Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học (nghiên cứu trưởng hợp đại học quốc gia hà nội)

Nguyễn Quý Thanh - Chủ nhiệm đề tài “Cơ sở khoa học, thực tiễn và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội”, mã số QGĐA11.05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

-

LÊ THỊ THƯƠNG

ĐẶC TRƯNG VĂN HÓA TỔ CHỨC

TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC

(NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Xã hội học

Mã số: 60310301

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Quý Thanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

GIẤY XÁC NHẬN

Về việc đồng ý cho học viên sử dụng dữ liệu nghiên cứu

PGS.TS Nguyễn Quý Thanh - Chủ nhiệm đề tài “Cơ sở khoa học, thực

tiễn và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội”, mã số QGĐA11.05 do Đại học Quốc

gia Hà Nội tài trợ nghiên cứu từ năm 2011 - 2013 xác nhận:

Học viên Lê Thị Thương là cán bộ tham gia đề tài “Cơ sở khoa học, thực tiễn

và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội” được sử dụng dữ liệu sơ cấp của đề án để

thực hiện luận văn cao học với đề tài “Đặc trưng văn hóa tổ chức trong

trường đại học (Nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội)”

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

XÁC NHẬN CỦA VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

Chủ nhiệm đề tài

PGS.TS Nguyễn Quý Thanh

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu “Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học (Nghiên cứu

trường hợp Đại học Quốc gia Hà Nội” là báo cáo nghiên cứu khoa học dựa trên

nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công chức, viên chức Đại học

(mã số QGĐA11.05) Luận văn Thạc sĩ là một bước quan trọng để học viên có cơ hội thực hành, áp dụng các kiến thức lý thuyết được học ở trường vào nghiên cứu trong thực tế Mặc dù không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, song tôi hi vọng rằng công trình nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin cơ bản nhất về đặc trưng văn hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội Tôi cũng mong rằng nghiên cứu sẽ đem lại những kết quả hữu ích trong thực tiễn

Nhân dịp này, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Chủ nhiệm Khoa và các thầy cô giáo của Khoa Xã hội học - Trường Đại học Khoa học Xã hội

và Nhân văn, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Quý Thanh đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, bạn bè và các bạn trong tập thể lớp Cao học khóa 2013 - Xã hội học đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu

Tuy đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do bản thân còn chưa có nhiều kinh nghiệm, kiến thức còn hạn chế nên luận văn này không tránh khỏi thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy cô và các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 11 năm 2015

Học viên

Lê Thị Thương

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

3 Trường ĐHKHXH&NV Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân

văn, Đại học Quốc gia Hà Nội

Quốc gia Hà Nội

MỤC LỤC

1 Lý do chọn đề tài 5

2 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn 6

2.1 Ý nghĩa lý luận 6

2.2 Ý nghĩa thực tiễn 6

3 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 6

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 18

4 Đối tượng, khách thể, phạm vi nghiên cứu 19

4.1 Đối tượng nghiên cứu 19

4.2 Khách thể nghiên cứu 19

4.3 Phạm vi nghiên cứu 19

5 Câu hỏi nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu 19

5.1 Câu hỏi nghiên cứu 19

5.2 Giả thuyết nghiên cứu 19

6 Phương pháp nghiên cứu 19

6.2 Độ tin cậy của thang đo 20

6.2.1 Phân tích nhân tố khám phá 23

6.2.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo 26

7 Khung phân tích 32

PHẦN 2 NỘI DUNG CHÍNH 33

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài 33

1.1 Cơ sở lý luận 33

1.1.1 Thao tác hóa khái niệm 33

1.1.2 Lý thuyết nghiên cứu 35

1.2 Cơ sở thực tiễn 37

Chương 2: Thực trạng và khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN 41

2.1 Thực trạng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN 41

2.1.1 Phong cách quản lý 41

2.1.2 Phong cách làm việc nhóm 43

2.1.3 Phong cách thực hiện công việc 46

2.1.4 Lòng yêu nghề 47

2.1.5 Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp 49

2.1.6 Tính thích ứng với thay đổi, đổi mới 47

2.1.7 Tính chất công việc 48

2.1.8 Sự hài lòng với công việc 51

2.1.9 Điểm trung bình chung văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN 53

2.2 Sự khác biệt văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN 59

2.2.1 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên trong ĐHQGHN 59

2.2.2 Sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN 65

PHẦN 3 KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU TRÍCH DẪN 75

PHỤ LỤC 0

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến số về văn hóa tổ chức 24 Bảng 1.2: Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo đặc trưng văn hóa tổ chức 27 Bảng 2.1: Tương quan giữa tỷ trọng thu nhập, ý định chuyển việc với đánh giá của CBVC về tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp ở ĐHQGHN 46 Bảng 2.2 : Tương quan giữa học vị và đánh giá về mức độ cần thiết của trình độ cao hoặc kỹ năng phức tạp trong công việc của CBVC 51 Bảng 2.3: Phân tích phương sai ANOVA giữa các trường đại học thành viên của ĐHQGHN theo các biểu hiện của văn hóa tổ chức 60 Bảng 2.4: Điểm trung bình văn hóa tổ chức theo các trường đại học thành viên 62 Bảng 2.5: So sánh điểm trung bình văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN 66 Bảng 2.6: Kết quả kiểm định T-test về văn hóa tổ chức giữa nhóm các trường đại học thành viên

và khoa trực thuộc với nhóm các viện và trung tâm nghiên cứu trong ĐHQGHN 68 Bảng 2.7: So sánh điểm đánh giá về lòng yêu nghề của CBVC giữa hai nhóm trường thành viên và khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu 69

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách quản lý tại đơn vị 43

Hình 2.2: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách làm việc nhóm 45

Hình 2.3: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về phong cách thực hiện công việc tại đơn vị 47

Hình 2.4: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về lòng yêu nghề 49

Hình 2.5: Điểm đánh giá trung bình của CBVC về tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp 51

Hình 2.6: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính thích ứng với thay đổi, đổi mới 48

Hình 2.7: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về tính chất công việc 49

Hình 2.8: Điểm trung bình đánh giá của CBVC về mức độ hài lòng đối với công việc 53 Hình 2.9 Điểm trung bình đánh giá của CBVC về văn hóa tổ chức ĐHQGHN 56

PHẦN 1 MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Kinh nghiệm từ các nước phát triển cho thấy giáo dục và khoa học luôn

là nền tảng và là yếu tố quan trọng để phát triển đất nước Rất nhiều nghiên cứu và phân tích của UNESCO cũng chỉ ra rằng đầu tư vào lĩnh vực giáo dục

sẽ mang lại kết quả lớn xét về trung hạn và dài hạn Đầu tư vào giáo dục, đặc biệt là đầu tư cho lớp trẻ được tiếp cận với nền giáo dục khoa học và hiện đại

là sự đầu tư khôn ngoan nhất Giáo dục đại học là bộ phận đào tạo trực tiếp lao động bậc cao, cung cấp nguồn nhân lực trí thức chính cho xã hội Việc đầu tư vào giáo dục đại học là luôn mang lại hiệu quả nhanh và rõ rệt Tuy nhiên, việc thi hành các chính sách đầu tư vào cải cách giáo dục đại học không phải khi nào cũng thuận lợi Pacanowsky và O’Donnell-Trujillo (1983) [16, tr.3] đã từng nói rằng “Văn hóa tổ chức không phải là cái mà văn hóa tổ chức có, mà là chính tổ chức đó” Đó chính là sự nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa tổ chức Đó cũng là lời khuyên đối với các nhà nghiên cứu hay các nhà quản lý khi tiếp cận hay điều hành một tổ chức nhất thiết phải nhìn nhận rõ tầm quan trọng của nó Thực tế cũng đã ghi nhận “sức mạnh vô hình” góp phần tạo nên thành bại rõ rệt của văn hóa tổ chức trong công cuộc điều hành, quản lý, đặc biệt là thi hành chính sách cải cách giáo dục đại học Phạm

