có sẵn các hành vi này khi thực hiện công việc và đạt được chất lượng công việc tốt nhất? Cần cân nhắc việc ứng viên đó mất bao nhiêu thời gian để
Trang 15 chứng tỏ được độ thành thạo khi thực hiện một công việc cụ thể. Có nhiều cơ hội dành cho công tác đào tạo và/hoặc cải thiện hành vi không? Tổ chức của bạn có khả năng và nguồn lực để cung cấp cấp độ chuyển tiếp này cho ứng viên hay không? Hãy luôn ghi nhớ rằng ứng viên gần như không có những thay đổi hành vi đáng kể – hơn 02 mức độ STEN (ít nhất là không phải trong khoảng thời gian dài). Hầu hết mọi người có thể thực hiện một hành động nào đó trong khoảng thời gian ngắn, nhưng HẦU NHƯ KHÔNG CÓ những thay đổi hành vi kéo dài. Không nên kz vọng một người đạt điểm (2) ở tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đó được đào tạo, huấn luyện hoặc thay đổi trong môi trường làm việc hay không.
Theo dõi tiến độ của hoạch định kế nhiệm
o Các chức năng và chương trình
o Các hoạt động phát triển đang tiến hành o Tình hình phát triển
o Các bố trí công việc đang tiến hành
o Các bố trí công việc đã hoàn tất
o Các đánh giá năng suất tạm thời sau khi bố trí công việc (cho các mục đích phát
triển)
o Các đánh giá khả năng lãnh đạo (hàng năm)
o Phân tích lực lượng lao động (hàng năm) – kiểm tra tinh thần và mức độ gắn kết của nhân viên và nhà quản l{
Đo lường mức độ thành công của chương trình
o Các bố trí công việc thành công
o Chi phí
o Tác động kinh doanh
Thực hiện hành động khắc phục để cải thiện quy trình ở bất kz phạm vi nào cần thiết
Liên kết tiến độ với các biện pháp đo lường chủ chốt
Tiến hành một xem xét điều hành cấp cao
Trang 16