Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

03

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp……… 03

1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh……… 03

1.3 Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh……… 04

1.3.1 Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh……… 04

1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh……… 04

1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp……… 06

1.5 Các loại chiến lược……… 06

1.6 Quy trình chiến lược……… 07

1.6.1 Xác định mục tiêu……… 07

1.6.2 Phân tích chiến lược……… 07

1.6.3 Lựa chọn chiến lược……… 08

1.6.4 Thực hiện triển khai chiến lược……… 10

1.7 Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10 CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G 11 2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel……… 11

2.1.1 Thông tin chung……… 11

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển……… 11

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, nhân sự……… 12

a Cơ cấu tổ chức……… 12

b Nhân sự……… 14

2.1.4 Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel………… 16

a Cơ sở hạ tầng……… 16

b Các sản phẩm dịch vụ chính……… 17

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh……… 18

2.2.Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel 24 2.2.1 Khái niệm 3G……… 24

2.2.2 Ưu điểm của 3G so với 2G……… 24

2.2.3 Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới……… 24

2.2.4 Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam……… 27

2.2.5 Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động……… 28

a Vinaphone 3G……… 28

b MobiFone 3G……… 29

c Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom……… 30

d Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)……… 30

e Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu ( Gtel)……… 30

g Công ty Viễn thông Viettel……… 31

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ 3G CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL GIAI ĐOẠN ( 2010 – 1015) 32 3.1 Xác lập tôn chỉ của Công ty Viễn thông Viettel (sứ mệnh và tầm nhìn) 32 3.2 Phân tích SWOT……… 33

3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp……… 33

3.2.1.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh……… 33

a Công ty Dịch vụ Viễn thông ( GPC)……… 33

b Công ty thông tin di động Việt Nam ( VMS – Mobifone)………… 36

c Liên danh 3G EVN Telecom và Hanoi Telecom……… 39

d Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn ( SPT)……… 41

e Tổng Công ty Viễn thông Toàn Cầu Gtel ( Gtel mobile)……… 42

3.2.1.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp……… 43

3.2.2 Phân tích SWOT……… 49

3.3 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ 3G……… 50

3.3.1 Mục tiêu chung……… 50

3.3.2 Các mục tiêu cụ thể……… 51

3.4 Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược……… 51

3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường……… 51

3.4.2 Chiến lược Marketing……… 52

a Chiến lược sản phẩm, dịch vụ……… 52

b Chiến lược giá……… 54

c Chiến lược phát triển kênh phân phối……… 55

d Chiến lược tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng……… 56

3.5 Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược……… 57

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2 So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 08

Bảng 5 Thuê bao phát triển hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 17

Bảng 9 Biểu đồ doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel 20

Bảng 12 Biểu đồ số trạm BTS 3G hiện tại của các doanh nghiệp viễn thông 31

Bảng 16 Số lượng kênh phân phối hiện tại của Công ty Viễn thông Viettel 55

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược có nguồn gốc từ quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định

và điều khiển các hoạt động quân sự hay nghệ thuật chỉ huy các phương tiện đểchiến thắng đối phương Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụngrộng rãi ra lĩnh vực kinh tế vĩ mô và vi mô như chiến lược phát triển kinh tế xã hội,chiến lược phát triển các ngành, chiến lược phát triển công ty hay chiến lược các bộphận như marketing, bán hàng,…

Đối với cấp doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận chiến lược, mỗi tổ chứccũng như mỗi nhà kinh tế học lại tiếp cận chiến lược theo những cách khác nhau

Theo BCG, Boston consulting group, một công ty tư vấn kinh tế nổi tiếngtrên toàn thế giới, cho rằng, chiến lược kinh doanh là việc sử dụng phương tiện sẵn

có nhằm làm mất thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phíadoanh nghiệp

Theo M Porter, giáo sư đại học Harvard Mỹ, người đóng góp rất nhiều trongviệc hệ thống và truyền bá chiến lược kinh doanh, cho rằng, chiến lược kinh doanh

để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và nhữngphương tiện cần tìm để đạt mục tiêu

Từ những cách tiếp cận trên có thể nhận thấy, chiến lược là định hướng hoạtđộng kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách,biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệptrong khoảng thời gian tương ứng

1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh có những đặcđiểm chung như sau:

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh là một chương trình hoạt động tổng quáthướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trìnhhành động của doanh nghiệp hướng tới một mong muốn về doanh nghiệp trongtương lai

Thứ hai, chiến lược là các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng củadoanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý2

doanh, phát triển thị trường, chính sách với khách hàng mà chỉ có chủ sở hữu doanhnghiệp mới có quyền quyết định hay thay đổi.

Thứ ba, chiến lược đưa ra trình tự tổng quát hành động, cách thức tiến hành

và phân bổ các nguồn lực các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu

đề ra

1.3 Sự cần thiết và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.3.1 Sự cần thiết phải xác định và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục đòi hỏi theo đó là phải đổimới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung cũng như phương thức Khoa họcnói chung và khoa học kinh tế nói riêng phát triển rất nhanh chóng và nhiều thànhtựu mới ra đời tạo ra rất nhiều mặt hàng cũng như phương thức kinh doanh mới Cơhội thách thức từ hội nhập kinh tế thế giới đối với doanh nghiệp là rất lớn

Thứ hai, doanh nghiệp muốn tồn tại phải luôn luôn đổi mới tư duy, tìm kiếmphương thức sản xuất kinh doanh mới do phải chịu sự cạnh tranh của các doanhnghiệp khác trong nền kinh tế Chính vì phải cạnh tranh, doanh nghiệp mới cần cóchiến lược

Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từlâu và được khẳng định là quy trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp

Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công tyvận dụng chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn cácdoanh nghiệp cùng loại không vận dụng quản trị chiến lược

1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi củadoanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh Từ đó, doanh nghiệp sẽ biết cần tổ chức

bộ máy theo hướng nào, làm gì để thành công và bao lâu để có được thành công đó.Việc xác định mục đích hướng đi là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tiết kiệmthời gian tiền bạc và đạt được đúng mục đích mong muốn không bị chệch hướngcũng như lãng phí thời gian, nguồn lực vốn đã là giới hạn

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạomuôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro Có chiến lược

sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừaxuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường Điều này có được là domuốn quản trị kinh doanh theo chiến lược các nhà quản lý buộc phải phân tích, dựbáo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đótập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời có tỷ lệ rủi ro thấp nhất.

