QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

Thay đổi nên được thực hiện và đạt được các yêu cầu sau đây :  Mục tiêu chiến lược rõ ràng : Các mục tiêu nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan tới mục đích

QUẢN TRỊ

SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC

Nhóm 10 – Lớp Đêm 11 - K20

THÀNH VIÊN NHÓM 10

 Huỳnh Thị Mai

 Nguyễn Thị Ngọc Hiếu

 Mai Thu Thủy

 Hoàng Thị Bích Liên

 Nguyễn Thị Bích Trâm

NỘI DUNG

Tổng quan về sự thay đổi

Hoạch định và thực hiện sự thay đổi

Củng cố sự thay đổi

Đánh giá và phân tích sự thay đổi

Những lưu ý khi thay đổi

Ví dụ thực tiễn về thay đổi văn hóa tại ngân hàng Vietcombank

1 TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI

 Tại sao phải thay đổi

-Duy trì thế cân bằng và phát triển công ty

-Tạo ra cơ hội để làm phong phú con đường sự nghiệp và cuộc sống cá nhân

 Nguyên nhân của sự thay đổi

-Nguyên nhân xã hội: xu hướng tiêu dùng

-Nguyên nhân kinh tế: toàn cầu hóa, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước

-Nguyên nhân công nghệ: internet, mobilphone

1 TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI (tt)

 Phân loại sự thay đổi

-Thay đổi từ từ: tái cấu trúc

-Thay đổi tức thì: chính sách an toàn

 Chọn lựa thay đổi

-Nên tập trung vào một vài quy trình thật sự cần thiết

-Ưu tiên thay đổi ở một số lĩnh vực chính, sau đó hãy tập trung diện rộng hơn

- Phải có mục tiêu rõ ràng

2 HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY

ĐỔI

Thay đổi là một quá trình, không phải là một sự kiện.

Thay đổi nên được thực hiện và đạt được các yêu cầu

sau đây :

 Mục tiêu chiến lược rõ ràng : Các mục tiêu nên được

trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan tới mục đích chung của công ty Điều này yêu cầu họat động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được bảo đảm thông suốt để toàn bộ nhân viên biết chắc rằng tập thể của mình đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu nhân viên.

2 HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY

ĐỔI (tt)

 Có sự hỗ trợ từ cấp cao nhất, hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức : Từ đó có nguồn lực để thực

hiện thay đổi, góp phần thúc đẩy nhanh sự thay đổi

 Cần có thời gian : Để các nhân viên có liên quan

được huấn luyện về những thay đổi Đồng thời cần

có thời gian để giải quyết những vấn đề cũng như sự chống đối thường phát sinh trong quá trình thay đổi

hiện có được sử dụng càng nhiều thì càng ít tạo ra những vấn đề cần phải giải quyết Khi cần thiết mới đưa ra những thay đổi về hệ thống

2 HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN SỰ THAY

ĐỔI (tt)

 Thay đổi phải có tính thực tế, linh hoạt : Con

người là trung tâm của sự thay đổi, thay đổi có lợi cho nhân viên sẽ được nhân viên ủng hộ, ngược lại những thay đổi bất lợi cho nhân viên sẽ làm cho nhân viên phản ứng chống đối hay thực hiện bằng thái độ tiêu cực

3 CỦNG CỐ SỰ THAY ĐỔI

Theo dõi tiến độ

 Đo lường kết quả đạt được, tránh tình trạng đánh giá quá hẹp ( đánh giá dựa trên một chỉ tiêu ), nên mở rộng nhiều chỉ tiêu sẽ tốt hơn

 Duy trì sự cân bằng

Xem xét lại các giả định

 Phải liên tục kiểm tra sự phù hợp và liên quan của dự

án thay đổi với môi trường thay đổi

 Sắp xếp lại các thứ tự ưu tiên

 Xem xét lại thái độ hành vi ứng xử của nhân viên

 

Nếu cần thiết, điều chỉnh chương trình

Nếu thành công, tiếp tục chương trình

4 Đánh giá và phân tích sự thay đổi

 Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá

và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn

phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của

họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới Ngoài ra, nhân viên của bạn

cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết

kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên

 Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc

và những hành động bắt đầu Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối

ổn định Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn,

nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng

 Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong

đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước

thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc

 Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ

nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là

gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa

chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng Vậy thì với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ doanh nghiệp mình?

4 Đánh giá và phân tích sự thay đổi

 Thứ nhất, thay đổi luôn kèm theo những khó khăn;

 Thứ hai, bản thân phải nắm rõ những thay đổi, biết chính xác những mục tiêu bạn đang cố gắng đạt

được dựa trên triển vọng của công ty và cố gắng hết mình;

 Thứ ba, xác định rõ mục tiêu;

 Thứ tư, thảo luận với các nhà hoạch định chiến

lượt ngay khi có ý tưởng, tránh để rò rỉ thông tin;

 Thứ năm, chia sẻ thông tin với đồng nghiệp, tự tin trong giao tiếp với đối tác;

5 Những lưu ý khi thay đổi

 Thứ sáu, số lượng là điều quan trọng, song

chất lượng là điều cốt yếu;

 Thứ bảy, phải ý thức được tầm quan trọng

của việc công bố thay đổi sắp tiến hành;

 Thứ tám, sử dụng nhiều phương thức thông báo khác nhau;

 Thứ chín, khi thông báo đừng làm rối tung

các quy tắc trong làm việc nhóm;

 Thứ mười, tạo cơ hội cho nhân viên chia sẻ

sự quan tâm, đặt ra các câu hỏi và đóng góp ý kiến.

