Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh.DOC

Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh

MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ 5

1.1 Khái niệm và nội dung quản lý nhân sự 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Nội dung quản lý nhân sự 5

1.1.2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân sự 5

1.1.2.2 Tuyển mộ 6

1.1.2.3 Tuyển dụng 8

1.1.2.4 Bố trí sử dụng và luân chuyển nhân sự 8

1.1.2.5 Đào tạo 10

1.1.2.6 Đãi ngộ 11

1.1.2.7 Phát triển 11

1.1.3 Nội dung tuyển dụng nhân sự 11

1.1.4 Nội dung đào tạo nguồn nhân sự 14

1.1.5 Nội dung đãi ngộ nhân sự 17

1.1.6 Yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự 17 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ TM ĐỨC MẠNH 20

2.1 Tổng quan về công ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh 20

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành phỏt triển của cụng ty 20

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 21

2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 22

2.1.4 Nguồn vốn kinh doanh 30

2.1.5 Nguồn lực nhà xưởng, mỏy múc thiết bị 33

2.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 36

2.2 Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh 40

2.2.1 Đặc điểm chung về cơ cấu nhân sự tại công ty 40

2.2.2 Đánh giá hoạt động tuyển dụng 43

2.2.3 Đánh giá hoat động đào tạo 47

2.2.3.1 Về hình thức đào tạo 47

2.2.3.2 Kinh phí đào tạo 48

2.2.3.3 Kết quả đào tạo: 48

2.2.4 Đãi ngộ nhân sự 49

2.2.4.1 Đãi ngộ nhân sự về vật chất 49

2.2.4.2 Đãi ngộ phi vật chất 53

2.2.5 Những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự trong công ty 54

2.2.5.1 Những thành tựu 54

2.2.5.2 Những tồn tại 55

2.2.5.3 Nguyên nhân 57

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH 58

3.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 58

3.2 tăng cường đào tạo nhân lực 61

3.2.1 Đối với cán bộ, người quản lý 61

3.2.2 Đối với công nhân 62

3.3 Xây dựng chế độ trả lương, thưởng hợp lý 63

3.3.1 Đối với bộ phận quản lý và phục vụ 63

3.3.2 Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất 64

3.4 Khuyến khích nhân viên qua các đãi ngộ phi vật chất 66

3.4.1 Về công việc 66

3.4.2 Về môi trường làm việc 67

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh được thành

lập dựa trên những nhu cầu của thị trường về những sản phẩm cơ khí mangtính chất kỹ thuật cao Đây là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết

kế và gia công cơ khí ,xây dựng bằng kết cấu thép Sau 11 năm kể từ ngàythành lập cho đến nay, những dự án mà Công ty đã hoàn thiện có mặt nhiềunơi trong cả nước

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, được

sự đồng ý và hướng dẫn tận tình của thạc sỹ Nguyễn Thị Lệ Thuý cùng

sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty TNHH SẢN XUẤT

& Thương mại Đức Mạnh, em xin được chọn đề tài “Một số giải pháp cơ bản góp phần nâng cao năng lực trong công tác tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân lực của Công ty TNHH SẢN XUẤT & Thương mại Đức Mạnh”.

Kết cấu bài làm của em ngoài lời mở đầu, kết luận gồm 3 Chương:Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sựChương II: Thực trạng tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào

tạo và đãi ngộ nhân sự

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO

TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ1.1 Khái niệm và nội dung quản lý nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Quản lý nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng laođộng phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng,quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh

Quản lý nguồn nhân sự là quản lý nguồn lực về con người và đượcnghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Nguồn nhân sự với tư cách là nơi cungcấp sức lao động cho xã hội, nó bao gồm toàn bộ dân cư trong xã hội.Nguồn nhân sự với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xãhội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, baogồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Nguồnnhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng thể các yếu tố về thể chất vàtinh thần được huy động vào quá trình lao động.Với cách hiểu này nguồnnhân sự bao gồm những người bước vào độ tuổi lao động trở lên có thểtham gia vào nền sản xuất xã hội

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân,trang 8)

1.1.2 Nội dung quản lý nhân sự

1.1.2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân sự

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu

về nguồn nhân sự để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựngcác kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó

Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự : là trung tâm trong quản lýchiến lược nguồn nhân sự ; có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức ; là

cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân sự ;điều hoà các hoạt động nguồn nhân sự.

