Mô hình tổ chức quản lý của công ty cổ phần VNPT technology

5 bản ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cũng vì thế mà đã thay đổi.” Trước những biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã và đang t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

- TRỊNH NGỌC NHẬT HUY

MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝCỦA CÔNG

i

MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt v

Danh mục bảng vii

Danh mục hình viii

LỜI MỞ DẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Những đóng góp của luận văn 7

7 Bố cục của luận văn 8

CHƯƠNG 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Những vấn đề chung về mô tổ chức quản lý doanh nghiệp 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Yêu cầu 10

1.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản lý 11

ii

1.1.4 Mối liên hệ trong tổ chức quản lý 14

1.2 Các mô hình tổ chức quản lý 15

1.2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến (đường thẳng) 15

1.2.2 Mô hình chức năng 17

1.2.3 Mô hình trực tuyến - chức năng 18

1.2.4 Mô hình theo đơn vị 19

1.2.5 Mô hình ma trận 21

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp 23 1.3.1 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh, xu thế tái cấu trúc và yêu cầu tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp 23

1.3.2 Các cơ sở để hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp 32 CHƯƠNG 2 37

THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VNPT TECHNOLOGY 37

2.1 Tổng quan về công ty VNPT Technology 37

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển của công ty VNPT Technology 37 2.1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology 38

iii

2.2 Phân tích thực trạng mô hình tổ chức quản lý của công ty VNPT Technology 56 2.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology 562.2.2 Phân tích mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology 692.3 Đánh giá hiệu quả của mô hình tổ chức quản lý VNPT Technology

75

2.3.1 Ưu điểm 75 2.3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 81

CHƯƠNG 3 86 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VNPT TECNOLOGY 86

3.1 Mục tiêu cơ bản và quan điểm hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology 86 3.1.1 Cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam trong bối cảnh mới 863.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của VNPT Technology trong thời gian tới 89 3.1.3 Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý tại VNPT Technology 943.1.4 Quan điểm thực hiện hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology 95

iv

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của VNPT

Technology 96

3.2.1 Giai đoạn 1 97

3.2.2 Giai đoạn 2 103

3.2.3 Những vấn đề khác 107

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

v

Danh mục chữ viết tắt

ANSV Công ty TNHH thiết bị viễn thông ANSV

Ban PTSP Ban Quản lý dự án phát triển sản phẩm Công nghệ

CMMi Chuẩn quản lý quy trình chất lượng quốc tế phần

mềm CNCNTT Công nghiệp Công nghệ thông tin

R&D Research & Development

Teleq Công ty TNHH sản xuất thiết bị viễn thông Teleq

(Telecommunications Equipment Co., Ltd – TELEQ)

vi

TT GP PTPM Trung tâm Giải pháp và Phát triển phần mềm

VIVAS Công ty TNHH Cung cấp Giải pháp Dịch vụ giá

trị gia tăng VIVAS VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

VT&CNTT Viễn thông và Công nghệ Thông tin

vii

Danh mục bảng

Bảng 2- 1 Số lượng lao động của Công ty từ 2011 đến 2015 (theo thời hạn của hợp đồng) 53 Bảng 2- 2 Số lượng lao động của Công ty từ 2011 đến 2015 (theo giới tính) 53Bảng 2- 3 Trình độ học vấn của Công ty từ 2011 đến 2015 55Bảng 2- 4 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của VNPT Technology qua các năm 2013, 2014 78Bảng 2- 5 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 của VNPT Technology 79Bảng 2- 6 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014của VNPT Technology 80

Bảng 3- 1 Danh mục sản phẩm và kế hoạch sản xuất giai đoạn 2021của VNPT Technolog 92

2015-viii

Danh mục hình

Hình 1- 1 Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp 12

Hình 1- 2 Mô hình tổ chức trực tuyến 16

Hình 1- 3 Mô hình tổ chức theo chức năng 17

Hình 1- 4 Mô hình trực tuyến-chức năng 19

Hình 1- 5 Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý ma trận 21

Hình 2- 1Sơ đồ mô hình tổ chức quản lý hiện tại của VNPT Technology 57

Hình 2- 2 Quy trình nghiên cứu phát triển sản phẩm công nghiệp 72

Hình 2- 3 Quy trình triển khai dự án cung cấp dịch vụ kỹ thuật 73

Hình 3- 1 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology sau khi kết thúc giai đoạn 1 102

Hình 3- 2 Mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology sau khi kết thúc hoàn thiện cơ cấu giai đoạn 2 106

1

LỜI MỞ DẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhìn lại chặng đường đổi mới của đất nước ta suốt thời gian từ năm1986 đến nay, cho dù chúng ta gặp không ít khó khăn thách thức nhưng chúng ta đã đạt được những thành tựu kinh tế quan trọng Nền kinh tế đã từng bước khắc phục được tình trạng suy thoái yếu kém và có bước phát triển,cơ sởhạtầng được đầu tư, đời sống của nhân dân được cải thiện, từmột nước có thu nhập thấp trở thành nước có thu nhập trung bình

