Tiểu luận môn quản trị học đề tài quản trị nguồn nhân lực

 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

GV : T.S TRẦN ĐĂNG KHOA LỚP: ĐÊM 1 - K20

11.Nguyễn Trung Nhân

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2011

MỤC LỤC

Danh mục các bảng

Danh mục các ví dụ

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1

1.2 Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực 1

1.2.1 Mục tiêu của tổ chức 1

1.2.2 Mục tiêu của cá nhân 2

1.3 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực 3

1.3.1 Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây 3

1.3.2 Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây 4

1.3.3 Học thuyết Z (W Ouchi) – phương Tây 6

1.3.4 Học thuyết Đức trị (Khổng Tử) – phương Đông 8

1.3.5 Học thuyết Pháp trị (Hàn Phi Tử) – phương Đông 9

1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 10

1.5 Quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau 11

Chương 2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC 12

2.1 Mô hình 12

2.1.1 Phương pháp phân tích xu hướng 12

2.1.2 Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia) 13

2.2 Các công việc cần làm 13

2.2.1 Thu thập thông tin 13

2.2.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 14

2.2.3 Dự báo cung nguồn nhân lực 19

2.2.4 Cân đối nhu cầu nhân sự và giải pháp 28

Chương 3 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 34

3.1 Phân tích công việc (Job analysis) 34

3.1.1 Các khái niệm 34

3.1.2 Lợi ích 45

3.1.3 Các phương pháp 45

3.1.4 Các bước thực hiện 51

3.2 Tuyển dụng 53

3.2.1 Mục tiêu 53

3.2.2 Phương pháp 54

3.2.3 Quy Trình Thực Hiện 58

Chương 4 DUY TRÌ VÀ NÂNG CAO NGUỒN NHÂN LỰC 70

4.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự 70

4.1.1 Khái niệm 70

4.1.2 Mục tiêu 70

4.1.3 Những điểm cần lưu ý 70

4.1.4 Hình thức đãi ngộ 72

4.2 Đào tạo và phát triển nhân sự 73

4.2.1 Khái niệm 73

4.2.2 Mục tiêu 73

4.2.3 Nguyên tắc tổng quát 73

4.2.4 Một số nguyên tắc trong đào tạo 74

4.2.5 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển 74

4.2.6 Các hoạt động 75

4.3 Đánh giá kết quả công việc 76

4.3.1 Khái niệm 76

4.3.2 Mục tiêu 76

4.3.3 Các phương pháp 76

4.3.4 Quy trình đánh giá 77

Chương 5 KẾT THÚC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG 79

5.1 Phân loại 79

5.1.1 Tự nguyện kết thúc 79

5.1.2 Bắt buộc kết thúc 79

5.2 Một số vấn đề cần quan tâm 80

5.2.1 Tính hợp pháp của việc sa thải 80

5.2.2 Sa thải là cơ hội cải thiện môi trường làm việc của tổ chức 80

5.2.3 Tìm sự hỗ trợ của các chuyên gia bên ngoài trong việc sa thải 80

5.2.4 Cân nhắc thiệt hại của tổ chức trước khi sa thải 81

Chương 6 HỆ THỐNG THÔNG TIN NGUỒN NHÂN LỰC, MẠNG INTERNET, MẠNG NỘI BỘ VÀ MẠNG BÊN NGOÀI 82

6.1 Khái niệm 82

6.1.1 HRIS 82

6.1.2 Internet, intranet và extranet 82

6.2 Lợi ích và thách thức 82

6.2.1 Lợi ích 82

6.2.2 Thách thức 83

6.3 Xu hướng việc làm trong tương lai 83

6.3.1 Xu hướng chung 83

6.3.2 Xu hướng của tổ chức 83

6.3.3 Xu hướng của nhân viên 83

Danh mục các bảng

Bảng 1 Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi (phản ảnh khả năng tham gia lao động) 19

Bảng 2 Tổng số dân và dân số trong độ tuổi từ 15 đến 59 ở Việt Nam 20

Bảng 3 Phân tích Markov 27

Bảng 4 Bảng phân tích các loại phỏng vấn 66

Bảng 5 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển 74

Danh mục các ví dụ Ví dụ 1 Bản mô tả công việc – Thư ký bộ phận sản xuất 36

Ví dụ 2 Bản mô tả công việc – Trưởng phòng Tổ chức hành chánh 37

Ví dụ 3 Bản tiêu chuẩn công việc – Thư ký bộ phận sản xuất 39

Ví dụ 4 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc – Trưởng ca 40

Ví dụ 5 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc – Giám đốc Điều hành nhóm MFWG 42

Ví dụ 6 Thông báo tuyển dụng của Animal Health 60

Ví dụ 7 Thông báo tuyển dụng của Công ty TNHH Minh Kiên Phát 61

Ví dụ 8 Thông báo tuyển dụng của NISSEI - đầy đủ thông tin 62

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

 Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách, và cách quyết định quản lý liên quan và

có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó QTNNL đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty

