Tiểu luận môn quản trị học đề tài quản trị nguồn nhân lực

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA LỚP: ĐÊM - K20 NHÓM 1.Phan Nguyên Việt 2.Võ Thanh Tâm 3.Đặng Anh Tuấn 4.Nguyễn Thị Thủy Tiên 5.Trịnh Thị Khánh Dư 6.Nguyễn Thanh Phúc 7.Đoàn Thị Minh 8.Nguyễn Thị Thúy Kiều 9.Bùi Thị Minh Sương 10.Nguyễn Việt Phong 11.Nguyễn Trung Nhân NHÓM 1.Nguyễn Vũ Thành 2.Phạm Thị Lánh 3.Nguyễn Song Tường Vi 4.Nguyễn Hữu Trí 5.Lê Văn Thuận 6.Nguyễn Quốc Trung 7.Nguyễn Hữu Bình 8.Trương Minh Ngọc 9.Trần Đăng Minh 10.Nguyễn Thị Bảo Ngọc Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2011 MỤC LỤC Danh mục bảng Danh mục ví dụ Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.2 Vai trò Quản trị Nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu tổ chức 1.2.2 Mục tiêu cá nhân 1.3 Các học thuyết quản lý nguồn nhân lực 1.3.1 Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây 1.3.2 Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây 1.3.3 Học thuyết Z (W Ouchi) – phương Tây 1.3.4 Học thuyết Đức trị (Khổng Tử) – phương Đông 1.3.5 Học thuyết Pháp trị (Hàn Phi Tử) – phương Đông 1.4 Chức quản trị nguồn nhân lực 10 1.5 Quản trị nguồn nhân lực phát triển sở nguyên tắc sau 11 Chương XÁC ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 12 2.1 Mơ hình 12 2.1.1 Phương pháp phân tích xu hướng 12 2.1.2 Kỹ thuật Delphi (Còn gọi phương pháp chuyên gia) 13 2.2 Các công việc cần làm 13 2.2.1 Thu thập thông tin 13 2.2.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 14 2.2.3 Dự báo cung nguồn nhân lực 19 2.2.4 Cân đối nhu cầu nhân giải pháp 28 Chương THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 34 3.1 Phân tích cơng việc (Job analysis) 34 3.1.1 Các khái niệm 34 3.1.2 Lợi ích 45 3.1.3 Các phương pháp 45 3.1.4 3.2 Các bước thực 51 Tuyển dụng 53 3.2.1 Mục tiêu 53 3.2.2 Phương pháp 54 3.2.3 Quy Trình Thực Hiện 58 Chương DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO NGUỒN NHÂN LỰC 70 4.1 Chính sách đãi ngộ nhân 70 4.1.1 Khái niệm 70 4.1.2 Mục tiêu 70 4.1.3 Những điểm cần lưu ý 70 4.1.4 Hình thức đãi ngộ 72 4.2 Đào tạo phát triển nhân 73 4.2.1 Khái niệm 73 4.2.2 Mục tiêu 73 4.2.3 Nguyên tắc tổng quát 73 4.2.4 Một số nguyên tắc đào tạo 74 4.2.5 Quan hệ đào tạo phát triển 74 4.2.6 Các hoạt động 75 4.3 Đánh giá kết công việc 76 4.3.1 Khái niệm 76 4.3.2 Mục tiêu 76 4.3.3 Các phương pháp 76 4.3.4 Quy trình đánh giá 77 Chương KẾT THÚC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG 79 5.1 Phân loại 79 5.1.1 Tự nguyện kết thúc 79 5.1.2 Bắt buộc kết thúc 79 5.2 Một số vấn đề cần quan tâm 80 5.2.1 Tính hợp pháp việc sa thải 80 5.2.2 Sa thải hội cải thiện môi trường làm việc tổ chức 80 5.2.3 Tìm hỗ trợ chuyên gia bên việc sa thải 80 5.2.4 Cân nhắc thiệt hại tổ chức trước sa thải 81 Chương HỆ THỐNG THÔNG TIN NGUỒN NHÂN LỰC, MẠNG INTERNET, MẠNG NỘI BỘ VÀ MẠNG BÊN NGOÀI 82 6.1 Khái niệm 82 6.1.1 HRIS 82 6.1.2 Internet, intranet extranet 82 6.2 Lợi ích thách thức 82 6.2.1 Lợi ích 82 6.2.2 Thách thức 83 6.3 Xu hướng việc làm tương lai 83 6.3.1 Xu hướng chung 83 6.3.2 Xu hướng tổ chức 83 6.3.3 Xu hướng nhân viên 83 Danh mục bảng Bảng Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi (phản ảnh khả tham gia lao động) 19 Bảng Tổng số dân dân số độ tuổi từ 15 đến 59 Việt Nam 20 Bảng Phân tích Markov 27 Bảng Bảng phân tích loại vấn 66 Bảng Quan hệ đào tạo phát triển 74 Danh mục ví dụ Ví dụ Bản mơ tả cơng việc – Thư ký phận sản xuất 36 Ví dụ Bản mơ tả cơng việc – Trưởng phịng Tổ chức hành chánh 37 Ví dụ Bản tiêu chuẩn công việc – Thư ký phận sản xuất 39 Ví dụ Bản mơ tả cơng việc tiêu chuẩn công việc – Trưởng ca 40 Ví dụ Bản mô tả công việc tiêu chuẩn công việc – Giám đốc Điều hành nhóm MFWG 42 Ví dụ Thông báo tuyển dụng Animal Health 60 Ví dụ Thơng báo tuyển dụng Cơng ty TNHH Minh Kiên Phát 61 Ví dụ Thơng báo tuyển dụng NISSEI - đầy đủ thông tin 62 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực  Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách, cách định quản lý liên quan có ảnh hưởng tới mối quan hệ doanh nghiệp cán cơng nhân viên QTNNL địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động công ty  “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, chiêu mộ lựa chọn, đào tạo phát triển, đánh giá thành tích thù lao; sức khoẻ an toàn lao động tương quan lao động, ”  Quản trị nhân lực hệ thống quan điểm, sách hoạt động thực tiễn sử dụng quản trị người cuả tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức nhân viên  Tóm lại: QTNNL tất hoạt động nhằm đạt “ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC” mang lại hiệu công việc cao tổ chức 1.2 Vai trò Quản trị Nguồn nhân lực Trong thực tế người lao động tổ chức người sử dụng lao đông tồn mâu thuẫn: 1.2.1 Mục tiêu tổ chức  Chi phí lao động thấp giá thành  Năng suất lao động tối đa nhân viên  Nguồn nhân lực ổn định sẵn sàng  Sự trung thành người lao động  Sự hợp tác thân thiện người lao động  Người lao động phát huy đóng góp sáng kiến  Tổ chức sản xuất cách khoa học chặt chẽ K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA  Lợi nhuận tối đa chiến thắng cạnh tranh 1.2.2 Mục tiêu cá nhân  Thỏa mãn nhu cầu không ngừng tăng lên người  Một cách cụ thể nhu cầu nhân viên là:  Nhu cầu việc làm điều kiện làm việc:  Việc làm an tồn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh, tâm lý…)  Việc làm không đơn điệu buồn chán  Việc làm phù hợp với lực sở trường cá nhân  Được làm việc bầu khơng khí lành mạnh thân thiện  Có sở vật chất thích hợp cho cơng việc  Thời gian làm việc thích hợp  Việc tuyển dụng phải ổn định  Quyền cá nhân lương bổng:  Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá người  Được cảm thấy quan trọng cần thiết  Được quyền làm việc điều khiển cấp người hiểu biết  Được quyền làm việc điều khiển cấp người có khả giao tế nhân  Được quyền tham dự vào định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân  Muốn đối xử cách công  Mong muốn hệ thống lương bổng công trả cơng theo đóng góp người  Cơ hội thăng tiến:  Được cấp nhận biết thành tích khứ K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA  Cơ hội tham dự khóa đào tạo phát triển  Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích thích thú cơng việc  Cơ hội thăng chức để cải thiện mức sống việc làm có tương lai  Câu hỏi quan trọng mà nhà QL phải trả lời là: CN thực muốn từ cơng việc họ? Vậy, để giải mâu thuẫn nêu đòi hỏi phải có vai trị hoạt động QTNNL Ngồi ra, qua giai đoạn phát triển kinh tế xã hội, xuất xu hướng xây dựng lợi cạnh tranh dựa vào yếu tố khác nhau, cụ thể:  Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất lợi cạnh tranh  Giai đoạn từ năm 1960-1970 tài coi yếu tố định đến cạnh tranh  Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing trọng tâm  Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng  Giai đoạn từ năm 1990 - nay, yếu tố người coi yếu tố định đem lại lợi cạnh tranh 1.3 Các học thuyết quản lý nguồn nhân lực 1.3.1 Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây Học thuyết X Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau:  Lười biếng tính người bình thường, họ muốn làm việc Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo  Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, khơng quan tâm đến nhu cầu tổ chức  Bản tính người chống lại đổi  Họ không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Từ giả thiết tính người nói trên, học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng Học thuyết X khái quát theo ba điểm sau:  Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người  Đối với nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức  Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức Khi nhận xét học thuyết X ta thấy học thuyết có nhìn mang thiên hướng tiêu cực người lý thuyết máy móc Theo học thuyết nhà quản trị lúc chưa hiểu hết mức nhu cầu người nên hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu tiền hay nhìn phiến diện chưa đầy đủ người lao động nói riêng chất người nói chung Chính điều mà nhà quản trị theo học thuyết X thường không tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quy định tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn để xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng Tuy có hạn chế kết luận rẳng học thuyết X học thuyết sai hồn tồn thiếu sót học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc - hiểu biết quản trị cịn q trình hồn chỉnh Như vậy, việc nhìn thiếu sót học thuyết X lại tiền đề đời lý thuyết quản trị tiến Từ xuất học thuyết X có ý nghĩa ứng dụng nhiều ngành sản xuất dịch vụ Học thuyết X giúp nhà quản trị nhìn nhận lại thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển bỏ qua để giảng dậy khối kinh tế 1.3.2 Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây Học thuyết Y Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, coi học thuyết Y “sửa sai” hay tiến lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận chỗ sai lầm học thuyết X, học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là: K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA  Lười nhác khơng phải tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người  Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức  Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi gợi dậy tiềm  Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận người trên, học thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực như:  Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân  Các biện pháp quản trị áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”  Áp dụng phương thức hấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức  Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ  Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Như từ nội dung học thuyết Y ta thấy học thuyết có tích cực tiến học thuyết X chỗ nhìn chất người Nó phát rằng, người khơng phải cỗ máy, khích lệ người nằm thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức làm cho nhân viên hiểu để thỏa mãn mục tiêu cần phải thực tốt mục tiêu tổ chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y linh động, nhà quản trị nhân viên tự đặt mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng việc mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc tham gia vào hoạt động tổ chức từ họ có trách nhiệm nhiệt tình Tuy có điểm tiến trên, học thuyết Y có hạn chế việc tuân theo học thuyết Y dẫn đến bng lỏng q quản lý trình độ tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết Vì học thuyết Y phát huy tốt tổ chức có trình độ phát triển cao yêu vầu sáng tạo tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và học thuyết K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Chương DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO NGUỒN NHÂN LỰC 4.1 Chính sách đãi ngộ nhân 4.1.1 Khái niệm Là trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hoàn thành mục tiêu tổ chức 4.1.2 Mục tiêu  Bù đắp ghi nhận nỗ lực khứ nhân viên;  Duy trì sức cạnh tranh doanh nghiệp thị trường lao động;  Duy trì công nội doanh nghiệp;  Kết nối thành tích nhân viên với mục tiêu doanh nghiệp;  Kiểm soát ngân sách;  Thu hút nhân viên mới;  Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc chuyển công tác 4.1.3 Những điểm cần lưu ý 4.1.3.1 Cần kết hợp yếu tố  Bồi thường thiệt hại:Việc đương nhiên xác định xem hành vi cần thiết có ý nghĩa quan trọng cơng ty bạn Đó hành động cải thiện mối quan hệ với khách hang hay giúp nhân viên nâng cao kỹ quản lý Khi ông chủ lên kế hoạch cho sách đãi ngộ, họ thường nghĩ đến việc đền bù cho nhân viên Nhưng chiến lược đắn cần phải bao gồm sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu mà công ty đề theo thời kì  Phúc lợi dạng khác sách đãi ngộ, nhân viên bạn dễ dàng nhận thấy loại phúc lợi bạn đưa Công ty không đưa chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh đối thủ khó mà thu hút giữ chân nhân K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 70 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA viên xuất sắc Một số hình thức phúc lợi thường gặp: chương trình hỗ trợ hoạt động ngoại khố; hỗ trợ nhân viên học tập nâng cao lực cá nhân; hỗ trợ phương tiện lại, nhà ở, thiết bị lien lạc; bảo hiểm xã hội chăm sóc y tế…  Ghi nhận cơng lao nghĩa bạn thừa nhận cơng lao thành tích