Hiệp (2008) [4] đã từng gọi văn hóa tổ chức là “kẻ phá bĩnh ngầm” nhưng lại

có sức mạnh vô cùng khủng khiếp” khi cố gắng phân tích các cuộc cải cách thất bại trong giáo dục đại học ở một số nước có nền giáo dục tiên tiến trên thế giới, nhằm tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong cải cách giáo dục đại học ở nước ta, và nhận ra văn hóa tổ chức là một trong những rào cản lớn Chính vì vậy, để đưa ra một chính sách hay thi hành một chính sách giáo dục cần phải có cái nhìn đầy đủ, sâu sắc về văn hóa tổ chức

Đại học Quốc gia Hà Nội là một trong hai đại học quốc gia của Việt Nam, đặt ở Hà Nội Đây là một cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên cứu

và ứng dụng khoa học-công nghệ, đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, giữ vai trò nòng cốt, quan trọng trong hệ thống giáo dục đại học ở Việt Nam Đồng thời cũng là trường Đại học lâu đời bậc nhất, với những đặc thù tổ chức khác biệt so với các trường đại học khác trong cả nước

Xuất phát từ sự cần thiết của việc nghiên cứu văn hóa tổ chức trong các trường đại học, xuất phát từ đặc thù của Đại học Quốc gia Hà Nội và nhằm đóng góp vào các nghiên cứu về văn hóa tổ chức các trường đại học ở Việt

Nam, chúng tôi đã lựa chọn và tiến hành nghiên cứu đề tài: “Đặc trưng văn

hóa tổ chức trong trường đại học (Nghiên cứu trường hợp Đại học Quốc gia

tổ chức của ĐHQGHN, chúng tôi mong muốn góp phần khẳng định tính ứng dụng của bộ công cụ đối với các trường đại học ở Việt Nam

2.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu được thực hiện với kỳ vọng có thể làm tài liệu tham khảo

để xây dựng các chính sách phát triển văn hóa tổ chức các trường đại học nói chung và ĐHQGHN nói riêng

3 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Định nghĩa văn hóa tổ chức

Về mặt lịch sử, có rất nhiều các định nghĩa về văn hóa tổ chức, và nó được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau trong các tài liệu thuộc các ngành khoa học khác nhau Làm sao để chúng ta lựa chọn khái niệm để xác định văn hóa tổ chức có những mối quan hệ nào để bằng cách nào chúng ta kiểm tra và

nghiên cứu nó, thì các tác giả cùng với chiều dài lịch sử cũng đã giới thiệu những cách giải thích khác nhau

Các nhà nghiên cứu từ thuở ban đầu khi tìm hiểu về văn hóa tổ chức đã

có những thống nhất thú vị với nhau về khái niệm này Schein là một trong những nhà nghiên cứu tiêu biểu về văn hóa tổ chức với hàng loạt những công

bố nghiên cứu về chủ đề này Ngay từ năm 1985, khi tìm hiểu về các tài liệu trước đó về văn hóa tổ chức, ông đã chỉ ra rằng: các tài liệu về văn hóa từ trước đến nay nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức là những sự thừa nhận cơ bản được chia sẻ trong tổ chức [Schein, 1985] Ngay sau đó một năm, Morgan cũng đã khẳng định trong nghiên cứu của mình rằng văn hóa tổ chức là sự ngầm hiểu của các thành viên trong tổ chức trong công trình sách Images of Organization Quan điểm này cũng được Morgan khẳng định lại trong tái bản của Images of Organization vào năm 1997 Đến năm 2008, tác giả Shili Sun

đã công bố một bài viết tổng quan tài liệu về văn hóa tổ chức và đưa ra nhận định: “ văn hóa tổ chức thường được xem là cách đúng khi làm điều gì đó hay hiểu về một vấn đề nào đó trong tổ chức Văn hóa tổ chức được đa số các nhà khoa học định nghĩa là giá trị và niềm tin cắm rễ sâu trong tổ chức và được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức”

Phát triển thêm nhận định khởi đầu của mình, sau nhiều năm nghiên cứu, Schein (1992) đã đưa ra khái niệm đầy đủ hơn về văn hóa tổ chức: văn hóa tổ chức là một khuôn mẫu những điều hiển nhiên cơ bản được chấp nhận, được chia sẻ trong tổ chức Được xem xét như là cách cơ bản để giải quyết các vấn đề thích ứng bên ngoài và liên kết bên trong của một tổ chức Được các thành viên trong tổ chức thừa nhận Do đó, nó được dạy cho các thành viên mới như là cách đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong mối quan hệ giữa các vấn đề trên của một tổ chức

Quan điểm của Edgar H Schein có phần đồng ý với Farmer (1990) Farmer cho rằng văn hóa của một tổ chức có thể được hiểu là tổng hòa sự thừa nhận, niềm tin, và giá trị mà các thành viên trong đó chia sẻ và được nhấn mạnh thông qua “cái gì đã làm, làm như thế nào, ai đang làm nó”

Là một nhà nhân học, Clifford Geerzt (1973) cho rằng khi tìm hiểu một

tổ chức, cũng giống như một nhà nhân học truyền thống nghiên cứu một ngôi làng hay một vùng đất riêng biệt Trước khi đưa ra quan điểm về văn hóa tổ chức, Geerzt đưa ra quan điểm về văn hóa, và cho rằng văn hóa truyền thống

“bao hàm những khuôn mẫu về cách hiểu được truyền lại trong suốt lịch sự là hiện thân của các biểu tượng, một hệ thống các khái niệm được kế thừa được diễn tả trong các kiểu biểu tượng bằng các phương tiện (con người) như liên lạc, bảo tồn, và phát triển kiến thức và thái độ của họ về cuộc sống” Và theo

đó, văn hóa tổ chức có nền móng từ trong các khuôn mẫu được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Thường được các thành viên coi là đương nhiên, những khuôn mẫu này được xác định thông qua các câu chuyện, ngôn ngữ riêng, chuẩn mực, tư tưởng của tổ chức, và thái độ, chúng hiện rõ lên qua các hành vi của cá nhân hay tổ chức

