Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế, đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi ph
Trang 1Chương I GIỚI THIỆU TẬP ĐOÀN KINH TẾ VINASHIN 1.1 Tập đoàn Kinh tế Vinshin
Tổng Công ty 91 được thành lập vào ngày 31 tháng 1 năm 1996 Căn cứ vào Quyết định số 69/TTg ngày 31 tháng 1 năm 1996 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam
Ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 103/2006/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế,
đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước chi phối, trên cơ sở sắp xếp tổ chức lại Tổng Công ty Công nghiệp Tàu thuỷ Việt Nam (Vinashin)
Và ngày 15 tháng 5 năm 2006, Thủ tướng Chính phủ cũng đã ký Quyết định
số 104/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam Theo Quyết định này, Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam được thành lập trên cơ sở tổ chức lại cơ quan quản lý, điều hành
và các đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam Sự kiện này đánh dấu chính thức tập đoàn Vinashin ra đời
Theo Điều lệ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam được Chính phủ ban hành ngày 28 tháng 01
năm 2011 thì Tập đoàn kinh tế Vinashin được định nghĩa như sau:
− “Tập đoàn Kinh tế Vinashin là tổ hợp doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, không có tư cách pháp nhân, bao gồm: công ty mẹ là Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam (doanh nghiệp cấp I), các công ty con
do Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam giữ quyền chi phối (doanh nghiệp cấp II), các công ty con của doanh nghiệp cấp II
− Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu
− Doanh nghiệp cấp I là Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam
− Doanh nghiệp cấp II là công ty do VINASHIN nắm giữ 100% vốn điều lệ hoặc giữ quyền chi phối; được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn một hoặc hai thành viên trở lên, tổng công ty theo hình thức công ty mẹ - công ty con, công ty liên doanh, công ty con ở nước ngoài.”
Trang 21.2 Chính phủ tái cơ cấu Vinashin
Theo Quyết định số: 2108/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 18 tháng
11 năm 2010, để giải quyết các khó khăn và thực hiện tái cơ cấu Tập đoàn Kinh
tế Vinashin, Tập đoàn này sẽ được chia thành 3 phần Trong đó một phần giữ lại
là Vinashin, một phần nhập về Tập đoàn Dầu khí và phần còn lại nhập về Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
Các dự án của Vinashin chuyển về Tập đoàn Dầu khí gồm:
− Khu Công nghiệp tàu thủy Lai Vu (Hải Dương) bao gồm cả Công ty Công nghiệp tàu thủy Lai Vu;
− Khu Công nghiệp tàu thủy Nghi Sơn (Thanh Hóa) bao gồm cả Ban Quản lý
dự án Khu Công nghiệp Nghi Sơn;
− Nhà máy đóng tàu đặc chủng và sản xuất trang thiết bị tàu thủy Nhơn Trạch (Đồng Nai);
− Nhà máy đóng tàu Dung Quất;
− Khu công nghiệp tàu thủy Soài Rạp (Tiền Giang);
− Phần vốn góp của Tập đoàn Vinashin trong Công ty CP Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh ( Nam Định) và trong các dự án do Công ty làm chủ đầu tư
− Các dự án của Vinashin chuyển về Tổng công ty Hàng hải Việt Nam gồm:
− Khu công nghiệp cảng biển Hải Hà (Quảng Ninh);
− Cảng Vinashin Đình Vũ (Hải Phòng);
− Khu công nghiệp và nhà máy đóng tàu Hậu Giang;
− Cảng và nhà máy đóng tàu Năm Căn (Cà Mau);
− Công ty Vận tải Biển Đông;
