Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced scorecard BSC) Trong Triển Khai Chiến Lược

Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu MBO, xác định chi phí dựa vào hoạt động ABC, quản lý chất lượng toàn diện TQM, Balanced Scorecard BSC giúp doanh nghiệp đo

ĐỀ TÀI:

MÔ HÌNH “THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG” (BALANCED SCORECARD – BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

GVHD : Ths PHẠM VĂN NAM

Thành Viên Nhóm VB17-15 :

1 Trần Bảo

2 Trần Tiến Dũng

3 Trịnh Thị Thùy An

4 Đặng Quyết Tâm

5 Lê Trần Thanh Trúc

6 Nguyễn Anh Tú

7 Bùi Văn Hòa

8 Trần Minh Kha

TP HỒ CHÍ MINH Tháng 3/2015

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 03

I THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 04

II VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 05

2.1 Vai Trò : 05

2.1.1 BSC là một hệ thống đo lường 05

2.2 Ý Nghĩa : 07

III NGUỒN GỐC VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 07

IV QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 07

V ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 08

VI THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) HIỆN NAY Ở VIỆT NAM… 09

VII NHỮNG THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM 11

1 Thuận Lợi : 11

2 Khó Khăn : 12

VIII KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM 12

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 13

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 13

3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 13

4 Tập trung như tia lade 13

5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 13

6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 14

IX KẾT LUẬN 14

TÀI LIỆU THAM KHẢO 14

LỜI MỞ ĐẦU

Để làm việc đúng như mong muốn và làm đúng việc là một nghệ thuật, để làm được chuyện đó Doanh nghiệp cần đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển thích hợp cùng một hệ thống quản lý hiệu quả nhằm thực thi được chiến lược đề ra

Trên thực tế thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các Doanh nghiệp, tổ chức hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên, kết quả hoạt động qua các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối với chiến lược và hệ thống các mục tiêu Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Balanced Scorecard (BSC) giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành

và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh

Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức quản lý Nhiệm vụ đặt ra cho các tổ chức là phải liên tục cải tiến trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức sao cho thực thi được chiến lược một cách có hiệu quả Các Doanh nghiệp và tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả hai vấn đề chiến lược và hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới

Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó chính là Balance Scorecard (BSC) – Thẻ điểm cân bằng Và BSC chính là công cụ đắc lực để giải quyết các vấn đề trên

I THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :

1 Khái niệm :

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của

tổ chức”.Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình

Hình 1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một

hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996

2 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng :

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình

Hình 2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (BSC)

II VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :

2.1 Vai trò:

Về cơ bản ThẺ điểm cân bằng (BSC) cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

2.1.1 BSC là một hệ thống đo lường:

Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khư nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay – đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức

2.1.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược:

Mục đích ban đầu của Phiếu cân bằng điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng công

cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình Theo cách này, BSC

khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:

+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược: BSC được đưa ra

với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng của tổ chức

+ Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công mọi chiến lược,

thì bản thân những chiến lược đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của

tổ chức Phổ biến và truyền đạt Phiếu cân bằng điểm đồng nghĩa với việc đưa nó

đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động có cơ hội

liên kết giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược chung Theo đó, tất cả

người lao động có thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế

trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

+ Vượt qua rào cản về nguồn lực : Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để

đạt được mục tiêu của Phiếu điểm đòi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây

dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Khi đó, sẽ không còn tình trạng các bộ phận chuyên môn và phòng kinh doanh trình dự toán ngân sách theo kiểu lấy số

ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đó Có như thế, phiếu cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực

+ Khắc phục rào cản về quản lý: Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và

tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức

chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của

Phiếu cân bằng điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến

lược hay không Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào để có thể thành công

2.1.3 BSC là công cụ để trao đổi thông tin:

Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn bên trong của người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chia sẻ kết quả của Phiếu cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai

2.2 Ý nghĩa:

Phiếu cân bằng điểm hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngoài ra, Phiếu cân bằng điểm còn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên có thể thấy rõ vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược của toàn tổ chức và toàn tâm hướng vào các chiến lược đó Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực

III NGUỒN GỐC VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) :