Geertz cũng lập luận về cách tiếp cận văn hóa tổ chức và nhấn mạnh rằng văn hóa tổ chức không nên được xem xét như những ngành khoa học thực nghiệm khác, mà cần nhìn nhận như những ngành khoa học giải thích Geerzt lập luận: “Con người là một loài động vật bị lạc trong mạng (hệ) biểu tượng mà chính họ tạo ra Tôi cho rằng văn hóa là để cho hệ biểu tượng này,

do đó việc phân tích về nó không phải là khoa học thực nghiệm hướng đến tìm ra các quy luật, mà phải là khoa học giải thích hướng đến tìm kiếm ý nghĩa Do đó, khi phân tích văn hóa tổ chức của một trường đại học hay cao đẳng như thể một tổ chức có hệ biểu tượng kết nối nhau thì là điều không thể hiểu nổi, trừ khi góc tiếp cận này không chỉ xem xét cấu trúc và các quy luật

tự nhiên của mạng lưới, mà còn xem xét cả sự chuyển tải của các chủ thể trong mạng biểu tượng đó”

Tuy không phải là một tài liệu đã được xuất bản thành ấn phẩm, nhưng

đề cương bài giảng môn Văn hóa doanh nghiệp và Đạo đức kinh doanh của Trường Đại học Đông Á có đề cập đến định nghĩa văn hóa tổ chức tương đối đầy đủ các khía cạnh theo sự thừa nhận chung nhất trên thế giới: Nói đến văn hóa tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức Đồng thời, khẳng định văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ chức Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo

và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình Văn hóa doanh nghiệp là những tính cách, cách suy nghĩ và cách thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp, nó được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên trong tổ chức và được các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và phát triển ở tổ chức đó

Có thể nói rằng không có kích cỡ hay tính chất nào chung cho văn hóa

tổ chức, một tổ chức có thể có cách giải thích về văn hóa của riêng nó và chỉ được hiểu trong một môi trường nhất định (Shili Sun, 2008) Từ các hiểu hết

sức đơn giản như văn hóa tổ chức “là cách chúng ta làm việc ở đây” (Lundy

và Cowling, 1996) đến cách định nghĩa cụ thể của như văn hóa tổ chức là một khuôn mẫu các nguyên tắc cơ bản được các thành viên trong tổ chức chia sẻ, được coi là cách giải quyết cơ bản cho mọi vấn đề cơ bản liên quan đến tổ chức (bao gồm các vấn đề liên kết bên trong và thích ứng bên ngoài), vẫn còn hiệu lực trong tổ chức, và được dạy lại cho các thành viên mới như là cách nhận thức, suy nghĩ, và cảm nhận đúng đắn về mọi vấn đề trong tổ chức [8, tr.22] hay “văn hóa tổ chức là các giá trị và niềm tin của các bên liên quan trong trường đại học (bao gồm các nhà quản trị, giảng viên, sinh viên, thành

viên ban lãnh đạo nhà trường, nghiên cứu viên và các chuyên viên) dựa trên truyền thống và giao tiếp bằng lời và không bằng lời (có thể thông qua các biểu tượng,…) [6, tr.86] Bởi lẽ các định nghĩa đứng trên các lập trường khác nhau và phù hợp với mỗi mục đích nghiên cứu khác nhau

Mỗi khi bước vào một trường đại học, người ta thường cảm nhận được bầu không khí đặc trưng của nhà trường đó qua hàng loạt các dấu hiệu, từ hiển hiện dễ thấy đế ngầm định khó thấy Mỗi trường đại học đều toát lên một dung mạo, phong thái khác nhau Những điều này này được xây dựng nên bởi những con người tham gia hoạt động trong trường đại học đó; sau đó, nó được chuyển tải và phản ánh bởi cộng đồng xã hội xung quanh một cách rõ nét và khách quan ĐHQGHN cũng vậy, và thậm chí mỗi trường đại học thành viên của ĐHQGHN cũng có những nét văn hóa tổ chức riêng biệt Chẳng hạn Trường ĐHKHXH&NV sẽ đề cao giá trị nhân văn, Trường Đại học Kinh tế

đề cao các giá trị đổi mới, năng động,

Đặc trưng của văn hóa tổ chức

Tổ chức cũng giống như những cá nhân vậy, có tính cách riêng biệt, không tổ chức nào giống hệt tổ chức nào Tính cách của tổ chức chính là cái chúng ta gọi là văn hóa tổ chức Xem xét đặc trưng của văn hóa tổ chức, O’reilly, Chatman, và Caldwell (1991) đã chỉ ra 7 khía cạnh bằng việc sử dụng bộ công cụ đo do họ xây dựng, có tên gọi là OCP (Organizational Culture Profile) Thú vị hơn, những khía cạnh được chỉ ra này hoàn toàn tương ứng với các khía cạnh mà Hofstede và đồng nghiệp đã chỉ ra trước đó (1990) OCP bao gồm 54 chỉ báo về đa dạng các mặt của một tổ chức Bộ công cụ này được đánh giá là phù hợp nhất đối với những nghiên cứu tìm hiểu khái quát hay thực trạng văn hóa tổ chức

Theo OCP, văn hóa tổ chức được đặc trưng bởi bảy giá trị riêng biệt: văn hóa định hướng tiểu tiết (detail oriented), văn hóa định hướng sản phẩm (outcome oriented), văn hóa định hướng tập thể (people oriented), văn hóa định hướng nhóm (team oriented), văn hóa xung đột/ cạnh tranh (aggressive), văn hóa bền vững (stable), văn hóa sáng tạo (innovative)

Bộ công cụ OCP sau đó đã nhận được sự chú ý của khá nhiều các các nhà khoa học khi nghiên cứu về văn hóa tổ chức Tùy theo từng bối cảnh nghiên cứu, thời gian nghiên cứu, lĩnh vực nghiên cứu, các nhà khoa học phân chia các giá trị đặc trưng của văn hóa tổ chức khác nhau hoặc bổ sung cho bảy giá trị đặc trưng ban đầu Stepen P.Robins và Mary Coulter đã bổ sung mô hình 7 khía cạnh này [10, chap 3] Theo đó, Stepen P.Robins và Mary Coulter

đã có những giải thích cho mô hình này Bảy đặc trưng giá trị của văn hóa tổ chức được lý giải như sau:

- Văn hóa sáng tạo và liều lĩnh (innovation and risk taking): Mức độ người lao động được khuyến khích có sáng kiến đổi mới và chấp nhận rủi ro

- Văn hóa ổn định (stable): Mức độ đề cao việc giữ nguyên hiện trạng trong các quyết định và các hoạt động của tổ chức

- Văn hóa cạnh tranh (aggressiveness): Mức độ thích cạnh tranh, gây

gổ so với hợp tác của thành viên tổ chức

- Văn hóa định hướng nhóm (team orientation): Mức độ công việc được tổ chức làm việc theo nhóm so với làm việc cá nhân

- Văn hóa định hướng tập thể (people orientation): Mức độ tính đến ảnh hưởng của việc ra quyết định đối với mọi thành viên trong tổ chức

- Văn hóa định hướng đầu ra (outcome orientation): Mức độ chú trọng của nhà quản lý đối với kết quả hay sản phẩm công việc hơn là quá trình đạt được nó

