TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực đề tài HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI DANH SÁCH NHÓM - LỚP ĐÊM - KHÓA 22 CAO ĐỨC TỈNH (NHÓM TRƯỞNG) NGUYỄN THÁI BÌNH VÕ HỒNG NGỌC NGUYỄN THỊ THÚY AN NGUYỄN TUẤN THỌ TP.HCM, tháng 06 năm 2013 MỤC LỤC Lời mở đầu Phần I: Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực 2 Vai trò Hoạch định nguồn nhân lực 3 Hai bước tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực .3 Phần II: Tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực Quy trình Hoạch định nguồn nhân lực Phần III: Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty Chiến lược nguồn nhân lực Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty 10 Phần IV: Dự đoán nhu cầu Nguồn nhân lực .17 Các phương pháp phán đoán 17 Các phương pháp toán học 19 Phần V: Nguồn cung lao động bên 12 Các khái niệm 23 Thị trường lao động 24 Phần VI: Vai trò phòng nhân hoạch định nguồn nhân lực 27 Thiết lập tham gia thiết lập sách nguồn nhân lực 27 Thực phối hợp thực chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực 28 Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến kỹ quản trị nguồn nhân lực 29 Kiểm tra đơn đốc việc thực hiên sách thủ tục nguồn nhân lực 30 KẾT LUẬN 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI LỜI NÓI ĐẦU Thật viễn vông phi kinh tế xây nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành tính đến chuyện bố trí nhân cho nhà máy Một công ty thuê vài trăm kỹ sư để họ đêm phát triển tài quản trị vòng vài tuần lễ Điều hợp lý cần dự tính trước số lượng chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai hế hoạch triển khai, cần thiết để đảm bảo số lượng thích hợp nhân viên tài sẵn sàng cho kế hoạch tương lai tổ chức Tương tự thế, kinh tế suy thoái, hoạch định xa phía trước yếu tố then chốt để ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu cung lao động sau lên chương trình cần thiết để đảm bảo tổ chức có số nhân viên với kỹ vào nơi lúc Vì nhóm em thực đề tài tìm hiểu: “Hoạch định nguồn nhân lực” Đề tài trình bày nét chung khái niệm, vai trị hoạch định, quy trình hoạch định nguồn nhân lực; mối quan hệ chiến lược công ty với chiến lược nhân Để thực đề tài này, em có tham khảo số tài liệu 1) Các giáo trình: Giáo trình quản trị nhân TS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê Hà Nội…., Giáo trình quản trị học TS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống kê Hà Nội…., Human resource management (12 th Edition) Giáo sư Gary Dessler ,2)Các giảng: giảng viên TS Nguyễn Thanh Hội, Bài giảng Human resource management ABE Em xin chân thành cảm ơn mong nhận ý kiến đóng góp chân thành, sâu sắc thầy bạn để hồn thiện đề tài TP.HCM, Ngày 05 tháng 06 năm 2012 Thực Nhóm 6- K22-QTKD Đêm NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI PHẦN 1: KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định tiên liệu, tiên đoán hay dự báo thay đổi hay biến thiên, phòng ngừa rủi ro tương lai Hoạch định nguồn nhân lực định nghĩa quy trình ước đoán nhu cầu nhân lực tổ chức mối quan hệ với mục tiêu tổ chức thay đổi từ môi trường, việc lập kế hoạch phải bảo đảm lực lượng lao động ổn định, có đủ lực tuyển dụng Chẳng hạn cơng ty có nhu cầu tuyển thêm nhân viên với kiến thức lực đó, hay nhu cầu tạo chương trình huấn luyện nhằm phát triển kĩ cụ thể, hay nhu cầu cung cấp hội phát triển cho nhà quản trị hành nhà quản trị tiềm năng, nhu cầu bảo đảm làm theo sách quyền việc cơng hội tuyển dụng Quá trình hoạch định thực tế khác lớn tổ chức so với tổ chức khác hoạt động chương trình rộng lớn so với định nghĩa Đối với vài công ty, hoạch định nguồn nhân lực chuỗi quản lý hoạch định phát triển Đối với số khác, quy trình bố trí nhân sự, bao gồm dự báo lập kế hoạch cho việc tuyển dụng, triển khai, phát triển mối quan hệ với thay đổi nhu cầu Tuy nhiên, ngày hoạch định nguồn nhân lực quy trình rộng lớn hơn, nhắm tới nhiều mục đích nhằm gia tăng hiệu tổ chức; xây dựng giữ vững lực cạnh tranh dựa việc quản trị nguồn nhân lực Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực bao gồm phát triển mục tiêu chiến lược cho thay đổi toàn văn hoá tổ chức Waiker đề xuất rằng, việc hoạch định nguồn nhân lực hoạt