Thứ ba, nhờ có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyếtđịnh đề ra với điều kiện môi trường, giúp cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mụctiêu với các cơ hội đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu Nếu không có chiến lược rõ ràng

và quản lý theo chiến lược các doanh nghiệp thường bị rơi vào bị động sau các diễnbiến thị trường

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích đầy đủ toàndiện các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xácđịnh rõ đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp tổng thể nâng cao nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Tránh trường hợp không nhận diệnđược đối thủ dẫn đến chủ quan coi thường hoặc gây lãng phí nguồn lực để cạnhtranh với những đối thủ không cần thiết,…

Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh muốn xây dựng và thực hiện cần nhiềuthời gian và chi phí nghiên cứu, tính đúng đắn lại phụ thuộc nhiều vào khả năng dựbáo dài hạn về môi trường kinh doanh, trong quá trình thực hiện nếu không linhhoạt sẽ dễ dẫn đến kém hiệu quả và không phù hợp với sự thay đổi của môi trườngnhưng chiến lược cũng yêu cầu doanh nghiệp phải theo đuổi đến cùng Vì thế muốn

có một chiến lược tốt hiệu quả mang lại thành công trong doanh nghiệp thì yêu cầuđặt ra là khi xây dựng chiến lược phải có sự phân tích tỉ mỉ kĩ lưỡng do các cán bộ

có kinh nghiệm cũng như hiểu biết về thị trường đảm nhận, khi thực hiện cần linhhoạt với những biến động bất thường của thị trường nhưng vẫn phải kiên trì thựchiện tránh xa rời chiến lược vì những lợi ích trước mắt

1.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý4

Trong doanh nghiệp thông thường có ba cấp chiến lược theo phạm vi giảmdần Đó là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp phòng ban chức năng đơn vị

Bảng 1: Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Công ty – Corporate

strategy

Tổng thể các lĩnh vựckinh doanh

Cạnh tranh ở đâu

Kinh doanh – Business

strategy

Liên quan đến các lĩnhvực cụ thể

Cạnh tranh như thế nào,bằng cách gì

Chức năng – Funtional

strategy

Liên quan đến từng chứcnăng của doanh nghiệp

Mỗi chức năng sẽ hỗ trợcạnh tranh như thế nào

1.5 Các loại chiến lược

Có 3 loại chiến lược kinh doanh là:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí ( chiến lược chi phí thấp): mục đích của công ty làhoạt động tốt hơn( có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để

có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnhtranh bằng việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùngnhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: khác với hai chiến lược kia chủ yếu vì nóđịnh hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thịtrường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chú trọng vào việc phục vụ mộtđoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loạikhách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

1.6 Quy trình chiến lược

1.6.1 Xác định mục tiêu

Tầm nhìn chiến lược là một giấc mơ hình ảnh tương lai mà doanh nghiệphướng tới Tầm nhìn chiến lược yêu cầu không quá cụ thể cũng như không quáchung chung khi trả lời câu hỏi: chúng ta là ai trong tương lai? Cấu thành tầm nhìnchiến lược bao gồm mục đích cốt lõi (mục tiêu tham vọng trong vài chục năm) vàgiá trị cốt lõi (cái mà chúng ta chia sẻ hướng dẫn hoạt động doanh nghiệp mọi lúcmọi nơi).

Sứ mạng chiến lược trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ làm gì hay nói cách khác

là định những mục đích chủ yếu cần hoàn thành như làm gì, ở đâu, dẫn đầu về cái gì

Mục tiêu chiến lược là những cam kết về những kết quả mà doanh nghiệpcần thực hiện tại một thời điểm nhất định trong tương lai Một mục tiêu chiến lượcyêu cầu phải có tính khả thi nhưng lại phải có tính tham vọng mặt khác để đánh giáviệc thực hiện thì mục tiêu chiến lược phải có tính đo lường được Có hai loại mụctiêu chính là mục tiêu tài chính và mục tiêu mang tính chiến lược

Mục tiêu tài chính là những cam kết về kết quả tài chính doanh nghiệp mongmuốn thực hiện như doanh thu, vốn, lợi nhuận Mục tiêu này thường được ưu tiên

do dễ tính toán, dễ hiểu, dễ cân đo đong đếm nhưng dễ dẫn đến những hành độngbất hợp lý vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt làm ảnh hưởng đến mục tiêu lâu dài

Mục tiêu mang tính chiến lược liên quan đến tạo lập vị thế trong cạnh tranh,

vị trí của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác, thị phần thương hiệu Mục tiêunày thường có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với mục tiêu tài chính do nó manglại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.6.2 Phân tích chiến lược

Trong nội dung của phân tích chiến lược có hai nội dung chính là phân tíchmôi trường ngoài doanh nghiệp và phân tích nội bộ doanh nghiệp

* Phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp

Nội dung chính của phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là phân tíchcác yếu tố của môi trường vĩ mô như tăng trưởng, lạm phát, lãi suất, về dân cư, tựnhiên văn hoá, công nghệ; các yếu tố vi mô của ngành như khách hàng, đối thủ cạnhtranh, đối thủ tiềm ẩn,… Để phân tích môi trường ngành người ta thường sử dụng

mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter, rồi phân tích nhóm chiến lược và đưa rachìa khoá thành công của doanh nghiệp

* Phân tích nội bộ doanh nghiệp

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý6

Mục đích chính của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là làm rõ điểm mạnhcũng như điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực hữu hình cũng như vôhình để thấy khả năng của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, lựa chọn những khả năngkhác biệt nhằm hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Để phân tíchnội bộ doanh nghiệp người ta sử dụng phương pháp phân tích chuỗi chiến lược,phân tích tài chính và tổng hợp phân tích chiến lược.

1.6.3 Lựa chọn chiến lược

Ở cấp công ty, có ba loại chiến lược để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thểlựa chọn trong cạnh tranh là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiếnlược trọng tâm Mỗi chiến lược có những đặc điểm riêng và phù hợp với từng loạidoanh nghiệp, vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như có những yêu cầu đòi hỏiriêng Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ lưỡng trước khi có quyết định cuối cùnglựa chọn chiến lược cho riêng mình

Bảng 2: So sánh, phân biệt ba chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Kiểm soát lợi thế cạnhtranh bằng giá trị đặc thùđược khách hàng thừanhận, đánh giá cao trêntoàn thị trường

Kết hợpgiữa chiphí thấp vàkhác biệthóa trongthị trườngđặc thù

- Giảm chi phí liên tục

- Sử dụng lợi thế quy mô,kinh nghiệm, cải tiến(đường cong kinh nghiệm)

