MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH

Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Khoa học quản lý MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn nhất là khi nước ta chuẩn bị gia nhập vào wto, nhận thức được điều đó công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai . trong đó, công tác quản lý nhân sự được công ty quan tâm và chú trọng mà cụ thể là tuyển dụng thêm nhân lực và nâng cao tay nghề và nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động. như vậy, công tác quản lý nhân sự trong công ty luôn phải được nâng cao chất lượng bằng cách áp dụng các biện pháp phù hợp cùng với trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến nhằm phục vụ tốt nhất trong quá trình quản lý nhân lực ở công ty để mang lại hiệu quả cao nhất. sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty tnhh sản xuất và thương mại Đức Mạnh : 3.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng Để công tác tuyển dụng chặt chẽ, hiệu quả, tìm được ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc về trình độ, nguồn lực, phẩm chất, công ty nên áp dụng những công việc sau: Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng : xác định các thành viên tham gia hội đồng tuyển dụng, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, quá trình làm việc, sức khoẻ, tính tình, nguyện vọng… Bước 2: thông báo tuyển dụng: công ty nên thông báo qua báo chí vì đây là nguồn cung cấp rộng rãi. nội dung thông báo phải nêu được yêu cầu và nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. công ty nên dưa ra thời gian nhận hồ sơ là 30 ngày kể từ ngày thông báo. Chuyên đề tốt nghiệp 2 Lê Xuân Tuấn - k36 Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Khoa học quản lý Bước 3: nhận và xét hồ sơ xin việc: phân loại hồ sơ xin việc và loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng yêu cầu. Bước 4: phỏng vấn sơ bộ: phỏng vấn sơ bộ để loại bỏ ngay những ứng viên nào không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn những ứng viên khác mà khi xem xét hồ sơ không phát hiện ra. Bước 5: kiểm tra trắc nghiệm: công ty nên thực hiện hình thức kiểm tra trắc nghiệm để chọn những ứng viên xuất sắc nhất qua những nội dung về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên ngành, khả năng thực hành, tiếng anh, tin học… Bước 6: phỏng vấn sâu: nếu có những ứng viên có những đánh giá ngang nhau, hội đồng tuyển dụng có thể tiến hành nhiều câu hỏi phụ như tính cách, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân để lựa chọn ra được những ứng viên thích hợp với công việc, với công ty. Bước 7: kiểm tra sức khoẻ: để đảm bảo cho các ứng viên có sức khoẻ lâu dài thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên xem có đảm bảo được sức khoẻ cho công việc không. Bước 8: thử việc: thời gian thử việc là hai tháng. Bước 9: ra quyết định tuyển dụng chính thức: sau khi thử việc nếu ứng viên hoàn thành tốt công việc, công ty nên ra quyết định chính thức tiếp nhận ứng viên đó. nếu không đáp ứng, loại bỏ ứng viên đó và tiếp tục lặp lại bước 4. Bước 10: bố trí công việc: bố trí công việc và giúp nhân viên mới đáp thích ứng với môi trường làm việc mới, qua việc giới thiệu về công ty, về cán bộ công nhân viên trong công ty và về công việc mà nhân viên mới sẽ thực hiện. Chuyên đề tốt nghiệp 2 Lê Xuân Tuấn - k36 Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Khoa học quản lý Sơ đồ : Quy trình tuyển dụng Chuyên đề tốt nghiệp 2 Lê Xuân Tuấn - k36 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Những người không đáp ứng nhu cầu Nhận và xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sơ bộ Trắc nghiệm Phỏng vấn sâu Bố trí công việc Thử việc Kiểm