Đất nước ta đang phát triển, đặc biệt hoạt động kinh tếtrong điều kiện hội nhập quốc tếcó nhiều thách thức,mỗi doanh nghiệp nếukhông biết tựhoàn thiện

và tự đổi mới mình đểđạt mục tiêu hiệu quả thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại, đó là tất yếu khách quan.Trong khung cảnh toàn cầu hóa thị trường, công nghệ luôn luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng ác liệt, doanh nghiệp muốn thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục,

có tổ chức, có hướng đích của chủ thể doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội

Trong hoạt động quản trị, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản trị, qua đó

có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủ

2

trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp Vì vậy, nghiên cứu phân tích bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp

Phát triển công nghiệp CNTT, bao gồm sản phẩm phần cứng, phần mềm và nội dung thông tin số được Đảng, Chính phủ, Thủ tướng và Bộ Thông tin và Truyền thông rất quan tâm Nghị quyết số 36 - NQ/TW ngày 01/7/2014 của Bộ chính trị về đẩy mạnh ứng dụng, phát triển CNTT đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập quốc tế đã xác định phát triển công nghiệp công nghệ thông tin thành ngành kinh tế kỹ thuật phát triển nhanh và bền vững, có vai trò dẫn dắt, tạo nền tảng phát triển kinh tế trí thức và ưu tiên sử dụng các sản phẩm công nghệ thông tin sản xuất trong nước, có thương hiệu Việt Nam

Tại Việt Nam hiện nay, các đơn vị có khả năng và điều kiện để phát triển công nghiệp CNTT là rất ít, hầu hết là các đơn vị có bề dày và chiếm thị phần lớn (mảng dịch vụ) của ngành viễn thông và CNTT như: VNPT, Viettel, FPT Cho đến thời điểm này, các sản phẩm VT&CNTT, đặc biệt là sản phẩm thiết bị mạng, đa số phải nhập khẩu nước ngoài Để có thể phát triển được công nghiệp CNTT đòi hỏi doanh nghiệp phải có làm chủ được công nghệ; đủ năng lực thiết

kế, nghiên cứu giải pháp; phát triển phần mềm và sản xuất thiết bị Điều này yêu cầu doanh nghiệp định hướng phát triển công nghiệp CNTT phải có tiềm lực tài chính dồi dào, đội ngũ lao động có kinh nghiệm và trình độ trong lĩnh vực VT&CNTT cao.VNPT Technology là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT, được thành lập vào tháng 01/2011, với sứ mệnh trở thành doanh nghiệp chủ lực của VNPT trong lĩnh vực phát triển công nghệ công nghiệp bưu chính viễn thông – công nghệ thông tin, truyền thông và công

3

nghiệp nội dung số VNPT Technology cầnvượt qua giai đoạn khó khăn ban đầu, tiếp cận học hỏi và làm chủ công nghệ nguồn,từng bước phát triển và dần dần chiếm lĩnh thị phần Trên cơ sở đó, song song với việc tìm kiếm và phát triển năng lực tài chính, thu hút nguồn nhân lực có trình độ, VNPT Technology cần tổ chức được bộ máy hoạt động một cách hợp lý, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển Việc phân tích, nghiên cứu mô hình tổ chức quản lý hiện tại của VNPT Technolgy và từ đó đưa ra giải pháp phù hợp để hoàn thiện mô hình này

là rất cần thiếtnhằm nâng caohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty trong tương lai Chính vì vậy, vấn đề “Mô hình tổ chức quản lý của Công ty

cổ phần VNPT Technology” được chọn làm đề tài của luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh này

2 Tình hình nghiên cứu

Mô hình tổ chức quản lý và hoàn thiệnmô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp hiện nay là một trong những vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm bởi ý nghĩa thực tiễn của nó Hoàn thiệnmô hình tổ chức quản lý giúp doanh nghiệp hình thành mô hình tổ chức quản lý mới với phong cách quản lý mới để thiết lập một diện mạo mới trong nền kinh tế toàn cầu, đáp ứng những yêu cầu thay đổi trong thực tế

Có thể thấy rằng hoàn thiệnmô hình tổ chức của doanh nghiệp không chỉ gắn với việc thiết kế lại mô hình tổ chức quản lý, đưa ra một mô hình tổ chức mới mà còn phải gắn với yếu tố quản lý các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của tác giả Ngô Thị Việt Nga (2012) trong Luận án tiến sỹ