động khác nhân viên nguồn nhân lực nên “định hướng việc kinh doanh, gắn kết kinh doanh nhằm làm NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI việc hiệu giống chuyên viên cộng kinh doanh” Một cách lý tưởng ơng thấy vai trò to lớn hoạch định nhân lực việc hoạch định chiến lược công ty việc hoạch định liên quan đến toàn hoạt động đầu tổ chức, bao gồm lĩnh vực marketing, công nghệ, giao dịch, hoạt động tài Ơng đến kết luận “ngày nay, thực tế, tất kết đầu việc kinh doanh có liên quan đến người, tất kết đầu nguồn nhân lực có liên quan đến việc kinh doanh ” Vai trò hoạch định nguồn nhân lực: Vai trị hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo tổ chức có đủ số lượng, chất lượng nhân để làm việc, nơi, lúc với chi phí tổ chức Để đạt điều này, hoạch định nguồn nhân lực thực chức sau: • Xác định số lượng mực độ tuyển dụng u cầu • Đánh giá tình trạng mức độ nhân xác định giảm cần • • • thiết Đánh giá bố trí lại nhân viên Xác định cần thiết đào tạo phát triển Đánh giá chi phí nhân với chi phí tổ chức Hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng việc hình thành chiến lược công ty Một công ty hoạt động khơng có người, hoạch định nhân trở nên quan trọng dự đốn số lượng người cần thiết để thực hoạt động tổ chức giúp tổ chức đáp ứng yêu cầu khách hàng dịch vụ sản xuất Hai bước tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực phức tạp, bao gồm bước sau: o Nhu cầu (Demand): dự đoán nhu cầu nhân với chức khác tổ chức Nó bao gồm phân tích thơng tin xác định số lượng đặc tính nhân yêu cầu thời điểm đưa (học thức, kỹ năng, kinh nghiệm…) o Cung cấp (Supply): đảm bảo dự đoán trước mức độ đáp ứng yêu cầu - Những hoạch động mang tính chủ động bị động, tức phải hoạch định Nó địi hỏi thơng tin rộng rãi lao động tự nhiên, lao động tổ chức lao động bên ngồi NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL - GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI Nếu thất bại cân cung cầu lao động dẫn tới: o Thiếu lao động hay trình độ o Dư thừa lao động NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI PHẦN 2: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI Bước tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thơng tin: liệu từ mơi trường bên ngồi liệu bên tổ chức Dữ liệu từ mơi trường bên ngồi bao gồm thơng tin hoàn cảnh thay đổi dự báo kinh tế tổng thể, kinh tế ngành cụ thể, công nghệ liên quan cạnh tranh Sự thay đổi nhân tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh tổ chức ảnh hướng đến nhu cầu nguồn nhân lực Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn tỷ lệ thất nghiệp, sẵn sàng kỹ độ tuổi, giới tính lực lượng lao động Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức quy định phủ vùng sở Các quy định ảnh hưởng cách trực tiếp đến hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn quy định tuổi nghỉ hưu, ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho phận Ví dụ điển hình ảnh hưởng gián tiếp quy định an toàn sức khoẻ nghề nghiệp làm gia tăng nhu cầu chuyên gia tổ chức để thực việc tuân thủ quy định Hơn nữa, xem xét cách chủ động thấu đáo môi trường giúp cho tổ chức tiên liệu khả xảy chuẩn bị cho thay đổi Một nhà hoạch định có thơng tin cần thiết mơi trường bên ngồi bên trong, họ dự báo nhu cầu nhân lực tương lai Ơ mức tối thiểu, việc dự báo bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên cần cho công việc năm đến Dự báo nhu cầu dài hạn tiến hành Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo cung nguồn nhân lực: nguồn cung nội nhân viên; kỹ năng, kiến thức khả thăng tiến lực lượng nhân viên ; mức độ sẵn sàng loại nhân viên thị trường lao động bên Bước hoạch định nguồn nhân lực xây dựng chương trình cụ thể đảm bảo cung lao động đáp ứng nhu cầu lao động tổ chức tương lai Những chương trình thường bao gồm kế hoạch chiêu mộ, hoạt động đào tạo phát triển, khuyến khích trì hỗn hưu sớm, đường nghề nghiệp tổ chức, chương NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI trình quản trị nguồn nhân lực khác Lưu ý dịng phản hồi hình cho phép việc học hỏi từ kinh nghiệm hoạch định khứ Nếu dự báo cung cầu không đáp ứng cách xác mong đợi, tiến trình dự báo cải thiện năm đến Tương tư, chương