- Giảm quy mô, chi phí tiếpkhách, vận chuyển

- Tuyển dụng đúng người,

số lượng hợp lý theo sảnphẩm, chuyên môn hóa từnglao động

- Dễ sử dụng không cầnhiện đại nhất để giảm chi

- Tăng giá trị sản phẩmbằng chất lượng, danhtiếng để bán giá cao

- Uy tín, thông tin nhạybén, quản lý chất lượng,…

- Có uy tín, thông tin nhạybén và thực hiện quản lýchất lượng

- Tuyển người tài, lươngtheo hiệu quả công việc,đào tạo toàn diện

- Tiên tiến, linh hoạt, cóthể tạo nhiều sản phẩm mới

Tìm phânđoạn thịtrường cónhu cầuđặc thù vàkhông cóđối thủ lớn

- Vận chuyển bằng phươngtiện phù hợp sao cho rẻnhất, gần nhất

- Đầu vào tốt nhất, nguồncung cấp bảo đảm nhất

- Bảo quản vận chuyểntrong điều kiện tốt nhất

Sản xuất - Chuẩn hóa và sử dụng quy

mô tối ưu trong sản xuất

- Linh hoạt, sản phẩm hấpdẫn, chất lượng

Đầu ra - Gom đơn hàng - Giao hàng chính xác, kịp

- Đặc biệt quan tâm đếnquảng cáo tạo giá trị đặcbiệt, xây dựng quan hệquần chúng, bán hàng cánhân

Dịch vụ -Giảm thời gian bảo hành,

- Sản phẩm có khả năngkhác biệt (tăng hàm lượngcông nghệ), khách hàng ítnhạy cảm với giá

Thị trườngphân đoạn,

DN cónguồn lựcquy môhạn chế

Điểm

mạnh

- Tăng trưởng nhanh, đốiđầu hiệu quả cả 5 áp lựccạnh tranh

- Cạnh tranh bền vững, dễbảo đảm (do bản quyền),

ít chịu áp lực khách hàng,đối thủ, sản phẩm thay thế

Cạnh tranhtrong điềukiện nguồnlực hạnchế, đảmbảo mụctiêu lợinhuận

Điểm yếu Đầu tư lớn, lợi thế không

bền, nguy cơ cạnh tranhbằng giá

Đầu tư rất lớn ở mọi khâu,

dễ quá đắt nhưng khôngkhác biệt rõ rệt, hoặc quákhác biệt dẫn đến khó sửdụng

Dễ mất thịtrường,mục tiêutăng trưởnghạn chế

1.6.4 Thực hiện triển khai chiến lược

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý8

Để thực hiện triển khai chiến lược các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần làmhai việc chính là thiết kế cơ cấu và xây dựng hệ thống kiểm soát Thiết kế cơ cấu làphân chia bộ phận trong doanh nghiệp và xác định mối quan hệ giữa chúng Cơ chếphối hợp có ba loại chính là điều chỉnh đồng thời, chỉ đạo trực tiếp và giao quyềncấp dưới bằng chuẩn hoá đầu ra Hoạt động xây dựng hệ thống kiểm soát có tầmquan trọng rất lớn do thực tế kinh doanh biến động rất lớn so với những dự tính từtrước, vì thế cần kiểm soát để đảm bảo tính định hướng Quy trình để xây dựng hệthống kiểm soát gồm cụ thể hoá mục tiêu bằng chỉ tiêu, xác định chỉ số, đo lườngđánh giá kết quả rồi so sánh với chỉ tiêu, cuối cùng là điều chỉnh hành động chiếnlược khi cần thiết.

1.7 Tầm quan trọng của xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng nhưnhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lạiniềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửađổi Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải vềnhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp

họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội chứ không phải là mối đe dọa

CHƯƠNG II TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL

VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ 3G

2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Viettel

2.1.1 Thông tin chung

 Tên tiếng Việt: Công ty Viễn thông Viettel

 Tên giao dịch quốc tế: Viettel Telecom

 Địa chỉ trụ sở chính: Số 1 – Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội

 Điện thoại: (84-4)2.556.789 - Fax: (84-4) 2.996.789

 Mã số thuế: 0100109106

 Giám đốc: Thượng tá Hoàng Sơn

Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tập đoàn Viễnthông Quân Đội (Viettel) được thành lập ngày 18/06/2007 do việc sát nhập haicông ty là Công ty Điện thoại đường dài Viettel và Công ty Điện thoại di độngViettel thành một công ty kinh doanh đa dịch vụ Viettel Telecom giờ đây sẽ cungcấp toàn bộ các dịch vụ viễn thông của Viettel tại Việt Nam

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

 Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn

thông Quân đội (Viettel) được thành lập

 Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty

Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), trở thành nhà khai thácviễn thông thứ hai tại Việt Nam

 Ngày 31/5/2002: Trung tâm Điện thoại Di động được thành lập, trực thuộc

Công ty Viễn thông Quân đội Trung tâm có nhiệm vụ xây dựng và phát triểnmạng lưới theo dự án, quản lý và tổ chức khai thác mạng lưới

 Ngày 7/6/2004: Mạng di động 098 bắt đầu hoạt động thử nghiệm, chuẩn bị

các điều kiện để đi vào kinh doanh

 Ngày 15/10/2004: Mạng 098 chính thức đi vào hoạt động, phục vụ khách

hàng

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý10

 Ngày 20/11/2004: Sau hơn một tháng đi vào hoạt động, mạng 098 đã đạt

được 100.000 thuê bao

 Ngày 6/4/2005: Trung tâm Điện thoại Di động được chuyển thành Công ty

Điện thoại Di động (Viettel Mobile) trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội(Viettel)

 Ngày 8/9/2005: Viettel Mobile đón khách hàng thứ 1 triệu

 Ngày 15/10/2005: Viettel Mobile kỷ niệm 1 năm ngày thành lập và công bố

số thuê bao đạt được là gần 1,5 triệu, một tốc độ phát triển chưa từng có tronglịch sử ngành thông tin di động ở Việt Nam

 Ngày 7/1/2006: Chưa đầy 4 tháng sau khi đón khách hàng thứ 1 triệu, Viettel

Mobile đón khách hàng thứ 2 triệu, trở thành một trong ba nhà cung cấp dịch vụ

di động lớn nhất Việt Nam

 Ngày 4/5/2006: Viettel Mobile đã chính thức đạt 3 triệu khách hàng.

 Ngày 21/7/2006: Viettel Mobile đạt con số 4 triệu khách hàng.

 Ngày 15/10/2006: Viettel Mobile tròn 2 năm tuổi với 5 triệu khách hàng.