− Công ty TNHH 1 thành viên Vận tải Viễn Dương Vinashin;
− Phần vốn góp của Tập đoàn Vinashin trong các doanh nghiệp vận tải biển khác
Các công ty con và đơn vị sự nghiệp thuộc Vinashin gồm:
− Công nghiệp tàu thủy Nam Triệu;
− Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Bạch Đằng;
− Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Phà Rừng;
− Công ty Đóng tàu Hạ Long;
Trang 3− Công ty Đóng tàu Cam Ranh;
− Công ty Đóng tàu và Công nghiệp hàng hải Sài Gòn;
− Công ty Công nghiệp tàu thủy Sài Gòn;
− Công ty Chế tạo động cơ Diesel Bạch Đằng;
− Công ty Thép Cái Lân;
− Công ty Tài chính Công nghiệp tàu thủy;
− Công ty Công nghiệp tàu thủy và Xây dựng Sông Hồng;
− Công ty Đóng tàu 76;
− Công ty Tư vấn đầu tư và thương mại;
− Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy và Vận tải Cần Thơ;
− Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh
− * Công ty liên doanh:
− Công ty TNHH Sejin - Vinashin;
− Công ty TNHH Songsan - Vinashin
* Công ty liên kết: Công ty TNHH Nhà máy tàu biển Huyndai Vinashin
* Đơn vị sự nghiệp:
− Viện Khoa học Công nghệ Tàu thủy;
− Trường cao đẳng nghề Vinashin
Trang 4Chương II PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA TẬP
ĐOÀN KINH TẾ VINASHIN
Vinashin từng được Chính phủ kỳ vọng trở thành một Huynhdai như ở Hàn Quốc hay Honda của Nhật Bản Chính phủ đã thực hiện bảo lãnh cho Vinashin phát hành trái phiếu 780 triệu USD để thực hiện chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa ngành đóng tàu Việt Nam, với ước mơ trở thành một trong những nước hàng đầu đóng tàu trọng tải lớn trong khu vực Châu Á và trên toàn thế giới Thế nhưng, Vinashin có nguồn tài chính dồi dào trong khi thị trường tài chính Việt Nam thiếu thanh khoảng trầm trọng trong mấy năm gần đây thì Vinashin lại đem nguồn tài chính ấy đầu tư vào các dự án rất kém hiệu quả, dẫn đến thua lỗ nặng
nề Một số dự án, khoản đầu tư kém hiệu quả ấy có thể kể đến như sau:
2.1 Một số dự án lớn thua lỗ, không hiệu quả
2.1.1 Đóng tàu Lash Sông Gianh
− Thời gian thực hiện dự án: 2004-2008
− Đơn vị trực tiếp thi công: Công ty công nghiệp tàu thủy Nam Triệu, Công ty
vận tải viễn dương Vinashin (VNSlines)
− Tóm tắt dự án: đóng mới tàu Lash mẹ và hàng trăm tàu Lash con để phục vụ
việc chuyên chở hàng hóa trên tuyến biển Bắc Nam Từ Lash mẹ rồi thả các Lash con, dùng tàu kéo đưa vào bờ
− Tổng chi phí dự án: 600 – 650 tỷ VND Trong đó:
+ Chi phí đóng tàu Lash: 400 tỷ VND (theo đánh giá của một số chuyên gia sành sỏi về tàu biển: giá trị thực không quá 150 tỷ đồng)
+ Để có nơi trú đậu, kéo thả xà lan, Vinashin lập dự án đầu tư xây dựng Cụm công nghiệp tàu thủy Bắc Sông Gianh kinh phí 200 tỷ đồng
− Tình trạng thua lỗ: tàu Lash Sông Gianh chỉ chạy thử 1 chuyến đầu tiên (và
cũng là chuyến cuối cùng) chở than từ Quảng Ninh vào Tp.HCM
+ Tổng tiền thu được từ chuyến hàng này chưa tới 1,8 tỷ
+ Nhưng tiền bỏ ra để chi phí phục vụ cho việc chở đã tới hơn 4 tỷ đồng (bao gồm tiền dầu, phí bảo đảm hàng hải, tàu lai, vật tư, phí tàu kéo lash con, lương thủy thủ, phí hoa tiêu…)
Trang 5+ Thời gian hoàn thành chuyến hàng đầu tiên này cũng đạt mức kỷ lục: gần
2 tháng Từ năm 2008 đến nay, nó được neo đậu tại cảng Nhà Bè
+ Giá trị thu hồi nếu thanh lý tàu Lash: 50 tỷ VNĐ
2.1.2 Mua tàu Hoa Sen
− Thời gian thực hiện dự án: 2007
− Đơn vị trực tiếp thi công: Công ty vận tải viễn dương Vinashin (VNSlines).