trình khơng có khả thực khơng thích hợp, chúng điều chỉnh NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI Trong thập niên 1980, công ty lượng ánh sáng Houston (ở Mỹ) phát triển hệ thống hoạch định từ lên dựa bảng tính Excel để cung cấp cho nhà quản trị trực tuyến thông tin mức độ nhân công việc mà họ giám sát Trên sở thông tin sửa đổi khối lượng công việc suất, nhà quản trị trực tuyến yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực năm năm đến Số liệu ước tính phê chuẩn cấp quản lý cao hơn, sau chuyển đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho tồn cơng ty b Dự báo từ xuống Một kiểu phương pháp phán đoán dự báo từ xuống thực nhà quản trị nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia gặp gỡ để thảo luận tác động yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, kinh tế nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực cấp độ khác tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả nhất, chuyên gia tiến hành dự báo riêng biệt sở phân tích chuỗi kiện trường hợp tốt xấu Ví dụ họ dự báo nhu cầu lao động việc lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức trách nhiệm pháp lý thích hợp sản phẩm, cơng ty khơng giành hợp đồng với phủ ) Sau hồn thành tập này, chuyên gia chắn nhu cầu lao động thực rơi vào khoảng trường hợp dự báo tốt xấu c Kỹ thuật Delphi Kỹ thuật Delphi sử dụng để tổng hợp, lọc ý kiến chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều kinh tế chuyên gia vị trí khác nhau; cải thiện chất lượng việc định cách tối thiểu hoá mâu thuẫn cá tính ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình định Bước tiến trình Delphi NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 19 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI xây dựng câu hỏi, sau yêu cầu chuyên gia lựa chọn giải thích họ chọn ý kiến Kết câu hỏi biên soạn trả lại cho chuyên gia, với câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, chuyên gia học hỏi từ người khác, sửa đổi chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn đưa ý kiến câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thơng qua vài vịng có thống cao chuyên gia đánh giá Trong kiểm tra kỹ thuật Delphi xuất bản, công ty dự đốn số lượng người mua cần năm Các chuyên gia bao gồm nhà quản trị, người chịu trách nhiệm cho câu hỏi Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn 34 đến 45 người mua, với số trung bình 38 Dự báo Delphi khơng thực công khai sử dụng hoạch định chiêu mộ để cơng ty đánh giá tính xác so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm Vào cuối năm, số người mua thực 37 Phương pháp Delphi chứng tỏ xác nhiều so với ba mơ hình tốn học đơn giản áp dụng cho vấn đề dự báo người mua Kỹ thuật Delphi sử dụng vài câu hỏi nặc danh cần vài lần để hồn tất nó, phương pháp khơng thích hợp kết cần đạt nhanh chóng Đối với phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức lĩnh vực, chủ đề quan tâm Kiến thức họ bổ sung cách cung cấp thông tin nhân khứ tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh Các phương pháp toán học a Phương pháp toán học đơn giản Các phương pháp toán học đơn giản dự báo sử dụng nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng chất lượng) khoảng thời gian vài năm qua, dựa phân tích xu hướng, người thực dự báo mở rộng cho năm Trên sở thơng tin kế hoạch NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 20 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI kinh doanh, cụ thể doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với yếu tổ dự báo tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần  Năng suất Năng suất số bình quân đơn vị sản phẩm mà nhân viên sản xuất năm Giả sử công ty sản xuất ghế sofa liệu khứ cho biết tỷ lệ hiệu suất vào khoảng 50 ghế sofa cho người lắp ráp năm Nếu phòng marketing kỳ vọng bán 10.000 ghế sofa năm đến, cơng ty cần 10.000/50= 200 cơng nhân lắp ráp  Tỷ lệ nhân viên Tỷ lệ nhân viên trực tiếp lao động gián tiếp sử dụng để tính tốn số lượng nhân viên cần thiết cơng việc khác Lấy ví dụ, cơng ty sản xuất sofa thường có nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, giám sát viên cần cho 200 công nhân lắp ráp Kinh nghiệm khứ trung bình 50 