 Ngày 06/11/2006: Viettel Mobile lập kỷ lục mới với 6 triệu khách hàng,

khẳng định vị thế hàng đầu tại Việt Nam và không ngừng nâng cao chất lượngdịch vụ và phong cách phục vụ khách hàng

 Tháng 4/2007: Viettel Telecom được thành lập với việc sát nhập Công ty

Điện thoại Đường Dài và Công ty Điện thoại Di Động Viettel, với mục tiêu trởthành nhà cung cấp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam

 Tháng 12 năm 2009: Khi Tổng công ty Viễn thông Quân đội chuyển đổi mô

hình lên Tập đoàn, Ban lãnh đạo Tập đoàn đã quyết định chuyển toàn bộ hạ tầng,mạng lưới của Công ty Viễn thông Viettel sang Viettel Network Như vậy, Công

ty Viễn thông Viettel chỉ có chức năng kinh doanh dịch vụ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, nhân sự

a Cơ cấu tổ chức

* Cơ cấu tổ chức:

- Ban lãnh đạo công ty gồm 01 Giám đốc và 08 Phó giám đốc

- Khối cơ quan Công ty gồm 10 phòng ban

- Khối đơn vị sự nghiệp gồm 08 trung tâm

* Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý

TT KINH DOANH VAS

- P Kế hoạch, Marketing

- P PT ứng dụng

- P Thương mại điện tử

- P Tổng hợp

PGĐ DỊCH VỤ GTGT CHI NHÁNH VIETTEL TỈNH, THÀNH PHỐ Bảng 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông Viettel KHỐI QUẢN LÝ, HỖ TRỢNguồn: Phòng TCLĐ - VTKHỐI KINH DOANH KHỐI KỸ THUẬT

1

b Nhân sự

Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng số lao động của Công ty Viễn thôngViettel là 28.164 người, trong đó số lao động bình quân trong danh sách là 12.889người, còn lại là lao động thuê ngoài

Về cơ cấu lao động, với lao động trong danh sách, lao động nam là 8.131người, chiếm 63,08%; lao động nữ là 4.758 người chiếm 36,91% Trong đó, theođối tượng thì sỹ quan có 192 người, QNCN là 265 người, CVNQP là 229 người,LĐHĐ là 10.210 người và thử việc là 2.083 người Về trình độ, có 6.422 người(49,82%) từ ĐH trở lên; Cao đẳng, Trung cấp là 5.406 người chiếm 41,94%; Sơcấp, bằng nghề, Công nhân là 668 người (5,18%), còn lại là Khác Theo ngành nghềthì khối Kinh tế chiếm 61,11% với 7.877 người, khối kỹ thuật là 4.507 người(34,97%), còn lại là trình độ khác với 505 người (3,92%) Theo lao động thì laođộng trực tiếp là 8.218 người chiếm 63,76%, lao động gián tiếp 1.229 người(9,53%), còn lại là bán hàng với 3.442 người chiếm 26,7%

Với lao động thuê ngoài thì đối tượng Hợp đồng thời vụ (Bảo vệ, Tạp vụ) là

551 người (3,6%), CTV thu cước chiếm 43,86% với 6.700 người, CTV kỹ thuậtchiếm 14,34% với 1.760 người, còn lại là các loại đối tượng khác

Như vậy, so với năm 2007 thì năm 2009 Viettel có số lượng lao động tăng gấpđôi, đặc biệt là đối tượng lao động thuê ngoài tốc độ tăng cao từ 1.399 người (2007)lên 15.275 người (2009) Điều này thể hiện tốc độ phát triển nhanh về mặt quy mô

và tận dụng nguồn lực lao động thuê ngoài với giá rẻ nhằm tiết kiệm chi phí trongsản xuất kinh doanh

Tỷ lệ lao động theo giới tính cũng có sự thay đổi rõ rệt Nếu như năm 2007 tỷ

lệ giới tính tương đối cân bằng thì năm 2009 tỷ lệ lao động nam chiếm tới 2/3 trongtổng số lao động của Doanh nghiệp

Trình độ chuyên môn của người lao động cũng có sự nâng cao đáng kể Laođộng có trình độ đại học trở lên tăng từ 39,5% lên 49,8% Lao động có trình độ sơcấp, bằng nghề, công nhân giảm mạnh Điều này chứng tỏ Viettel đã chú trọng pháttriển yếu tố con người, coi còn người là nhân tố quyết định cho sự phát triển củaDoanh nghiệp trong tương lai

Bảng 4: Cơ cấu nhân sự hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel (ĐVT: Người)

1 Tổng quân số

Lao động trong trong danh sách đến 31/12 7.569 10.079 12.889

2 Lao động bình quân trong danh sách

Lao động bình quân trong danh sách 6.227 9.264 11.755

3 Cơ cấu lao động

3.1 Lao động trong danh sách

3.1.1 Theo đầu mối tổ chức 7.569 10.079 12.889

- Khối Cơ quan Công ty

(Nguồn: Phòng TCLĐ – Công ty Viễn thông Viettel)

2.1.4 Cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Công ty Viễn thông Viettel

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý14

* Mạng điện thoại cố định và Internet:

Tính đến cuối năm 2009, Viettel ước tính có khoảng 2.898 node mạng ADSL

và 2.405 node mạng PSTN ( điện thoại cố định)

Dịch vụ điện thoại đường dài cung cấp trên cả mạng VoIP và PSTN Đến nay,Viettel có 3 tổng đài cổng quốc tế, cung cấp dịch vụ đến 63/63 tỉnh thành, hìnhthành tuyến liên lạc đi trên 200 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới

Mạng đường trục Internet IXP: dung lượng quốc tế 5Gb/s; dung lượng đườngtrục trong nước tới 20Gb/s

Cơ sở khách hàng

* Dịch vụ điện thoại di động

Viettel Telecom đang cung cấp cả dịch vụ 2G và 3G

Tính đến cuối năm 2009, Viettel đã có khoảng 36,6 triệu thuê bao 2G trên toànmạng Thuê bao 3G hiện mới chỉ cung cấp thử nghiệm tại một số tỉnh/thành phố,nhưng dự kiến trong năm 2010 sẽ phát triển được khoảng 5 triệu thuê bao 3G

* Dịch vụ điện thoại cố định:

Dịch vụ điện thoại cố định được cung cấp dưới 2 hình thức là điện thoại cốđịnh hữu tuyến (PSTN) và điện thoại cố định vô tuyến (Homephone) Tính đến thờiđiểm này, Viettel đã có khoảng 3,5 triệu thuê bao Homephone và khoảng 466 nghìnthuê bao PSTN