Kinh doanh và Quản lý với đề tài: “Hoàn thiệnmô hình tổ chức các doanh

nghiệp may của Tập đoàn dệt may Việt Nam” và nội dung bài viết “Một số xu

4

hướng hoàn thiện cấu trúc doanh nghiệp Việt Nam”của Phòng thương mại và

công nghiệp Việt Nam VCCI (2011)đã chỉ ra rằng: đã có nhiều doanh nghiệp đã

áp dụng với nhiều cách thức khác nhau để hoàn thiện mô hình tổ chức nhằm đáp ứng các yêu cầu, đòi hòi cho phù hợp với hoàn cảnh mới Tuy nhiên kết quả cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại Sự thất bại cho thấy các doanh nghiệp mới chỉnhìn nhận hoàn thiệnmô hình tổ chức quản lý như kiểu thay đổi nhỏ,mang tính chất điều chỉnh mô hình tổ chức quản

lý chứ không phải một sự đổi mới mang tư duy mới trong hoạt động quản lý Vì vậy, vấn đề hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý cần được nghiên cứu và ứng dụng một cách triệt để hơn, cụ thể hơn, cách thức tiếp cận và sự đổi mới toàn diệntrong quản lý và điều hành doanh nghiệp

Nghiên cứu trong các bài viết “Cuộc cách mạng trong mô hình tổ chức

quản lý doanh nghiệp”,tạp chí kinh tế và phát triển (2010) và “Mô hình nhóm làm việc liên phòng ban và những ảnh hưởng trên khía cạnh phong cách quản

lý doanh nghiệp”,tạp chí Tài chính – Bộ Tài chính của cùng tác giả Ngô Tuấn

Anh chỉ ra rằng: Từ những năm cuối của thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21 đãxuất hiện nhiều thách thức mới với tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi lĩnhvực Sự tăng giá của năng lượng, sự thống trị của các tập đoàn lớn trong hầu hết lĩnh vực, sự cách tân công nghệ trên phạm vi rộng đã gây ra suy giảm nghiêm trọng trong nhiều ngành và các hoạtđộng truyền thống Chính vì lý do này, những doanh nghiệp truyền thống với những kênh liên lạc dài, khoảng thời giankiểm soát hạn hẹp, thiếu những phản hồi, thiếu quan tâm đến chất lượng đã và đang trở nên khó khăn hơn trong việc thích ứng với những sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, các doanh nghiệp trên thế giới ngày nay đã và đang không còn ổn định, những yếu tố cơ

5

bản ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cũng vì thế mà đã thay đổi.” Trước những biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tiến hành cácbiện pháp tái cấu trúc mô hình tổ chức với một số xu hướng chủ yếu sau:

 Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung trong doanh nghiệp;

 Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp;

 Giảmdần những rào cản chức năng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp;

 Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thùtheo nhóm làm việc liên phòng ban) trong doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu, đề tài viết về hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam nhưng trong tế vẫn chưa có một công trình nào nghiên cứu về hoàn thiện mô hình tổ chức của công ty VNPT Technology – doanh nghiệp mà lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với sự sáng tạo và đổi mới - và về nội dung cũng như phương thức chuyển đổi mô hình tổ chức, những tác động của quá trình chuyển đổi… để từ

đó có những khuyến nghị cho doanh nghiệp

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích thực trạng mô hình tổ chức quản

lý của công ty VNPT Technology, đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong tương lai Nhiệm vụ nghiên cứu: Luận văn sẽ tập trung thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau đây:

6

 Hệ thống hoá cơ sở lý luận về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp;

 Phân tích và đánh giá thực trạng mô hình tổ chức quản lý của Công ty

cổ phần Công nghệ Công nghiệp Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT Technology:

+ Nghiên cứumô hình tổ chức quản lý hiện tại của VNPT Technology;

+ Xác định các vấn đề tồn tại, nhược điểm trong mô hình hiện tại

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của công ty VNPT Technology theo từng giai đoạn và những vấn đề khác cần giải quyết để việc hoàn thiệnmô hìnhtổ chức quản lý được triển khai một cách toàn diện và hiệu quả

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là mô hình tổ chức quản lý của Công ty VNPT Technology

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả sẽ nghiên cứu chi tiết mô hình tổ chức quản lý của VNPT Technology giai đoạn 2011-2015 đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý của Công ty trong tương lai xuất phát từ sự thay đổi các yếu tốcủa môi trường kinh doanh cũng như yêu cầu hoàn thiện cấu trúc tổ hức chung của Tập đoàn VNPT (Công ty mẹ của VNPT Technology) giai đoạn 2015 đến 2020;

5 Phương pháp nghiên cứu

 Nguồn số liệu chủ yếu:

7

+ Số liệu thứ cấp qua các kênh như Tập đoàn VNPT, Bộ Thông tin và Truyền thông, Tổng cục thống kê, các đơn vị nghiên cứu thị trường như: Kanstar, Nielsen, Gartner…;

+ Số liệu qua kênh thông tin của VNPT Technology, phỏng vấn trực tiếp cán bộ VNPT Technology và các đơn vị thành viên