tra sức khoẻ 3.2. Tăng cường đào tạo nhân lực Công ty cần đánh giá đúng năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của cán bộ quản lý, tay nghề của công nhân viên ở từng khâu, trên cơ sở đó xây dựng tiêu chuẩn, yêu cầu cụ thể về nghiệp vụ cho từng cán bộ, nhân viên để xác định nhu cầu đào tạo. đào tạo là một trong những giải pháp quan trọng cần được quan tâm trong việc xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng nên tránh đào tạo ồ ạt chi phí cao mà đem lại hiệu quả thấp. vì vậy, công ty cần phải có một kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân sự trong một dài hạn để hoạch định tốt hơn trong công tác sản xuất kinh doanh. công ty nên sắp xếp thời gian học tập và làm việc hợp lý để tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nhưng cần phải đảm bảo được kế hoạch kinh doanh của công ty. Với mỗi nội dung đào tạo thường tương ứng với phương pháp đào tạo thích hợp nhất định . lựa chọn phương pháp đào tạo, phương tiện đào tạo phải phù hợp với từng đối tượng ở công ty nên lựa chọn một số phương pháp sau: 3.2.1. Đối với cán bộ, người quản lý Cử những cán bộ có khả năng triển vọng đi học các lớp quản lý, tham gia các cuộc hội thảo trong ngành, tham quan học tập kinh nghiệm ở các doanh nghiệp có nhiều biện pháp quản lý tiên tiến để nâng cao trình độ, nghiệp vụ chuyên môn, có thể theo kịp được sự phát triển của khoa học kỹ thuật về khoa học kỹ thuật và thích nghi được những biến động của môi trường. Ngoài những nghiệp vụ quản lý điều hành kinh doanh, các bộ phận phòng ban cần phải được đào tạo tốt cả về tin học, ngoại ngữ , ứng xử giao tiếp để phục vụ cho công việc của mình. Công ty cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho cán bộ tuyển dụng bằng cách cử họ đi học khoá học về công tác tuyển mộ, tuyển dụng. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 4 Lª Xu©n TuÊn - K36 Ngoài ra, công ty cần tổ chức tập huấn, phổ biến các chủ trương, chính sách, văn bản mới của nhà nước, các quy định, quy chế của công ty cho các cán bộ quản lý. 3.2.2. Đối với công nhân Bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, kỹ thuật, nghiệp vụ cho công nhân. công ty nên khuyến khích việc tự đào tạo và tổ chức kèm cặp tại chỗ, người hướng dẫn là cán bộ kỹ thuật, công nhân lâu năm có nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề, và có khả năng truyền đạt kiến thức. hình thức này áp dụng đối với công nhân tay nghề yếu, công nhân mới qua giai đoạn học nghề, thử việc; trong quá trình kèm cặp phải thường xuyên lắng nghe và giải thích thắc mắc, chỉ bảo tỉ mỉ, kiểm tra sát sao quá trình làm việc, học hỏi, trao đổi của họ. bằng cách hỗ trợ cho nhân viên về thời gian và một khoản ưu đãi vật chất nào đó để kích thích họ, đồng thời có các chế độ ưu đãi đối với những người có kết quả tự đào tạo cao. Đối với công nhân kỹ thuật ngoài phương pháp là đào tạo tại chỗ, đào tạo trong công việc, công ty cần gửi các công nhân có trình độ và có năng lực tới các trường đào tạo kỹ thuật như khoa điện của trường đh bách khoa hay khoa cơ khí của trung tâm dạy nghề số 6 ở thị trấn đông anh để học nâng cao trình độ tay nghề. Đào tạo lại những công nhân dư dôi do tổ chức lại cơ cấu nhân sự để chuyển sang những bộ phận phù hợp, hoặc là những công nhân không còn đủ kỹ năng để đảm nhận công việc mới mà công ty giao cho. việc đào tạo lại nguồn nhân lực là một việc làm quan trọng và rất cần thiết đối với công ty. 3.3. Xây dựng chế độ trả lương, thưởng hợp lý Chế độ tiền lương, tiền thưởng đúng đắn, hợp lý sẽ là một động lực lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. vì vậy, công tác trả lương cần phải được thúc đẩy để khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 