Lập kế hoạch quản lý nhân sự gồm: ước tính xem cần có trình độlành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân sự);Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân sự); Lựachọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân sự của tổ chức tại thờiđiểm thích ứng trong tương lai

(trích giáo trình Quản trị nhân sự, nhà xuất bản thống kê 1996 - trang 26)

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

1.1.2.2 Tuyển mộ

Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc cótrình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổchức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chấtlượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình Tuyển mộ nhân

sự ảnh hưởng tới việc tuyển chọn và các chức năng khác của quản lý nguồnnhân sự như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đàotạo và phát triển nguồn nhân sự; các mối quan hệ lao động…

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 95 - 96)

Cầu

sản phẩm

Năng suấtlao động

Thị trường lao động bên trong

Thị trường lao động bên ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản lý

và có sự thoả mãn cao hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Nhiều người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người có trình

độ cao hơn

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới

có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người

sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

1.1.2.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đượcnhững người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thuhút được trong quá trình tuyển mộ

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ratheo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Tuyển dụng nhân lực phải đáp ứng được một số yêu cầu: Tuyển dụng phảixuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyểndụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc đểđạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; tuyển được nhữngngười có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhàquản lý nhân sự đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắnnhất Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lượckinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúpcho tổ chức có được người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổchức trong tương lai Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đượccác chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệthại do rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển dụng đạtđược kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển dụng phù hợp, các phươngpháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoahọc

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 108)

1.1.2.4 Bố trí sử dụng và luân chuyển nhân sự

*Bố trí sử dụng nhân sự là hoạt động định hướng đối với người laođộng nhằm giúp họ làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mộtcách có hiệu suất khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại thông qua

thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Tổ chức sẽ động viên sự đóng gópcủa người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân sự được thựchiện có chủ động và hợp lý Một chương trình bố trí nhân lực được thiết kế

và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gianlàm quen với công việc, nhanh chóng làm quen với môi trường lao độngmới, ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động, gópphần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo sự đồng lòng, tựnguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, nhanh chóng đạt năng suấtlao động cao, giảm chi phí nhập việc Đồng thời, một chương trình bố trínhân sự tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hoà nhập vàocuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môitrường lao động mới, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi củangười lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp,tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp Mộtchương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày (giờ làm việc, giờ nghỉ, ăntrưa…)

Các công việc hàng ngày cần phảI làm và cách thực hiện công việc.Tiền lương, khuyến khích, các phúc lợi và phương thức thanh toán.Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Mục tiêu, nhiệm vụ, quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

*Luân chuyển nhân sự là việc chuyển người lao động từ công việcnày sang công việc khác hoặc từ địa điểm này tới địa điểm khác Luânchuyển nhân sự có thể được thực hiện do những lý do sau: Để điều hoànhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận màcông việc kinh doanh đang bị suy giảm; để lấp các vị trí việc làm còn bỏ

trống; để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động Từ đó, có các dạng luânchuyển nhân sự như:

Luân chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, để điều hoà laođộng, để tránh phải giãn thợ

Luân chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống

Luân chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa sai sót trong tuyển dụnghay bố trí lao động

+ Xét về mặt thời gian, có hai dạng luân chuyển:

Luân chuyển tạm thời: luân chuyển trong một thời gian ngắn để điềuhoà lao động, tận dụng lao động tạm thời…

Luân chuyển lâu dài: luân chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngnhu cầu sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụngnăng lực của cán bộ…

(trích giáo trình Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất

kinh doanh, nhà xuất bản giáo dục, trang156 - 157)

1.1.2.5 Đào tạo

Đào tạo nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức thông qua các hoạt động học tập nhằm giúpcho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ củamình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc của mình để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động đểthực hiện được nhiệm vụ công việc có hiệu quả hơn

Thực chất đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn,bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người laođộng trong công ty Đào tạo nhân lực giúp cho công ty không ngừng củng

cố và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao độngnâng cao kiến thức để đáp ứng nhu cầu của công việc

(trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenblanchard,Nhà xuất bản chính trị Quốc gia - 1995 (sách dịch), trang 92 -95)

1.1.2.6 Đãi ngộ

Đãi ngộ nhân sự là các khoản đãi ngộ đối với người lao động Đãingộ nhân sự có thể chia làm hai dạng: đãi ngộ vật chất về các khoản thù laolao động, các phúc lợi của người lao động (tiền lương, tiền thưởng, phúclợi,…).Và đãi ngộ phi vật chất (công việc, môi trường làm việc,…) màngười lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổchức sử dụng lao động

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 108)

1.1.2.7 Phát triển

Phát triển nhân sự là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vicông việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những côngviệc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Phát triển nhân sự (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động họctập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định đểnhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Phát triểnnguồn nhân sự chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởidoanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạtđộng đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí vàinăm, tuỳ thuộc vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vinghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng caokhả năng và trình độ nghề nghiệp của họ

(trích giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Paul Hersey - Kenblanchard,Nhà xuất bản chính trị Quốc gia - 1995 (sách dịch), trang 101-102)

1.1.3 Nội dung tuyển dụng nhân sự

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho nhà quản trịnhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh

doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp đượccho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triểncủa tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảmđược các chi phí do tuyển dụng chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh đượccác thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọnđạt được kết quả cao thì cần phảI có các bước tuyển dụng phù hợp, cácphương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cáchkhoa học

Quá trình tuyển dụng nhân sự được tuyển dụng theo một quy trình:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước này nhằm xáclập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thờibước này cũng xác được những cá nhân có những tố chất và khả năng phùhợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mốiquan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là cơ sở cho cácphương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việccung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 3: Các trẵc nghiệm nhân sự Để giúp cho các nhà tuyển dụngnắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt khác củacác ứng viên khi mà các thông tin về nhân khác không cho ta biết chính xác

và đầy đủ Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắcnghiệm sau đây: trắc nghiệm thành tích; trắc nghiệm về năng khiếu và khảnăng; trắc nghiệm về tính cách và sở thích; trắc nghiệm về tính trung thực;trắc nghiệm y học

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là quá trình giao tiếp bằng lời(thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn vàngười xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin choviệc ra quyết định tuyển dụng Hiện nay người ta thường áp dụng nhiềuloại phỏng vấn để thu thập thông tin: phỏng vấn theo mẫu; phỏng vấn theo

tình huống; phỏng vấn theo mục tiêu; phỏng vấn không có hướng dẫn;phỏng vấn căng thẳng; phỏng vấn hội đồng.