đặc biệt đạt được, hành động cụ thể hay thái độ tích cực biểu thơng qua hành vi ứng xử  Biểu dương khen ngợi lại tập trung vào việc bày tỏ lịng biết ơn với hành động họ Bạn khen ngợi nhân viên cách thừa nhận thành tích xuất sắc họ đạt hay thái độ, hành vi tích cực đáng khuyến khích họ, thơng qua lời nói hay báo cáo 4.1.3.2 Dựa vào sở pháp lý Căn vào luật lao động, luật thi đua khen thưởng, quy chế chi tiêu nội thỏa ước lao động tập thể công ty, tổ chức xây dựng để làm xét chế độ đãi ngộ cho nhân viên 4.1.3.3 Đãi ngộ công nội Nhân viên ln địi hỏi đãi ngộ cơng tương ứng với đóng góp ln có xu hướng xác lập tỷ lệ so sánh công sức họ bỏ với họ thu nhận so sánh tỷ lệ với cá nhân khác Cơng ty có sách đãi ngộ công nội tốt giảm thiểu rắc rối nội gây đoàn kết nhân viên đồng thời giảm thiểu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc 4.1.3.4 Đãi ngộ công với bên Các doanh nghiệp phải xây dựng sách đãi ngộ phù hợp tình hình thực tế doanh nghiệp bình diện chung với cơng ty ngành cơng ty ngồi ngành nhằm tránh tình trạng chảy máu chất xám đồng thời trì sức cạnh tranh doanh nghiệp thị trường lao động 4.1.3.5 Xây dựng đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động Người lao động cần hỗ trợ để xây dựng đường phát triển nghề nghiệp Các hội để thăng tiến nâng cao vị nghề nghiệp phát huy mạnh việc thúc đẩy người lao động gắn bó với doanh nghiệp Các sách phát triển nghề nghiệp doanh nghiệp rõ ràng, chi tiết, người lao động xác định rõ hướng đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt mục đích cao Để làm điểu này, doanh nghiệp nên ý thực giải pháp sau: K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 71 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA - Cung cấp đầy đủ thông tin hội nghề nghiệp - Tiêu chuẩn hóa chức danh phươmg thức bổ nhiệm, điều động - Hỗ trợ việc lập kế hoạch thực mực tiêu nghề nghiệp - Tạo môi trường không ngừng học tập - Cơ chế để phát đào tạo nhân tài 4.1.4 Hình thức đãi ngộ 4.1.4.1 Đãi ngộ tài trực tiếp - Lợi ích vật chất trực tiếp: lương, thưởng, hoa hồng, chia lãi, chia lợi nhuận - Đãi ngộ vật chất gián tiếp: trợ cấp, hưu trí, bảo hiểm y tế, BHXH, nhân thọ, hỗ trợ lại… 4.1.4.2 Đãi ngộ phi tài Cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị, văn hóa doanh nghiệp điều kiện làm việc khác… Ngoài ra, cơng ty cịn tổ chức hoạt động đãi ngộ sau: - Tổ chức hoạt động đoàn thể nhằm tạo sân chơi cho nhân viên; - Hình thức tổ chức buổi liên hoan cơng ty; - Mời ăn cơm thân mật với chủ tịch HĐQT TGD có thành tích tốt; - Mở thư viện phương tiện giải trí khác; - Tổ chức dã ngoại, tennis, cầu lông… - Tổ chức thi sáng tạo logo, hát cho công ty… - Tạo danh hiệu nhân viên năm, nhà quản trị năm…để để cao nhu cầu tự thể nhân viên - Tổ chức hoạt động nhân đạo, từ thiện 4.1.4.3 Sự hài lòng mặt tâm lý - Là hình thức sử dụng phổ biến gần đậy kinh tế chuyển từ sản xuất công nghiệp sang kinh tế tri thức K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 72 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Sự hài lòng mặt tâm lý người lao động kết nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có làm việc cho doanh nghiệp Một mơi trường làm việc an tồn, khơng nhàm chán thân thiện mong muốn phần lớn người lao động - Bên cạnh đó, người lao động cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp thành tích họ ghi nhận đánh giá, họ có nhiều hội để học tập thăng tiến việc phát triển nghề nghiệp 4.2 Đào tạo phát triển nhân 4.2.1 Khái niệm - Đào tạo: trình cung cấp kỹ cụ thể cho mục tiêu cụ thể Hiểu theo cách khác, đào tạo cố gắng tổ chức đưa nhằm thay đổi hành vi thái độ để đáp ứng yêu cầu hiệu công việc - Phát triển: bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cung cấp cho nhân viên lực cần thiết để theo kịp với cấu tổ chức thay đồi phát triển 4.2.2 Mục tiêu - Giúp cho nhân viên thực công việc tốt ( nâng cao chất lượng suất ) - Cập nhật kỹ kiến thức cho nhân viên - Tạo nên thái độ làm việc đắn , trung thành với tổ chức - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời - Giúp tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường - Để chuẩn bị bù đắp vào chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp bổ sung diễn thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy 4.2.3 Nguyên tắc tổng quát - Đánh giá cao việc học tập lien tục phát triển chuyên nghiệp - Cấp quản lý làm việc với phòng nhân để lên kế hoạch phân loại, tiếp cận phát nhân viên tiềm - Nhân viên người quản lý xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 73 GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - Phát triển nguồn nhân lực đào tạo người lao động đầu tư sinh lợi đáng kể, phương tiện để đạt phát triển tổ chức có hiệu 4.2.4 Một số nguyên tắc đào tạo - Kích thích: cung cấp kiến thức chung lợi ích khố học cho học viên - Thơng tin phản hồi: giúp học viên có sở để nâng cao kết - Tổ chức:phân chia hợp lý nội dung, ý tính lơgic cần cung cấp vừa phải so với khả tiếp thu học viên - Nhắc lại: giúp học viên dễ tiếp thu kiến thức - Ứng dụng: giảm bớt khoản cách lý thuyết thực tiễn - Tham dự: tổ chức hội thảo,thảo luận nhóm để nâng cao tính hiệu 4.2.5 Quan hệ đào tạo phát triển Bảng Quan hệ đào tạo phát triển Đào tạo Phát triển - Một nỗ lực tổ chức để thúc đẩy việc học - Liên quan tới việc dạy cho người lao động tập kiến thức, kỹ năng, thái độ kiến thức , kỹ cần thiết cho công hành vi liên quan đến công việc việc tương lai - Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải vấn đề định tốt hơn, - Nhằm nâng cao suất người lao động viên người lao động để thu lợi ích từ hội động - Được sử dụng để làm phù hợp với thay đổi tổ chức K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 74 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA 4.2.6 Các hoạt động 4.2.6.1 Đào tạo nơi làm việc - Kèm cặp chỗ: trình thực công việc học viên hướng dẫn người lành nghề Phương pháp áp dụng để đào tạo công nhân kỹ thuật lẫn cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là: o Kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp o Kèm cặp cố vấn o Kèm cặp người quản lý có kinh nghiệm - Luân chuyển công việc: phương pháp đào tạo giúp cho người đào tạo có kiến thức kinh nghiệm lĩnh vực khác Luân chuyển công việc giúp học viên hiểu cách thức phối hợp thực công việc phận khác nhau, làm gia tăng hiểu biết xây dựng văn hóa tổ chức Thường dùng để đào tạo cấp quản trị cán chun mơn Có cách: o Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý phận khác tổ chức với chức quyền hạn cũ Với cách chủ yếu làm gia tăng hưng phấn cho đối tượng đào tạo môi trường tăng thêm hiểu biết cho họ tổ chức o Người quản lý cử đến nhận cương vị cơng tác ngồi lĩnh vực chun mơn họ o Người quản lý bố trí luân chuyển công việc phạm vi nội nghề chun mơn 4.2.6.2 Đào tạo ngồi nơi làm việc - Lớp cạnh xí nghiệp: doanh nghiệp tổ chức lớp học đào tạo doanh nghiệp Trong phương pháp chương trình đào tạo thường gồm phần: phần lý thuyết phần thực hành - Phương pháp nghiên cứu tính huống: Phương pháp thường áp dụng để đào tạo nâng cao lực quản trị Tình mơ tả trường hợp có thật, thường bao gồm định, thách thức, hội, hay vấn đề mà hay nhiều người tổ chức phải đối K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 75 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA phó Tình u cầu người học phải bước nhập vai người định cụ thể Mỗi học viên phải tự phân tích tình đưa giải pháp để giải tình Thơng qua thảo luận nhóm giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn tiếp cận khác giải vấn đề phức tạp tổ chức - Trò chơi quản trị: Phương pháp học viên đóng vai thành viên ban quản trị phải giải vấn đề doanh nghiệp môi trường cạnh tranh khốc liệt Các số liệu hoàn cảnh giả định soạn sẵn cài đặt máy tính; học viên sử dụng kiến thức để định vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức 4.3 Đánh giá kết công việc 4.3.1 Khái niệm Là hoạt động nhằm đánh giá cách hệ thống hiệu qủa công việc lực nhân viên bao gồm kết qủa công việc, phương pháp làm việc, phẩm chất kỹ có liên quan đến cơng việc 4.3.2 Mục tiêu - Cung cấp thông tin phản hồi - Thiết lập chuẩn mực đạo đức làm việc - Nâng cao tinh thần trách nhiệm tạo động lực kích thích nhân viên - Cố