ĐVT: Thuê bao

Luỹ kế toàn mạng

1 Dịch vụ di động

1.1 Thuê bao kích hoạt mới 15.882.337 28.135.202 17.300.000 68.743.735

- Thuê bao trả sau 392.066 623.686 780.000 3.050.933

- Thuê bao trả trước 15.490.27

1 27.511.516 16.520.000 65.692.802

1.2 Sumo sim - 236.941 3.300.000 3.536.941

- Low-end - 236.941 3.000.000 3.236.941

- Hi-end - 300.000 300.000

1.3 Thuê bao HĐBT tăng thêm 7.435.008 16.287.611 8.650.000 36.570.393

- Thuê bao trả sau - 205.906 546.000 1.631.329

- Thuê bao trả trước - 16.081.705 8.104.000 35.266.364

1.3 Thuê bao Register tăng thêm 5.111.278 8.049.127 8.850.680 25.799.296

3 Dịch vụ cố định không dây 287.469 1.241.601 1.932.500 3.461.570

3.3 Thuê bao nông thôn - - 1.020.000 1.020.000

(Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD hàng năm của Viettel Telecom)

Qua bảng 5 ta thấy thuê bao dịch vụ cố định PSTN có chiều hướng giảm mạnhtrong khi đó dịch vụ cố định không dây (Homephone) lại tăng mạnh chứng tỏHomephone tiện lợi, dễ sử dụng và dễ di chuyển Bên cạnh đó, dịch vụ ADSL cũngtăng hơn do nhu cầu truy cập Internet của người dân được nâng cao

Hệ thống kênh phân phối

Viettel Telecom có hệ thống siêu thị tại 63 tỉnh thành phố, hệ thống các cửahàng đa dịch vụ tại hầu hết các quận, huyện, với trên 3.000 điểm bán trên toàn quốc

và khoảng 15.000 cộng tác viên cấp xã

b Các sản phẩm, dịch vụ chính

Cung cấp:

- Dịch vụ điện thoại di động

- Dịch vụ điện thoại cố định có dây ( PSTN) và không dây ( Homephone)

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý16

- Dịch vụ Internet ( ADSL, dial-up, Leased-line, GTGT…)

- Dịch vụ kết nối Internet ( IXP)

- Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế ( VoIP,IDD)

BIỂU ĐỒ TỶ TRỌNG THUÊ BAO LUỸ KẾ VIETTEL ĐẾN NĂM 2009

Qua biểu đồ trên ta thấy, thuê bao di động của Viettel chiếm tới 90% tổng sốthuê bao của Doanh nghiệp, đây là dịch vụ chính chiếm tỷ trọng cao nhất Trongnhững năm gần đây, thuê bao cố định không dây tăng nhanh và đạt gần 3,5 triệuthuê bao (chiếm 8% tỷ trọng trong tổng số thuê bao)

Các dịch vụ cố định có dây và ADSL tỷ trọng thuê bao còn thấp, doanh thuchỉ chiếm khoảng 5% tổng doanh thu của Doanh nghiệp

BIỂU ĐỒ DOANH THU CÁC DỊCH VỤ HÀNG NĂM

5,000,000

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một chỉ tiêu quan trọng để đánhgiá hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp Để nắm rõ hơn về tình hình hoạtđộng của Công ty Viễn thông Quân đội ta có thể xem một số chỉ tiêu kế quả hoạtđộng SXKD sau:

ĐVT: Tr Đồng

BẢNG 6:

BẢNG 7:

Bảng 8: Doanh thu hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel (ĐVT: triệu Đ)

5 Cước Roaming Inbound 90.250 138.211 150.000

6 Trừ cước thanh toán qua Pay 199 (256.567) (677.135) -

2 Dịch vụ điện thoại cố định 435.503 537.943 689.723

3 Dịch vụ điện thoại quốc tế về 411.194 392.522 391.075

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý18

Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh và biểu đồ ta thấy doanh thu củaViettel Telecom năm 2008 so với năm 2007 tăng gấp đôi, còn năm 2009 tăng gầngấp đôi, chứng tỏ doanh nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh

Doanh thu dịch vụ di động chiếm đa số với khoảng 90% trên tổng doanh thucủa Viettel Năm 2009 tỷ trọng doanh thu dịch vụ di động giảm so với năm trước là

do một số dịch vụ có mức tăng trưởng doanh thu cao như dịch vụ Home phone, dịch

vụ Internet và khách hàng doanh nghiệp

Doanh thu một số dịch vụ như: dịch vụ 178, điện thoại quốc tế chiều về giảmdần Nguyên nhân do thị trường dịch vụ này đang trong giai đoạn suy thoái, cácdịch vụ di động giá rẻ và Internet đã thay thế dần các dịch vụ này

Tóm lại, Viettel cần duy trì và phát huy thế mạnh của mình dựa trên dịch vụ

di động, bên cạnh đó cần phát triển mạnh các dịch vụ mà thị trường còn nhiều tiềmnăng như: dịch vụ điện thoại cố định không dây (Home Phone); dịch vụ Internetbăng rộng và một số dịch vụ viễn thông truyền hình mới như: IPTV (InternetProtocol Television), nhằm tăng doanh thu cho Doanh nghiệp

Bảng 9: Biểu đồ doanh thu hàng năm của Viettel Telecom

Doanh thu (triệu đồng)

Bảng 10: Chi phí hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel

Đơn vị tính: triệu VNĐ

I Chi phí nguyên, nhiên vật liệu trực tiếp 95.687 171.915 555.480

1 - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 16.320 28.372 355.990

2 - Nhiên liệu động lực 23.825 94.512 151.350

3 - Vật tư phụ 55.542 49.032 48.140

1 - Lương bộ phận trực tiếp 289.607 599.756 899.928

2 - Lương bộ phận gián tiếp 8.935 159.934 187.397

3 - Lương bộ phận bán hàng, thu cước 77.952 438.589 575.942

4 - Chi phí điện thoại di động cho CBCNV - 18.842 25.994

5 - Chi ăn ca, trực đêm, trực ban cho CBCNV - 57.810 81.419

6 - Chi phụ cấp kiêm nhiệm - 3.691 15.680

7 - Chi lao động nữ - 121 143

8 - Lương ngoài danh sách 77.952 - -

9 - Thưởng và các khoản chi khác cho LĐ 45.283 - -

III Chi phí sản xuất chung, quảng cáo chung 7.450.161 14.619.334 22.037.424

IV Chi phí bán hàng, chi phí thu cước 339.619 928.629 2.043.984

1 - Các khoản hỗ trợ theo định mức 2.792 225 17.250

2 - Chi phí quảng cáo truyền thông 40.604 59.764 458.078

3 - Chi nghiên cứu thi truờng 120 281 900

4 - Chi chăm sóc khách hàng 2.644 164.128 821.704

5 - Chi hội nghị khách hàng 1.526 2.712 4.000

6 - Chi phí khuyến mãi 16.076 124.088 67.375

7 - Chi phi bán hàng mua ngoài 83.355 94.936 143.177

8 - Chi phí bán hàng do TCT phân bổ 192.502 482.495 531.500

V Chi phí quản lý doanh nghiệp 429.090 719.971 1.617.000

1 - Chi phí quỹ viễn thông công ích 244.236 531.348 862.401

2 - Chi phí Quản lý doanh nghiệp 184.854 188.623 754.599

VI Giá vốn hàng hoá mua vào 337.931 539.301 5.725.083

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)