- Văn hóa định hướng tiểu tiết (attention to detail): Mức độ người lao động được mong đợi thể hiện sự đúng đắn, phân tích, và sự chú ý đến những điểm cụ thể, chi tiết

Một số tài liệu khác chia văn hóa tổ chức theo các khía cạnh khác nhau,

có tài liệu chỉ chia thành 6 khía cạnh, có tài liệu chia thành 8 khía cạnh (bổ sung thêm văn hóa linh động (agility) [17]) Tuy nhiên hầu hết đều đồng ý với cách phân chia 7 khía cạnh này

Thứ tự các khía cạnh của văn hóa tổ chức trên đây được sắp xếp theo thứ tự từ đặc trưng nhất đến ít đặc trưng nhất Ở nhiều tổ chức, một hoặc hơn một các khía cạnh trên đây sẽ vượt trội so với các khía cạnh khác và định hình nên “nhân dạng” tổ chức và cách thức mà thành viên tổ chức làm việc [6, tr.86]

Về sau, Tepeci [14, tr 21-39], một nhà nghiên cứu đã theo khá sát chủ

đề đặc trưng văn hóa tổ chức Ông bắt đầu quan tâm đến chủ đề này khi còn làm luận án tiến sĩ tại Mỹ và đã có khá nhiều công trình công bố liên quan đến văn hóa tổ chức Tepeci đã phát triển bộ công cụ OCP thành bộ công cụ mới nhằm đo đặc văn hóa tổ chức của các tổ chức bệnh viện và các khu du lịch được gọi là Hospitality Industry Culture Profile (HICP) Tepeci xây dựng HICP với kỳ vọng bộ công cụ có thể áp dụng đo đạc trong mọi kiểu loại tổ chức Sau khi áp dụng bộ công vụ 54 chỉ báo của OCP, Tepeci nhận thấy các nhân tố hội tụ thành 7 nhóm: tính sáng tạo, đổi mới, liều lĩnh; định hướng nhóm; định hướng tập thể; và định hướng đầu ra, 3 nhóm còn lại được Tepeci điều chỉnh: Đền bù thỏa đáng (Fair compensation); Phát triển nhân lực (Employee developement); và Chất lượng dịch vụ (Valuing Customers or Service Quality) Lý do là các biến được sử dụng để đo 3 nhóm còn lại của OCP (tính cạnh tranh, tính ổn định và định hướng tiểu tiết) không đạt tương quan với tổng (r<0.4) Các biến này bao gồm: đào tạo nhân lực, đề cao tiểu

tiết, các khoản thưởng tiền mặt, tính chính xác trong tổ chức, sự cảm thông với nhân viên, giải thưởng, chăm chỉ, trả lương theo năng suất công việc

Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Các nghiên cứu khác nhau tổng hợp và phân chia các biểu hiện của văn hóa tổ chức khác nhau Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sẽ xem xét các cấp độ biểu hiện của văn hóa tổ chức như sau:

Các giá trị

Giá trị được coi như là những nguyên tắc, chuẩn mực sử dụng để phân định cái đúng và sai, định hướng những gì nên và không nên làm trong cách ứng xử trong tổ chức Có trường đại học đề cao các giá trị nhân văn, tình yêu thương giữa những con người trong tập thể Có trường đại học lại đề cao tính cộng đồng trách nhiệm và sự sáng tạo trong công việc Có nhà trường đề cao các giá trị như sự trung thực, tính thực chất hoặc khả năng đổi mới thường xuyên để nâng cao chất lượng các hoạt động dạy học, giáo dục,… Các giá trị bao gồm cả những giá trị bề nổi được quy định trong các văn bản cho đến các giá trị ngầm được các thành viên ấn định với nhau

Nghiên cứu này sẽ xem xét cả những các giá trị ngầm là những điều được các CBVC thừa nhận ngầm với nhau bao gồm: niềm tin, niềm tự hào, những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm tình cảm Những thừa nhận ngầm này

ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân theo thời gian, và trở thành những điểm riêng giữa tập thể thành viên trường này với trường khác Những giá trị ngầm khó thấy này được coi là những quy ước có tính bất thành văn, và truyền lại cho các cán bộ mới Các giá trị này định hướng suy nghĩ và hành động của mỗi thành viên trong đơn vị

Phong cách ứng xử hàng ngày

Khi bước vào một trường đại học, phong cách ứng xử của các cán bộ thường có những nét tương đồng Có những nhà trường coi trọng nụ cười, niềm nở, vui nhộn với khách đến đơn vị Có những nhà trường lại có thái độ

giữ khoảng cách, nghiêm túc,… Cách thể hiện này có thể nhìn thấy ở đa số nhân viên ở đây Tuỳ theo hệ giá trị của mỗi trường đại học mà có những loại hình phong cách ứng xử được chọn lựa phù hợp

Phong cách làm việc

Phong cách làm việc cũng là một trong những đặc trưng riêng của văn hóa tổ chức trường đại học Có những trường đại học, nhân viên làm việc với tinh thần tinh thần đồng đội cao, có sự quan tâm, chia sẻ lẫn nhau, và tích hợp, liên thông với các đơn vị bên ngoài Nhưng lại có những tập thể làm việc trong sự ganh đua trong tính cá nhân “đèn nhà ai nhà ấy rạng” Phong cách làm việc của các cá nhân được định hình dựa trên nền tảng các giá trị bề nổi

và các giá trị ngầm của đơn vị

Chức năng của văn hóa tổ chức

Theo Edgar H Schein, văn hóa tổ chức có 2 nhóm chức năng: Quản lý thích ứng bên ngoài và quản lý liên kết bên trong Quản lý thích ứng bên ngoài gồm có: Tầm nhìn và chiến lược - hiểu biết về các nhiệm vụ cơ bản được chia sẻ; Mục tiêu - xuất phát từ tầm nhìn; Phương tiện - Cách thức đạt được mục tiêu; Biện pháp (measurement) - Xác định cách tốt nhất mà tập thể thực hiện; Sự điều chỉnh - Các chiến lược sửa chữa và tu bổ Quản lý liên kết bên trong gồm có: Sáng tạo ra một ngôn ngữ và các khái niệm chung; Xác định được ranh giới của tập thể và các tiêu chí bên trong và bên ngoài; Xây dựng sức mạnh và địa vị; Phát triển các khuôn mẫu, sự thân thiết, tình bạn và tình yêu; Xác định và phân phối phần thưởng và sự trừng phạt; Giải thích những điều không thể giải thích - hệ tư tưởng và tín ngưỡng/tôn giáo

Quan điểm này phần nào gặp gỡ với quan điểm của William G Tierney (1988) trong bài viết Organizational Culture in Higher Education Defining the Essentials , khi Tierney cũng xem xét các yếu tố tác động đến văn hóa tổ chức theo hai nhóm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài Tierney đặc biệt

