Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh.doc

Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh

LỜI MỞ ĐẦU

Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh làmột chủ trương lớn của công ty tư vấn xây dựng và PTNT Nhà máy đượcxây dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá.Đồng thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm được coi là mới mẻ trên thịtrường Việt Nam và quốc tế,đó là nước dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ramột khối lượng doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phầnhoá công ty Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa

chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh” Đề tài nhằm phần nào cho chúng

ta thấy được công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty tư vấn vàPTNT Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cầnlàm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án

Đề tài này sẽ được nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công táchoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án Thứhai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyểndụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lựccho dự án Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phươngpháp luận: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tàiliệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trìnhchuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty Tư Vấn Xây Dựng và PTNT.Nội dung bài viết gồm 3 phần:

Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyểndụng lao động

Chương II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhàmáy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biếnnước giải khát.

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: TS VũHoàng Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiềnlương đã giúp tôi nghiên cứu đề tài này

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH,

TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG

I LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH TNNS

I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực).

Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kếhoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng sốlượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ

Hoặc nói một cách khác:

Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệthống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng sốngười, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu

Như vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhânlực) là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tươnglai và vì vậy nó được xây dựng song song với các kế hoạch khác và thamgia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi haybiến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong lai Có bốn khái niệmhay từ ngữ được sử dụng trong dự báo Đó là:

- Trước nhất, đó là khái niệm xu hướng lâu dài hay xu hương trường

kỳ (the long-run trend): Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đốivới sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thường là năm năm trở lêntrong tương lai Thấy trước xu hướng này là điều rất quan trọng bởi vì mộthãng sẽ không tìm được đủ người có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họkhông chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trước Lý do rất đơn giản

là có một số loại công nhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần

lễ hay vài tháng, nhưng có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năngđảm nhận các nhiệm vụ mới

- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclicalvariation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động

mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướngxảy ra trong giai đoạn hơn một năm Hiểu rõ được các vấn đề này rất quan

trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầucao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổnđịnh Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hướng trường kỳ là lên cao,nhưng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự.

- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiênđoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm.Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất

- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (randomvariations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hìnhnào cả Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấytrước những thay đổi này

I 2 Nhiệm vụ của hoạch định TNNS

Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai

- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầuđảm bảo bù đắp lại chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch

I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực)

Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNSrất quan trọng ở chỗ:

- Giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ ngườilàm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cầnđược khai thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần được bổ sung

do yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyênnhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra được liêntục

- Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả chongười lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả

I.4 Tiến trỡnh hoạch định nhõn sự.

1 Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự bỏo nhu cầu.

SƠ ĐỒ 2: BƯỚC 1 TRONG TIẾN TRèNH HOẠCH ĐỊNH TNNS

Các kế hoạch tổng thể

Phân tích

công việc

Chúng ta cần nhân lực nào để hoàn thành công việc

Nhân lực nào đã

có sẵn trong cơ quan

Có ăn khớp không

Nếu không chúng ta cần loại

ng ời nào và làm cách nào

để tuyển mộ họ

Đánh giá thành tích

Ngân hàng dữ kiện của cơ quan

Đào tạo

Phát triển nhân viên và cấp quản trị

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu

tố khác nhau Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm vàdịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơquan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau

đó, chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượngdoanh thu này Sau cùng, chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cầnthiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tínhđến những yếu tố khác sau đây:

- Số lượng người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việchay mãn hợp đồng)

- Chất lượng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ,hoặc xâm nhập vào những thị trường mới

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăngnăng xuất

- Nguồn tài chính có sẵn

Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựavào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Chẳnghạn như một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phảiđược tính toán gồm có số đơn vị máy sẽ được sản xuất, doanh thu là bao

nhiêu và nhiều hoạt động khác Những hoạt động này sau đó sẽ đượcchuyển thành số giờ công lao động của một người Chẳng hạn như để sảnxuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công laođọng trong suốt một tuần lễ vơí 40 giờ công/người Nếu chia 5000 giờcông cho 40 giờ công/ người, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dâytruyền lắp ráp

Dự báo khả năng sẵn có về TNNS.

Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phương tệnước tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào.Tuy nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cầnphảỉ xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cungcấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bênngoài Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trongtương lai, cũng có khả năng trong tương lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạtđộng vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp

để giải quyết vấn đề phức tạp này Rất nhiều trường hợp số công nhânhiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các côngviệc trong tương lai Trường hợp này cần phải có các khoá huấn luyện

2 Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu vàkhả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đềxuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể nếu công ty đủ khảnăng cung ứng nhu cầu Công ty có nên áp dụng chính sách có không haycần sắp xếp lại Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chínhsách gì và hành động như thế nào? Và trường hợp thiếu nhân viên, công tycần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trường hợp trên, giámđốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách củacông ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt

3 Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽphối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kếhoạch TNNS theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

3.1 Khiếm dụng nhân viên

Trong trường hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theokhả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theođúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theođúng khả năng và tiềm năng của công ty Tóm lại, nhà quản trị phải sắpxếp lại TNNS

Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cảmột chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.Sau đây là các chương trình cụ thể:

3.1.1 Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyênchuyển nhân viên (transfers) Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loạithuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyênchuyển nhân viên (personnel transfers) Thuyên chuyển sản xuất là việcthuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất Còn thuyên chuyển nhânviên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc tuyểnchọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì người lao động lạithích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vuikhi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làmviệc với tập thể khác

3.1.2 Thăng chức

Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàngthăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan Yếu tố thâmniên (seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức Tuynhiên, ngày nay người Mỹ và người Nhật còn áp dụng các phương pháptrắc nghiệm trong việc thăng thưởng Đối với người Mỹ việc thăng thưởngchủ yếu dựa vào thành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu

3.1.3 Giáng chức

Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ ápdụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tạiViệt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên Đây là một vấn đề tế nhị,phức tạp và khó khăn Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn

sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội Ngoài những lý do khách quan như lười

biếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi Nhà quản trị còn ápdụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinhđiển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle) Lý thuyết này cho rằngnhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hướng được thăng cấptới một vị trí cao hơn là khả năng Họ công tác rất tốt và được đánh giá rấtcao đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng củachức vị đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không nhưxưa nữa)

3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn.

Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theonhu cầu, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhânviên từ nguồn bên ngoài

3.2 Thặng dư nhân viên (surplus of personnel)

Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có vềTNNS, nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao Trong trườnghợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

- Hạn chế tuyển dụng lại

- Giảm bớt giờ lao động

- Cho về hưu sớm Đây là vấn đề rất lớn đối với người Nhật Hậuquả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sáchlương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm

ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên

- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)

4 Bước 4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra xemxét các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra haykhông Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bàihọc và tích luỹ kinh nghiệm

I.5 Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự

Có rất nhiều phương pháp dự báo TNNS Sau đây là một số phươngpháp có thể áp dụng được tại Việt Nam

1 Phân tích xu hướng (Trend Analysis)

Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyểndụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xácđịnh xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tươnglai Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năngsuất, cũng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tuyển dụng

2 Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó(chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được kế hoạchdoanh thu đó Kỹ thuật này cũng giống như dự báo yêu cầu về các loạinhân sự khác nhau Chẳng hạn, nếu bạn tính toán được tỷ suất giữa mạiviên và thư ký, bạn có thể tính toán được phải cần bao nhiêu thu ký để hỗtrợ cho số mại viên trong tương lai

3 Phân tích tương quan (Correlation Analysis)

Phân tích tương quan là tìm mối tương quan giữa 2 biến số Trongtrường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tốxem có tương ứng với nhau hay không Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuấtkinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp Nếu như có

sự tương quan, các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh củamình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tương quantương đối chính xác hơn là phân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xuhướng trong dự báo nhu cầu nhân sự

4 Sử dụng máy vi tính (Computer)

Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quantrọng của máy vi tính trong quản trị Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệthống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Ngàynay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lạinhững kết quả đáng mừng

5 Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement)

Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữathì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng Hiếm

khi chúng ta thấy rằng xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương quannhư đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tương lai Do đó, nhà quảntrị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà

họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai

6 Kỹ thuật Delphi

Chính vì những thay đổi khó lường được mà nhà quản trị đã sử dụngphương pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đưa ra Mụcđích ban đầu của phương pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độtrầm trọng ảnh hưởng tới nước Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tửxảy ra Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt được sự nhất trígiữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục haybảng phỏng vấn Theo lý tưởng các chuyên viên không biết ai tham gialoạt phỏng vấn này Các bước đó như sau:

6.1 Vấn đề được đưa ra cho một nhóm chuyên viên dướí dạng bảng vấn lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp.