 “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an toàn lao động và tương quan lao động, ”

 Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên

 Tóm lại: QTNNL là tất cả các hoạt động nhằm đạt được “ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC” và mang lại hiệu quả công việc cao nhất của một tổ chức

1.2 Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực

Trong thực tế người lao động và các tổ chức là người sử dụng lao đông luôn tồn tại những mâu thuẫn:

1.2.1 Mục tiêu của tổ chức

 Chi phí lao động thấp trong giá thành

 Năng suất lao động tối đa của nhân viên

 Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng

 Sự trung thành của người lao động

 Sự hợp tác thân thiện của người lao động

 Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến

 Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ

 Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh

1.2.2 Mục tiêu của cá nhân

 Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người

 Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân viên có thể là:

 Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

 Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh, tâm lý…)

 Việc làm không đơn điệu và buồn chán

 Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân

 Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện

 Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc

 Thời gian làm việc thích hợp

 Việc tuyển dụng phải ổn định

 Quyền cá nhân và lương bổng:

 Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người

 Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết

 Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết

 Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tế nhân sự

 Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình

 Muốn được đối xử một cách công bằng

 Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người

 Cơ hội thăng tiến:

 Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ

 Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển

 Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong công việc

 Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai

 Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải trả lời là: CN thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Vậy, để giải quyết những mâu thuẫn nêu trên đòi hỏi phải có vai trò của hoạt động QTNNL Ngoài

ra, qua những giai đoạn phát triển của kinh tế xã hội, xuất hiện những xu hướng xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào các yếu tố khác nhau, cụ thể:

 Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh

 Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh

 Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm

 Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng

 Giai đoạn từ năm 1990 - nay, yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh

1.3 Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực

1.3.1 Học thuyết X (Douglas Mc Gregor) – phương Tây

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Học thuyết

X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

 Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng

Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:

 Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

 Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

 Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực

về con người và là một lý thuyết máy móc Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ

ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn để nào

đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại

là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế

1.3.2 Học thuyết Y (Douglas Mc Gregor) – phương Tây

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là

sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người,

đó là:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như:

 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân

 Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

 Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong

tổ chức

 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên

tự đánh giá thành tích của họ

 Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X

ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên

tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này

Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết

X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế

1.3.3 Học thuyết Z (W Ouchi) – phương Tây

Học thuyết Z được tiến sỹ W Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

 Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy

đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa

ra những kiến nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình

 Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý

và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

 Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

 Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

 Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc

 Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên

 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z

ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z

Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

 Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản

lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp

 Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội

 Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau

ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người

là trọng tâm của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con

người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm

là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình

 Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

 Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân

sự Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu

là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu

1.3.4 Học thuyết Đức trị (Khổng Tử) – phương Đông

Khổng Tử là một nhà văn hóa, tư tưởng lớn của Trung Quốc, tư tưởng của ông có ảnh hưởng đến diện mạo và sự phát triển của một số dân tộc Ông kết hợp “nhân – lễ - nghĩa – trí – dũng” để xây dựng một xã hội lý tưởng đó là xã hội phong kiến có tôn ti, trật tự Từ Thiên Tử, chư hầu, quý tộc đến bình dân ai có phận nấy, đều có quyền lợi và nhiệm vụ, sống hòa hảo và giúp đỡ lẫn nhau Mặc nói về chính trị, giáo dục hay đạo đức nhưng Khổng Tử đều xuất phát từ vấn đề nhân sự và mục đích chính là xây dựng một xã hội nhân bản Ông nhấn mạnh đức trị, nhấn mạnh lấy luân lý đạo đức để giáo hóa nhân dân Tư tưởng Đức Trị thể hiện như sau:

- Nhà quản lý trước hết phải nghiêm khắc với mình, rộng lượng với người, lo trước nỗi lo của thiên hạ, vui sau niềm vui của thiên hạ có như vậy thì xã hội thái bình, ổn định và các giai cấp hợp tác làm ăn với nhau vì mục tiêu chung: đất nước giàu mạnh, thái bình

- Nhà quản lý cần khắc phục được “tư dục”, chuyên tâm làm công việc của mình tự khắc bổng lộc

sẽ đến “Giàu sang là điều ai cũng muốn nhưng giàu sang mà trái với đạo lý thì người quân tử không thèm”

- Làm cho dân giàu là mục tiêu đầu tiên, cơ bản của nhà quản lý vì nếu nhân dân còn nghèo thì những chính sách của nhà nước khó đươc nhân dân thực hiện Vì lợi ích kinh tế là nhu cầu thiết yếu của nhân dân

- Theo Khổng Tử, làm gì muốn thành công cũng phải chính danh, biết chọn hiền tài giúp việc, phải thu phục lòng người, phải đúng đạo và phải tiết kiệm

Những điểm lợi và hại của Đức Trị:

1.3.5 Học thuyết Pháp trị (Hàn Phi Tử) – phương Đông

Theo Hàn Phi Tử: bản chất con người là ác, muốn quản lý con người, xã hội thì phải đề ra lễ nghĩa

và pháp luật để uốn nắn tính xấu của con người, theo ông quản lý xã hội là vị Pháp chứ không phải vị Đức Tư tưởng của ông có nét tương đồng với thuyết X của phương Tây Tư tưởng pháp trị thể hiện như sau:

- Lãnh đạo cứng rắn, nghiêm khắc trong việc quản trị, chí công vô tư, từ bỏ tư lợi

- Người thi hành pháp luật phải cương cường

- Đề cao chính sách dùng người, tài năng của nhà cai trị thể hiện việc dùng sức, dùng trí của người khác

- “Pháp bất vị thân”, pháp luật phải hợp thời, dễ hiểu, dễ thi hành, công bằng và bênh việc kẻ thiểu số, thượng phải trọng hậu, phạt phải nặng…

Pháp trị là chế độ pháp luật của người thống trị xây dựng theo ý chí của mình nhưng không tách rời dân chủ Điểm cơ bản của pháp trị là lấy pháp hạn chế quyền lực của chính phủ, đảm bảo quyền công dân

Những điểm lợi và hại của Pháp Trị:

Ưu điểm:

Có tác dụng nhanh, hiệu quả trong thời gian ngắn Pháp trị là quản lý chiến thuật Răn đe, ép buộc con người làm việc

Nhược điểm:

Pháp trị không có tác dụng về lâu dài, chỉ cấm điều ác chứ không thể điều khiển điều thiện Mọi tổ chức đều muốn yên ổn lâu dài, pháp trị không thể một mình làm được điều đó

1.4 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có 4 chức năng cơ bản như sau:

- Xác định nhu cầu nguồn nhân lực: dựa trên mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc thu thập thông tin về môi trường bên trong, bên ngoài để sử dụng các phương pháp phán đoán hay toán học để

dự báo cầu nguồn nhân lực Xác định cung nguồn nhân lực, trên cơ sở đó xác định cân bằng cung cầu nguồn nhân lực và thực hiện các giải pháp

- Thu hút nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất dựa trên cơ sở phân tích các công việc cụ thể Sau đó, lên kế hoạch việc tuyển dụng, lựa chọn ứng viên, thử việc và sắp xếp công việc

- Duy trì nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực: Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức Các chính sách liên quan đến đãi ngộ, đào tạo, phát triển nhân sự và động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên Bên cạnh đó, phải kiểm tra, đánh giá kết quả công việc được thực hiện

- Kết thúc mối quan hệ: Chức năng này nhằm vào việc tinh gọn nhân sự của tổ chức: chấm dứt mối quan hệ do tài chính, do công ty làm ăn thua lỗ…chấm dứt mối quan hệ việc làm ở những vị trí công việc không còn phù hợp của tổ chức Một số vấn đề cần quan tâm: tính phù hợp với pháp luật, bảo vệ thông tin của tổ chức, chuẩn bị nhân sự thay thế, giải quyết các vấn đề về tâm lý của nhân viên…Bên cạnh đó, phân tích những thuận lợi cũng như thách thức của tổ chức khi kết thúc mối quan hệ việc làm

1.5 Quản trị nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau

- Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận quản trị nhân sự hay không Bởi vì không một tổ chức thiếu yếu tố con người Mà đã có yếu tố con người thì cần phải quản trị con người Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng của tổ chức

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Nhân viên là nguồn lực, là tài sản quý giá của công ty, tránh xem nhân viên là chi phí

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối

đa kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

- Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản lý nguồn nhân lực của mình Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý đội ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc của họ Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo

Chương 2 XÁC ĐỊNH NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

2.1 Mô hình

2.1.1 Phương pháp phân tích xu hướng

Đây là phương pháp mang tính định hướng Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai Phương pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định

Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai

2.1.2 Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia)

Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới

Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực

2.2 Các công việc cần làm

2.2.1 Thu thập thông tin

Môi trường bên trong:

 Chiến lược bên trong và kế hoạch kinh doanh của tổ chức:

 Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

 Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

 Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động

Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi Yếu

tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức

Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm

Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên, ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm

Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực

 Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

 Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển… là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức

 Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật…

 Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết… đây là các yếu tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước

Môi trường bên ngoài:

 Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực

 Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên

 Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm

 Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức

Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức

 Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực

Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ

 Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực

Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức

2.2.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Là một quy trình xác định rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức Việc dự đoán này có được từ một nền tảng thông tin rộng lớn từ những nguồn khác nhau, bao gồm, sự phân tích cẩn

thận của các điều kiện ngoại cảnh, các cấp bậc kỹ năng hiện tại cũng như tiềm năng trong tổ chức, những nghiên cứu dữ liệu của tổ chức như thiết kế công việc, triết lý quản trị, ngân quỹ; những nhu cầu công nhân tạm thời, bán thời gian, hay cho những công việc thời vụ khác và các dự án tinh giảm nhân viên, thuyên chuyển nhân viên

 Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

 Các phương pháp phán đoán:

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó, xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai

Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị, chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ

Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát Trên cơ sở thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển

nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty

Dự báo từ trên xuống

Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những

yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất Ví dụ họ có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ ) Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất

Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia Trong việc

sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá

Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng người mua cần nó trong một năm Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38 Dự báo Delphi không được thực hiện công khai

và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37 Phương pháp Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn

đề về dự báo người mua

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó, vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng Đối với bất kỳ phương pháp

dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang quan tâm Kiến thức

hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,

 Các phương pháp toán học

Phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất,

tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần

Năng suất: Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm Giả

sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp

Tỷ lệ nhân viên: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng

nhân viên cần thiết ở các công việc khác nhau Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận

Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành Giả định này không luôn đúng Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động

Đường cong kinh nghiệm: Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh

nghiệm Giả định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng này xảy

ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến

độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian mà số lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở ca nhất

Dự báo theo xác suất: Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các

hợp đồng hoặc công việc dự án Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này

có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự

án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai

Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm

Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu

để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách

về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu

hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc

2.2.3 Dự báo cung nguồn nhân lực

 Cung bên ngoài:

 Di cư ròng, quy mô và cơ cấu dân số:

 Theo báo cáo Tình hình Dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt Nam hiện là 89 triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050 Việt Nam hiện đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới

 Mặc dù Việt Nam hiện có ưu thế về việc có đông người trong độ tuổi lao động, nhưng nước này cũng phải đối mặt với nhiều vấn đề như dân di cư ồ ạt từ nông thôn ra thành thị, mất cân bằng giới tính cũng như nâng cao vai trò của phụ nữ trong xã hội

 Việt Nam, nước có 58 triệu người trong độ tuổi lao động thực tế (từ 15 đến 64 tuổi), đang ở thời

kỳ “dân số vàng”: bình quân hai người lao động nuôi một người phụ thuộc Rõ ràng Việt Nam đang có một cơ hội “vàng” khi sử dụng một lực lượng lao động trẻ dồi dào trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế 2010-2020

 Tuổi thọ bình quân của người Việt Nam cũng có bước tiến rõ rệt khi tăng lên đến 73,1 tuổi và dự kiến đạt 75 tuổi vào năm 2020

Dân số trong độ tuổi lao động tăng nhanh cả số tuyệt đối và số tương đối

 Sự phát triển của đất nước, trước hết phụ thuộc chặt chẽ vào nguồn lao động, cả số lượng và chất lượng Để nghiên cứu nguồn lao động có thể xét các nhóm dân số “trong độ tuổi lao động” và

“ngoài độ tuổi lao động”, như: (0-14); (15- 59) và nhóm 60 tuổi trở lên Người ta thường tính tỷ

lệ dân số của các nhóm tuổi nói trên trong tổng dân số Các tỷ lệ này ở nước ta từ năm 1979 đến

2007 đó biến đổi nhanh chóng, thể hiện ở bảng 1

Bảng 1 Cơ cấu dân số Việt Nam theo nhóm tuổi (phản ảnh khả năng tham gia lao động)

50,49 54,00

6,96 7,00

100

100

1999

2007

33,48 25,51

58,41 65,04

8,11 9,45

100

100

 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội:

 Tình trạng về nguồn nhân lực của Việt Nam

 Quy mô và cơ cấu dân số theo tuổi có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xác định số lượng người

"trong độ tuổi lao động" Ở Việt Nam, không chỉ quy mô dân số tăng lên không ngừng mà cả

“Tỷ lệ dân số từ 15 đến 59 tuổi" cũng tăng nhanh Do vậy, số người trong độ tuổi lao động tăng lên với tốc độ thường cao hơn nhiều so với tốc độ tăng dân số (xem bảng 2)

Bảng 2 Tổng số dân và dân số trong độ tuổi từ 15 đến 59 ở Việt Nam

 Nguồn nhân lực từ nông dân:

Tính đến nay, số dân của cả nước là 84,156 triệu người, trong đó, nông dân chiếm khoảng hơn 61 triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước Số liệu trên đây phản ánh một thực tế là nông dân nước ta chiếm tỷ lệ cao về lực lượng lao động xã hội Theo các nguồn số liệu mà tôi thống kê được, hiện nay, cả nước có khoảng 113.700 trang trại, 7.240 hợp tác xã nông, lâm nghiệp, thủy sản; có

217 làng nghề và 40% sản phẩm từ các ngành, nghề của nông dân được xuất khẩu đến hơn 100 nước Như vậy, so với trước đây, nông thôn nước ta đã có những chuyển biến tích cực

 Nguồn nhân lực từ công nhân:

Về số lượng giai cấp công nhân Việt Nam hiện nay có khoảng dưới 5 triệu người, chiếm 6% dân số của cả nước, trong đó, công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ thấp, khoảng gần 2 triệu người, bằng khoảng 40% so với lực lượng công nhân nói chung của cả nước; lực lượng công nhân của

khu vực ngoài nhà nước có khoảng 2,70 triệu, chiếm gần 60% Xu hướng chung là lực lượng công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước ngày càng ít đi, trong khi đó, lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước ngày càng tăng lên Công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ lệ rất thấp so với đội ngũ công nhân nói chung Trình độ văn hóa, tay nghề, kỹ thuật của công nhân còn thấp Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở Việt Nam có khoảng 150 nghìn người, chiếm khoảng 3,3% so với đội ngũ công nhân nói chung ở Việt Nam Số công nhân xuất khẩu lao động tiếp tục tăng, tuy gần đây có chững lại Từ năm

2001 đến năm 2006, Việt Nam đã đưa được gần 375 nghìn người lao động đi làm việc tại trên 40 nước

và vùng lãnh thổ, tăng gấp 4 lần so với thời kỳ 1996-2000 (95 nghìn người) Hiện nay, lao động Việt Nam làm việc tại nước ngoài có khoảng 500 nghìn người, làm việc tại trên 40 nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề

 Nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức:

Nếu tính sinh viên đại học và cao đẳng trở lên được xem là trí thức, thì đội ngũ trí thức Việt Nam trong những năm gần đây tăng nhanh Riêng sinh viên đại học và cao đẳng phát triển nhanh: năm 2000,

cả nước có 899,5 nghìn người; năm 2002: 1.020,7 nghìn người; năm 2003: 1.131 nghìn người; năm 2004: 1.319,8 nghìn người Năm 2005: 1,387,1 nghìn người; năm 2006 (mới tính sơ bộ: prel): 1,666, 2 nghìn người,… Cả nước đến nay có 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học; 1.131 giáo sư; 5.253 phó giáo sư; 16 nghìn người có trình độ thạc sĩ; 30 nghìn cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ; 52.129 giảng viên đại học, cao đẳng, trong đó có 49% của số 47.700 có trình độ thạc sĩ trở lên, gần 14 nghìn giáo viên trung cấp chuyên nghiệp, 11.200 giáo viên dạy nghề và 925 nghìn giáo viên hệ phổ thông; gần 9.000 tiến sĩ được điều tra, thì có khoảng 70% giữ chức vụ quản lý và 30% thực sự làm chuyên môn Đội ngũ trí thức Việt Nam ở nước ngoài, hiện có khoảng 300 nghìn người trong tổng số gần 3 triệu Việt kiều, trong đó có khoảng 200 giáo sư, tiến sĩ đang giảng dạy tại một số trường đại học trên thế giới Số trường đại học tăng nhanh Tính đến đầu năm 2007, Việt Nam có 143 trường đại học, 178 trường cao đẳng, 285 trường trung cấp chuyên nghiệp và 1.691 cơ sở đào tạo nghề Cả nước hiện có 74 trường và khối trung học phổ thông chuyên với tổng số 47,5 nghìn học sinh tại 63/64 tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương và

7 trường đại học chuyên Tỷ lệ học sinh trung học phổ thông chuyên so với tổng dân số của cả nước đạt 0,05%, còn chiếm rất thấp so với thế giới

Nói tóm lại, nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức (trong đó có công chức, viên chức) ở Việt Nam, nhìn chung, còn nhiều bất cập Sự bất cập này đã ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển kinh tế Trong những năm đổi mới, kinh tế đất nước tuy có tăng từ 7,5 đến 8%, nhưng so với kinh tế thế giới thì

còn kém xa Theo báo cáo của Ngân hàng thế giới (WB) và tập đoàn tài chính quốc tế (IFC), công bố ngày 26-9-2007, kinh tế Việt Nam xếp thứ 91/178 nước được khảo sát

 Có thể rút ra mấy điểm về thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam

 Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, còn đào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo

 Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất

 Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nhân lực thấp và không được đào tạo bài bản đã khiến cho người lao động phải chịu lép vế và phải nhường lại các vị trí có thu nhập cao cho người nước ngoài Cùng đó, khi Việt Nam hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới thì chất lượng lao động thấp sẽ có tác động xấu tới khả năng cạnh tranh của nền kinh tế Đây là ý kiến của phần lớn các chuyên gia lao động khi nói về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam

Theo tính toán của Bộ Lao động - Thương binh & Xã hội, Việt Nam mới có khoảng hơn 20% lực lượng lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên Trên thực tế, chưa có con số thống kê chính xác về bao nhiêu phần trăm lao động đáp ứng được yêu cầu sử dụng

Hiện chất lượng lao động Việt Nam còn nhiều vấn đề cần giải quyết

Dồi dào nhân lực nhưng chất lượng yếu, Chất lượng lao động lại quá kém Năng suất lao động của ta hiện nay đang kém từ hai đến 15 lần so với các nước trong khu vực ASEAN Có một thực tế là nguồn nhân lực của ta rất dồi dài nhưng rất nhiều doanh nghiệp lại kêu thiếu nhân lực Sự khan hiếm tập trung ở số lao động có trình độ, kỹ năng làm việc và có khả năng nắm giữ một số vị trí chủ chốt của doanh nghiệp