 Phương pháp nghiên cứu: luận vănsử dụng các phương pháp cụ thể như phân tích, tổng hợp, so sánh Phương pháp phân tích, tổng hợp được vận dụng qua việc phân tích mô hình tổ chức và các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp; phương pháp so sánh được sử dụng để so sánh mô hình

tổ chức hiện tại và sau khi hoàn thiệnmô hình

6 Những đóng góp của luận văn

Từ nghiên cứu các vấn đề lý luận về cải cách mô hình tổ chức doanh nghiệp luận vănđã đi đến khẳng định rằng xu hướng cải cách là giảm dần số lượng các cấp bậc, giảm bớt quyền lực của chuỗi mệnh lệnh chức năng của mô hình tổ chức theo phòng ban độc lập nhằm nâng cao hiệu quả kiểm soát nội bộ và đáp lại

sự thay đổi nhanh chóng của môi trường bên ngoài thông qua việc hình thành các nhóm làm việc liên phòng ban Mô hình mới này có ưu điểm là nâng cao tinh thần hợp tác, nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, tận dụng tối ưu được các nguồn lực trong doanh nghiệp và tạo ra khả năng thích nghi nhanh chóng với những biến đổi của thị trường

Trên cơ sở khái quát hóa các công trình, bài viết của các học giả đi trước, với cách nhìn độc lập, luận văn sẽ góp phần hệ thống hóa một cách đầy đủ về quá trình ra đời, mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ chế hoạt động của Công ty VNPT Technology Qua nghiên cứu thực tế, luận văn đề xuất:

8

 Cần có những giải pháp điều kiện để tiến hành hoàn thiệnmô hình tổ chức của VNPT Technology, trong đó nhấnmạnh việc thay đổi quan điểm

về quản trị khi hoàn thiệnmô hình tổ chức quản lý;

 Cầncó những giải pháp triển khai có hiệu quả thông qua việc đưa ra lộ trình hoàn thiệnmô hình cụ thể cho VNPT Technology (bao gồm các bước: xác định mục tiêu,yêu cầu, nội dung, cách thức, lộ trình chuyển đổi theo các giai đoạn và triểnkhai áp dụng), và xây dựng mô hình mô hình tổ chức quản

lý mới trong doanh nghiệp Qua đó luận văn giúp VNPT Technology xây dựng được mô hình tổ chức mới, tập trung nguồn lực vào lĩnh vực ngành nghề chủ yếu theo định hướng của Tập đoàn VNPT, thích ứng với những thay đổi và đòi hỏi của thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh trong và ngoài nước, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm

3 chương:

 Chương 1: Tổng quan về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp;

 Chương 2:Thực trạng mô hình tổ chức của Công ty cổ phần VNPT Technology;

 Chương 3: Phương hướng và giải pháphoàn thiệnmô hình tổ chức quản

lý của Công ty VNPT Technology

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Những vấn đề chung vềmô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Để tồn tại và phát triển, con người khôngthể hành động riêng lẻ mà cầnphối hợp những nỗ lực cá nhân hướng vào những mục tiêu chung Tổ chức đã,đang và vẫn tiếp tục sẽ là một yếu tố cần thiết củaxã hội loài người, vì nó có thểliên kết, tập hợp được hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình tháimô hình nhất định để đạt được những mục đích chung.Quá trình tạo ra của cảivật chất và tinh thần cũng như việc đảm bảo cuộc sống an toàn cho cộng đồng xãhội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn với tính phức tạp ngày càngcao hơn đòi hỏi sự phân công, hợp tác để liên kết những cá nhân một cách khoahọc hơn

C Mác đã chỉ ra rằng: “Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao độngchung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, mức độ nhiều hay ít đều cầnđến công tác tổ chức” [5]

Như vậy với một doanh nghiệp, tổ chức là một trong những công việc của quản lý liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong doanh nghiệp, nó bao gồm các khâu và các cấp để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Mục tiêu của tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực, và đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp

10

Mô hình tổ chức quản lý là một dạng thức tổng hợp các bộ phận (đơn vị và

cá nhân)có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệmvụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đượcbố trítheo những cấp, những khâukhác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp và tiến tới nhữngmục tiêu đã xác định

Mô hìnhtổchức quản lý thểhiện cách thức trong đó các hoạt động của doanh nghiệp được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp; và các mối quan hệ quyền lực bên trong doanh nghiệp [3]

Nói chung, mô hình tổ chức quản lý bao gồm những sắp xếp bốtrí và những tầngnấc của một doanh nghiệp về mặt quyền lực, quyền hành, trách nhiệm và cơ chếthực hiện chức năng của nó Trong một doanh nghiệp,các bộ phận đều có liênquan đến chính sách và chức năng [5]

1.1.2 Yêu cầuviệc xây dựng mô hình tổ chức quản lý

Theo giáo trình Quản trị học [5], việc xây dựng mô hình tổ chức quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau:

1.1.2.1 Một là, tính tối ưu

Giữa các khâu và các cấp quản lý (khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp cho nên mô hình tổ chức quản lý mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất

11

1.1.2.2 Hai là, tính linh hoạt

Mô hình tổ chức quản lýcó khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳtình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

1.1.2.3 Ba là, tính tin cậy

Mô hình tổ chức quản lý phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ được bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

1.1.2.4 Bốn là, tính kinh tế

Bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

1.1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp ở từng doanh nghiệp không nhất thiết phải giống nhau mà phụ thuộc vào đặc điểm riêng của từng doanh nghiệp Để xác định được mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp phải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

1.1.3.1 Mô hình tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp

Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng mô hình quản lý của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất, v.v…

12

1.1.3.2 Chuyên môn hóa và cân đối

Nguyên tắc này đòi hỏi mô hình tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn Nói một cách khác, mô hình tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể

Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với

sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ đồ 1.1 để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển

Hình 1- 1Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp

Nguồn [5, tr.510]

1.1.3.3 Linh hoạt và thích nghi với môi trường

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành mô hình tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các

13

cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong mô hình tổ chức quản lý phải được "cho phép thất bại ở một

mức độ nào đó" Một tác giả quản lý tại Mỹ đã viết: "Nếu giám đốc một

chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đã thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn".[5, tr.45]

1.1.3.4 Hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi mô hình tổ chức quản lý phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

Mô hình tổ chức quản lý là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp)

Mô hình tổ chức phải tạo được môi trường văn hóa xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ; làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của mô hình tổ chức quản lý)

14

Mô hình tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) được giao quản lý là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ

1.1.4 Mối liên hệ trong tổ chức quản lý

Một vấn đề quan trọng trong việc xây dựng mô hình bộ máy quản lý là xác định tính đúng đắn, rõ ràng các mối liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý doanh nghiệp Nói chung có 3 loại liên hệ sau đây [5]:

1.1.4.1 Liên hệ trực thuộc

Là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ, nhân viên trong bộ phận, giữa các bộ phận có cương vị chỉ huy trực tuyến với cấp trên và cấp dưới

1.1.4.2 Liên hệ chức năng

Là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn

bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về mặt chuyên môn nghiệp vụ

1.1.4.3 Liên hệ tư vấn

Là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc

Chỉ có trên cơ sở xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên mới làm cho mỗi bộ phận, mỗi cá nhân trong tổ chức quản lý nhận rõ vị trí của mình,

15

biết mình trưc thuộc ai, những người nào phụ thuộc vào mình và nói chung trong công tác phải liên hệ với bộ phận nào và liên hệ theo kiểu nào

1.2 Các mô hình tổ chức quản lý

Mô hình tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của doanh nghiệp, bao gồm các

bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện nhữnghoạt động nhất định Một

mô hình tổ chức bao gồm một số bộ phận cấu thành Theo“Quản trị hiện đại

trong nền kinh tế toàn cầu, nguyên tắc và thực hành”của tác giả Dương Hữu

Hạnh [3, Tr 170] thì một mô hình tổ chức thường bao gồm:

 Chuyên môn hóa các hoạt động;

 Tiêu chuẩn hóa các hoạt động;

 Phối hợp các hoạt động;

 Phân quyền và tập quyền trong quyết định;

 Quy mô của nhóm công tác

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, và do vậy cũng xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

1.2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến (đường thẳng)

Đây là mô hình tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm vềhoạt động của tổ chức

Mô hình tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ máy của trường đại học v.v Ngày nay,

16

kiểu mô hình này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ

Người lãnh đạo tổ chức

Người lãnh đạo tuyến

Người thực hiện

Người thực hiện

Người thực hiện

Người thực hiện

Người thực hiện

Hình 1- 2Mô hình tổ chức trực tuyến

Nguồn [5, tr.515] Đặc điểm cơ bản của mô hình tổ chức quản lý trực tuyến là người lãnh đạo

tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản lý, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm đó, mô hinhnày tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền

Tuy nhiên, kiểu mô hình tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản lý; khi cần phối hợp, hợp

Người lãnh đạo

tổ chức

Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B

18

Nguồn [5, tr.516]

Ưu điểm của kiểu mô hình này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp

Nhược điểm chủ yếu của mô hình chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản lý lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau

1.2.3 Mô hình trực tuyến - chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các mô hình trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu mô hình liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp)

Theo mô hình này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào

đó Nhờ đó người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một mô hình tổ chức phức tạp thực hiện các chức năng quản lý

19

Người lãnh đạo doanh nghiệp

Cố vấn

Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo tuyến n

Người thực

hiện

Người thực hiện

Người thực hiện Người thực hiện

Hình 1- 4Mô hình trực tuyến-chức năng

Nguồn [5, tr.518] 1.2.4 Mô hình theo đơn vị

Mô hình này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sản phẩm hoặc thị trường

Vì vậy hình thành nên 3 loại mô hình cơ sở đó là mô hình theo lĩnh vực,

mô hình theo sản phẩm và mô hình theo thị trường

 Mô hình theo lĩnh vực;