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên Để đảmbảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh nhữngđòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sựthống nhất từ hội đồng tuyển dụng cho đến người phụ trách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách

để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xácđịnh vai trò quan trọng của các cấp cơ sở

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng

ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thôngtin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức

mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đãcấp văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chínhxác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc Điều này giúp cho người lao độngbiết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp củacông việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc và một số điềukiện làm việc khác…Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những

gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điềukhông phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Sau khi đã thực hiện đầy đủ cácbước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầutuyển dụng đề ra thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đốivới xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương phápđánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá củaphỏng vấn và trắc nghiệm

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 109 - 118)

1.1.4 Nội dung đào tạo nguồn nhân sự

*Phương pháp đào tạo nguồn nhân sự:

+ Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tạinơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới

sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Đào tạo trong côngviệc bao gồm:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: giúp cho quá trình lĩnh hội kiếnthức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn và không cần thiết bị, trangthiết bị riêng học tập

Đào tạo theo kiểu học nghề: không ảnh hưởng tới việc thực hiệncông việc thực tế, việc học được dễ dàng hơn, học viên được trang bị mộtlực lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng

Kèm cặp và chỉ bảo: Việc tiếp thu các kỹ năng, kiến thức cần thiếtđược dễ dàng hơn, có điều kiện làm thử các công việc thật

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: được học tập, làm nhiềucác vị trí công việc khác nhau và được mở rộng kỹ năng làm việc của họcviên

+ Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó ngườihọc được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tê Đào tạo ngoài côngviệc bao gồm:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: học viên được trang bị hoá đầy

đủ, có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

Cử đi học ở các trường chính quy: không ảnh hưởng tới việc thựchiện công việc của người khác, bộ phận khác; học viên được trang bị đầy

đủ và có hệ thống cảI cách kiến thức lý thuyết và thực hành

Bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: không đòi hỏi phương tiệntrang thiết bị riêng, đơn giản và dễ tổ chức

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính: cóthể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dậy, có điềukiện học hỏi cách giảI quyết các tình huống, thời gian học tập linh hoạt, nộidung học tập đa dạng và tuỳ vào sự lựa chọn của các cá nhân, việc học tậpdiễn ra nhanh hơn, phản ánh nhanh nhậy hơn và tiến độ học, trả lời bài là

do học viên quyết định

Đào tạo theo phương thức từ xa: cung cấp và cập nhật nhật nhanhcho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, họcviên chủ động trong việc bố trí kế hoạch học tập, đáp ứng nhu cầu của cácứng viên ở xa trung tâm đào tạo

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: học viên ngoài việc được trang

bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được đào tạo, luyện tập những kỹnăng thực hành; nâng cao khả năng, kỹ năng làm việc với con người cũngnhư ra quyết định

Mô hình hoá hành vi: đó là phương pháp diễn kịch được thiết kế sẵn

để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: được làm việc thực sự đểhọc hỏi, có cơ hội làm việc và ra quyết định

*Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo nguồn nhân sự:

Xác định nhu cầu đào tạo: là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? CầnphảI đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người.Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổchức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng, hiện có của người lao động

Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết quả đạt được của chươngtrình đào tạo.Mục tiêu đào tạo bao gồm: những kỹ năng cụ thể cần đượcđào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo; số lượng và cơ cấu họcviên; thời gian đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựatrên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người laođộng, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghềnghiệp của từng người.

Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy,cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong baolâu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Dự tính chi phí đào tạo: chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn cácphương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việcgiảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên: có thể lựa chọn các giáo viên từnhững người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Để có thểthiết kế nội dung chương trình đào tào phù hợp nhất với thực tế của doanhnghiệp, có thể kết hợp với giáo viên thuê ngoài và những người có kinhnghiệp lâu năm tại doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người học tiếpcận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanhnghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơcấu của chương đào tạo chung

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo cóthể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được haykhông? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tínhhiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo Kếtquả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn củangười học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiếnthức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vitheo hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng cácphương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầungười học làm bài kiểm tra

(trích giáo trình Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinhdoanh, Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế, Nhà xuất bản giáo dục, trang155-157)

1.1.5 Nội dung đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự về vật chất:

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng vàthời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra,hay tuỳ thuộc vào số lượng công việc đã hoàn thành và thường được trả chocông nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên vănphòng Hoặc là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) thường được trả cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tiền thưởng là khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho nhữngngười lao động thực hiện tốt công việc