− Tóm tắt dự án:
+ Dự án tổ chức vận tải hành khách, hàng hóa trên biển tuyến Bắc - Nam bằng tàu biển “cao tốc” của VNS được Chính phủ phê duyệt ngày 12.4.2007 với nội dung cho Vinashin mua và đóng mới một số tàu, có tổng mức đầu tư từ 1.5 đến 2 tỷ USD
+ Ông Trần Văn Liêm, Tổng Giám đốc VNSlines quyết định chọn mua tàu Cartour của Italia Tàu Cartour cao 7 tầng vừa chở người, vừa chở ô-tô, hạ thủy ngày 8.4.2001
+ Tháng 11.2007, tàu Cartour được đổi tên là tàu Hoa Sen; sẽ chở ở bốn tầng trên và hai tầng dưới chở ô-tô chạy từ Cái Lân – Quảng Ninh về cảng Chân Mây – Huế, tiếp tục vào Nha Trang rồi cập bến cuối ở cảng Nhà Rồng
− Tổng chi phí dự án: chi phí mua tàu 60 triệu Euro tương đương 1300 tỷ
VND, 311.000 USD nhiên liệu chạy từ Italia về Vịnh Hạ Long
− Tình trạng thua lỗ:
+ Tháng 12.2008, sau 40 lượt khai thác, tàu ngưng hoạt động vì lỗ mỗi chuyến khoảng 1,5 tỷ VND
+ Tháng 1.2009, tàu bị nứt vỏ, được sửa chữa tại Nhà máy Hyundai - Vinashin
+ Tháng 2.2011, tàu được cho thuê sang Trung Quốc theo hợp đồng với giá 16.500 USD/ngày
+ Tháng 5.2011, tàu bị bắt tại Hàn Quốc do bị GMS Marine (Singapore) kiện GMS Marine đòi 6,5 triệu tiền chuộc tàu và VNSlines phải ký quỹ vào tòa án Hàn Quốc 4,278 triệu USD trước để lấy tàu ra, sau đó Vinashinlines tiếp tục tranh tụng
Trang 6+ Hiện nay, tàu Hoa Sen không được khai thác, đang neo đậu tại cảng Lianyungang - Trung Quốc và phải trả các khoản phí khác gồm: lương thuyền viên, phí neo đậu cảng, phí bảo dưỡng, bảo trì máy móc, bảo hiểm thân tàu
2.1.3 Lỗ hơn 630 tỷ đồng đầu tư vào Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt
Năm 2007, lấy lý do nghề đóng tàu, vận tải viễn dương liên quan đến công tác bảo hiểm nên Vinashin trở thành cổ đông sáng lập của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt Vinashin nắm giữ 3,56% tương đương 20,4 triệu cổ phiếu của Bảo Việt, có tổng giá trị hơn 1.467 tỷ (tương đương gần 72.000 đồng/cổ phiếu) Tháng 9-2009, Vinashin bị Chính phủ yêu cầu tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính nên buộc phải thoái vốn khỏi Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt Vào thời điểm thoái vốn, thị giá của cổ phiếu Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt vào khoảng 40.000 đồng/cổ phiếu Vậy sau 2 năm đầu tư vào ngành bảo hiểm, Vinashin lỗ hơn 630 tỷ đồng
2.1.4 Nhận xét: Từ năm 2006 tới khi bị Chính phủ ra quyết định tái cơ cấu,
Vinashin đã phạm phải những sai lầm nghiêm trọng, thua lỗ rất nhiều ở những lĩnh vực thuộc chuyên môn của Tập đoàn và cả những lĩnh vực trái ngành như tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, điện…Những sai lầm to lớn ấy xuất phát từ rất nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan, nhưng qua phân tích đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động thì nổi cộm lên yếu tố chủ quan, yếu tố nội tại của Tập đoàn là được nhắc đến nhiều nhất Những yếu tố chủ quan của người lãnh đạo Tập đoàn, cũng như vấn đề nhân sự ở Vinashin là nguyên nhân chủ yếu làm cho Vinashin lâm vào cảnh tái cơ cấu