5 Lª Xu©n TuÊn - K36 chất lượng và hiệu quả lao động thực sự khuyến khích người có tài năng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. đồng thời, thông qua tiền lương, tiền thưởng, doanh nghiệp có thể thu hút người lao động có năng lực vào làm việc và làm cho họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Như trong phần thực trạng đã nêu công tác trả lương còn đơn giản, mang tính bình quân. tiền lương chưa xét đến cấp bậc công nhân, trình độ chuyên môn, mức độ tích cực của họ trong tháng. do đó, tiền lương chưa thể hiện đúng sức lao động của họ bỏ ra. để làm tốt hơn công tác tiền lương, để người lao động thấy ngay được kết quả làm việc của mình được thể hiện bằng tiền lương tháng. sau đây là một số giải pháp về tiền lương: 3.3.1. Đối với bộ phận quản lý và phục vụ Bên cạnh tiền lương khoán theo công việc từng cá nhân đã ký với giám đốc công ty trong hợp đồng lao động, cần tiến hành bình bầu xếp loại lao động theo quy chế khen thưởng mà công ty đề ra. việc xếp loại hàng tháng này dùng để trả lương, và cuối mỗi kỳ sử dụng xét thưởng tuỳ theo kết quả kinh doanh của công ty. Cuối mỗi tháng, các bộ phận cần tiến hành bình bầu lao động theo mức độ hoàn thành công việc được giao, cùng hỗ trợ và hiệp tác cùng các bên liên quan, ý thức làm việc cũng như chấp hành các nội quy của công ty. cụ thể cán bộ được xếp loại A khi hoàn thành tốt và hoàn thành vượt mức công việc được giao; loại B khi hoàn thành hoặc hoàn thành còn sai sót ít; loại C hoàn thành chậm so với định mức. Xếp loại A: hệ số chia lương tương ứng là 1,05 Xếp loại B: hệ số chia lương tương ứng là 1 Xếp loại C: hệ số chia lương tương ứng là 0, 95 Với cách chia lương như vậy gắn người lao động với các yêu cầu khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 6 Lª Xu©n TuÊn - K36 Đối với các cán bộ quản lý phân xưởng tiền lương nên gắn với nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng để họ có trách nhiệm hơn với công việc sản xuất của công ty. Nên có bộ phận cơ điện trực tiếp phục vụ tại phân xưởng và hưởng lương theo nhiệm vụ sản xuất của phân xưởng. 3.3.2. Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất. Để tiền lương sản phẩm phát huy hết tác dụng của nó, công ty nên áp dụng hình thức trả lương sản phẩm cá nhân đối với hầu hết các bộ phận trực tiếp sản xuất vì hình thức trả lương theo tổ sẽ không phát huy được tính tự giác của từng cá nhân trong tổ. làm như vậy mới đánh giá đúng đắn số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã hao phí. đồng thời, nó cũng đánh giá được đầy đủ các yếu tố như trình độ lành nghề, kỹ năng và ý thức người lao động. Để khuyến khích công nhân ở bộ phận trực tiếp sản xuất, công ty có thể áp dụng tiền thưởng năng suất cho các cá nhân lao động theo cách sau: Tiền thưởng năng suất của các cá nhân = Tiền lương sản phẩm x Hệ số thưởng x Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cá nhân Hệ số thưởng tính theo công thức: +) Xếp loại A = hệ số 0,3 +) Xếp loại B = hệ số 0,2 +) Xếp loại khuyến khích không thưởng Trong đó: Tiêu chuẩn khen thưởng loại A: là những người lao động đảm bảo sức khoẻ, có trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt như: không nghỉ quá 3 ngày 1 tháng, không vi phạm chất lượng sản phẩm, năng suất lao động đạt từ 90% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 7 Lª Xu©n TuÊn - K36 Tiêu chuẩn khen thưởng loại B: là những người lao động cơ bản đảm bảo các tiêu chuẩn như loại a nhưng do sức khoẻ, hoặc vì những nguyên nhân khác như có từ 4-8 ngày nghỉ, có 1 lần bị lập biên bản về chất lượng sản phẩm, có 4-6 lần đi muộn về sớm, năng suất lao động đạt từ 70 - 89% năng suất lao động bình quân của đơn vị. Tiêu