 Theo sản phẩm;

 Theo thị trường

20

Khả năng áp dụng: Mô hình theo đơn vị được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường Thông thường mô hình của những tổ chức doanh nghiệp này là mô hình hỗn hợp của ba loại hình mô hình đơn vị trên Mô hình hỗn hợp cho phép công ty lợi dụng được các ưu điểm của mô hìnhchính Mô hình tổ chức này cho phép xử lý được các tình huống hết sức phức tạp; nó có tác dụng tối đa với các hãng lớn; cho phép chuyên môn hóa quản lý Tuy nhiên nếu mô hình tổ chức quá phức tạp thì có thể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo tuyến n

lý ma trận Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế mô hình cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập mô hình bên trong hệ thống hoặc các bộ phận

22

Đặc điểm của mô hình này là ngòai những người lãnh đạo theo tuyến và các

bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó

Trong mô hình này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến) được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định

Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề

án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa,

mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình

Mô hình ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:

 Mô hình đề án - ma trận

Đặc điểm mô hình này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn Những người thực hiện bên ngồi tham gia vào cơng việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao

Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc

Quản lý theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất

 Mô hình chức năng - ma trận

Trong mô hình này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình

23

Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới

Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất

Ưu điểm của mô hình ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác;

sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để đi đến mục tiêu.Trong ứng dụng của mô hinhma trận cần chú ý tại một thời điểm không nên có quá nhiều các chương trình, dự án

Nhược điểm kiểu mô hình này là khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân

hệ khác Mặt khác mô hình này phức tạp, tốn kếm và nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý doanh

24

doanh Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, các doanh nghiệp trên thế giới ngày nay đã và đang không còn ổn định, những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp cũng vì thế mà đã thay đổi

1.3.1.1 Thay đổi trong môi trường kinh doanh

Trong những năm cuối của thế kỷ 20, một tổ chức kinh doanh vẫn có thể lập kế hoạch và hoạt động chậm chạp, đưa ra các mụctiêu lợi nhuận vừa phải và quản lý chặt chẽ công việc kinh doanh Tuy nhiên, trong những năm đầu của thế

kỷ 21, môi trường kinh doanh đã có nhiều thay đổi lớn

 Cạnh tranh toàn cầu

Ngày nay, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng được đẩy mạnh Tiến bộ khoa học - công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin đã và đang ngày càng kéo các quốc gia xích lại gần nhau Sự phát triển không chỉ còn bó hẹp trong một số nước hay một vài khu vực, hệ thốngthông tin đã kết nối các nước trên phạm vi toàn cầu là điều kiện thuận lợi để để hợp tác, hội nhập trong mọi lĩnh vực phát triển kinh tế Quá trình hợp tác,hội nhập chuyển giao khoa học, kỹ thuật công nghệ và xuất nhập khẩu nhân lực giữa các doanh nghiệp và các quốc gia sẽ ngày càng phong phú Khi đã bước vào sân chơi chung toàn cầu

về thương mại và dịch vụ, các quốc gia sẽ có nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng thị trường cả trong nước và ra nước ngoài, để tiếp cận nhanh hơn với công nghệ,

kỹ thuật hiện đại của thế giới

Tuy nhiên thách thức cũng không ít Sựcạnh tranh đểtồn tại không chỉ diễn

ra trong phạm vi biên giới quốc gia nữa mà đã mở rộng ra phạm vi toàn cầu Thực tế, sự xuất hiện của thị trường toàn cầu đã làm tăng cường độ cạnh tranh đến mức chưa từng có Theo chân Nhật Bản, những conrồng nhỏ như Đài Loan,

Bên cạnh sự tăng lên về số lượng các đối thủ cạnh tranh, bản chất của cạnh tranh cũng đã thay đổi Do những rào cản thương mạitrước kia dần được dỡ bỏ, giao thông và liên lạc đã được hiện đại hóa, hàng hóa và dịch vụ có thể được sản xuất ra và bán ở bất cứ nơi đâu, và không một doanhnghiệp nào có thể tránh được sự cạnh tranh Có thể đưa ra những ví dụ điển hình như: Caterpillar cạnh tranh với Komatsu ở Nhật Bản trong thiết bị vận tải hạng nặng; DuPont cạnh tranh với Hoechst của Đức trong ngành hóa học, ngân hàng Chase Manhattan cạnh tranh với ngân hàng Barclay ở Vương quốc Anh [1]

Một điểm cần chú ý là khi những nhà sản xuất từ cácquốc gia khác nhau được tự do cạnh tranh trên thị thị trường toàn cầu,một nhà sản xuất mạnh nhất có thể tự động tăng các tiêu chuẩn cạnh tranh cho các nhà sản xuất còn lại

Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp ở bất kỳ quốc gia nào sẽphải hướng tới khách hàng, phải không ngừng sáng tạo và năng động Họcần phải linh hoạt, thích ứng kịp với những thay đổi của thịtrường Họ phải dựa vào nguồn lực của

họ để sản xuất và kinh doanh phục vụ cho nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