cơng nhân lắp ráp, cần có nhân viên làm cơng tác giao nhận Điều có nghĩa công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận Dự báo với suất tỷ lệ nhân viên dựa giả định số lượng nhân viên cần thiết gia tăng tuyến tính với khối lượng cơng việc phải hồn thành Giả định khơng ln Ví dụ thử hình dung cơng ty đối phó với việc tăng cầu sản phẩm công ty cách cho nhân viên làm thêm Theo vài khía cạnh, cơng ty khơng thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách mà định tạo thêm ca làm việc thứ hai mở nhà máy Vào lúc này, nhảy vọt nhân viên xảy ra, kết tạo quan hệ gián đoạn đầu nhu cầu lao động Đường cong kinh nghiệm Dự báo dựa tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả định đường cong kinh nghiệm tỷ lệ hiệu suất thay đổi với kinh nghiệm tích lũy Đó số sản phẩm sản xuất gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng xảy cơng nhân học cách lặp lặp lại hoạt động NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 21 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết hiệu tiến triển việc giải vấn đề sản phẩm Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính tốn số kinh nghiệm (PI: Process Index) thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI tỷ lệ phần trăm mức độ hao phí thời gian sản xuất sản phẩm dịch vụ sản lượng tích lũy gấp đơi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng 80 90%; số PI thời gian mà số lượng sản phẩm dịch vụ sản xuất tăng gấp đôi, số lượng lao động cho ca hai thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ca Dự báo theo xác suất Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho cơng ty có số lượng lớn hợp đồng công việc dự án Đối với công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực dự án thực Nếu hãng tính tốn số lượng nhân viên lao động cần thiết cho hợp đồng, số liệu nhân với xác suất dự đốn việc nhận hợp đồng sau tổng hợp lại số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp Số lượng, loại kỹ sư nhà khoa học cần thiết cho giai đoạn dự án ước tính, với thời gian cho giai đoạn xác suất mà dự án tiến triển cho giai đoạn Tổng hợp tất dự án cung cấp ước tính nhu cầu loại nhân viên nghiên cứu phát triển khác cho giai đoạn tương lai b Các phương pháp toán học phức tạp Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa giả định nhu cầu hàm tuyến tính tổng hợp hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên thực tế, nhu cầu số lượng chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc nhiều biến số: tác động từ môi trường bên bên ngồi Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử công tác hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phương pháp gọi hồi quy đa biến, sử NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 22 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI dụng số nhân tố tương quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động tương lai Trên sở tổng hợp nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp áp dụng chuỗi liệu khứ cho phép đạt phương trình hồi quy ổn định, có mối quan hệ chặt chẽ nhân tố cầu lao động, khơng có thay đổi lớn suất sản phẩm Phương pháp khác áp dụng để dự báo quy hoạch tuyến tính quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu sở ràng buộc Các ràng buộc bao gồm ngân sách lương, tỷ lệ tối đa tối thiểu công việc khác Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu tối đa) có giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn ràng buộc NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 23 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI PHẦN 5: NGUỒN CUNG LAO ĐỘNG BÊN NGOÀI Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải ngừng sản xuất, nhân viên rời sang làm việc cho công ty khác, tổ chức tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngồi Vì vậy, để hoạch định cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh giá hiệu chỉnh cung lao động bên Những khái niệm bản: Trước bàn cung lao động bên ngoài, cần phải nắm số khái niệm định nghĩa Lực lượng lao động bao gồm tất người độ tuổi lao động có khả lao động lĩnh vực kinh tế quốc dân Khái niệm lực lượng tương đối độ tuổi lao động quy định pháp luật, chẳng hạn Nga từ 16 đến hết 59 nam