chuẩn loại khuyến khích: là những lao động không đạt tiêu chuẩn hai loại trên. Ví dụ: tiền thưởng trong tháng của một công nhân sản xuất trực tiếp có : Tiền lương sản phẩm là 1.000.000 đ Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch của cá nhân đạt 92% so với kế hoạch của Công ty giao số ngày nghỉ là: 3 ngày Vậy hệ số thưởng của công nhân này là 0,2 Tiền thưởng năng suất = 1.000.000 đ * 0,3 * 92% = 276.000 đ. Hình thức tiền lương này sẽ góp phần khuyến khích người lao động làm ra nhiều sản phẩm đúng quy cách, chất lượng và phát huy hết khả năng nghề nghiệp của mình để có được mức thu nhập hợp lý mà mình mong muốn. tuy nhiên, để hạn chế người lao động chạy theo năng suất mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm thì công việc kiểm tra chất lượng phải được tăng cường và kiểm tra chặt chẽ. 3.4. Khuyến khích nhân viên qua các đãi ngộ phi vật chất Chú ý đổi mới cơ chế tiền lương, tiền thưởng là một việc làm cần thiết. song công ty không thể bỏ qua một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc đem lại hiệu quả lao động là các hình thức đãi ngộ phi vật chất. đãi ngộ phi vật chất như là bố trí công việc phù hợp với năng lực sở trường của mỗi người, cải tiến tổ chức phục vụ nơi làm việc, tạo môi trường lao động thuận lợi, xây dựng văn hoá doanh nghiệp với vấn đề đãi ngộ về bố trí công việc và môi trường làm việc tại công ty. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 8 Lª Xu©n TuÊn - K36 3.4.1. Về công việc Để nâng cao hiệu quả công việc công ty cần: Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong công ty, thi đua góp phần giải quyết trong công việc, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người được nâng cao. phân công, giao trách nhiệm về công việc cho từng người, vừa giúp các nhà lãnh đạo dễ kiểm tra giám sát nhân viên của mình, đề cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người. Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên để tổ chức khen thưởng, động viên chính xác kịp thời. ngoài việc khen thưởng thành tích bằng tiền, nhà quản lý cần phải theo dõi nhân viên trong quá trình làm việc và khen thưởng họ ngay tại nơi làm việc, ngay khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc. Có chính sách thưởng, phạt nghiêm minh để công nhân viên cảm thấy mình làm việc hết mình cho công ty và những gì họ nhận được cũng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra, tránh tình trạng người có năng lực không được trọng dụng. đặc biệt là tạo điều kiện làm việc tốt cho công nhân, để họ có điều kiện làm việc, phát huy được những kỹ năng của họ đem lại lợi ích cho công ty. bên cạnh các chính sách về tiền lương, xí nghiệp cần phải xây dựng chính sách khuyến khích, thúc đẩy tăng năng suất lao động trong công nhân và cũng phần nào thúc đẩy thi đua trong công việc. 3.4.2. Về môi trường làm việc Công ty phải xây dựng cho mình văn hoá công ty lành mạnh .văn hoá công ty bao gồm nhiều bộ phận, yếu tố, những chuẩn mực chung, các tập tục truyền thống, triết lý kinh doanh của công ty. thậm chí văn hoá công ty còn bao gồm những chi tiết nhỏ như: đồng phục, thẻ nhân viên, biểu tượng doanh nghiệp, thói quen làm việc, nghỉ ngơi, học hành, giao lưu giữa Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 9 Lª Xu©n TuÊn - K36 các thành viên trong doanh nghiệp. mỗi yếu tố hợp thành văn hoá chung của doanh nghiệp. Các cấp lãnh đạo cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. quan tâm trong chia xẻ tâm tư tình cảm, gần gũi công việc với cấp dưới để giảm bớt sự khác biệt giữa cấp trên và cấp dưới tạo điều kiện sinh hoạt làm việc, nghỉ ngơi, tạo tâm lý thoả mái khi làm việc. Để phát huy hơn nữa những gì đã có và tạo bầu không