vấn đào tạo nâng cao hiệu thực công việc - Đánh giá đắn tiềm nhân viên nhằm phát triển tốt nghề nhiệp cá nhân - Làm sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên - Tăng cường hiệu hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên - Cung cấp thông tin cho việc giải tương quan nhân thăng thưởng , kỷ luật , buộc việc… 4.3.3 Các phương pháp - Phương pháp bảng điểm: Theo phương pháp này, bảng liệt kê yêu cầu chủ yếu nhân viên thực công việc như: Số lượng, chất lượng cơng việc, tác phong, tính K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 76 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi nhân viên đánh giá theo yêu cầu, sau tổng hợp lại có kết chung tình hình thực cơng việc nhân viên - Phương pháp đánh giá mô tả: Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể đánh giá người đánh giá việc viết báo cáo đánh giá Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả điểm mạnh điểm yếu cụ thể thành tích cơng việc người đánh giá.Trong báo cáo đánh giá người đánh giá cịn đề xuất biện pháp nhằm khắc phục tồn phát q trình đánh giá Người đánh giá tự viết báo cáo đánh giá kết hợp với người đánh giá viết báo cáo - Phương pháp đánh giá theo theo kết (Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu): Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu phương pháp hướng kết theo phương pháp thành tích cơng việc nhân viên xác định dựa mức độ đạt nhân viên so với mục tiêu công việc xác định từ trước Thông thường, mục tiêu cấp quản lý nhân viên xây dựng - Phương pháp phản hồi 360 độ: Là phương pháp đánh giá dựa vào ý kiến phản hổi từ nhiều hướng khác nhau, từ nhân viên thuộc nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng nhà cung cấp 4.3.4 Quy trình đánh giá - Bước 1: Chuẩn bị o Chúng ta xem xét nhân viên trước Điều quan trọng phải cho phép nhân viên tham gia vào giai đoạn quy trình đánh giá để hai bên hiểu chuyện xảy o Một cách tốt để làm điều đề nghị nhân viên hoàn tất tự đánh giá Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực cung cấp biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích Biểu mẫu nêu rõ mục tiêu nhân viên cách hành xử chức công việc liên quan đến mục tiêu - Bước 2: Tổ chức họp đánh giá hiệu suất làm việc o Nhiều người lo lắng họp đánh giá lực thực Vì xây dựng bầu khơng khí hợp tác, thân thiện từ đầu để người cảm thấy thoải mái, dễ chịu không căng thẳng K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 77 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA o Tiếp theo, yêu cầu nhân viên tự đánh giá cơng việc Điều giúp bạn hiểu quan điểm nhân viên ngăn bạn không can thiệp nhiều vào hội thoại - Bước 3: Xác định thiếu sót hiệu suất làm việc o Khi bạn trình bày phần đánh giá mình, ưu tiên cho vấn đề thành nhân viên so với mục tiêu trí o Tuy nhiên, đánh giá bạn phát khoảng cách mục tiêu nhân viên kết thực thực tế, tập trung thảo luận đưa ý kiến phản hồi điều Ngay từ đầu, xác định mục tiêu tổ chức để giải thích việc mục tiêu nhân viên hỗ trợ cho tổ chức - Bước 4: Tìm nguyên thiếu sót hiệu suất làm việc o Bạn tìm ngun việc nhân viên khơng đạt mục tiêu cách đặt câu hỏi để khơi gợi vấn đề o Khi bạn tìm hiểu nguyên hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả quy trình cơng cụ làm việc mà nhân viên bạn yêu cầu sử dụng tình trạng khiếm khuyết - Bước 5: Lập kế hoạch khắc phục thiếu sót hiệu suất làm việc o Hãy cho nhân viên hội để triển khai kế hoạch khắc phục thiếu sót o Nếu nhân viên khơng thể đưa kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chủ động Trong trường hợp phải tìm kiếm trí cam kết từ nhân viên kế hoạch - Bước 6: Ghi chép lại o Việc lập biên ghi chép lại nội dung, quan điểm kết họp điều quan trọng o Một số công ty yêu cầu bạn cung cấp ghi chép cho nhân viên bổ sung vàohồ sơ nhân nhân viên hồ sơ bạn Trong hầu hết trường hợp, nhà quản lý lẫn nhân viên yêu cầu ký vào báo cáo đánh giá hiệu suất làm việc, nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp riêng họ vào báo cáo K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 78 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Bước 