giới từ 16 đến 54 nữ giới; Việt Nam từ 15 đến 60 nam giới từ 15 đến 55 nữ giới Lực lượng lao động nước ta gần 40 triệu người Mỗi năm có khoảng triệu lao động trẻ gia nhập vào lực lượng Dân số hoạt động kinh tế người độ tuổi lao động có khả lao động, bao gồm người tham gia vào hoạt động kinh tế người thất nghiệp, người thất nghiệp xác định người khơng có việc làm thân họ có nhu cầu có việc làm Thực tế có người độ tuổi lao động có khả lao động, khơng có việc làm thân họ khơng mong muốn có việc làm nhiều lý khác Khi họ phận dân số không hoạt động kinh tế Dân số không hoạt động kinh tế lực lượng lao động gồm khơng tham gia hoạt động kinh tế nhiều lý khác học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm người khơng có việc làm khơng có mong muốn có việc NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 24 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI làm Những người coi dự trữ theo hướng họ trở thành nhân viên trường hợp cần thiết khuyến khích hợp lý Tỷ lệ người có việc làm tỷ lệ % số người tham gia vào hoạt động kinh tế so với tổng dân số hoạt động kinh tế Tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ % số người thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh tế Khi tỷ lệ thất nghiệp cao nhiều người khơng có việc làm, thị trường lao động mô tả “lỏng” nghĩa người sử dụng lao động dễ dàng tìm nhân viên Ngược lại thị trường lao động “kín” xảy thất nghiệp thấp người sử dụng lao động khó khăn tìm nhân viên Thị trường lao động “Thị trường lao động - chế hoạt động tương hỗ người sử dụng lao động người lao động không gian kinh tế xác định, thể quan hệ kinh tê' pháp lý họ với nhau” Cụ thể hơn, thị trường lao động tập hợp quan hệ kinh tế, pháp lý, xuất người lao động người sử dụng lao động vấn đề chỗ làm việc, nơi hàng hóa dịch vụ làm Quá trình sử dụng sức lao động, lao động hình thành sản xuất thị trường Đối với người nắm giữ sức lao động tạo hội để nhận chỗ làm việc, nơi mà làm việc, thể khả năng, nhận thụ nhập để tái sản xuất sức lao động Đối với người th lao động có hội tăng lợi nhuận kinh tế Trên thị trường hình thành quan hệ việc làm Vì vậy, xác định nội dung đích thực thị trường lao động thị trường việc làm Trước định, người sử dụng lao động phải đảm bảo thông tin thu thập từ thị trường lao động Biết tỷ lệ thất nghiệp cao cho nước không đảm bảo hãng tìm thấy nhân viên hữu hiệu vị trí cụ thể Thị trường lao động dựa kỹ địa lý Ví dụ thị trường lao động quốc gia cho kỹ sư điện bật (mới vào) chặt lỏng NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 25 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI so với thị trường lao động địa phương cho thư ký điện lạnh Thông tin điều kiện thị trường lao động địa phương vùng có phận phủ tiểu bang Tóm lại, có nhiều thông tin hữu thị trường lao động Những thơng tin hồn tồn hữu ích cho người chiêu mộ, người cố gắng điền khuyết vị trí trống bây giờ, hầu hết mục đích hoạch định nguồn nhân lực, thông tin từ trạng thái tương lai thị trường lao động khác có giá trị a Dân số việc làm Dân số Việt nam vào khoảng 89 triệu dân Tốc độ gia tăng dân số giảm thời gian qua mức cao Tỷ lệ tăng dân số hàng năm 1,3% Xét giới tính, cấu dân số tỷ lệ nữ giới chiếm ưu nam giới dân số chủ yếu tập trung thành thị b Sự đa dạng lực lượng lao động Bên cạnh thay đổi số lượng giá trị công việc nhân viên tại, thay đổi chuyển sang giới tính cấu thành lực lượng lao động Trong bối cảnh đặc biệt tác động xu hướng tồn cầu hóa kinh tế giới, diện nhiều lao động khác biệt từ giới tính, ngơn ngữ, văn hóa hiển nhiên tổ chức Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cách thức mà cá nhân khác so với cá nhân khác Những tổ chức khuyến khích sử dụng đa dạng lợi thế, sử dụng quan điểm kỹ khác với đa dạng lực lượng lao động để phục vụ tốt khách hàng c Lực lượng lao động tạm thời Trong vài năm qua có nhiều báo viết việc gia tăng số lượng công nhân “tạm thời” Thuật ngữ liên quan đến nhân viên khơng có cơng việc thường xun lâu dài công ty gọi làm cần thiết Trong định nghĩa cơng nhân NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 26 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI tạm thời khác Nhân viên tạm thời thường bao gồm