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộcsống của người lao động như bảo hiểm sức khoẻ; bảo hiểm xã hội; tiềnlương hưu; tiền làm thêm giờ, làm ca đêm, làm ngày nghỉ lễ, nghỉ phép; cácchương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợikhác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Đãi ngộ nhân sự phi vật chất

Về công việc gồm: mức độ hấp dẫn của công việc, mức độ tháchthức của công viêc, yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc, tính ổnđịnh của công việc, cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển…

Về môi trường làm việc gồm: điều kiện làm việc thoải mái; chínhsách hợp lý và công bằng của tổ chức; lịch làm việc linh hoạt; đồng nghiệpthân ái; giám sát viên ân cần, chu đáo; biểu tượng, địa vị phù hợp…

(trích giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế quốc dân, trang 180-181)

1.1.6 Yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và đãI ngộ nhân sựnhưng ta có thể chia ra làm bốn nhóm sau đây:

*Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm:

Thị trường lao động: tình hình cung cầu lao động, sự thất nghiệp và

sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạotrên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài ảnh hưởng quan trọng nhất

Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức, doanhnghiệp đang cư trú

Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục, tập quán tại nơi doanhnghiệp đang cư trú vì đãi ngộ nhân sự phải phù hợp với chi phí sinh hoạtcủa vùng địa lý

Các tổ chức công đoàn: Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh

mà cấp quản trị phảI thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng Nếudoanh nghiệp được Công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra rất dễ giànhđược thắng lợi

Luật pháp và các quy định của Chính phủ: các điều khoản về tiềnlương, khuyến khích và các phúc lợi xã hội được quy định trong Bộ luậtLao động đòi hỏi các tổ chức phảI tuân thủ khi xác định và đưa ra các mứctiền lương

Tình trạng của nền kinh tế: trong điều kiện nền kinh tế suy thoái thìviệc làm giảm đI dẫn đến nguồn cung về lao động tăng lên; còn trong điềukiện nền kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra nhiều hơn và cầu vềlao động lại tăng lên

*Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp: tổ chức, doanh nghiệp thuộcngành sản xuất hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào? Doanh nghiệp có tổchức công đoàn hay không? số lượng và chất lượng của cán bộ nhân sự, lợinhuận và khả năng chi trả thù lao của doanh nghiệp, quy mô của doanhnghiệp, trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp, và quan điểm củadoanh nghiệp trong việc trả lương,…

*Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:

Sự hoàn thành công việc

Thâm niên công tác

Kinh nghiệm làm việc

Tiềm năng của người lao động.

*Yếu tố thuộc về công việc: những yếu tố thuộc về công việc cần đượcxem xét tuỳ theo đặc trưng, nội dung của mỗi công việc cụ thể Sau đây làmột số những đặc trưng chung nhất được phân tích và đánh giá cho mỗicông việc gồm:

Kỹ năng: mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu kỹ năng lao độngtrí óc và lao động chân tay; yêu cầu về kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiếtcho công việc; khả năng ra quyết định, đánh giá; sự khéo léo tay chân, tínhlinh hoạt, khả năng quản lý, hội nhập và tính sáng tạo mà công việc đòi hỏi

Trách nhiệm đối với công việc: công việc đòi hỏi trách nhiệm đốivới một số vấn đề: tiền, tài sản, sự cam kết trung thành; ra quyết định; giámsát công việc của người khác hoặc của người dưới quyền; kết quả tài chính;quan hệ với cộng đồng, với khách hàng và với các đối tượng bên trong vàbên ngoài tổ chức; vật tư, trang thiết bị, tài sản, và máy móc thiết bị; raquyết định các chính sách của doanh nghiệp; thông tin có độ tin cao; mức

độ phụ thuộc và độ chính xác, chất lượng của công việc

Cố gắng: yêu cầu về thể lực và trí lực; sự căng thẳng của công việc;quan tâm đến những điều cụ thể, chi tiết; những mối quan tâm khác đượcyêu cầu khi thực hiện công việc

Điều kiện làm việc: các điều kiện làm việc của công việc như ánhsáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng độ bụi, độc hại ảnh hưởng đến ngườilao động

(trích giáo trình kinh tế lao động, trường Đại học Kinh tế thành phố

Hồ Chí Minh, Trần Kim Dung, trang77-81)

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

TẠI CễNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ TM ĐỨC MẠNH

2.1 Tổng quan về cụng ty tnhh sản xuất và tm Đức Mạnh

2.1.1 Lịch sử hỡnh thành phỏt triển của cụng ty

Tiền thõn của Cụng ty TNHH Sản xuất & Thơng mại Đức Mạnh làcụng ty TNHH Tiến Thắng được thành lập ngày 19 thỏng 02 năm 1997theo quyết định số 2999/QĐ-TCCB ngày 8 thỏng 10 năm 1996 của BộCụng nghiệp Công ty Sản xuất & Thơng mại Đức Mạnh có t cách phápnhân đợc quyền sử dụng con dấu riêng theo thể thức quy định của Nhà nớc,hiện đợc hoạt động quản lý kinh doanh theo quy định của Nhà nớc cộnghoà xã hội chủ nghĩa Việt nam Cụng ty TNHH Tiến Thắng được thành lậpdựa trờn cơ sở, chủ trương của Đảng và Chớnh phủ nhằm giải quyết cụng ănviệc làm cho lao động địa phương và gúp phần phát triển kinh tế của khuvực