2.2 Phân tích những sai lầm của Tập đoàn Kinh tế Vinashin
Nguyên nhân thất bại của Vinashin đã được các nhà kinh tế, các chuyên gia lên tiếng, mổ xẻ, phân tích Nhìn chung, có nhiều yếu tố dẫn đến thất bại của tập đoàn này: cả khách quan lẫn chủ quan Tuy nhiên, như nhiều ý kiến nhận xét, nguyên nhân chủ yếu đến từ vấn để tổ chức và con người - dẫn đến những mầm mống sai lạc và sai lầm liên tiếp của Vinashin trong thời gian qua
2.2.1 Phân quyền không hợp lý – nguyên tắc “xung đột quyền lợi”:
Việc bổ nhiệm và trao quyền chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT) đồng thời là Tổng Giám Đốc (TGĐ) điều hành cho ông Phạm Thanh Bình đã vi phạm nguyên
Trang 7tắc “xung đột quyền lợi” (conflict of interest) Trong trường hợp này, người trực tiếp điều hành lại kiêm luôn quyền giám sát hoạt động của chính mình để bảo vệ quyền lợi Nhà nước – người chủ Cơ chế này đã tạo ra kẻ hở khiến những sai lầm hoặc lạm dụng của cá nhân người điều hành trở thành sai lầm liên tiếp của cả tập đoàn Cơ chế trên, tất nhiên, không phải là một trường hợp cá biệt mà là hiện tượng rất phổ biến trong các công ty, tổng công ty nhà nước tại Việt Nam – khi vai trò của Hội đồng quản trị rất mờ nhạt, chủ yếu để đại diện phần vốn của Nhà nước Tuy vậy, sự việc và hậu quả để lại không nhỏ chút nào:
a Bổ nhiệm bừa bãi gia đình trị:
Phạm Thanh Bình đã liên tiếp bổ nhiệm con trai, em ruột, em vợ mình nắm những vai trò chủ chốt trong các công ty thuộc tập đoàn Vinashin Đáng chú ý, khi bổ nhiệm con trai mình, ông ta đã không lấy ý kiến thông qua HĐQT
Đáng nói hơn là việc Phạm Thanh Bình đã “xẻ” vốn nhà nước cho người trong gia đình làm đại diện tại các công ty mà Vinashin góp vốn Điều này đã trái với “Quy chế quản lý tài chính công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác” (khoản 5, điều 48, Nghị định 199/2004/NĐ-CP)
b Mở rộng quá nhanh:
Đến thời điểm nổ ra bê bổi, tổng công ty đã có tới khoảng 200 công ty con lớn nhỏ Nhiều công ty con trong đó mở ra chỉ để nhằm giải quyết những quyết định đầu tư tốn kém và sai lầm của ông Bình
Nghiêm trọng hơn, việc Vinashin đầu tư dàn trải, lấn sân sang các lĩnh vực khác ngoài ngành nghề trọng tâm của mình như thép, tài chính, bất động sản, điện…đã góp phần đẩy nhanh quá trình chìm hẳn của con tàu cồng kềnh và tạp nham này Tất nhiên, sai lầm này trước hết phải nói đến quyết định của Nhà nước khi cựu Thủ tướng Chính phủ Phan Văn Khải, trong quyết định thành lập Tập đoàn năm 2006 đã cho phép Vinashin hoạt động trong các lĩnh vực nói trên và “- Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật” (Khoản 5, Điều 1, Quyết định