5 Những lưu ý khi thay đổi (tt)

VÍ DỤ THỰC TIỄN VỀ SỰ THAY ĐỔI

VĂN HÓA TẠI NGÂN HÀNG VIETCOMBANK

VÍ DỤ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ SỰ THAY

ĐỔI VĂN HÓA TẠI VIETCOMBANK

1.VÀI NÉT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI

THƯƠNG VIỆT NAM-VIETCOMBANK

 Ngày 01 tháng 04 năm 1963, NHNT chính thức được thành lập theo Quyết định số 115/CP do Hội đồng Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm

1962 trên cơ sở tách ra từ Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN)

 Trải qua gần 45 năm xây dựng và trưởng thành, tính đến thời điểm cuối năm 2006, NHNT đã phát triển lớn mạnh theo mô hình ngân hàng đa năng với 58 Chi nhánh, 1 Sở Giao dịch, 87 Phòng Giao dịch và 4 Công ty con trực thuộc trên toàn quốc; 2 Văn phòng đại diện và 1 Công ty con tại nước ngoài, với đội ngũ cán bộ gần 6.500 người

 Hoạt động trong lĩnh vực kinh tế đối ngoại bao gồm cho vay tài trợ xuất nhập khẩu và các dịch vụ kinh tế đối ngoại khác (vận tải, bảo hiểm ), thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, quản lý vốn ngoại tệ gửi tại các ngân hàng nước ngoài, Ngoài ra, NHNT còn tham mưu cho Ban lãnh đạo NHNN về các chính sách quản lý ngoại tệ, vàng bạc, quản lý quỹ ngoại tệ của Nhà nước và về quan hệ với Ngân hàng Trung ương các nước, các Tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế

2 NHỮNG BẤT CẬP DẪN ĐẾN THAY ĐỔI VĂN HÓA

TẠI VIETCOMBANK (VCB)

hợp, gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động chung của VCB, cụ thể:

+ Nếp nghĩ VCB luôn là số một nên không chịu học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh

+ Thói quen cho rằng khách hàng (kể cả khách hàng nội bộ) luôn cần đến VCB

+ Bản tính sợ trách nhiệm hoặc thích thể hiện “cái Tôi” nên ảnh hưởng tới sự hợp tác giữa các bộ phận

+Tích cách quá lịch sự nên dường như thiếu đi sự gần gũi thân thiết với các bạn hàng và đồng nghiệp;

3 HƯỚNG GIẢI QUYẾT CỦA VIETCOMBANK

hồn của doanh nghiệp, do đó Ban lãnh đạo VCB đã quyết định triển khai chưong trình

“GIỮ GÌN VÀ PHÁT HUY BẢN SẮC VĂN HÓA

VIETCOMBANK”

bỏ kịp thời những biểu hiện văn hóa xấu và phát triển thêm một cách chủ động những nét văn hóa mới hiện đại, phù hợp

4 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHƯƠNG TRÌNH

4.1 XÁC ĐỊNH BẢN SẮC VĂN HÓA VIETCOMBANK

ĐIỂM YẾU

 Từ những nhận xét trên, ban lãnh đạo VCB thông qua nội dung “Bản sắc văn hóa VCB bao gồm 5 giá trị cơ bản

4.2.ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM CHUẨN CỦA

NGƯỜI VIETCOMBANK

- Tôn trọng pháp luật và các quy định nội bộ

- Trung thành, luôn vì lợi ích Vietcombank

- Trung thực – Công bằng – Liêm khiết _ Tận tâm – Cầu tiến

- Nhân ái, hòa đồng cùng tập thể, tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng

 Trách nhiệm đối với khách hàng và đối tác:

- Bảo đảm lợi ích hợp lý cho khách hàng và đối tác

- Giữ gìn chữ tín trong mọi lúc mọi nơi

- Bảo mật thông tin của khách hàng và đối tác

- Tác phong làm việc chuyên nghiệp, lịch sự và tận tình

- Không tham nhũng, nhận quà của khách hàng và đối tác

 Trách nhiệm đối với đồng nghiệp

- Hết lòng hợp tác tương trợ đồng nghiệp trong công việc

- Không đùn đẩy công việc lẫn nhau

- Chung sức tạo lập môi trường làm việc nhân văn

-Luôn gương mẫu

- Tạo lập môi trường làm việc minh bạch, bình đẳng và có tổ chức

- Chịu trách nhiệm cao nhất

 Trách nhiệm đối với cộng đồng

- Tôn trọng phong tục tập quán và các giá trị văn hóa xã hội

- Tham gia bảo vệ môi trường

- Tham gia công tác xã hội

5 NHỮNG VIỆC CẦN TRIỂN KHAI TRONG THỜI

GIAN TỚI

hiện văn hóa VCB

nhánh tại Hà Nội và 01 chi nhánh ở HCM

văn hóa VCB từ TW đến các đơn vị thành viên.

Chân thành cảm ơn !