nhân viên làm việc ngắn hạn hợp đồng dự án, người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn giáo viên dạy thế, người làm việc nhà thầu độc lập, người giúp đỡ tạm thời Một vài định nghĩa bao gồm tất nhân viên bán thời gian, vài nhân viên bán thời gian có công việc thường xuyên Tuy nhiên nghiên cứu gợi ý hầu hết nhân viên tạm thời bán thời gian lựa chọn loại công việc tính linh hoạt đề nghị thoả mãn nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh họ Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời phương án lựa chọn muốn quản lý khối lượng công việc trường hợp biến động không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời d Ngành xu hướng nghề nghiệp: Cục thống kê lao động dự báo việc làm ngành gia tăng sụt giảm vài năm đến Hầu tất công việc phát triển từ đến năm 2010 kỳ vọng thời kỳ thịnh vượng ngành dịch vụ bao gồm lĩnh vực chẳng hạn chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ kinh doanh, bán lẻ, phủ dịch vụ tài Việc phát triển số lượng tuyệt đối công việc dự báo cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa (khi chủ vằng mặt), nhân viên bán hàng, bồi bàn, y tá, nhà quản trị điều hành, phân tích hệ thống, bảo vệ, giáo viên, giám sát bán hàng Nhiều công việc yêu cầu việc thành thạo kỹ mới, độ nhanh nhạy NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 27 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI PHẦN 6: VAI TRÒ CỦA PHÒNG NHÂN SỰ TRONG HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Mục đích phịng quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho nguồn nhân lực doanh nghiệp quản lý sử dụng có hiệu Tuy nhiên, thực tiễn, phận chuyên trách quản trị nguồn nhân lực có nhiều tên gọi, phải thực chức khác có vai trị khác biệt doanh nghiệp Điều thể tính chất đặc thù doanh nghiệp Thơng thường, vai trị phòng quản trị nhân lực thể rõ lĩnh vực sau đây: Thiết lập tham gia thiết lập sách nguồn nhân lực Cán phòng nguồn nhân lực đề xuất với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực tổ chức Các sách nên viết thành văn bản, phát cho tất quản trị gia cán phòng quản trị nguồn nhân lực, đồng thời thông báo cho tồn nhân viên biết Các sách nguồn nhân lực doanh nghiệp thể tính đặc thù cho doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mơ, đặc điểm, tính chất doanh nghiệp, trình độ, lực quan điểm lãnh đạo Sau số sách nguồn nhân lực quan trọng doanh nghiệp:  Các sách quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động việc làm chung phòng ban, nhân viên  Các sách, quy chế tuyển dụng, gồm có tiêu chuẩn, thủ tục tuyển dụng, quy định thời gian tập sự, làm việc, ngày nghỉ tuần, nghỉ lễ, nghỉ ốm, nghỉ không ăn lương,thuyên tuyển, cho nghỉ việc tuyển lại nhân viên cũ doanh nghiệp  Các sách chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến, gồm có quy định cách thức thu nhập doanh nghiệp, hình thức trả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện tăng lương; loại phụ cấp và điều kiện, mức độ trả lương phụ cấp; quy chế, loại hình mức độ khen thưởng; quy chế điều kiện thăng cấp NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 28 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI  Các sách đào tạo quy định loại hình đào tạo; huấn luyện; điều kiện cho nhân viên tham gia chi phí cho khóa đào tạo, huấn luyện; chế độ ưu đãi, khuyến khích nhân viên có thêm văn bằng, chứng tốt nghiệp  Các quy chế kỷ luật lao động quy định phúc lợi, y tế công ty an toàn lao động Thực phối hợp thực chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp đa dạng, xem bảng 1.1 đại phận hoạt động thực phòng quản trị nhân lực Hoặc phòng quản trị nhân lực phối hợp với lãnh đạo trực tuyến phòng ban khác thực Lưu ý, vn, phận chuyên trách thường có tên gọi phịng tổ chức, phịng cán bộ, phòng tổ chức cán phòng nhân sự, v.v… Bảng 1.1: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu doanh nghiệp Hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực Phân 16.Định giá cơng việc17 kí kết hợp đồng tích cơng việc lao động mơ tả cơng việc 18 Giải khiếu tố vấn lao động 5.Trắc nghiệm 19.Giao tế nhân 6.Lưu giữ hồ sơ nhân viên 20.Chuẩn bị thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu,v.v… 7.