Đõy là giai đoạn đầu của quỏ trỡnh phỏt triển cụng ty gặp rất nhiềukhú khăn cả về vốn, lao động, cụng nghệ Về vốn cụng ty phải vay ở rấtnhiều nơi; về lao động cụng ty vừa tuyển dụng, vừa đào tạo với tổng sốcụng nhõn viờn ớt ỏi ban đầu trong cụng ty là 13 người với cỏc lĩnh vựckinh doanh chớnh lỳc đú là:

+ Kinh doanh cỏc loại Gang - Sắt - Thộp cỏc loại hỡnh (U, V, I, H,Z,O)

+ Mua bỏn ống, tộc đựng xăng dầu, thựng container

+ Dịch vụ xe cẩu và vận chuyển hàng hoỏ cỏc loại

+ Cắt bản mã kỹ thuật

+ Gia công cơ khí kỹ thuật cao

+ Thiết kế và xây dựng cơ bản

Ngày 17 thỏng 06 năm 2000 theo quyết định số 052922/QĐ-TCCB

Cụng ty TNHH Tiến Thắng được đổi tờn thành Cụng ty TNHH Sản xuất

& Th¬ng m¹i Đức Mạnh cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng và với

mục đích kinh doanh chính của công ty vì hoạt động trong giai đoạn đầucủa công ty chủ yếu về lĩnh vực thương mại nhưng trong vài năm trở lạiđây do nhu cầu và biến động của thị trường công ty mở rộng sang cả lĩnhvực sản xuất vµ thª tµi chÝnh Hiện nay, công ty là một đơn vị có bề dàytrong việc kinh doanh các mặt hàng kim khí tại thị trường phía Bắc nước

ta

- Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Sản xuất & TM Đức Mạnh.

- Giám đốc : Lê Xuân Tiến - 091.3217291

- Địa chỉ : Quốc lộ 3 - Km1 - Du Ngoại - Mai Lâm - Đông Anh - Hà Nội.

- Điện thoại : 04.8272570

- Fax : 04.8783594

- Mã số Thuế : 0100765718

- Số tài khoản : 421101030151 tại NH Nông nghiệp & Phát triển nông

thôn Đông Anh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

- Sản xuất, gia công chế tạo các sản phẩm cơ khí, bản mã, thép hình(H, U,V,I,O,Z), thép tổ hợp kết cấu, chế tạo lắp dựng nhà khung thép…

- Buôn bán và thu mua các loại ống và téc đựng xăng dầu, thùngcontainer…

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá và dịch vụ xe cẩu & vận chuyểnhàng hoá…mua và tiêu thụ sản phẩm của các đơn vị thuộc ngành cơ khíthông qua các hệ thống bán buôn, bán lẻ

Ngoài ra, công ty còn đảm nhận một số hoạt động dịch vụ như nhận

uỷ thác nhập khẩu hàng hoá, cho thuê tài sản …

2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ vàquan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những tráchnhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiệncác chức năng quản trị trong doanh nghiệp

Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trựctuyến - chức năng Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trựctuyến - chức năng một mặt cho phép người giám đốc được sự giúp sức củacác phòng chức năng…trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giảipháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp

Tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức được xây dựngtheo kiểu trực tuyến chức năng theo kiểu cơ cấu này giám đốc công tyđược các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề

có liên quan đến nhiệm vụ của công ty

- Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty mối quan hệcác cấp trong hệ thống này của công ty là quan hệ theo chiều dọc từ trênxuống việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau:

- Giúp giám đốc công ty nắm sát được những hoạt động của công ty

- Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giámđốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất

- Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị do đó việc đánhgiá chất lượng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết địnhtránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị

- Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng

- Mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của cấp trên do đótăng cường được trách nhiệm cá nhân

- Mệnh lệnh được thi hành nhanh

- Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng

có quyền ra các mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của

họ cho các phân xưởng, các tổ sản xuất

cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưuđiểm còn bộc lộ những nhược điểm sau:

Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc, phải quản lýtất cả các đơn vị như vậy nhiệm vụ của giám đốc quá nặng nề trong khinhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản các phòng ban không trựctiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của giám đốc.cách quản lý này làm cho các phòng ban không chủ động được khi thựchiện những nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy.sáng kiến, cải tiến kỹ thuật nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trongcông ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chítrái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn

Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tínhsáng tạo của các phòng ban như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hìnhquản lý mới kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập chung

ở lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải mở rộng đến từng cá nhân, bộphận nhỏ, làm sao cho mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng

tốt những nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích củatoàn công ty.

Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt nguyênnhân là do thiếu sự phân công trách nhiệm, quyền hạn một cách chính xác

và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty tổ chứckhông có ý nghĩa về số lượng mà có ý nghĩa về chất lượng, do đó phải cảitiến tổ chức hoàn thiện lại bộ máy quản lý của công ty, không nhất thiếtphải đòi hỏi chi phí thêm các thiết bị và sức lao động tránh lãng phí

Kiểu cơ cấu tổ chức năng này có mối liên hệ chiều dọc và chiềungang

- Quan hệ chiều dọc:

Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quản lýtheo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theochiều dọc quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban vàxuống các phân xưởng cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lýsản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao quan hệ này thể hiệnrõ: đứng đầu công ty là giám đốc, chịu trách nhiệm trước mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty giúp việc cho giám đốc có hai phó giámđốc, các phó giám đốc này có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc

mà giám đốc giao một cách nhanh chóng kịp thời, chính xác để trình lêngiám đốc khi có yêu cầu

Việc bố trí theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty bám sátđược những hoạt động của công ty tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc

lộ nhược điểm như: thời gian sử lý các thông tin thường chậm vì phải thôngqua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tớingười công nhận giữa các phòng ban của công ty nếu không phối hợp tốt,phối hợp nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể ngượcnhau và hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn

- Quan hệ theo chiều ngang:

Toàn bộ hệ thống quản lý đựợc chia thành nhiều chức năng và phâncông lao động sao cho đúng người, đúng việc việc phân bố các chức năng

là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện laođộng quản lý, phân nhóm lao động quản lý có từng chức năng vào cùngmột bộ phận, từ đó thành các phòng ban và những phòng ban này có trọngtrách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiệm một số nhiệm

vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người

Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng,trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá,chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc

sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc kết quả của phòng bannày là căn cứ sây dựng và thực hiện của phòng ban kia như vậy việc chậmtrễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyềnsang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo do

đó ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty

Về hợp tác giữa các phân xưởng: trong công ty các phân xưởng cómối liên hệ mật thiết với nhau, các sản phẩm sản xuất của phân xưởng nàylại là nguyên liệu bán thành phẩm của các phân xưởng khác, nếu như giữacác phân xưởng này không phối hợp một cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫnđến sự gián đoạn do các nguyên nhân chủ quan : như thiếu nguyên liệuthiếu bán thành phẩm, và do vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty sẽ bị chậm trễ

Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyếtnhư: định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từngphòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng chồng chéo công việc vàtránh bị mù quáng, ỷ lại những công việc mà sử dụng kết quả giống nhauthì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức

độ kết quả có liên quan

Để hiểu hơn ta tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của ban giám đốc cũngnhư các phòng ban và phân xưởng trong Công ty:

Mối quan hệ giữa các đơn vị

* Giám đốc: hiện nay là ụng lờ xuõn tiến

Là người chịu trách nhiệm trước nhà nước, trước cấp trên cơ quan chủquản của mình về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chứcđời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật doanh nghiệp mà nhà nước

đã ban hành

Giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công tytheo các nội quy, quy chế, nghị quyết được ban hành trong công ty, các quyđịnh, thể chế và các chế độ chính sách của nhà nước

Trong cơ chế của thị trường có sự điều tiết của nhà nước đối với cácdoanh nghiệp, công tác quản lý đóng vai trò trọng tâm và quyết định sựsống còn của doanh nghiệp đó là: quản lý tài chính, quản lý kế hoạch, quản

lý vật tư thiết bị và quản lý con người

Xây dựng các chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanhhàng năm của công ty,

Xây dựng các phương án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nướccũng như các phương án sản xuất của công ty

Xây dựng và tổ chức bộ mỏy quản lý thực sự phù hợp để có thể đápứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của công ty

Để giúp giám đốc trong công tác quản lý điều hành công ty, có hai phógiám đốc, một số phòng ban tham mưu nghiệp vụ, phân xưởng được giaonhiệm vụ cụ thể và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về nhữngnhiệm vụ đã được giao

* Phó giám đốc kinh doanh: hiện nay là bµ Ng« TuyÕt Mai

Giúp giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của công tytheo phân công của giám đốc

Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công thựchiện

§iều hành hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác của công ty §ề ra các kế hoạch xậy dựng cơ bản phục vụ cho quá trình hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

*Phó giám đốc sản xuất: hiện nay là ông Nguyễn Viết Thắng

Quản lý và điều hành về các mặt: kỹ thuật, khoa học công nghệ vàmôi trường, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp quản lý chất lượng sảnphẩm

*Phòng thiết kế và kết cấu: là bộ phận tham mưu cho ban giám

đốc, tham gia lập các dự án, thiết kế, thẩm tra kiến trúc các công trình theohợp đồng tư vấn và đầu tư của công ty tham mưu các phương án thiết kếvới phòng kết cấu là bộ phận tham gia lập các dự án, tính toán kết cấu,thiết kế và thẩm tra kết cấu các công trình xây dựng theo hợp đồng tư vấn

và đầu tư của công ty hợp tác hoàn thành các phương án thiết kế cùng vớiphòng kiến trúc

*phòng quản lý thi công: là bộ phận triển khai các hợp đồng thi

công, xây dựng phối hợp với phòng kế hoạch kinh doanh, phòng tài chính

kế toán làm hồ sơ tham dự thầu và thủ tục thanh quyết toán công trình.tham mưu cho ban giám đốc tổ chức, thi công và các phương án thi côngphù hợp và hiệu quả nhất