Qua bảng trên ta thấy, chi phí sản xuất hàng năm của Viettel Telecom tăngcao, nếu như năm 2007 chiếm 71% doanh thu thì năm 2009 tăng lên 79% doanhthu Mặc dù chi phí sản xuất chung có giảm nhiều nhưng giá vốn hàng mua vàotăng cao khiến đẩy chi phí thường xuyên tăng lên Mặt khác, chi phí cho quảng cáotruyền thông và chăm sóc khách hàng cũng tăng cao

Chi phí hàng năm tăng khiến hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp giảmdần Điều này được lý giải bởi một số nguyên nhân sau:

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý20

- Thứ nhất, thị trường viễn thông di động sắp ở giai đoạn bão hoà, sự tham gia củanhiều doanh nghiệp viễn thông khiến thị trường cạnh tranh hết sức quyết liệt buộccác doanh nghiệp phải thường xuyên khuyến mại giảm giá, nâng cao chất lượngdịch vụ và chăm sóc khách hàng.

- Thứ hai, để phát triển khách hàng mới Doanh nghiệp buộc phải khuyến mãi bằng các gói cước tặng kèm điện thoại di động, homephone, modem khiến đẩy chi phí giá vốn hàng hoá mua vào tăng cao trong khi không có doanh thu từ các hàng hoá này tạo ra.

Bảng 11: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm của

Công ty Viễn thông Viettel

( Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Viễn thông Viettel)

Nhìn vào bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của doanhnghiệp ta thấy trong những năm gần đây doanh nghiệp kinh doanh rất hiệu quả Tỷsuất lợi nhuận gộp trên doanh thu luôn ở mức trên 30% (mặc dù năm 2009 có giảm

so với hai năm trước)

Có thể nói, chỉ sau một thời gian ngắn kể từ khi bước vào thị trường viễnthông, Viettel đã có sự phát triển thần kỳ, trở thành một trong 10 doanh nghiệp lớnnhất Việt Nam và là doanh nghiệp Viễn thông lớn nhất tại Việt Nam Viettel đã góp

phần quan trọng vào việc phá vỡ thế độc quyền trên thị trường Viễn thông đã tồn tại

từ nhiều năm trước, tạo ra một thị trường cạnh tranh bình đẳng Không chỉ dừng lại

ở đó, Viettel đã xây dựng lên một hạ tầng viễn thông rộng khắp cả nước, góp phầnquan trọng vào việc phát triển kinh tế - xã hội và tăng trưởng GDP của đất nước

2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ 3G của Công ty Viễn thông Viettel2.2.1 Khái niệm 3G

3G (Viết tắt của third-generation technology) là công nghệ truyền thông thế

hệ thứ ba, cho phép truyền tải dữ liệu thoại và phi thoại (tải dữ liệu, gửi email, tinnhắn nhanh, hình ảnh, ) với tốc độ truy cập internet vượt trội lên đến 14,4Mbps

Công nghệ 3G được chia làm 2 phần: UMTS (W-CDMA); CDMA 2000

2.2.2 Ưu điểm của 3G so với 2G

Hạn chế của mạng 2G là mạng này được xây dựng chủ yếu cho các cuộc gọiđiện thoại và chuyển dữ liệu tốc độ thấp Do sự thay đổi nhanh chóng của côngnghệ, những yếu tố này đã không còn đáp ứng được yêu cầu của cuộc cách mạngkhông dây

Điểm mạnh của công nghệ 3G so với công nghệ 2G là cho phép truyền , nhậncác dữ liệu, âm thanh, hình ảnh chất lượng cao cho cả thuê bao cố định và thuê baođang di chuyển ở các tốc độ khác nhau Với công nghệ 3G, các nhà cung cấp có thểmang đến cho khách hàng các dịch vụ đa phương tiện, như âm nhạc chất lượng cao;hình ảnh video chất lượng và truyền hình số; các dịch vụ định vị toàn cầu ( GPS);E-mail; Video streaming; High-ends games,…

2.2.3 Sự phát triển của dịch vụ 3G trên thế giới

Hệ thống thông tin di động thương mại đầu tiên được triển khai và đưa vào sửdụng từ những năm giữa thập kỷ 80 của thế kỷ 20 Công nghệ mà các nhà mạng sửdụng là CDMA hoặc GSM Năm 1999, liên minh Viễn thông Quốc tế ITU đã đưa

ra Tiêu chuẩn Thông tin di động Quốc tế - IMT 2000 sau này gọi là 3G nhằm tiêuchuẩn hóa các hệ thống thông tin di động kỹ thuật số trong tương lai và tạo ra khảnăng kết nối toàn cầu với chỉ một thiết bị Hai tiêu chuẩn 3G được chấp nhận rộngrãi nhất theo đề nghị của ITU là CDMA 2000 và W-CDMA ( UMTS) – Được nângcấp lên từ GSM

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý22

Quốc gia đầu tiên đưa mạng 3G vào sử dụng rộng rãi là Nhật Bản Vào năm

2001, NTT Docomo, một gã khổng lồ trong ngành viễn thông ở Nhật, là công tyđầu tiên ra mắt phiên bản thương mại của mạng W-CDMA Đến năm 2005, khoảng40% các thuê bao tại Nhật Bản là thuê bao 3G, mạng 2G đang dần biến mất tại NhậtBản Ngoài Nhật Bản, Hàn Quốc là quốc gia thứ 2 ở Châu Á phổ biến công nghệ3G và một số lãnh thổ nhỏ như Hong Kong, Đài Loan, Singapore

Năm 2003 dịch vụ 3G bắt đầu có mặt tại Châu Âu Tại Châu Phi, mạng 3Gđược giới thiệu đầu tiên ở Maroc vào cuối tháng 3 năm 2003 bởi Công ty Wana.Đến năm 2005, đã có khoảng 23 nhà mạng 3G trên toàn cầu, một vài mạng trong số

đó mới chỉ được chạy thử nghiệm nhưng cũng có mạng đã được đưa vào hoạt động.Vào cuối năm 2005, công nghệ 3,5G đầu tiên trên thế giới là HSDPA đã được triểnkhai tại Mỹ Với tốc độ lên tới 14,4 Mbps, HSDPA đã thực sự thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng về tốc độ của băng rộng cho bất cứ dịch vụ di động nào: Điện thoại

có hình, xem tivi trực tuyến, tải phim, tải nhạc, online,… Như vậy, công nghệ GSMcủa các mạng trên thế giới đang được cập nhật dần lên W-CDMA ( 3G), HSDPA( 3,5G)