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động

mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review

số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Tóm lược những phát triển sau 1992 được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược

là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

IV QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) PHỤC VỤ THỰC THI CHIẾN LƯỢC :

1. Xem xét viễn cảnh, sức mạnh, các giá trị cốt lõi :

BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự giải mã sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường trong từng viễn ảnh của thẻ điểm Chính vì vậy cần phải xem xét để xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức Có như thế, BSC mới chuyển tải được các tưởng tượng trong tương lai của tổ chức

2. Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược:

BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó BSC là kết quả của việc diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng viễn cảnh của nó

3. Xây dựng bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều

mà công ty phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình Xây dựng Bản đồ chiến lược để giúp tổ chức xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược

4. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs):

KPIs là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng, tỷ lệ… Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược ta tiến hành:

* Phát triển các KPIs của viễn cảnh tài chính

* Phát triển các KPIs của viễn cảnh khách hàng

* Phát triển các KPIs của viễn cảnh nội bộ

* Phát triển các KPIs của viễn cảnh học hỏi – phát triển

5 Phát triển các chương trình hành động (KPAs):

Các chương trình hành động – KPAs là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc

là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Các bước thực hiện bao gồm:

Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

Bước 2: Lập Bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược

Bước 3: Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc

Bước 4: Dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược

6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động:

Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, ta phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng KPA Cả thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều

có các KPAs, vì vậy mô hình chung BSC có chức năng phân bổ các tài nguyên, và là cơ

sở cho các bản đệ trình ngân sách

V ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP (DN) :

- Lập kế hoạch chiến lược: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng phải được giữ

cùng với nhau, hoạt động độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể công ty Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của công ty bao hàm ba nguyên tắc:

(1) Những mối quan hệ nguyên nhân - kết quả

(2) Những người hướng dẫn thực hiện

(3) Mối liên hệ với tài chính

- Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN: Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề

chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh

- Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên: Điều chỉnh những

nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược Có bốn bước:

Một là: phải thiết lập những mục tiêu tầm xa;

Hai là: xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược;

Ba là: xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh;

Bốn là: liên kết những kế hoạch dài hạn với những hoạt động ngân sách để có thể

so sánh với những kế hoạch chiến lược

- Đánh giá trách nhiệm nhân viên: thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với

chi phí - ngân sách thực hiện, khả năng hoàn thành công việc của nhân viên

- Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN: Các báo cáo

của phương pháp BSC chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của DN

- Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC như: Balanced Scorecard;

QuickScore Performance Information System, PROVIEW KPITM…

* Kết luận:

Ứng dụng BSC trong quản trị DN sẽ giúp nhà quản trị xác định các dự án, hành động ưu tiên giúp hiện thực hóa chiến lược Qua các chỉ số đo hiệu quả về bốn yếu tố được báo cáo định kỳ, thường xuyên giúp cán bộ lãnh đạo được cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn Công cụ này cũng làm rõ mối liên kết giữa các mảng hoạt động trong tổ chức với chiến lược Qua đó mỗi nhân viên hiểu rõ hơn vị trí và vai trò của mình trong chiến lược, để tăng cường động lực đóng góp cho DN

VI THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM :

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các Doanh

nghiệp và tổ chức Việt Nam phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển các

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động Cái mà doanh nghiệp hiện nay cần là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Những phép đo này cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ

Rất nhiều Doanh nghiệp, tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển

Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh về Khách hàng để làm BSC, các tổ

chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: “Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và

cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng ?” Nghe có vẻ đơn giản,

nhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các Doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ khách hàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức Cho dù Doanh nghiệp, tổ chức lựa chọn bất kỳ quy tắc nào trong ba quy tắc trên, khía cạnh về khách hàng ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới Đối với khía cạnh về khách hàng của thẻ cân bằng điểm (BSC), chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng các tổ chức hoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức

Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các Doanh nghiệp, tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong Doanh nghiệp và trong tổ chức Sẽ

có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Khi bạn xây dựng thẻ cân bằng điểm, bạn phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào chỉ đơn thuần liên quan đến các nguồn lực khó thực hiện và có giá trị

VII NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở VIỆT NAM :

1 Thuận lợi :

- Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại

Theo khảo sát, đến tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp Đồng thời có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và