7: Thông báo kết o Kết đánh giá nên thảo luận với người lao động phản hồi cần có để giúp đỡ người thực hoàn thiện việc thực nhiệm vụ - Bước 8: Xác định mục tiêu tiêu chí cho giai đoạn sau Chương KẾT THÚC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG 5.1 Phân loại 5.1.1 Tự nguyện kết thúc Là vấn đề người lao động đưa thong báo ý định rời bỏ cơng việc Bao gồm hình thức: - Từ chức: liên quan đến việc người lao động có cơng việc khác, thay đổi hoàn cảnh cá nhân khiến họ phải nghỉ việc, khơng hài long vói cơng việc người lao động phần việc khuyến khích nghỉ việc dư thừa ( người lao động tốn số tiền vượt trội so với bị bắt buộc nghỉ) Vd: Nokia khởi động chương trình “1.000 người tình nguyện viết đơn xin nghỉ việc” tháng 3/2009 - Nghỉ hưu: liên quan tới việc người lao động đạt tới độ tuổi định để nghỉ hưu sử dụng tiền tiết kiệm hàng năm tiền trợ cấp tương ứng Vd: Theo luật VN, Nam từ 55-60 tuổi Nữ từ 50-55 tuổi phép nghỉ hưu 5.1.2 Bắt buộc kết thúc Là vấn đề người lao động nhận thong báo rời bỏ công việc Bao gồm hình thức: - Cắt giảm nhân sự: đề cập đến việc buộc phải chấm dứt mối quan hệ việc làm vấn đề tài chính, kỹ thuật tái cấu tổ chức Thường phản ánh nỗ lực doanh nghiệp cắt giảm chi phí lao động để trì kinh doanh Vd: Khủng hoảng kinh tế năm 2008 buộc tập đoàn cắt giảm nhân sự: FPT 10%, Yahoo 1000 người quý III, Motorola 3000 người quý III, K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 79 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC - GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Dư thừa nhân sự: đề cập đến việc kết thúc mối quan hệ lao động, kết việc xố bỏ hồn tồn vị trí cụ thể tổ chức khơng cịn cần thiết Vd: Dù đạt mức doanh thu dự kiến công ty chip máy tính AMD sa thải 375 nhân viên, nguyên nhân so dư thừa không cần thiết sau vụ mua lại hãng sản xuất chip đồ hoạ ATI Technologies cuối tháng 10/2006 vừa qua - Sa thải nhân sự: đề cập đến việc kết thúc mối quan hệ việc làm cách hợp pháp với nguyên nhân: kết biện pháp kỷ luật theo thời gian; sa thải vi phạm nghiêm trọng hợp đồng lao động, chẳng hạn thiệt hại có chủ ý với tài sản, trộm cắp hành vi bạo lực với người lao động khác Vd: Kỹ sư Barksdale bị sa thải vào tháng 7/2010 vi phạm sách bảo mật nghiêm ngặt thơng tin nội Google 5.2 Một số vấn đề cần quan tâm 5.2.1 Tính hợp pháp việc sa thải - Cần theo luật pháp quy chế nội tổ chức định sa thải - Lưu lại giấy tờ, định liên quan tới việc sa thải để có tranh chấp tồ có chứng chứng minh tính hợp lý 5.2.2 Sa thải hội cải thiện mơi trường làm việc tổ chức - Nên tìm hiểu lý người tự nguyện nghỉ việc đề biết lý họ nghỉ việc Điều có lợi cho cơng ty việc nâng cao hoạt động nhân hỗ trợ nhân viên tìm công việc khác phù hợp - Trao đổi với nhân viên khác việc sa thải để biết rõ suy nghĩ cảm giác họ cách giải cơng ty Có nhiều học bạn cần phải suy ngẫm từ việc sa thải nhân viên việc hồn tồn lặp lại tuơng lai 5.2.3 Tìm hỗ trợ chuyên gia bên việc sa thải - Thuê công ty chuyên làm công việc sa thải để tăng tính hiệu việc sa thải - Tìm hỗ trợ chuyên gia tổ chức xã hội việc hỗ trợ người lao động tìm việc khác ổn định tâm lý K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 80 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA 5.2.4 Cân nhắc thiệt hại tổ chức trước sa thải - Khi sa thải, tổ chức phải tìm người khác bên đào tạo người bên để đảm nhiệm công việc người Điều gây ảnh hưởng tới lực hoạt động tổ chức - Những nhân viên cũ nguồn cung cấp nhân lực, khách hang tuơng lai cho bạn mà họ cịn có ảnh huởng tới nhân viên Nên cố gắng để họ với niềm kiêu hãnh không bị sứt mẻ K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 81 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Chương HỆ THỐNG THÔNG TIN NGUỒN NHÂN LỰC, MẠNG INTERNET, MẠNG NỘI BỘ VÀ MẠNG BÊN NGOÀI 6.1 Khái niệm 6.1.1 HRIS - Là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý nhân tổ chức Nó bao gồm người, thiết bị quy trình thu thập, phân tích, đánh giá phân phối thơng tin cần thiết, kịp thời, xác cho người soạn thảo định tổ chức - Hiện có nhiều sản phẩm HRIS khác Tuy nhiên sản phẩm