khí lành mạnh, công ty cần có một số hoạt động thiết thực hơn nữa như việc xây dựng tác phong công nghiệp cho người lao động. các phòng ban luôn luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, đã hình thành truyền thống tốt đẹp trong công việc. tuy nhiên vẫn còn một số cán bộ, nhân viên có tư tưởng ỷ lại, trông đợi vào cấp trên. do vậy, việc hình thành tác phong công nghiệp cho người lao động là một việc làm cần thiết. đối với nhân viên, tác phong công nghiệp chính là tính tự giác, luôn tuân thủ đầy đủ các nội quy, quy chế của công ty. đối với cán bộ quản lý, tác phong công nghiệp được đo bằng sự năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có trách nhiệm cao đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. cán bộ lãnh đạo luôn là đầu tầu gương mẫu thực hiện đúng nội quy, quy chế của công ty, luôn có thái độ đúng mực đối với cấp dưới và biết quan tâm đến lợi ích chính đáng của người lao động. Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 10 Lª Xu©n TuÊn - K36 [...]... nguồn nhân lực là một điều kiện khá quan trọng, ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty việt nam đang đứng trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế sự cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn và có nhiều áp lực hơn cho công ty nói riêng và cho cả nền kinh tế nói chung nhận thức được những khó khăn đó, công ty tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đang thực hiện tốt công tác, quản lý nguồn nhân sự bước tự hoàn thiện. .. lượng chi phí tiết kiệm được phần nào đóng góp vào việc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, là động lực thúc đẩy họ lao động nhiệt tình hơn, gắn liền họ với quá trình phát triển của công ty Dựa vào kết quả phân tích, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực công ty trong thời gian tới Do năng lực bản thân có hạn nên bài luận văn của em không... nhân sự , Nguyễn Hữu Trân, nhà xuất bản thống kê - 1996 4 Quản trị nguồn nhân lực, PAUL HERSEY – KENBLANCHARD nhà xuất bản chính trị Quốc gia – 1995 (sách dịch) 5 Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, Đặng Vũ Chư – Ngô văn Quế , nhà xuất bản giáo dục 7 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh (2004 – 2006) 8 Bản kế hoạch sản. .. độ, phương pháp quản lý… để theo kịp sự phát triển của nền kinh tế của việt nam và xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới Qua phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty cho thấy, công tnhh sản xuất & thương mại Đức Mạnh đã có những thành tựu nhất định kết quả đạt được tuy không cao nhưng nhìn chung là rất tốt tình trạng lãng phí trong các công trình xây dung và gia công cơ khí... Đặng Vũ Chư – Ngô văn Quế , nhà xuất bản giáo dục 7 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh (2004 – 2006) 8 Bản kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương mại Đức Mạnh (2006- 2010) Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 12 Lª Xu©n TuÊn - K36 ... trong khoa Một lần nữa, em xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới ths: nguyễn thị lệ thúy cùng ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp đỡ em trong thời gian qua để em hoàn thành bài luận văn này Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp 11 Lª Xu©n TuÊn - K36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 Giáo trình quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & ths Nguyễn Vân Điềm – Nhà xuất bản LĐ-XH . Khoa học quản lý MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT ĐỨC MẠNH Do tính chất. lý nhân lực ở công ty để mang lại hiệu quả cao nhất. sau đây là một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty tnhh sản xuất và thương