Châu Á Thái Bình Dương, thị trường dịch vụ di động có dân số đông nhất thếgiới và dân số trẻ chiếm tỷ lệ rất lớn Đây được đánh giá là thị trường di động đangphát triển rất mạnh và cũng là nơi 2 công nghệ mạng di động tốc độ cao là W-CDMA và CDMA 2000 tranh giành nhau quyết liệt “từng miếng” một trong “mảnhđất” 3G màu mỡ Đến cuối tháng 1 năm 2007 đã có 50 triệu thuê bao sử dụng côngnghệ mạng thông tin di động W-CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương vàcho đến hết quý 1/2007 con số này đã tăng lên đến 56,5 triệu

Cuối quý 1 năm 2007, chỉ có Nhật Bản đảm nhiệm phục vụ hơn 76,5% kháchhàng sử dụng công nghệ W- CDMA tại thị trường Châu Á Thái Bình Dương NgoàiNhật Bản, trong số 23,3% lượng khách hàng Châu Á Thái Bình Dương thì có 6,8%(3,8 triệu người) nằm trong phạm vi quản lý của Australia, 5,8% của Đài Loan,3,6% của Indonesia, 2,7% của Hong Kong, 1,9% của Singapore và 2,8% của các thịtrường khác

Trong khi đó CDMA 2000 sử dụng công nghệ 3G dường như lại có thị trườngkhách hàng phong phú và rộng rãi hơn cả, chiếm tổng số gần 136 triệu người sử

dụng vào cuối tháng 3 năm 2007 Trong khi đó, hai trong số ba nhà cung cấp dịch vụCDMA uy tín nhất trên thế giới tại Hàn Quốc đã triển khai hệ thống di động HSDPA( 3,5G) phát triển từ công nghệ mạng W-CDMA đồng thời bổ sung mạng lưới củahơn 0,6 triệu khách hàng trong 4 tháng đầu năm 2007.

Tập đoàn Telstra ở Australia cũng đóng cửa hoàn toàn mạng lưới công nghệCDMA vào trước cuối năm 2008 để đầu quân cho thế hệ dịch vụ mới W-CDMA sửdụng công nghệ 3G

Ở Ấn Độ, những ngày tháng hoàng kim của CDMA cũng đến hồi kết sau khiReliance đưa GSM vào thế chân Tại Trung Quốc, sự tăng trưởng của CDMA củaUnicom vẫn ổn định dựa trên kết quả của GSM trong 7 quý trước

Như vậy, sau 7 năm triển khai 3G tại Nhật, năm 2001, số lượng thuê bao 3Gtrên toàn cầu chỉ tăng đáng kể vào cuối năm 2005, đạt khoảng 500 triệu thuê bao.Malaysia triển khai 3G vào cuối năm 2005 Vào tháng 8 năm 2006, 7 tháng sau khitriển khai, Malaysia có 61.000 thuê bao 3G và đến tháng 3 năm 2008, đạt 250.000thuê bao Trong khi đó, Indonesia triển khai 3G sớm hơn Malaysia gần 2 năm – đầunăm 2004 – nhưng hiện chỉ có 90.000 thuê bao

Theo hãng nghiên cứu thị trường Pyramid Research đã ước tính tốc độ tăngtrưởng hàng năm lượng thuê bao 3G ở khu vực châu Á – Thái Bình Dương là 38%

từ nay đến năm 2014 với đầy đủ các công nghệ như: W-CDMA(UMTS), EVDO,HSDPA, TD-SCDMA Cũng theo hãng nghiên cứu này, số thuê bao 3G ở các thịtrường đã phát triển ở Đông Bắc Á đang mất cân đối, với 56% ở Nhật Bản và HànQuốc vào cuối năm 2009 Tuy nhiên số thuê bao 3G còn lại sẽ dịch chuyển đến cácthị trường mới nổi do sự kết hợp kịp thời giữa các sáng kiến của chính phủ, các lợiích về chi phí vận hành và giá bán trung bình của thiết bị đang giảm giúp nâng cao

tỉ lệ sử dụng 3G tại khu vực châu Á-Thái Bình Dương lên gần 40% vào năm 2014.Đến năm 2014, Pyramid dự tính Australia có khoảng 27 triệu thuê bao 3G và chiếmtới khoảng 97% dân số sử dụng Trung Quốc sẽ có khoảng 461,3 triệu thuê bao 3G,đạt tỷ lệ dân số sử dụng 3G là 42% Riêng Việt Nam, dự đoán con số thuê bao 3Gkhi bước sang 2014 sẽ là 50 triệu, chiếm 42%

2.2.4 Sự phát triển của dịch vụ 3G tại Việt Nam

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý24

Ngày 5/11/2008, Bộ Thông tin và Truyền thông đã phát hành “Hồ sơ mời thituyển cấp phép thiết lập mạng 3G cho 7 doanh nghiệp viễn thông đã được BộThông tin và Truyền thông cấp Giấy phép thiết lập mạng 2G” Các doanh nghiệpnày bao gồm: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tập đoàn Viễnthông Quân đội (Viettel), Công ty thông tin di động (VMS), Công ty cổ phần dịch

vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội(HaNoi Telecom), Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực (EVN Telecom), Công

ty cổ phần Viễn thông di động Toàn Cầu (Gtel Mobile) Đợt thi tuyển lần này nhằmlựa chọn ra 4 doanh nghiệp, thậm chí là Liên danh giữa các doanh nghiệp trong số 7doanh nghiệp thi tuyển để Bộ Thông tin và Truyền thông cấp Giấy phép và cấp tần

số nhằm triển khai dịch vụ 3G tại Việt Nam

Ngày 18/02/2009, lễ tiếp nhận và mở hồ sơ thi tuyển 3G đã diễn ra tại BộThông tin và Truyền thông Tuy nhiên với 7 doanh nghiệp di động chỉ có 6 hồ sơđược nộp do EVN Telecom và HaNoi Telecom cùng liên danh thực hiện hồ sơ

Ngày 2/4/2009, Bộ Thông tin và Truyền thông công bố các doanh nghiệp cógiấy phép 3G là: Viettel, VNPT, VMS và liên danh EVN + HaNoi Telecom, trong

đó Viettel là doanh nghiệp đạt số điểm cao nhất với 966 điểm Riêng Gtel tuykhông trúng tuyển nhưng cũng đã liên danh với Vinaphone để triển khai mạng vàdịch vụ thông tin di động 3G Còn S-Fone, với công nghệ CDMA sẵn có, thì thựcchất S-Fone coi như đã có 3G nên mạng này chưa chắc đã phải tìm kiếm đối tác