số 104/2006/QĐ-TTg) Tuy nhiên, việc mở rộng tập đoàn ra lúc nào, thời điểm nào là tùy thuộc vào quyết định của người điều hành Và một khi người điều hành được quyền “tự tung tự tác”, cộng với năng lực yếu kém thì thất bại là điều khó tránh khỏi
2.2.2 Quan hệ rời rạc giữa công ty mẹ và công ty con:
Trang 8Một đặc trưng đáng buồn của Vinashin là mối quan hệ công ty mẹ - công ty con và các công ty con với nhau rất lỏng lẻo Thay vì tận dụng lợi thể là một tổng công ty lớn với một mạng lưới các công ty con hoạt động trên nhiều khu vực, lĩnh vực khác nhau để hỗ trợ nhau trong hoạt động thì các công ty lại không hề có sự hợp tác nói trên
Nguyên nhân chính là do sự thiếu kiểm soát hoạt động của các công ty con thuộc tập đoàn và sự yếu kém của hệ thống thông tin nội bộ tập đoàn đã khiến nhiều công ty con phải ngưng dự án giữa chừng do thiếu vốn bởi công ty mẹ không nắm được tình hình Chính chủ tịch hội đồng thành viên Vinashin- ông Nguyễn Ngọc Sự, trong một phỏng vấn đã phát biểu rằng “ở Vinashin, người ta thấy ngay hiện tượng chỗ thì có tàu đóng, chỗ thì lại không có tàu đóng, chỗ thì nhiều tàu, đóng tàu không kịp tiến độ, chỗ thì lại ít hợp đồng đóng tàu, chỗ thì mua vật tư thiết bị về dùng không hết, diện tích lại rộng như nhà máy Nam Triệu, Phà Rừng , chỗ thì thiếu vật tư thiết bị, có nhiều tàu đóng lại không đủ diện tích mặt bằng như nhà máy đóng tàu Hạ Long ”
2.2.3 Việc chức năng, nhiệm vụ trong hệ thống quản trị công ty mẹ không rõ ràng:
Thoạt tiên, nếu chỉ trông số lượng và tên gọi các đơn vị trong hệ thống tổ chức công ty mẹ thì có vẻ công ty được cấu trúc rất bài bản, chặt chẽ: bao gồm các Văn phòng, các Ban, Trung tâm chuyên môn, nhiệm vụ, các văn phòng đại diện, các chi nhánh trực thuộc công ty mẹ hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau…Nhưng nếu tìm hiểu sâu hơn thì tình hình thực tế không hẳn đã tốt như vẻ
bề ngoài khi chức năng – nhiệm vụ của các ban bệ chưa được phân công rõ ràng
và thực hiện đúng đã khiến việc vận hành cả một tập đoàn to lớn như Vinashin trở nên lỏng lẻo, thiểu sót và rời rạc
Đơn cử như trường hợp của Ban Tài chính kế toán của Vinashin: Chức năng chính của ban này phải là người nắm giữ thông tin tài chính và điều phối nguồn vốn cho tập đoàn nhưng thời gian vừa qua Ban kinh doanh lại trực tiếp theo dõi việc huy động vốn từ nước ngoài Vì không được giao nhiệm vụ, không nắm được thông tin nợ nần đã khiến cho Ban Tài chính kế toán không chủ động việc thúc đẩy trả nợ, chậm tiến độ Cũng chính vì việc mắc mứu, không rõ ràng của chức năng nhiệm vụ này mà việc điều phối vốn cũng chậm chạp, yếu kém Hậu
Trang 9quả là nhiều dự án bị chậm tiến độ đã bị chủ tàu đòi lại tiền cọc, Vinashin phải đi