 Công nghệ liên tục được đổi mới

26

Thực tế cho thấy, sự vượt trội của quy trình công nghệ là lý do chính cho sự thành công của Nhật Bản, và hứa hẹn sẽ mang lại choNhật Bản những lợi thếcạnh tranh trong thế kỷ 21 Mặc dù kiến thức thông thường là công nghệsản phẩm đem lại tỷ suất sinh lời cao hơn so với đầu tư vào quy trình công nghệ, Nhật Bản đã chứng minh điều điều ngược lại cũng có thể đúng Khoảng 70% vốn đầu tư nghiên cứu phát triển của Nhật Bản đầu tư vào quy trình mới, trong khi chỉ 30% cho phát triển sản phẩm mới Ở Mỹ thì theo mô hình ngược lại Chỉ dành 30% quỹ đầu tư phát triển cho quy trình mới và70% cho phát triển sản phẩm mới Kết quả là, 3 sản phẩm hàng đầu: đầu máy video, máy ảnh, máy fax được sáng chế ở Mỹ và máy CD tạo ra ở châu Âu, đã trở thành sản phẩm Nhật Bản [1]

Điểm cần chú ý là chỉ đơn giản sáng tạo ra sản phẩmsẽ không còn là lợi thếcạnh tranh nữa Chắc chắn là nếu khả năng của máy tính, phần mềm, thông tin liên lạc tiếp tục phát triển với tốc độ nhanh, tốc độ thay đổi kỹ thuật cũng sẽ tăng theo

 Thay đổi kỳ vọng của khách hàng

Trong những năm cuối của thế kỷ 20, những nhà sản xuất đã xây dựng sản phẩm tiêu chuẩn hóa cho một thị trường tương đối đồng nhất Mặc dù thị trường thế giới không thật sựđồng nhất, người tiêu dùng mua những sản phẩm tiêu chuẩn hóa bởi vì họ không có sự lựa chọn khác Bất chấp việc có ít sự lựa chọn, khách hàng cũng tương đối hài lòng bởi vì không còngì tốt hơn những sản phẩm tiêu chuẩn hóa đó Nhưng đến đầu thế kỷ 21, với sựxuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ,người tiêu dùng đã có những sựlựa chọn gần như không giới hạn Những nhà sản xuất

27

muốn tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm của mình bằngviệc cung cấp những dịch

vụ chất lượng cao Ví dụ như, người tiêu dùng Nhật Bản có thể thiết kế theo nhu cầu cho chiếc xe của mình tại phòng trưng bày và đảm được đảm bảo rằng sản phẩm sẽ được thiết kế, kiểm tra và giao tận cửa trong vòng 5 ngày

Với rất nhiều sự lựa chọn, những kỳ vọng của người tiêu dùng cũng tăng cao Nhiều người không còn chấp nhận những sản phẩmtiêu chuẩn hóa, trong khi nhiều người khác thì yêu cầu những sản phẩm, dịch vụ thiết kế riêng cho mình Nói tóm lại, những khách hàng ngày nay biết mình muốn gì, họ sẽ phải trảbao nhiêu cho nhu cầu đó, và khi nào thì họ muốn nó Những người tiêu dùng đó sẽ không nhất thiết phải mua hàng ở những doanh nghiệp không tạo được mối quan

hệ tốt giữa mình với khách hàng mới

1.3.1.2 Xu hướng tái cấu trúc mô hình tổ chức doanh nghiệp

Trướcnhững biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh, nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã và đang tiến hành cácbiện pháp tái cấu trúc mô hình tổ chức với một số xu hướng chủ yếu sau:

 Thiết lập mô hình quản lý phi tập trung trong doanh nghiệp

Tập trung hóa là quá trình đưa ra quyết định tập trung trongtay của ban lãnh đạo doanh nghiệp Phi tập trung hóa là việc màban lãnh đạo và các cấp thấp hơn cùng đưa ra quyết định Những doanh nghiệp tập trung hóa có nhiều cấp quản lý hơn với mức độ điều hành bị thu hẹp Nhân viên ở đây không được tự do đưa ra quyết định Ngược lại, những doanh nghiệp phi tập trung có ít cấp quản lý hơn, như vậy sẽ giúp cho nhân viên tự do hơn trong việc quyết định

28

Theo Chandler[15], trên thếgiới, các doanh nghiệp đang dường như có xu hướng tiến tới thiết lập mô hình quản lý phi tập trung Trong nghiên cứu của mình với các doanh nghiệp công nghệlớn như General Electric và Hewllet Packard; Chandler đã phát hiện ra rằng những giám đốc điều hành ởđây đều đang tiến tới lựa chọn mô hình quản lý phi tập trung, điều này dường như

sẽ thích nghi trong một môi trường kinh doanh công nghệ có cường độ cạnh tranh cao và yêu cầu về phản ứng nhanh của doanh nghiệp