đề cập sự tác động của các yếu tố bên trong đến văn hóa tổ chức Ông cho rằng các tổ chức đương nhiên chịu ảnh hưởng bởi quyền lực, các nhân tố bên trong như: đặc điểm nhân khẩu, và các điều kiện kinh tế - chính trị, dù sao chúng cũng được đình hình bởi các nguồn lực mạnh mẽ bắt nguồn từ bên trong nó Sự năng động bên trong bắt nguồn từ trong lịch sử của tổ chức và từ các giá trị, quá trình, và mục tiêu được gìn giữ bởi phần lớn các hoạt động có liên quan mật thiết trong công việc Về chức năng của văn hóa, Tierney cho rằng một văn hóa tổ chức phản ánh tổ chức đó làm gì, cách thức thực hiện

ra sao, và những ai liên đới trong khi thực hiện công việc đó Nó liên quan đến quyết đinh, hành động, và sự truyền thông cả về cấp độ phương tiện lẫn biểu tượng

Công cụ đo văn hóa tổ chức

Mặc dù là một khái niệm tương đối mới nhưng văn hóa tổ chức đã được khá nhiều nghiên cứu xây dựng bộ công cụ đo, điển hình là các bộ công

cụ đo: (1) Khảo sát các giá trị nghề nghiệp (Survey of Work Values - SWV, Wollack, Goodale, Wijting, và Smith, 1971), (2) Thang đo ý nghĩa và giá trị nghề nghiệp (TBing and Value of Work Scale - MVW, Kazanas, 1978), (3)

Mô tả văn hóa tổ chức (Organizational Culture Profile - OCP , O'Reilly et al., 1991), (4) Thang đo nhấn mạnh so sánh (Comparative Emphasis Scale - CES, Meglino, Ravlin & Adkins, 1989) và (5) Thang đo tương ứng giá trị tổ chức (Organizational Values Congruence Scale - OVCS, Enz, 1986) Trong số đó,

bộ công cụ OCP được đánh giá là bộ công cụ phù hợp nhất để đo lường tổng quát văn hóa tổ chức Công cụ này dựa trên nhận thức cụ thể của thành viên

để xác định văn hóa tổ chức đó như thế nào

Tepeci (2001) [14] đã xây dựng một bộ công cụ đo văn hóa tổ chức the

Hospitality Industry Culture Profile (HICP) dựa trên OCP để tiến hành

nghiên cứu các giá trị cá nhân, văn hóa tổ chức và con người - tổ chức phù

hợp với thu nhập trong các bệnh viện, nhà hàng và các khu du lịch Bộ công

cụ này được ông chia làm 7 nhóm, trong đó 4 nhóm giữ nguyên theo OCP là: tính sáng tạo, đổi mới, liều lĩnh; định hướng nhóm; định hướng tập thể; và định hướng đầu ra, 3 nhóm còn lại được Tepeci điều chỉnh: Đền bù thỏa đáng (Fair compensation); Phát triển nhân lực (Employee developement); và Chất lượng dịch vụ (Valuing Customers or Service Quality) Lý do là các biến được sử dụng để đo 3 nhóm còn lại của OCP (tính cạnh tranh, tính ổn định và định hướng tiểu tiết) không đạt tương quan với tổng (r<0.4) Các biến này bao gồm: đào tạo nhân lực, đề cao tiểu tiết, các khoản thưởng tiền mặt, tính chính xác trong tổ chức, sự cảm thông với nhân viên, giải thưởng, chăm chỉ, trả lương theo năng suất công việc

Về sau, Justin Fidock và Steven Talbot (2008) [9] cũng ứng dụng bộ công cụ đo OCP để đánh giá văn hóa tổ chức trong bối cảnh nhóm Mục đích của nghiên cứu này gồm hai phần Thứ nhất là miêu tả hướng tiếp cận để tìm hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức nhằm hỗ trợ cho các kế hoạch chiến lược Thứ hai là vạch ra sự phát triển của OCP nhằm hỗ trợ cho các kế hoạch nhóm ở Bộ Quốc Phòng Úc

Tóm lại, đối với các nghiên cứu mang tính khái quát, như về thực trạng văn hóa tổ chức, đặc trưng văn hóa tổ chức, các nhà nghiên cứu thường ưu tiên áp dụng bộ công cụ OCP

Các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức thoạt nghe người ta liên tưởng đến một cái gì đó mềm mại, uyển chuyển, nhưng không, văn hóa tổ chức “chai lỳ” hơn người ta tưởng rất nhiều Văn hóa tổ chức tương đối khó thay đổi bởi nó ít chịu tác động từ các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong, kể cả các yếu tố thuộc về các biến nền (background variables)

Schein cho rằng văn hóa tổ chức là thuộc tính khó thay đổi nhất của một tổ chức, nó tồn tại lâu hơn các thuộc tính khác: sản phẩm, dịch vụ, người sáng lập, lãnh đạo, … tất cả các thuộc tính vật lý khác của tổ chức Tuy nhiên, khi bàn về sự tác động, thay đổi văn hóa của tổ chức, ông đã chỉ ra 2 hệ cơ chế bao trùm lên văn hóa tổ chức:

Hai hệ cơ chế bao trùm lên văn hóa tổ chức: Cơ chế sơ cấp và cơ chế thứ cấp Cơ chế sơ cấp bao gồm các yếu tố: Những điều mà lãnh đạo tổ chức quan tâm, đo đạc và kiểm soát trên một nền tảng chung; Cách mà lãnh đạo tổ chức phản ứng trước tư tưởng phê phán và khủng hoảng; Các tiêu chuẩn được lãnh đạo sử dụng khi phân phối phần thưởng và vị thế trong tổ chức; Các tiêu chuẩn được lãnh đạo sử dụng khi tuyển dụng, đề bạt, cho nghỉ hưu, và loại bỏ các thành viên tổ chức (excommunicate organizational members) Cơ chế thứ cấp bao gồm các yếu tố: Thiết kế tổ chức và cấu trúc tổ chức; Hệ thống tổ chức và các thủ tục; Các phép tắc, lễ nghi của tổ chức; Thiết kế không gian vật chất; Các câu chuyện, truyền thuyết, và bí ẩn về con người và các sự kiện

ở tổ chức; Sự thể hiện hình thức của các triết lý, giá trị và tín điều của tổ chức

Khá nhiều nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng họ ít tìm thấy mối liên hệ giữa các biến nền (background variables) với đánh giá của thành viên về văn hóa tổ chức Có thể kể đến nghiên cứu văn hóa tổ chức của Tepeci (2005) [14] khi ông tìm hiểu về các chiều kích văn hóa tổ chức và ảnh hưởng của nó đến sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức Ông đã tiến hành kiểm tra mối liên hệ giữa các biến nhân khẩu với đánh giá của các nhân viên về văn hóa nơi làm việc của họ Kết quả cho thấy gần như không có mối liên hệ hoặc rất thấp, ngoại trừ biến về thâm niên trong nghề và thâm niên tại tổ chức có mối liên hệ đáng kể (r=0.28, p<0.001)