có chức quản lý thông tin nhân viên, trả lương, bảo hiểm, kế toán…Tùy thuộc vào đặc điểm công ty mà chọn phần mềm phù hợp Vd: phần mềm HRP2004 công ty Lạc Việt, phần mềm HOR công ty NewWind 6.1.2 Internet, intranet extranet - Internet: kết nối máy tính thơng qua phương tiện truyền thơng, nhờ việc chia sẻ thơng tin dễ dàng hơn, người sử dụng tiếp cận thơng tin từ máy tính cá nhân họ - Intranet: Mạng nội tổ chức gồm hệ thống sở liệu thơng tin - Extranet: Mạng khép kín gồm hệ thống thơng tin nhóm tổ chức 6.2 Lợi ích thách thức 6.2.1 Lợi ích - Tăng khả giao tiếp nội - Phân bổ sách, tin tức thông tin nhân sự, nghiên cứu thu thập ý kiến nhân viên - Hoạt động đào tạo hoạt động phát triển trực tuyến - Tuyển dụng qua internet - Thao tác thông tin nhân cá nhân nhân viên – nhân viên truy xuất thay đổi thơng tin cá nhân, đề xuất yêu cầu, nguyện vọng thông qua Internet K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 82 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA - Hợp tác làm việc nhóm, khơng phụ thuộc thời gian vị trí làm việc - Đánh giá kết công việc bao gồm phản hồi 3600 6.2.2 Thách thức - Với khả lan truyền thông tin nhanh email, cần xây dựng sách việc truy cập sử dụng email, tránh trường hợp người sử dụng dùng email để lan truyền gửi thư quấy rối, làm phiền - Cần quan tâm vấn đề bảo mật thông tin, vấn đề quyền sở hữu trí tuệ cần ý tài liệu phát triển chia sẻ internet 6.3 Xu hướng việc làm tương lai 6.3.1 Xu hướng chung - Nhân viên làm việc qua phương tiện viễn thông - Nhân viện tự làm chủ công việc mình, tự trình bày kiến thức, kỹ để tìm kiếm cơng việc tồn thời gian làm nhiều công việc nhỏ công ty khác - Để trì giá trị thân nhân viên với cơng ty, nhân viên phải tự trì nâng cao khả cách tự đào tạo Sự trung thành nhân viên cơng ty dựa quyền lợi bảo hiểm chế độ nghỉ phép - Nhân viên chủ chốt hơn, nhân viên thời vụ, bán thời gian tăng lên - Nhân viên nhà thầu khoán độc lập 6.3.2 Xu hướng tổ chức - Sử dụng nhân lực linh hoạt: phục vụ mục đích chiến lược đối ngược với tập trung giảm chi phí - Dựa vào tổ chức tuyển người 6.3.3 Xu hướng nhân viên - Nhân viên đa - Sử dụng đại lý tuyển dụng - Tự chủ công việc K20 – Đêm – Nhóm & Nhóm 83 Tài liệu tham khảo Management – A pacific rim focus, enhanced edition, Kathryn Bartol, Margaret Tein, Graham Mathews, David Martin, reprinted 2003 Quản trị Nguồn nhân lực, PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, ThS Nguyễn Thị Ngọc An, NXB Thống kê Quản trị Nguồn nhân lực, Hương Duy biên dịch, NXB Giao thông Vận tải Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp, PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, ThS Nguyễn ĐÌnh Hịa, ThS Trần Thị Ý Nhi, NXB Thống kê Quản trị Nhân lực – Thấu hiểu người tổ chức, Nguyễn Quốc Khánh, NXB Tài Quản trị học (tái lần thứ 5), TS Phan Thăng, TS Nguyễn Thanh Hội, NXB Hồng Đức Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực, biên soạn Huỳnh Văn Tâm, Trường Đại học Kinh tế Tp HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, 2007 Giáo trình Quản trị học, Phạm Xuân Lan (chủ biên), Phan Thị Minh Châu, Trang Thành Lập, Đại học Quốc gia Tp HCM, trường Đại học Kinh tế, Khoa Quản trị Kinh doanh, 2009 Quản trị học, trường Đại học Kinh tế Tp HCM, Khoa Quản trị Kinh doanh, Bộ môn Quản trị Nhân Chiến lược Kinh doanh, 2009 10 Quản trị học, PTS Đào Duy Huân, NXB Thống kê 2007 11 Các nguồn khác: o www.cemd.ueh.edu.vn o www.saga.vn o http://tailieu.vn o http://nqcenter.wordpress.com o http://qtkd.ftu.edu.vn o http://www.lantabrand.com o http://www.lantabrand.com o Thời báo Kinh tế Sài Gòn o Doanh nhân Sài Gòn cuối tuần ... thông tin 62 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực  Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động,... VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.2 Vai trò Quản trị Nguồn nhân lực 1.2.1 Mục tiêu tổ chức 1.2.2 Mục tiêu cá nhân. .. Nhóm 44 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA 3.1.2 Lợi ích Phân tích công việc tảng quan trọng trình quản trị nguồn nhân lực, sở để giải nhiều nội dung quản trị nguồn nhân lực  Tuyển