“giật gấu vá vai” – mượn tạm tiền chỗ khác đắp vào, khiến tình hình tài chính càng thêm lộn xộn
Một trường hợp khác là Ban Kiểm soát của Tập đoàn: Vai trò của Ban này hầu rất mờ nhạt và hầu như chẳng làm gì khi hàng loạt sai phạm liên tiếp xảy ra
Lẽ dĩ nhiên, hiện tượng trên không phải chỉ xuất phát từ sai lầm trong phân bổ chức năng nhiệm vụ mà còn từ các nguyên nhân như trình độ người quản lý, việc cấu kết của các lãnh đạo trong vận hành Tập đoàn
2.2.4 Thiếu hẳn hành lang pháp lý nội bộ:
Hệ thống quy chế nội bộ Vinashin hầu như không có gì sau 3 năm thành lập:
Từ những văn bản cốt yếu nhất là điều lệ và quy chế tài chính, cho đến quy chế quản lý vốn, quy chế quan hệ phối hợp giữa các phòng ban lãnh đạo…, cũng trống trơn Đây là một nguyên nhân tuy cơ bản nhưng đóng vai trò quan trọng, tạo tiền đề dẫn đến hàng loạt sai lầm khác và góp phần lớn vào việc “đâm thủng” con tàu Vinashin
Sau khi Chính phủ có Quyết định 2108/QĐ-TTg tái cơ cấu Tập đoàn Kinh tế
Vinashin vào ngày 18/11/2010 thì mới ban hành Điều lệ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam vào ngày
28/01/2011
Trang 10Chương III
BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ SAI LẦM CỦA VINASHIN
Qua phân tích các nguyên nhân thất bại trong công tác quản trị của Vinashin, chúng ta nhận thấy rằng những khuyết điểm, lỗi lầm từ tập đoàn này đã gây ra tác hại quá lớn về cả tài sản và lòng tin của nhân dân vào doanh nghiệp nhà nước và chính sách phát triển kinh tế, đây là sai lầm mang tính hệ thống Vì vậy, vấn đề cấp bách nhất là cần rút ra những bài học kinh nghiệm như thế nào và cách khắc phục
ra sao để các Tập đoàn kinh tế và Tổng công ty khác của nhà nước không đi vào
“vết xe đổ” như Vinashin?
Từ sự thất bại của Vinashin, nhóm chúng tôi đút kết ra được một số bài học chiến lược cơ bản sau:
3.1 Bài học về vấn đề phân cấp
Các cơ quan chủ quản phải kiểm soát được các hành vi kinh tế của Tập đoàn nhưng vẫn tạo được hành lang tự chủ cho Tập đoàn Đồng thời, Chính phủ nên xem xét thành lập một cơ quan chuyên trách giám sát các tập đoàn kinh tế và thường xuyên tiến hành, tổ chức các hoạt động thanh tra, kiểm tra với các nội dung
cụ thể như sau:
− Công tác giám sát phải được thực hiện một cách độc lập, tránh hiện tượng chính đơn vị chủ quản là người vừa ra quyết định đầu tư cho doanh nghiệp vừa là người đi giám sát
− Cần đa dạng hóa các dạng kênh giám sát đối với khu vực kinh tế này Ví dụ, ngoài giám sát Nhà nước còn có giám sát của báo chí, giám sát của các hoạt động thanh tra độc lập khác…
− Có một đội quản trị doanh nghiệp tốt để các thành tố trong đó giám sát lẫn nhau và quy trình đó phải được công khai và minh bạch
− Có cơ chế để thực hiện quy trình đó đồng thời kiểm tra quy trình đó thực hiện
có đúng không
3.2 Bài học về công tác quản lý vốn và đầu tư