Trong khi đó, số lượng lớn lao động giản đơn đặt gánh nặng giải quyết việc làm lên các cơ quan chức năng Hơn nữa, việc cung lớn hơn cầu đối với lao động giản đơn đang đẩy tiền công có xu hướng ngày càng thấp và lợi thế luôn thuộc về chủ sử dụng lao động

 Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài

 Xu hướng gia tăng tuyển dụng nhân sự nước ngoài của các DN trong nước ngày càng nhiều qua

số lượng công ty rao tuyển lao động nước ngoài trên mạng tuyển dụng trực tuyến Vietnamwork quý IV-2009 và tháng 1-2010 Ngoài ra, kết quả kiểm tra lao động nước ngoài đang có mặt làm việc tại địa phương do các sở LĐ-TB&XH tiến hành mới đây cũng cho thấy điều này

 Sở dĩ xu hướng này đang được hâm nóng vì nguồn nhân lực nước ngoài có khả năng đáp ứng được cả hai yêu cầu cơ bản của các DN trong nước thời điểm hiện tại Đó là kỹ năng quản lý và kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, tác phong làm việc chuyên nghiệp Trong khi

đó, mức lương trả cho nhân sự nước ngoài cũng chỉ tương đương với các nhân sự cao cấp trong nước

 Mới đây, ông Bùi Đức Huyên, Giám đốc Công ty cổ phần Dinh dưỡng Việt Tín tỏ ra hài lòng khi thuê một giám đốc kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao với mức lương trả chỉ có 3.000 USD/tháng Tập đoàn Đồng Tâm cũng không ngần ngại bỏ tiền thuê 4 nhân sự người nước ngoài

có kinh nghiệm làm việc nhiều năm ở các tập đoàn, các công ty lớn trên thế giới về giữ các cương vị giám đốc Theo đại diện của Đồng Tâm Group: "Việc tuyển dụng các nhân sự cao cấp nước ngoài vào làm việc không chỉ tạo cho Đồng Tâm có thêm sức mạnh nội lực mà còn từng bước vươn tới tính chuyên nghiệp cao" Theo các chuyên gia lao động - việc làm, ở thời điểm hiện tại, khi nhân lực cao cấp của Việt Nam còn thiếu thì việc sử dụng lao động nước ngoài là một giải pháp phù hợp cho DN Việt Nam Cái được cho DN là tạo được một môi trường làm việc mới, chuyên nghiệp hơn cho nhân viên trong DN

 Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

 Cung nội bộ:

Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả những cá nhân hiện đang làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết vào các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ rời bỏ chuyển sang công ty khác,từ chức,về hưu hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ ( thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên ) cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty, và khi nhân viên phát triển được các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc kinh nghiệm tại nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin

Bản tóm tắt kỹ năng

Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi khả năng làm việc, kinh nghiệm , những khả năng đặc biệt và những thành tích của nhân viên

Bản tóm tắt được sử dụng để đánh giá cung nội bộ nhân viên theo các thông tin như:

 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức:

 Những công việc hiện tại là gì

 Có bao nhiêu cá nhân thực hiện mỗi công việc

 Kỹ năng đòi hỏi cần có cho công việc

 Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức:

 Trình độ nhân lực: cao học, đại học…

 Các kỹ năng cấp cao: tư vấn, quản lý dự án,…

Rõ ràng bản tóm tắt là một công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin

Thu thập và cập nhập thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt của hệ thống, thông tin cần sự khách quan và chính xác

Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi,thông thường vào cuối mỗi năm nhân viên nhận được mẫu này và điền thông tin vào Sau đó, những thông tin này sẽ được chuyển sang bộ phận nhân sự xử lý và cập nhật vào hệ thống

Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng những thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên

 Xây dựng cơ sở dữ liệu nguồn nhân lực nội bộ HRIS (Human resource information system):

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực kết hợp tất cả những thông tin về nhân viên mà hệ thống cần lưu trữ Thông thường một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn tin

có trước Những thông tin này như:

 Lực lượng lao động và đặc điểm cá nhân

 Công việc của các cá nhân

 Thành tích công việc của các cá nhân

 Trình độ nhân lực: cao học, đại học

 Lương và phúc lợi

 Các kỹ năng cấp cao: tư vấn, quản lý dự án,…

Những thông tin này thông thường sẽ được vi tính hóa, phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những thông tin như số lượng nhân viên,vị trí công việc, phúc lợi và lương bổng, thống

kê về tỷ lệ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng tháng…

 Tác động của đề bạt, dịch chuyển và sa thải

Sơ đồ thay thế: thể hiện dòng dịch chuyển giữa nguồn cung lao động vào và nguồn lao động đi

ra khỏi vị trí công việc

Dòng lao động vào:

 Nhân công được thuê bên ngoài

 Sự dịch chuyển vị trí công việc trong công ty

 Nhân viên được thăng chức

 Triệu hồi những nhân viên cũ

Dòng lao động ra:

 Nhân viên được thăng chức

 Sự thay thế nhân công

 Chấm dứt hợp đồng làm việc

 Nhân viên bị giáng cấp

Tâm điểm của phân tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí hiện

tại cho giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

 Xác định đồng thời các khả năng có thể xảy ra cho tất cả các công việc mà tại đó nhân viên có thể ở lại,dịch chuyển hoặc từ bỏ,chết,về hưu và bị sa thải

 Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (thường là 5 năm gần nhất)

 Xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều

tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước Tuy nhiên nếu năm trước thông tin không điển hình(quá thấp hoặc quá cao) nhà hoạch định có thể lấy thông tin trung bình về tỷ lệ một vài năm qua

Bước thứ 3 rất quan trọng vì độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào tỷ lệ chuyển đổi chính xác Nếu

tỷ lệ chuyển đổi là rất khác biệt qua các năm thì nhà hoạch định không thể sử dụng phương pháp Markov trong việc dự báo cung nguồn nhân lực nội bộ

Khi ma trận chuyển đổi xác suất được xây dựng,việc áp dụng nó là đơn giản,ta có thể hình dung qua biểu sau:

Bảng 3 Phân tích Markov

Để tiến hành dự báo,các hệ số của ma trận được nhân với vector về số lượng nhân viên ở mỗi trạng thái Ví dụ như công việc A bắt đầu với 78 nhân viên và 15% số này (0.15*78=12) rời khỏi tổ

chức , 5% (0.05*78=4) dịch chuyển sang công việc B, 5% dịch chuyển sang công việc C và còn lại 58 nhân viên cho công việc A Tuy nhiên, 15% của 80 nhân viên(0.15*80=12) ở công việc B dịch chuyển sang công việc A, vì vậy tổng số nhân viên ở công việc A vào cuối năm là 70

Phân tích Markov mô tả những điều kì vọng xảy ra nếu tỉ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỉ lệ chuyển đổi Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyên Trước đây, công việc này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc B Nhà hoạch định có thể sử dụng

mô hình Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỉ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỉ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi

Một vài cơ quan tổ chức đang xây dựng quy trình hoạch định lao động sử dụng mô hình Markov để

dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan Mô hình là hữu dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên Bằng cách kết nối xu hướng nghề nghiệp

và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích Markov cho phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp để điền khuyết nhu cầu này

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kĩ

do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽ không đúng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạnh thái công việc ban đầu của nhân viên Xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ các

vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại Vì vậy, xác suất thực của việc dịch chuyển đến công việc

B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc B

2.2.4 Cân đối nhu cầu nhân sự và giải pháp

 Mức cầu vượt quá mức cung nhân sự:

 Tái đào tạo lực lượng lao động hiện tại

Do nhu cầu về lao động cao, nguồn cung chưa đáp ứng kịp, có khả năng phải phân bổ thêm công việc cho nhân viên hiện có Do đó, phải tái đào tạo để bổ sung kiến thức, giúp nhân viên nhuần nhuyển công việc đã thực hiện để có thể làm việc nhanh nhạy hơn, đồng thời có kiến thức đảm nhận thêm công việc mới

Ưu điểm:

o Chủ động, tận dụng lao động sẵn có của công ty

o Dễ quản lý và phân chia trách nhiệm trong công việc

Nhược điểm:

o Do nhân viên phải làm thêm công việc nên đôi lúc không tập trung vào đúng chuyên môn của mình

o Gây tâm lý nặng nề cho nhân viên

 Chiêu mộ đổi mới

Cần đổi mới phương pháp thuê tuyển nhân công, có thể sử dụng nhiều nguồn thông tin tuyển dụng:

mạng, báo đài, nội bộ…

 Thuê mướn bên ngoài và công nhân tạm thời

 Thuê lao động từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến nhân sự của mình

Ưu điểm:

o Giảm bớt chi phí liên quan đến nhân sự

o Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa

Ưu điểm:

o Dễ dàng thuê mướn

o Công ty giảm bớt các chi phí liên quan đến nhân sự (BHYT, BHXH…)

Hạn chế:

o Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém

o Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình

 Đề bạt và bồi dưỡng người lao động

Cần xem xét đề bạt, khen thưởng những nhân công có thành tích tốt trong công việc

o Có khi tạo tính ù lì, ỷ lại ở những nhân viên được đề bạt, khen thưởng

o Cần phải xem xét cho thật công bằng, chính xác, nếu không sẽ tạo ra tâm lý chán nản cho những nhân viên không được đề bạt, khen thưởng

 Tổ chức làm thêm giờ (hay còn gọi là tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty

o Nhân công mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường

o Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động

 Điều chỉnh chính sách tiền lương mang tính kích thích cao hỗ trợ công việc tuyển dụng

