Thuyết trình quản trị những thay đổi của tổ chức

6 nguyên nhân phản đối thay đổi tổ chức; III.. Hướng tiếp cận nghiên cứu thực hiện thay đổi tổ chức; VI.. 6 NGUYÊN NHÂN PHẢN ĐỐI THAY ĐỔI TỔ CHỨC...  Sự phản kháng này có thể xuất phát

QUẢN TRỊ NHỮNG THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

“ Dare to win? ”

“ Dare to win? ”

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

NỘI DUNG

I Các yếu tố mô hình phân tích force field của Lewin;

II 6 nguyên nhân phản đối thay đổi tổ chức;

III 6 chiến lược hạn chế phản đối thay đổi;

IV Điều kiện áp dụng thay đổi hiệu quả trong một dự án thí điểm;

V Hướng tiếp cận nghiên cứu thực hiện thay đổi tổ chức;

VI Mô hình “bốn D” về điều tra đánh giá và giải thích tại sao phương pháp tiếp cận này khác với nghiên cứu hành động; VII Cấu trúc tìm hiểu song song lại hỗ trợ quá trình thay đổi;

VIII Vấn đề đạo đức trong thay đổi tổ chức;

I Các yếu tố mô hình phân tích force field của Lewin

Tan băng (unfreezing): Là giai đo n đ u tiên c a quá trình thay đ i trong ạ ầ ủ ổ

đó cán b ph trách thay đ i ộ ụ ổ t o ra s m t cân b ng gi a đ ng l c và tr ạ ự ấ ằ ữ ộ ự ở

l c ự

Đóng băng trở lại (refreezing): Là giai đoạn tiếp theo của quá trình thay đổi

trong đó hệ thống được áp dụng sẽ tăng cường và duy trì trạng thái hoạt động

mong muốn.

I Các yếu tố mô hình phân tích force field của Lewin

II 6 NGUYÊN NHÂN PHẢN ĐỐI THAY ĐỔI TỔ CHỨC

1 Chi phí tr c ti p: ự ế

1 Chi phí tr c ti p: ự ế

sinh sự phản kháng do lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.

Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện tại Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai.

2 Giữ th di n: ể ệ

2 Giữ th di n: ể ệ

 Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn.

3 Lo s đi u ch a bi t: ợ ề ư ế

3 Lo s đi u ch a bi t: ợ ề ư ế

Những người thích sự an nhàn, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc chung

Lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn

Phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân

4 Phá v thói quen cũ: ỡ

4 Phá v thói quen cũ: ỡ

 Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên băn khoăn, lo lắng Họ lo sợ hệ thống

cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng như không động viên nhân viên làm việc.

5 H th ng không phù h p: ệ ố ợ

5 H th ng không phù h p: ệ ố ợ

Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên tham gia thay đổi phải suy

nghĩ Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên

6 Đ ng l c nhóm không phù h p: ộ ự ợ

6 Đ ng l c nhóm không phù h p: ộ ự ợ

III 6 chiến lược hạn chế phản đối thay đổi

 Sử dụng chiến lược này khi các nhân viên không nhận thức được tính cấp thiết

phải thay đổi hoặc họ không hiểu thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đến họ

1 Thông tin liên lạc

Khi nỗ lực thay đổi cần có thêm sự cam kết của nhân viên Một số nhân viên muốn giữ thể diện, hoặc ý kiến của nhân viên sẽ nâng cao hiệu quả của chiến lược thay đổi.

2 Tham gia của nhân viên

Chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi, trong đó không thể bỏ qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên

những nội dung phù hợp.

3 Đào tạo

 Đối với những nhân viên quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, người dẫn dắt cần thiết

lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên.

4 Tạo áp lực

 Khi nhân viên mất đi một thứ có giá trị do thay đổi, vì vậy họ không chấp nhận những điều kiện mới Phương pháp này cũng cần thiết khi công ty có nhu cầu thay đổi nhanh chóng.

5 Đàm phán:

Phú ông xin đổi hòn xôi

Bờm cười

Khi các biện pháp khác không hiệu quả và công ty phải nhanh chóng thay đổi.

6 Ép buộc:

iv HIỂU RÕ ĐIỀU KIỆN THAY ĐỔI HIỆU quả TRONG một DỰ ÁN THÍ ĐIỂM

Chạy nhanh

Gia tăng mức độ cấp bách

Lập đội tiên phong dẫn dắt sự thay đổi

Thu hút mọi người cùng tham gia

Xây dựng chiến lược hướng tới sự thay đổi

V HƯỚNG TIẾP CẬN NGHIÊN CỨU THAY ĐỔI TỔ CHỨC

3 phương pháp tiếp cận phổ biến nhất

1 Phương pháp nghiên cứu hành động

quyết vấn đề.

động và định hướng nghiên cứu hay là thay đổi thái độ và hành vi và lý thuyết thử nghiệm.

Quy trình nghiên cứu hành động

2 Phương pháp điều tra đánh giá

Điều tra tìm hiểu

Một quá trình thay đổi tổ chức hướng sự chú ý của thành viên khỏi những vấn đề của nhóm mình và tập trung vào những yếu tố tích cực và tiềm năng

Quy trình tìm hiểu đánh giá

MÔ HÌNH 4D

Phát hiện

Xác định “cái gì” tốt nhất

Phát hiện

Xác định “cái gì” tốt nhất

VI Điểm khác biệt giữa hai phương pháp

Nhược điểm: Chú trọng và động lực tiêu cực của nhóm hoặc hệ thống nhiều hôn là

cơ hội và tiềm năng tích cực.

- Tính phổ biến khiến những chuyên gia tư vấn coi mọi thứ có định hướng tích cực là một hình thức điều tra đánh giá.

- Nghiên cứu chưa đề cập đến những tình huống bất ngờ.

Ưu điểm - Giúp nhóm vượt qua những vấn đề căng thẳng và có quan điểm lạc quan

hơn vào tương lai.

- Các thành viên cảm thấy an toàn hơn khi bày tỏ sự hy vọng so với khi thảo luận về tổ chức hoặc vấn đề khó khăn của chính mình.

VII Cấu trúc tìm hiểu song song

Hoạt động tham gia của mọi thành viên các cấp khác nhau trong tôt chức

Cùng nhau tạo ra sự thay đổi

Phương pháp mô hình tìm hiểu song song

VII Vấn đề đạo đức trong thay đổi

VII Vấn đề đạo đức trong thay đổi

 Đe dọa quyền của cá nhân

 Tăng quyền cho đội ngũ quản lý

 Giảm lòng tự trọng của cá nhân

Vai trò của chuyên gia tư vấn quản lý thay đổi

Danh sách nhóm 8

( Lớp VB16NL001 )

3313102082 NGUYỄN MẠNH HÙNG

3313102078 HOÀNG THỊ THUỲ TRANG

3313102066 NGUYỄN THỊ KIM DUNG

3313102388 ĐẶNG ĐẠI THỦ

3313102067 CAO ĐĂNG KỲ

3313102073 LÊ QUANG LINH

3313102088 HUỲNH LÊ BẢO TRÂN

Xin cảm ơn thầy và các bạn.

MUSIC