Về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức là yếu tố quan trọng vì nó ảnh hưởng của nó lên các quyết định, hành vi, hành động và tính

trách nhiệm của các thành viên trong tổ chức Một nghiên cứu của O Manetje

và N Martins (2009) [11] tại một tổ chức sản xuất xe mô tô ở Nam Phi đã tìm thấy mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và tính trách nhiệm tổ chức (organizational commitment) Với mẫu nghiên cứu gồm 371 người trả lời, hai nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát ý kiến của công nhân ở đây với bộ công

cụ đo là thang đo về tính trách nhiệm tổ chức và bảng hỏi về văn hóa tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến tính trách nhiệm tổ chức Tác giả Tierney, W.G khi nghiên cứu về tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong các trường đại học, đã nhận thấy rằng văn hóa tổ chức

là các giá trị chung, nguyên tắc, truyền thống và cách làm việc đó ảnh hưởng đến cách thức hành động của các thành viên tổ chức [15, tr.4] Khi tổng hợp các nghiên cứu về văn hóa tổ chức, tác giả Nguyễn Viết Lộc cũng kết luận văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng, và chuẩn mực văn hóa công sở [3] Trong hầu hết các tổ chức, các giá trị và thực hành được chia sẻ đã tiến hóa theo thời gian và chủ yếu là xác định cách làm việc trong một tổ chức nhất định, vì vậy có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của cách thức làm việc tại tổ chức đến quyết định, hành vi và hành động của các cá nhân thuộc về nó

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu hướng đến làm rõ những đặc trưng văn hóa tổ chức của Đại học Quốc gia Hà Nội

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội

- Tìm hiểu mối quan hệ văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên; giữa nhóm các trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu trong Đại học Quốc gia Hà Nội

4 Đối tượng, khách thể, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đặc trưng văn hóa tổ chức trong trường đại học

4.2 Khách thể nghiên cứu

Cán bộ viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội

4.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đại học Quốc gia Hà Nội

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 6/2014-8/2015

5 Câu hỏi nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu

5.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Đặc trưng văn hóa tổ chức trong Đại học Quốc gia Hà Nội là gì?

- Có hay không sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên và giữa nhóm trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu trong Đại học Quốc gia Hà Nội?

5.2 Giả thuyết nghiên cứu

Có sự khác biệt văn hóa tổ chức giữa các trường đại học thành viên và giữa nhóm trường đại học thành viên, khoa trực thuộc với nhóm viện và trung tâm nghiên cứu Đại học Quốc gia Hà Nội

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp phân tích tài liệu

Nghiên cứu các công trình nghiên cứu, công trình sách, báo, tạp chí,… trong và ngoài nước có chủ đề nghiên cứu liên quan đến văn hóa tổ chức và văn hóa tổ chức trường đại học, văn hóa tổ chức ở ĐHQGHN

Phân tích bộ dữ liệu sơ cấp SPSS của đề án cấp ĐHQGHN “Cơ sở khoa học, thực tiễn và các giải pháp nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán

bộ công chức, viên chức Đại học Quốc gia Hà Nội” mã số QGĐA11.05 do PGS.TS Nguyễn Quý Thanh chủ trì, nghiệm thu năm 2013 Mẫu nghiên cứu của đề án theo đơn vị:

Các Viện và Trung tâm nghiên cứu (Công

nghệ thông tin, Việt Nam học và KHPT, Vi

sinh vật và CNSH, NC TNMT)

6.2 Độ tin cậy của thang đo

Để tìm hiểu đặc trưng văn hóa tổ chức trong ĐHQGHN chúng tôi sử dụng bộ công cụ đo OCP OCP là một trong rất nhiều bộ công cụ đo văn hóa

tổ chức, nhưng được đánh giá là bộ công cụ phù hợp nhất để đo lường đặc trưng văn hóa tổ chức một cách tổng quát Công cụ này đo lường dựa trên nhận thức cụ thể của thành viên để xác định văn hóa tổ chức đó như thế nào OCP gồm có 54 chỉ báo được O'Reilly và cộng sự xây dựng vào năm 1991 và được sử dụng rất rộng rãi trong các nghiên cứu về chủ đề này Do được xây dựng nhằm áp dụng đại trà đối với tất cả các tổ chức nên 54 chỉ báo thuộc bộ

công cụ của OCP không hoàn toàn phù hợp với ĐHQGHN Chúng tôi đã cân nhắc lược bớt những chỉ báo không phù hợp hoặc những chỉ báo phản ánh khía cạnh tương tự nhau và thu được 27 chỉ báo:

4 enthusiasm for the job

Nhiệt tình trong công việc

5 being results oriented

Tính định hướng kết quả

6 emphasising a single culture

throughout the organisation

Nhấn mạnh văn hóa cá nhân trong tổ

19 respect for the individual's rights

Tôn trọng quyền cá nhân

20 being team oriented

23 being people oriented

24 having a good reputation

Có danh tiếng tốt

25 working in collaboration with others

12 sharing information freely

Chia sẻ thông tin một cách vô tư

13 being socially responsible

27 working long hours

Làm việc nhiều giờ

Một số chỉ báo được lược bớt do không phù hợp với nghiên cứu của chúng tôi: Trả lương cao cho kết quả công việc tốt, tính cạnh tranh, tính gây hấn, tính phi chính thức/các quy tắc ngầm, Với đặc thù là một tổ chức công, ĐHQGHN trả lương theo cấp bậc đúng với quy định hiện hành của Nhà nước, không trả lương theo kết quả công việc như các tổ chức tư, vì vậy chúng tôi

đã cân nhắc loại bỏ chỉ báo này khi vận dụng bộ công cụ đo vào nghiên cứu Các chỉ báo về tính cạnh tranh và tính gây hấn giữa các thành viên trong tổ chức cũng được cân nhắc lược bớt do theo quan điểm của người nghiên cứu, những chỉ báo này không phù hợp trong môi trường làm việc của ĐHQGHN Ngoài ra, tính phi chính thức/các quy tắc ngầm là một chỉ báo nghiên cứu sâu

về văn hóa tổ chức, trong phạm vi của một luận văn và khả năng của người nghiên cứu, chỉ báo này được cân nhắc lược bớt và chúng tôi hy vọng được sử dụng chỉ báo này trong các nghiên cứu về sau

Trên cơ sở 27 chỉ báo được chọn, chúng tôi đã tiến hành chọn 64 biến tương ứng từ bộ dữ liệu thứ cấp được nêu trên để tìm hiểu các chiều kích văn hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội Các biến được đo đạc dựa trên thang Likert 7 điểm thể hiện mức độ đồng tình hoặc thường xuyên của CBVC với các ý kiến mà chúng tôi đưa ra Điểm 1 tương ứng với điểm thấp nhất và điểm

7 tương ứng với điểm cao nhất Có 11 biến tiêu cực gồm: Công việc này đơn giản, được lặp đi lặp lại; Đơn vị, bộ phận ít quan tâm tới tôi; Chạy theo số lượng; Bảo thủ trì trệ; Cục bộ, cát cứ; Trách nhiệm xã hội thấp; Chủ nghĩa cá

nhân; Kèn cựa, đố kỵ; Quản lý theo quá trình; Trọng nam hoặc trọng nữ; Cơ hội chủ nghĩa (Xem chi tiết tại phụ lục bảng hỏi)

Đồng thời các biến độc lập về việc dự định chuyển việc, tỷ trọng thu nhập cũng được lựa chọn Các biến nền (background variables) không được đưa vào phân tích

Nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu, dữ liệu được lựa chọn sẽ được chia thành các nhóm biến có mối quan hệ với nhau thông qua lệnh phân tích nhân

tố khám phá

6.2.1 Phân tích nhân tố khám phá

Việc thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu được thực hiện thông qua việc tìm mối liên quan giữa các biến, hay còn gọi là phân tích nhân tố khám phá (Explore Factor Analysis - EFA) Thông qua phân tích EFA có thể gọn nhiều biến quan sát với nhau thành một tập hợp các biến (nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin của tập biến ban đầu (Hair, 1998)

Mô hình nhân tố được gọi là phù hợp khi thỏa mãn ba điều kiện sau: Thứ nhất, chỉ số KMO đủ lớn (nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1) và mức ý nghĩa p<0,05 Chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) được dùng để xem xét sự thích hợp của mô hình phân tích nhân tố, chỉ số KMO càng lớn có nghĩa là mức độ thích hợp của mô hình càng cao KMO quá thấp thì có nghĩa là nhân

tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu Thứ hai, phương sai trích (giá trị Initial Eigenvalues) đạt ít nhất 50% Phương sai trích được hiểu là mức độ giải thích của mô hình đối với tổng thể Thứ ba, các biến tham gia vào mô hình phải có trọng số đủ lớn (lớn hơn 0,3) và hội tụ thành các nhóm khác biệt Các biến có trọng số không đạt sẽ bị loại khỏi mô hình Trường hợp trọng số của biến tải lên ở hai hay nhiều nhóm khác nhau và các trọng số hơn kém nhau ít nhất 0,3 thì biến thuộc về nhóm có trọng số lớn hơn Nếu khoảng cách

giữa các trọng số nhỏ hơn 0,3 thì biến được cân nhắc có loại khỏi mô hình phân tích

Kết quả phân tích EFA đối với 64 biến cho thấy chỉ có 36 biến phù hợp với mô hình, với KMO = 0.922, mức ý nghĩa p = 0.00, phương sai trích của 8 biến là 64,5% Và trọng số của các biến trong mô hình đều đạt giá trị lớn hơn 0,5 Các biến hội tụ thành 8 nhóm khác biệt và lần lượt được chúng tôi đặt tên theo các nội dung chung nhất mà nhóm biến đó phản ánh: 1/Phong cách quản lý tại các đơn vị; 2/ Phong cách làm việc nhóm; 3/ Phong cách thực hiện công việc của CBVC; 4/ Lòng yêu nghề của CBVC; 5/ Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp tại các đơn vị; 6/ Tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới của CBVC; 7/ Tính chất công việc tại các đơn vị; 8/ Sự hài lòng đối với công việc (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến số về đặc trưng văn hóa tổ chức

Chúng tôi dành thời gian tìm hiểu, chia sẻ 0,790

STT Nhân tố Biến sô Hệ số

những khó khăn của nhau

Chúng tôi chịu trách nhiệm trước nhóm việc

c Hoàn thành các nhiệm vụ được giao theo chức trách 0,786

Chấp hành tốt chủ trương, đường lối, chính sách

Luôn làm đồng nghiệp cảm thấy thoải mái khi

Dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm 0,625 Thích gặp đồng nghiệp để cùng chia sẻ các ý

Tôi đam mê công việc vì đó là tất cả đối với tôi 0,809 Đôi khi tôi làm việc đến mức quên cả thời gian 0,753 Công việc này tiêu tốn toàn bộ thời gian, công sức

Các tiêu chí tuyển dụng CBVC được qui định rõ ràng 0,782

Các tiêu chí đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được được

Tôi ủng hộ những người có tư tưởng đổi mới 0,786 Tôi thích ứng được với những thay đổi trong công việc 0,691 Tôi thích những sự thay đổi ở nơi làm việc 0,658

Công việc này cần những kiến thức và kỹ năng 0,755

STT Nhân tố Biến sô Hệ số

khác nhau Thực hiện công việc này cần trình độ cao hoặc

6.2.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo

Nhằm xác định độ tin cậy của thang đo, hay nói cách khác là kiểm tra mối liên hệ giữa các biến trong mỗi nhóm biến, chúng tôi tiến hành kiểm tra thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

Thang đo đáng tin cậy khi hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 Hệ số tương quan biến - tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình

của các biến khác trong cùng một thang đo Hệ số này càng cao thì sự tương quan của nó với các biến khác trong nhóm càng cao Hệ số tương quan biến - tổng phải lớn hơn 0,3 Các biến có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo [1]

Kết quả kiểm tra hệ số Cronbach’s Apha trong bảng trên cho thấy các câu hỏi có hệ số Cronbach Alpha’s chạy từ 0.648 đến 0.937 đều nằm trong

mức đáng tin cậy Trong đó có 5 nhóm nhân tố: Phong cách quản lý

(=0,937), phong cách làm việc nhóm (=0,931), phong cách thực hiện công việc (=0,842), lòng yêu nghề (=0,817), tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp (=0,813) có hệ số Cronbach’s Alpha nằm trong mức lý tưởng

(0,8<CA<0,95 là khoảng hệ số lý tưởng), và 3 nhóm nhân tố còn lại: Tính

thích ứng với sự đổi mới thay đổi (=0,768), tính chất công việc (0,747), sự hài lòng với công việc (=0,648) có hệ số Conbach’s Alpha nằm trong mức

đáng tin cậy Chứng tỏ bảng hỏi được thiết kế trực quan, rõ ràng, phân nhóm tốt và mẫu tốt, không có mẫu xấu Hệ số tương quan biến - tổng đa số nhỏ hơn Cronbach Alpha’s của thang đo, chứng tỏ chứng tỏ các câu hỏi trong thang đo có mối quan hệ khá chặt chẽ với nhau, đồng hướng, đo được cái cần

đo Như vậy, chúng ta có thể kết luận thang đo được sử dụng là một thang đo phù hợp, đáng tin cậy đối với nghiên cứu

Bảng 1.2: Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo đặc trưng văn hóa tổ chức