 Mức cung vượt quá mức cầu nhân sự

 Phân bố lại nhân sự

Cách này nhằm sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo, mở rộng

mục tiêu, yêu cầu công việc

Ưu điểm

o Chia ra thành nhiều bộ phận, công việc sẽ được chi tiết, chặt chẽ hơn

o Tránh tình trạng hoan mang cho những nhân viên không có việc làm, tạo tâm lý làm việc tốt hơn

Nhược điểm:

o Do phân công ra nhiều công đoạn, bộ phận làm việc làm cho bộ máy quản lý của công ty rườm rà Dễ gây mâu thuẩn trong công việc giữa các nhân viên với nhau hơn

 Tạm thời giữ chân những người chuyển đi

 Giảm giờ lao động, nghỉ luân phiên

Công ty có thể cho nhân công làm việc ít thời gian lại, tuần làm việc 3 đến 4 ngày luân phiên nhau từng nhóm nhân công

Ưu điểm:

o Giảm bớt chi phí lương cho nhân công

o Nhân công luôn có được việc làm, ổn định thu nhập

Hạn chế:

o Gây chán nản trong nhân công vì mức lương thấp hơn lúc trước

o Có thể dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt, gây thiếu hụt nhân sự

 Cho các tổ chức khác thuê nhân lực dư thừa

 Khuyến khích nghỉ hưu sớm: Công ty nên có chế độ tốt để khuyến khích những nhân công

nghỉ hưu trước tuổi quy định

 Nghỉ việc tạm thời, nghỉ phép không lương

Công ty có thể cho một số nhân viên nghỉ việc tạm thời bằng việc hỗ trợ thất nghiệp cho các nhân viên này trong thời gian nhân viên này tìm việc khác hoặc đợi đến lúc công ty ký kết thêm các hợp đồng và gọi nhân viên này quay trở lại công ty làm việc

 Sa thải bớt nhân công:

Tổ chức đánh giá lại thành tích làm việc của các nhân viên, đồng thời sa thải những nhân công không đạt yêu cầu công việc

Ưu điểm:

o Giảm chi phí nhân sự

o Xử lý các cá nhân không đạt yêu làm gương để răng đe những nhân viên còn lại thực hiện tốt công việc

Hạn chế:

o Tạo tâm lý bất ổn trong nhân công

Nhìn chung, khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch

cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương…

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh… vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản

trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp Do

đó, trước khi ra một quyết định nào, cần phải xem xét cẩn trọng, làm việc thật chu toàn

 Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng

 Tuyển mới để thay thế những người về hưu hoặc ra đi

Công ty cần có chuẩn bị người mới để sẵn sàng thay thế những người về hưu hoặc ra đi Như vậy, công ty sẽ chủ động nguồn lực thay thế, không mất thời gian đào tạo, làm gián đoạn trong công việc khi có người ra đi hoặc nghỉ hưu

 Cân nhắc cơ cấu lại nhân sự trong tổ chức

Khi đã ổn định nguồn nhân lực, nên có sự cân nhắc, cơ cấu lại nhân sự trong công ty nhằm thống nhất trách nhiệm, nghĩa vụ của mỗi cá nhân, đồng thời tiện cho việc quản lý tổ chức

 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn lực hiện

có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

Chương 3 THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC

3.1 Phân tích công việc (Job analysis)

3.1.1 Các khái niệm

Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt được mục tiêu của

mình

Phân tích công việc là việc thu thập và ghi chép có hệ thống những thông tin liên quan đến công việc

 Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

 Điều kiện để tiến hành công việc

 Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc

 Mối tương quan của công việc với các công việc khác

 Các phẩm chất, kỹ năng, kiến thức cần có để thực hiện công việc đó một cách hiệu quả

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc

Sơ đồ quá trình phân tích công việc

A Bản mô tả công việc

Khái niệm: là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc

Bản mô tả công việc trả lời các câu hỏi:

1 Người thực hiện công việc? Vị trí của họ trong hệ thống của tổ chức?

2 Tại sao công việc đó phải được thực hiện?

3 Mục tiêu của công việc đó là gì?

4 Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành là gì?

5 Công việc được thực hiện ở đâu?

6 Khi nào công việc được coi là hoàn tất?

7 Phương tiện, trang bị thực hiện công việc?

8 Điều kiện làm việc và rủi ro có thể?

5 Tiêu chuẩn mẫu

6 Điều kiện thực hiện công việc

Hướng dẫn viết bản mô tả công việc

1 Liệt kê các nhiệm vụ và trách nhiệm theo trình tự hợp lý

2 Viết rõ , đơn giản và súc tích các nhiệm vụ và trách nhiệm riêng biệt

3 Bắt đầu mỗi câu bằng động từ hành động

4 Sử dụng những từ có thể định lượng được khi có thể

5 Sử dụng những từ cụ thể và hạn chế tối đa những từ mơ hồ

6 Sử dụng những thuật ngữ đã được chuẩn hóa

7 Trả lời các câu hỏi: How, What , Where , When , Why , Who

8 Xác định rõ kết quả hoặc tiêu chuẩn cuối cùng được sử dụng để đánh giá