Định hướng công việc 21.Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 29 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI 8.Đào tạo, huấn luyên nhân viên 9.Bình bầu, đánh giá thi đua khơng ăn lương, v.v… 10.Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán chuyên môn quản lý 22.kỷ luật nhân viên 11.Quản trị tiền lương 23.Cơng đồn 12.Quản trị tiền thưởng 24.Các chương trình thúc đẩy sang kiến, cải tiến 13.Quản trị vấn đề phúc lợi 25.Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế 14.Cơng đồn 26.Điều tra quan điểm nhân viên 15.Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến kỹ quản trị nguồn nhân lực Vấn đề quản trị người trở nên phức tạp thập kỷ gần Cán phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp lãnh đạo giải vấn đề khó khăn như:  Sử dụng có hiệu chi phí quản trị nguồn nhân lực nào(ntn)?  Đối xử nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hai mươi năm, chưa đến tuổi hưu thực cơng việc có hiệu nữa? NHĨM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 30 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI  Làm để tạo mơi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinh doanh doanh nghiệp  Làm để khuyến khích nhân viên nâng cao long trung thành gắn bó với doanh nghiệp?  Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ nhân viên số sách dự định sửa đổi áp dụng doanh nghiệp,v.v… Rất nhiều vấn đề khác tương tự, liên quan đến nhân viên doanh nghiệp, khó lường trước được, thường xuyên xảy ra, đòi hỏi cán phòng quản trị nhân lực phải có hiểu biết kinh nghiệm đưa dẫn, giải pháp thực có hiệu giúp lãnh đạo trực tuyến Kiểm tra, đôn đốc việc thực sách thủ tục nguồn nhân lực Phịng nguồn nhân lực phận chịu trách nhiệm doanh nghiệp thực đầy đủ, xác Để làm tốt chức này, phòng nguồn nhân lực cần thiết phải: Thu thập thơng tin phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo vấn đề thực theo quy định Phân tích kết thực công việc nhân viên nhằm đưa điều chỉnh kiến nghị cải tiến phù hợp Phân tích số liệu thống kê tình hình vắng mặt, trễ, thuyên chuyển, kỷ luật khiếu tố, tranh chấp lao động để tìm vấn đề tồn biện pháp khắc phục Cơ cấu tổ chức phòng quản trị nhân lực đa dạng, tùy theo quy mô doanh nghiệp, tính chất phức tạp, quy trình cơng nghệ, kỹ thuật sử dụng, số lượng nhân viên NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 31 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI phòng quản trị nguồn nhân lực, trình độ cán lãnh đạo nhân viên, chức phòng quản trị nguồn nhân lực, v.v… Tuy nhiên doanh nghiệp vừa nhỏ, có vài nhân viên phụ trách tất chức họat động quản trị nguồn nhân lực Trong tổ chức, doanh nghiệp khơng có phòng quản trị nhân lực(thường doanh nghiệp nhỏ), lãnh đạo trực tuyến phải đảm nhận tất chức liên quan đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Trong thực tế, tỷ lệ số lượng nhân viên doanh nghiệp nhân viên phòng quản trị nhân lực thay đổi, phụ thuộc chủ yếu vào quy mô doanh nghiệp, tham khảo bảng 1.2 Bảng 1.2: Quan hệ số lượng toàn nhân viên doanh nghiệp số lượng nhân viên phòng nguồn nhân lực Tỷ lệ phần trăm Trong tất doanh Trong doanh nghiệp Trong doanh (%) nghiệp nhỏ nghiệp lớn 100 2.000:1 450:1 2.000:1 75 256:1 175:1 300:1 50 156:1 114:1 200:1 NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 32 BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI 25 100:1 80:1 125:1 01 18:1 18:1 48:1 Nguồn: James W Walker and Gregory Moorhead CEOS: What they want from HRM NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang 33 ... niệm Hoạch định nguồn nhân lực Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực 2 Vai trò Hoạch định nguồn nhân lực 3 Hai bước tiến trình Hoạch định nguồn nhân lực .3 Phần II: Tiến trình Hoạch. .. đề cần quan tâm Hoạch định nguồn nhân lực quy trình hoạch định nguồn nhân lực, tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cơng ty, vai trị phịng nhân tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. .. BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH NNL GVHD: Ph.D NGUYỄN THANH HỘI PHẦN 2: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Quy trình hoạch định nguồn nhân lực: NHÓM 6-QTKD ĐÊM –K22 Trang BÀI TIỂU LUẬN HOẠCH ĐỊNH