Tổ chức khai thác và thực hiện khép kín các thương vụ XNK cũngnhư tìm đầu ra tiêu thụ cho thương vụ đó, thông quan, theo dõi thuế, hãngtàu…

* Phòng kế hoạch - kinh doanh:

Tổ chức lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh

Tìm hiểu, thu thập thông tin về giá cả, thị trường, chủng loại hàngbáo cáo Giám đốc

Làm báo giá, xây dựng hợp đồng cho khách hàng chịu trách nhiệmtìm hiểu và chăm sóc khách hàng

Cuối tháng lập báo cáo trình Giám đốc

* Phòng kỹ thuật - vật tư:

Chịu trách nhiệm chung trước PG§ về các việc kỹ thuật

Lên các thiết kế, dự trù vật tư, dự toán giá thành, nhân công, vật tưchính, phụ, mua bán vật tư khi có nhu cầu; quản lý và mở sổ theo dõi

Viết biên bản xuất - nhập vật tư chính, phụ, biên bản giao nhận hànghoá và mở sổ theo dõi tổng hợp bán hàng

Tổng hợp báo cáo về tiến độ sản xuất và thực hiện kế hoạch hàngtháng, hàng quý, sáu tháng, cả năm

Thu thập, xử lý thông tin, chuẩn bị văn bản, đề án ra quyết định quản

lý theo sự giao phó của thủ trưởng DN

Kiểm tra thể thức văn bản, biên tập văn bản và quản lý văn bản

Tổ chức giao tiếp đối nội, đối ngoại của DN, giữ vị trí chiếc cầu nốiliên hệ c«ng ty với các c¬ quan Nhµ nước, cơ quan cấp trên, cấp ngang, cấpdưới và víi quan hÖ bªn ngoµi

Văn phòng DN thể hiện là bộ mặt của DN Bảo đảm nhu cầu phục vụhoạt động của DN về mặt kinh phí, cơ sở vật chất, quản lý vật tư, tài sảncủa DN Cuối tháng lên báo cáo trình lên Giám đốc

Xây dựng chương trình công tác năm, 6 tháng, quý, tháng và lịchlàm việc hàng tuần của doanh nghiệp và thường xuyên đôn đốc, theo dõithực hiện chương trình

Giúp giám đốc Công ty lập ra các quy định, nội quy, quy chế về laođộng tiền lương cũng như phổ biến các chính sách của Nhà nước đối vớingười lao động, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề về nhân sự

+ Dự thảo các văn bản về tổ chức nhân sự điều động, tuyển dụng,phát triển nhân sự cho giám đốc

+ Xây dựng dự thảo các văn bản, nội quy, quy chế về tổ chức nhân

sự, lao động tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm thủ tụcgiải quyết chế độ chính sách cho người lao động trong công ty

+ Đề ra các giải pháp an toàn lao động, vệ sinh lao động trong quátrình sản xuất, tổ chức các khoá học và các hình thức đào tạo khác nhằmnâng cao tay nghề cho công nhân cũng như cán bộ quản lý

Làm báo cáo định kỳ, không định kỳ với các cơ quan Thuế, Thống

kê, BHXH, Ngân hàng,

Tính toán, kiểm tra lãi suất phải trả khi vay tín dụng Ngân hàng, khi

uỷ thác nhập khẩu, khi mua hàng trả chậm, tÝnh toán, kiểm tra, đối chiếu lãisuất phải thu của khách hàng khi mua trả chậm

Mở sổ theo dõi tài khoản tiền mặt, tiền göi, tiền vay, tạm ứng, TSCĐ,tồn kho, vật tư, công nợ phải thu, phải trả

Kết hợp víi phòng bán hàng gọi điện và đi thu hồi công nợ Viếtphiếu thu, chi, hoá đơn, tính lương cho CBCNV

Cuối tháng lập báo cáo công nợ phải thu, phải trả, đặt cọc, ký quỹ,hàng tồn kho, cuối tháng làm quyết toán báo cáo Thuế víi Nhà nước

*Phân xưởng:

Quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công

ty về mọi hoạt động sản xuất của đơn vị Các phó quản đốc, các nhân viênnghiệp vụ giúp quản đốc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đã đề ra

2.1.4 Nguån vèn kinh doanh

Vốn, lao động, công nghệ là những nhân tố quan trọng và quyết định

sự thành bại của bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, nói cáchkhác hoạt động tài chính là không thể thiếu được trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh Vốn là điều kiện vật chất không thể thiếu trong quátrình sản xuất kinh doanh Muốn kinh doanh thì cần phải có vốn đầu tư,mua sắm tài sản cố định, công cụ dụng cụ, cải tiến và đổi mới kỹ thuật hoặcchuyển giao công nghệ, tái đầu tư mở rộng sản xuất, nhất là đầu tư mở rộngsản xuất phát triển kinh tế Vốn thực sự có vai trò quyết định đối với cácdoanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển

Bảng 1: Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty TNHH sản xuất & TM Đức Mạnh

so sánh tăng, giảm năm 2006/2005

số lượng tt (%) số lượng tt (%) số lượng tt (%)

số tuyệt đối %

số tuyệt đối %

Qua cơ cấu vốn trong 3 năm hoạt động gần đây từ 2004 - 2006,chúng ta có thể thấy tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã đivào hiệu quả cụ thể là lượng vốn đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanhhàng năm có xu hướng tăng năm 2004 lượng vốn là 30.087 triệu và đếnnăm 2006 lượng vốn đã tăng lên đến 35.694 triệu đây là một dấu hiệu đángmừng, cho thấy công ty đã thực sự có những dấu hiệu lớn lên đáng kể vềquy mô trong ba năm 2004 - 2006 tỷ lệ vốn đầu tư của năm 2005 so vớinăm 2004 tăng là 12,21% tương ứng với khoảng 3.764 triệu đồng; tỷ lệ vốncủa 2006 so với 2005 tăng là 5,72% tương ứng với khoảng 1.933 triệuđồng chúng ta có thể khẳng định công ty đang có những bước tiến lớntrong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay.

Cơ cấu nguồn vốn chia theo chủ sở hữu: cho chúng ta có thể thấy

rõ được khả năng quản lý vốn cũng như khả năng huy động vốn của công

ty đây là một cơ cấu khá cân đối giữa nguồn vốn chủ sở hữu và nguồn vốnhuy động từ bên ngoài tỷ trọng vốn chủ sở hữu qua các năm có xu hướnggiảm trong khi lượng vốn vay hàng năm có xu hướng tăng nếu năm 2004

tỷ trọng nguồn vốn đi vay chiếm 34,98% tổng số vốn của doanh nghiệp,năm 2005 lượng vốn này tăng lên 39,81% và năm 2006 lượng vốn đi vay

đó tăng lên 41,26% tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp điều này đã nóilên được khả năng quản lý và sử dụng vốn của doanh nghiệp rất hiệu quả.doanh nghiệp đã biết tận dụng được các nguồn lực bên ngoài bằng cáchtăng lượng vốn đi vay để đầu tư vào sản xuất kinh doanh nhưng cũng phảinói việc quá lạm dụng vào nguồn vốn đi vay đôi khi sẽ bị phản tác dụng nếu như lượng vốn vay chiếm tỷ trọng quá nhiều trong cơ cấu vốn thì điềunày có thể làm cho doanh nghiệp bị động trong việc sử dụng vốn, hơn nữanếu sử dụng vốn vay quá nhiều mà không hiệu quả sẽ làm cho doanhnghiệp không có khả năng trả nợ do đó, công ty cũng cần phải nghiên cứucân đối giữa hai nguồn vốn này sao cho phù hợp nhất

Cơ cấu nguồn vốn chia theo tính chất: đối với những doanh

nghiêp có hoạt động đặc thù như công ty thì nguồn vốn chia theo tính chấtlại có một đặc điểm rất riêng, đó là tỷ trọng của vốn lưu động bao giờ cũnglớn hơn tỷ trọng của lượng vốn cố định điều này cũng dễ hiểu vì ngoàilượng máy móc thiết bị và những tài sản cố định khác của công ty thìnguồn vốn doanh nghiệp dành cho mua sắm nguyên vật liệu cho mỗi côngtrình mà công ty trúng thầu mới là quan trọng qua bảng 1, chúng ta có thểnhận ra tỷ trọng vốn lưu động qua các năm chiếm khoảng 80% luôn tăngđều đều, còn tỷ trọng vốn cố định khoảng 20% và luôn có xu hướng giảmdần vào mỗi năm cụ thể vốn lưu động năm 2004 là 23.775 triệu đồng(chiếm 79,02% tỷ trọng tổng vốn kinh doanh); năm 2005 là 27,183 tỷ đồng(chiếm 80,52%), tăng 3.048 triệu (tương ứng với tăng 14,33%) so vớinăm2004 năm 2006 vốn lưu động đạt 28.895 triệu đồng tăng 1.676 triệuđồng, tương ứng với tăng 6,17% so với năm 2005 vốn cố định năm 2004đến năm 2005 là từ 6.312 triệu đến 6.578 triệu tăng 266 triệu tương ứng với4,21% và năm 2006 vốn cố định đạt 6.835 triệu, đã tăng thêm 257 triệutương đương với 3,91% so với năm 2005 điều này có thể giải thích trongnăm 2005 công ty tnhh sản xuất & tm Đức Mạnh đã có một sự thay đổiquan trọng, đó là việc công ty tiếp nhận chuyển giao công nghệ mới đồngthời công ty cũng cần mua sắm thêm một số máy móc thiết bị và các tài sản

cố định khác

2.1.5 nguồn lực nhà xưởng, mỏy múc thiết bị

Bảng 2 : Danh mục máy móc thiết bị:

a Dây chuyền sản xuất kết cấu bulông

7 máy chuốt rãnh ren 02 đài loan

b Dây chuyền sản xuất kết cấu không gian cho nhà công nghiệp

c Dây chuyền sản xuất không gian theo nút trụ

d Thiết bị cẩu lắp vận chuyển