Như vậy, Việt Nam nằm trong số những quốc gia bắt đầu ứng dụng 3G và cónhiều lợi thế như: không phải mò mẫm dò đường, công nghệ cũng không còn quámới mẻ và giá thiết bị phần cứng, phần mềm cũng đã dễ chịu hơn

Tuy nhiên, bên cạnh đó, triển khai mạng 3G cũng có nhiều rủi ro:

- Đầu tư cho 3G quá lớn và gần như phải xây dựng một mạng mới Trên thực

tế, nhu cầu hiện nay vẫn chủ yếu là thoại 2G, nếu phát triển mạng 3G mà không cóngười sử dụng thì không hiệu quả

- Những dự án cần đầu tư lớn, khả năng thu hồi vốn lâu dài đều dễ trở thành “cái bẫy” nếu như chúng ta không tính toán kỹ về hiệu quả đầu tư và chiến lược pháttriển theo từng giai đoạn theo nhu cầu thị trường, đặc biệt khi đầu tư vào thị trườngdịch vụ công nghệ mới tại một thị trường đặc thù như Việt Nam

- Số lượng máy di động đầu cuối hiện nay vừa hạn chế về số lượng vừa giáthành quá cao nên không phù hợp với đại đa số người tiêu dùng

2.2.5 Tình hình triển khai mạng 3G của các mạng di động

a Vinaphone 3G

Theo hồ sơ thi tuyển 3G, Vinaphone cam kết đầu tư hơn 1 tỷ USD trong 15 nămtới, theo 5 giai đoạn chính Giai đoạn 1, phủ sóng 20% dân cư sau khi khai trươngdịch vụ; giai đoạn 2 phủ sóng 50% dân cư sau 3 năm hoạt động; giai đoạn 3 phủ sóng75% dân cư sau 5 năm; giai đoạn 4 và 5 phủ sóng 90% dân cư sau 10-15 năm Trướcmắt, Vinaphone triển khai chủ yếu tại các thành phố lớn, nơi có nhu cầu cao vềInternet tốc độ cao, sau đó mở rộng ra toàn quốc, trong đó ưu tiên cung cấp dịch vụ ởcác thành phố, khu vực quan trọng, nhất là các khu thương mại, khu công nghiệp.Đồng thời, Vinaphone cũng triển khai 3G tới nông thôn để cung cấp dịch vụ băngrộng, nơi mà mạng băng rộng hữu tuyến chưa được kéo đến

Trước thời điểm khai trương, Vinaphone đã tiến hành thử nghiệm hàng loạtcác dịch vụ trên mạng Vinaphone 3G như: Video Call, Mobile TV và các dịch vụtruy nhập Internet tốc độ cao trên máy di động và các thiết bị hỗ trợ Bên cạnh đóVinaphone cũng đã quảng cáo dịch vụ 3G của mình trên các phương tiện thông tinđại chúng như: ti vi, báo chí, pano,… Đặc biệt Vinaphone triển khai chương trìnhchăm sóc khách hàng mang tên Vinaphone Tour, giải pháp giúp khách hàng đăng

ký dịch vụ một cách đơn giản nhất – đăng ký qua tin nhắn, không cần thay Sim.Vào ngày chính thức khai trương, để hỗ trợ khách hàng chưa có máy 3G,Vinaphone cũng đã công bố bộ hoà mạng – ALO-3G với mức giá hấp dẫn (chỉkhoảng 1,6 triệu đồng) Ngoài ra, nhà mạng này còn cung cấp 2 dòng thiết bị 3G-Data Card cao cấp với mức giá ưu đãi cho khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụMobile Broadband

Ngày 12/10/2009 tại Hà Nội, Vinaphone đã chính thức khai trương mạngVinaphone 3G và trở thành mạng di động tiên phong ở Việt Nam cung cấp chokhách hàng các dịch vụ thông tin di động trên nền công nghệ 3G Tại thời điểmkhai trương mạng 3G, Vinaphone cung cấp ngay cho khách hàng 6 dịch vụ mới,bao gồm: dịch vụ Internet di động tốc độ cao như: Mobile Internet (truy cậpInternet tốc độ cao trực tiếp từ điện thoại), Moibile Broadband (truy cập Internet tốc

SVTH: Tô Thị Hạnh-A060078 GVHD: Hoàng Thị Lý26

độ cao từ máy tính thông qua sóng di động); các dịch vụ có tính đột phá như:Mobile Camera (xem trực tiếp hình ảnh tình trạng các nút giao thông); các dịch vụgiải trí cao cấp như Mobile TV (xem trực tiếp 15 kênh truyền hình trên máy diđộng), 3G Portal (thế giới thông tin và giải trí trên điện thoại di động).

Hiện Vinaphone đang lắp đặt tới 200 trạm thu phát sóng/ngày Đến cuối năm

2009 sẽ có 4.000 trạm để có thể phủ sóng tại nhiều tỉnh, thành phố Tại Hà Nội, đếncuối tháng 10/2009, Vinaphone đã phủ sóng tới các huyện ngoại thành, bảo đảmphủ sóng đến 90% thành phố Mạng lưới của Vinaphone đã sẵn sàng đón nhận 3triệu thuê bao 3G ngay trong năm 2009 Dự kiến, năm 2010, Vinaphone sẽ phủsóng 3G trên toàn quốc, phát huy sức mạnh 3G, đưa mạng truyền dẫn băng thôngrộng không dây đến tận vùng sâu vùng xa, bảo đảm truy cập Internet tốc độ cao mộtcách thuận lợi

Vì là mạng đầu tiên triển khai dịch vụ 3G nên chất lượng của Vinaphone 3Gvẫn còn một số sự cố như: hiện tượng sóng 3G “nuốt” sóng 2G, nghẽn mạng, mấtliên lạc,… Nhưng dần dần chất lượng mạng Vinaphone 3G đang dần đi vào ổnđịnh Việc Vinaphone khai trương mạng 3G đã đánh dấu một giai đoạn phát triểnmới của lĩnh vực thông tin di động Việt Nam Với đường truyền dữ liệu và truy cậpInternet tốc độ tối đa lên tới 14,4 Mbps, 3G sẽ tạo nên một cuộc cách mạng vềthông tin di động tại Việt Nam

để phục vụ việc khai trương mạng

Sau Vinaphone, MobiFone là mạng di động thứ 2 chính thức khai trương mạng3G vào ngày 15/12/2009 MobiFone cung cấp 5 dịch vụ chính gồm: Video Call,Mobile Internet, Mobile TV, Fast Connect (truy cập Internet băng rộng di động) và