Tương quan biến - tổng

Hệ số Cronbach’S Alpha khi loại bỏ

STT Nội dung

Tương quan biến - tổng

Hệ số Cronbach’S Alpha khi loại bỏ

biến

Nhân tố 2: Phong cách làm việc nhóm Cronbach’s Alpha=0,931

3 Trong nhóm, chúng tôi luôn thảo

4

Chúng tôi dành thời gian tìm

hiểu, chia sẻ những khó khăn

STT Nội dung

Tương quan biến - tổng

Hệ số Cronbach’S Alpha khi loại bỏ

biến

4 Dám nghĩ, dám làm và dám chịu

5 Luôn làm đồng nghiệp cảm thấy

6 Thích gặp đồng nghiệp để cùng

Nhân tố 4: Lòng yêu nghề Cronbach’s Alpha=0,817

1 Đôi khi tôi làm việc đến mức

2 Tôi thực sự bị cuốn hoàn toàn

3 Tôi đam mê công việc vì đó là

4 Công việc này tiêu tốn toàn bộ

Nhân tố 5: Tính minh bạch và cơ hội nghề nghiệp Cronbach’s Alpha=0,813

STT Nội dung

Tương quan biến - tổng

Hệ số Cronbach’S Alpha khi loại bỏ

biến

tăng lương

Nhân tố 6: Tính thích ứng với các thay đổi, đổi mới Cronbach’s Alpha=0,768

1 Tôi thích những sự thay đổi ở

2 Tôi ủng hộ những người có tư

4 Tôi thích ứng được với những

Nhân tố 7: Tính chất của công việc Cronbach’s Alpha=0,747

1

Thực hiện công việc này cần

trình độ cao hoặc kỹ năng phức

Tôi tự hào khi nói với những

người bên ngoài về đơn vị mình,

về ĐHQGHN

2 Tôi hài lòng với công việc vì cơ

STT Nội dung

Tương quan biến - tổng

Hệ số Cronbach’S Alpha khi loại bỏ

Tôi hài lòng với công việc hiện

tại vì có những khoản phúc lợi

tốt

Tính chất công việc

Sự hài lòng với công việc

Phong cách quản

lý

Phong cách làm việc nhóm

Phong cách thực hiện công việc

Lòng yêu nghề

PHẦN 2 NỘI DUNG CHÍNH Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Thao tác hóa khái niệm

Văn hóa tổ chức

Các khái niệm về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đều phản ánh đầy đủ nội hàm của văn hóa tổ chức ở những góc độ khác nhau Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả sử dụng cách hiểu về văn hóa tổ chức phù hợp nhất với mục đích, mục tiêu nghiên cứu của mình là quan niệm của Lundy và Cowling

- Văn hóa tổ chức thuộc về nhận thức, không thể đụng chạm hoặc

nhìn thấy, nhưng được nhận thức dựa trên kinh nghiệm của các thành viên trong tổ chức Do đó, việc cân đo, đong đếm văn hóa tổ chức bằng các

phương tiện đo lường thông thường là không thực hiện được Khi nghiên cứu

về chủ đề này, chúng ta nên tiến hành nó như một nghiên cứu về nhận thức và

sử dụng bộ công cụ đo về nhận thức

- Văn hóa tổ chức có liên quan với cách các thành viên nhận thức

hoặc mô tả văn hóa, nhưng không liên quan đến việc họ thích nó hay không

Chính vì vậy khi tiến hành đo đạc văn hóa tổ chức, chúng ta tránh các câu hỏi trực tiếp về ý kiến thích hay không thích, mà chỉ nên tập trung vào cách mà người ta nhận thức, nhận định, và đánh giá về văn hóa của tổ chức của mình

- Người lao động có xu hướng mô tả văn hóa của tổ chức tương tự

nhau, không chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố “background” (gồm có:

nguồn gốc xuất thân, trình độ đào tạo, gia cảnh, kinh nghiệm, địa vị) Chính

vì vậy, khi tiến hành nghiên cứu, việc xem xét sự khác biệt nhận thức về văn hóa của tổ chức giữa các thành viên có nguồn gốc xuất thân, địa vị, gia cảnh khác nhau, hay trình độ đào tạo, kinh nghiệm, vị trí công việc khác nhau là không cần thiết

Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức thực chất là các giá trị của cá nhân và các giá trị được xác định trong tổ chức Xem xét biểu hiện của nó chính là việc tìm hiểu các giá trị được thành viên tổ chức đề cao trong cách thức thực hiện công việc hàng ngày tại đơn vị Từ định nghĩa của Lundy và Cowling, có thể thấy rằng các biểu hiện của văn hóa tổ chức có thể được xem xét trên các biểu hiện sau:

Phong cách quản lý: Thông qua cách thức quản lý tại đơn vị, chúng ta

có thể phần nào đánh giá được văn hóa tổ chức của đơn vị đó Sở dĩ như vậy

là do văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng tương đối lớn từ người lãnh đạo Thủ trưởng các đơn vị là người lựa chọn các giá trị cốt lõi cho tổ chức và thiết lập các cách thức quản lý trên nền tảng các giá trị đó Nói cách khác, các giá trị cốt lõi của tổ chức chính là sợi chỉ đỏ xuyên suốt phong cách quản lý của đơn

vị Phong cách quản lý bao gồm cả các chính sách, và thi hành chính sách trong đơn vị

Phong cách thực hiện công việc: Một biểu hiện quan trọng nữa của văn hóa tổ chức chính là cách thức mà CBVC thực hiện các công việc trong tổ chức Để có thể thích ứng và tồn tại trong tổ chức, các cá nhân buộc phải tiếp nhận và dung hòa các giá trị chung nhất của tổ chức Theo đó, các CBVC buộc phải học hỏi các quy tắc ứng xử và làm việc với các thành viên trong và ngoài đơn vị

Tính chất (hay đòi hỏi) của công việc: Các giá trị của tổ chức cũng được biểu hiện thông qua các đòi hỏi của công việc Những tổ chức chú trọng

chất lượng thường có những yêu cầu cao về kiến thức và kỹ năng trong công việc của nhân viên

Thái độ của CBVC đối với công việc: Lòng hăng say thực hiện công việc hay sự hài lòng của nhân viên, hay dự định gắn bó đối với công việc cũng phần nào cho thấy các giá trị của tổ chức Các giá trị mà CBVC đề cao trong công việc, như sự ưu tiên công việc so với các vấn đề khác của cuộc sống cũng góp phần xây dựng và thể hiện văn hóa tổ chức của đơn vị đó

1.1.2 Lý thuyết nghiên cứu

Vận dụng quan điểm của chủ nghĩa Mác Lênin

Văn hóa tổ chức là sự phản ánh các giá trị, chuẩn mực, biểu tượng, nghi

lễ vào đầu óc các thành viên trong tổ chức Quá trình này được lặp đi lặp lại khiến văn hóa của tổ chức dần ăn sâu vào đầu óc các thành viên, giúp văn hóa

tổ chức được duy trì và phát triển Tuy nhiên, sự phản ánh này không thụ động mà các thành viên tiếp thu trong sự sáng tạo giúp văn hóa tổ chức tiến hóa và thay đổi theo thời gian Chính vì vậy, khi tìm hiểu gốc rễ của văn hóa

tổ chức cần xem xét quá trình nó được hình thành trong lòng tổ chức như thế nào, lớn mạnh, phát triển, và suy thoái ra sao Cần nhìn nhận nó như một hiện tượng vận động chứ không đứng im, và để thay đổi văn hóa tổ chức cần nghiên cứu và áp dụng các biện pháp hòa hợp với quá trình nó hình thành

Lý thuyết hệ thống của Talcott Parsons [2, tr 59-62]

Trên nền tảng lý thuyết Hệ thống tổng quát (General System Theory) của Bertalanffy - một nhà sinh vật học người Áo, Talcott Parsons phát triển lý thuyết hệ thống xã hội Theo Parsons, các hệ thống xã hội là các hệ thống mở với các quá trình trao đổi phức tạp với các hệ thống môi trường xung quanh Các hệ thống xung quanh tạo nên môi trường trực tiếp của hệ thống xã hội bao gồm các hệ thống văn hóa, nhân cách, hành vi và các tiểu hệ thống khác của cơ thể và thông qua cơ thể là môi trường vật chất Tương tự như vậy, các