 Loại bỏ bớt các cấp bậc quản lý trong doanh nghiệp

Theo D Keith [15] trong phần lớn thế kỷ 20,mô hình tổ chức của các doanh nghiệp xoay quanh chế độ cấp bậc Tuy nhiên, dường như nhiều thứ đang thay đổi rất nhanh, đến mức mà một ngày nào đó, lịch sử sẽ đánh dấu giai đoạn cuối thế kỷ 20 như là khởi đầu của sự kết thúccủa mô hình tổ chức hình theo dạng hình chóp

 Giảm dần những rào cản chức năng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

Khi dự báo về tương lai của những doanh nghiệp, TomPeters [15]đã nói rằngthế giới đang trong trạng thái của thay đổi mang tính cách mạng Mỗi công việc kinh doanh đã và sẽ tiếp tục phải đổi mặt với nhữngđối thủ cạnh tranh mới Trong nhiều trường hợp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí không biết các đối thủ cạnh tranh tương lai sẽ đến từ đâu Vì vậy,giải pháp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp dường như đang là tạo ra sự linh hoạt cho doanh nghiệp của mình Những quy định, nguyên tắc được đưa ra sẽ được thay thế bởi tầm nhìn mở, có tính cạnh tranh mạnh mẽ, và những hoạt động mang tính thực tiễn Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đặt ra những cung bậc mới bằng cách phá vỡ

29

những quy định và nguyên tắc, những hệ thống cấp bậc thẳng đứng, và những bức tường chức năng Họ có thể trao đổi với những thành viên khác ở mọi cấp, vượt qua những biên giới chức năng truyền thống khiến cho công việc được thực hiện nhanh chóng hơn

 Thiết lập các nhóm làm việc (đặc thù theo nhóm làm việc liên phòng ban) trong doanh nghiệp

Theo Joseph H Boyett và Jimmie T Boyett [15] ở Beyond Workplace

2000, mô hình tổ chức đang trở nên rất dễ thay đổi Viên kimcương bây giờ có thể được cắt nhỏ thành từng miếng Doanh nghiệp sẽ không có những phòng ban, hoặc đơn vị, hoặc các nhóm chức năng Thay vì tồn tại một cách cố định theo những chức năng riêng biệt, những nhóm làm việc đa chức năng sẽ được thiết lập quanh một quy trình kinh doanh cốt lõi

1.3.1.3 Yêu cầu tái cấu trúc mô hình quản lý doanh nghiệp

Từ việc xem xét những xu hướng tái cấu trúc mô hình tổchức doanh nghiệp như trên có thể thấy rằng những nhân tố đem lại sự thành công cho doanh nghiệp

đã có nhiều thay đổi Nhìn chung, để thành công trong sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới, mô hình tổ chức doanh nghiệp cần thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

 Tính chất quy mô sang tính chất gọn nhẹ và phản ứnglinh hoạt

Trước kia, với quy mô lớn doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao trong sản xuất, cung cấp dịch vụ, tăng vốn và tạo áp lực lên khách hàng và nhà cung cấp Tuy nhiên, với môi trường kinh doanhngày càngphức tạp, yếu tốthành công trước đây đã trở thành gánh nặng, yếu tố thànhcông hiện tại đã chuyển đổi rất nhiều Ngày nay, những doanh nghiệp đạt được giá trị cao đang thành công bởi

và thời gian hơn để chuyển hướng, cũng như giải quyết những vấn đề hành chính quan liêu (đang tương ứng với một loại pháp lý duy lý của quyền lực) vốn đang

là nguyên nhân cho sự chậm chễ của con tàu và nhữngxung đột nội tạng Thách thức cho họ là vừa phải hoạt động như những công tynhỏ lại vừa phải duy trì sử dụng nguồn lực lớn của nó

 Chức năng được phân chia rõ ràng sang vai trò đa chức năng

Trước đây, trong những tổ chức doanh nghiệp lớn, đểthực hiện công việc một cách hiệu quả, nhiệm vụ thường được phân chia và có sự phân biệt rõ ràng giữa quản lý và nhân viên, và mức độ quyền lực đượcchỉ ra cụ thể Tuy nhiên, với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tổ chức doanh nghiệp bắt đầu phải có những bước đi nhanh hơn, những cá nhân trong nó do đó phải làm nhiều việc hơn, phải học hỏi nhiều hơn những kỹ năng mới, và sẵn sàng chuyển đến những địa điểm khác, thực hiện các nhiệmvụ khác nhau Điều này tuy thế không phải dễ dàng trong cấu trúc tổ chức hiện tại nơi mà các vị trí được tổ chức theo một chuỗi phân cấp mệnh lệnh rõ ràng Các luật lệ, quy định được áp dụng đồng nhất và mang tính hình thức (nhằm đảm bảo sự đồng đều và chỉ dẫn cho hoạt động của các nhân viên)