6.2 huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.

6.3 quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng vấn lục mới được đính lại và rõ ràng hơn.

6.4 huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai Tiến trình cứ như thế tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.

Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.

7 Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ thuật khác như kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base foressting), phương pháp từ dưới lên (bottom up approach – nghĩa là cấp dưới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phương pháp mô phỏng

áp dụng trong máy tính (simulation)

II LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG

II.1 Các khái niệm cơ bản.

1 Khái niệm về tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằmchuẩn bị cho công tác tuyển chọn Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động

để có cơ hội lựa chọn những người thích hợp Ngày nay, khi có nhu cầutuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phương tiện thông tin đạichúng như đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo Đây là những hìnhthức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều người tới đăngký

Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủyếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bècủa nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên củacác hãng khác hay các trường đại học và cao đẳng hoặc những người thấtnghiệp hay công nhân làm nghề tự do) Nhưng bất kể tuyển từ nguồn nàocũng phải có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có ưu và nhượcđiểm nhất định

2 Khái niệm về tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số cácứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.Lựa chọn đúng người, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp.Chính vì vậy doanh nghiệp có được người đúng mà họ đang cần haykhông là phụ thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn

3 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những người phù hợp với côngviệc và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn được họ.Như vậy, khi lựa chọn được những người thích hợp thì chưa thểdừng lại ở đó được, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ như thếnào đó để đạt được hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề

ra Tóm lại, công tác tuyển dụng mà được thúc đẩy tốt thì là một trongnhững yếu tố quyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào

II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực trong một tổ chức

Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong côngtác quản lý nhân sự trong tổ chức Công ty có được người đúng mà họđang cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên Vìthế, chỉ một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ranhững tổn thất nặng nề cho Công ty Do đó, ngày nay công tác tuyển chọnđang được các Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mìnhxét về tầm vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò như sau:

- Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức

- Tuyển dụng lao động luôn hướng tới sự cân bằng cung - cầu laođộng cho tổ chức

- Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấulao động

- Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêucủa tổ chức

Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phầnlớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu được nhiều lợi nhuận là cơ sở để

mở rộng và tăng qui mô sản xuất

II 3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng.

1 Môi trường bên trong.

Môi trường bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty như

khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công

ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo Mặt khác, còn những yếu tố về cácquan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng Tất cảnhững yếu tố này có được người lao động và đây chính là điểm hấp dẫnthu hút người lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.

Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng Nhưngyếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chínhkhông cho phép thực hiện một cách có quy mô Như vậy, nhiều khi khảnăng tài chính là một cản trở, ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn lao động.Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quảntrị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình Trong thực tế, mỗi bộphận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình Mục đích hay sứ mạngcủa Công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các bộ phận chuyênmôn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực

Theo Stephen P Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn trong

tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức Đó là hệ thống ý nghĩahay giá trị được chia sẻ Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở mộtmức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ nhưthế nào Những giá trị và niềm tin được chia sẻ này tạo nên các chuẩnmực cho họ theo Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu khôngkhí văn hoá của Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoảimái, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn được những người có đầu ócthông minh, có tham vọng và nhất là năng động và óc sáng kiến Việctuyển dụng còn ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn chắc chắn côngđoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử

2 Môi trường bên ngoài

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bênngoài được gọi là môi trường bên ngoài Đó là các yếu tố khung cảnh kinh

tế dân số - lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá xã hội, đốithủ cạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị

Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặckinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trìlực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động.Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ

việc giảm phúc lợi Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, vàngược lại.

Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nước ảnh hưởng rất lớn đếntuyển dụng lao động Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳngcấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại,

rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức

Luật lệ của nhà nước và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnhhưởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức Luật lệ lao động

và khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho côngtác tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo

II 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của mộtcông việc cụ thể

Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu củamột công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoànthành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thànhcông việc Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất

và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xácđịnh rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của côngviệc đối với người thực hiện công việc đó Như vậy, phân tích công việc

sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệmcủa một công việc nào đố trong mối tương quan giữa công việc đó vớicông việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng như điều kiện làmviệc

Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câuhỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân làm việc đố như thế nào?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào? Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công táctuyển dụng lao động vì:

Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người laođộng hiểu rõ hơn được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiệncũng như kết quả đạt được, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trongviệc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên mộtk cáchkịp thời và hợp lý Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn

bó được người lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng

về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm củacông việc Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếuhiểu biết về công việc hay trình độ thấp Phân tích công việc cũng giúptiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đónhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ,tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn Vì đểtuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trước tiên cần xácđịnh rõ cán bộ đó sẽ làm được công việc gì? Hay chính là những tiêuchuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng Việc xây dựngnhững tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệuquả bấy nhiêu và qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc Đểxây dựng được những tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tácphân tích công việc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đưa ra những yêucầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiệnmột cách chính xác và cụ thể

Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho người lao động hiểu rõđược mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì?Khi nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc cóvai trò quan trọng đối với tất cả người lao động tham gia tuyển mộ tuyểnchọn và ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyểndụng Về thực chất phân tích công việc là đưa ra bản tóm tắt, mô tả côngviệc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu cầu đối

với người thực hiện công việc Những bản này chính là cơ sở để tuyểndụng lao động.

Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩnđược xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiệncông việc Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá được trình

độ của cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng caotrình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc Đăc biệt quantrọng hơn phân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhânlực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn Như vậy, trong quátrình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thườngxuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nóiphân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quantrọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quảcủa tuyển chọn, tuyển mộ lao động Do vậy, ta có thể khẳng định “Phântích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động” Và muốn thực hiện tốtnhững yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:

tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận vàngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc Với thông tin này giámđốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu

chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội

đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chứchiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ

từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng vàcác công ty khác

Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo

sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ 3: TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ NHÂN VIÊN

xí nghiệp, tuyển người qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch

vụ lao động Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

HOẠCH ĐỊNH TNNS

CÁC GIẢI PHÁP KHÁC

TUYỂN MỘ

CÁC PHƯƠNG PHÁP BÊN NGOÀI

- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việctrong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn vàhiệu suất cao hơn.

- Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi vớiđiều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc

- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công

ty và dễ tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó

- Nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trungthành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm Tuyển mộnhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp Mặc dù yếu tốnổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một ngườinào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công

ty Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn

1.1.2 Nguồn bên ngoài:

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhânviên, nhân viên cũ của Công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên cáchãng công ty khác, các trường đại học – cao đẳng, người thất nghiệp (1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công tythường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trởthành một nhân viên tốt Họ thường giới thiệu cho Công ty những người

có khả năng và có chất lượng

(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công tynhưng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làmviệc cho Công ty

(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộpđơn xin việc, được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì Công tykhông đăng quảng cáo tìm người

(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này

có nhiều ưu điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty

không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp vàthời gian tập sự ngắn.

(5) Các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồnngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty.Bởi vì những người từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và

có nhiều Công ty còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trungtâm giới thiệu việc làm (các Công ty tuyển dụng) Công ty cũng có thểnhận sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà Công ty có thể sửdụng là nhờ nhân viên giới thiệu

2 Quá trình tuyển chọn:

Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào đểhoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụthuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con người lao động.Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được tuyển do sự lựachọn kém thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty Chính vìvậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lượng cao

2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn

Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con ngườivào làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây:-Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết có thể làm việcđạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

-Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, vớidoanh nghiệp

- Tuyển những người có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanhnghiệp với nhiệm vụ được giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặctheo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xãhội

Nội dung tuyển chọn là xây dựng được các nguyên tắc bước đi vàphương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọnthường được tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phươngpháp và bước đi cổ diển thường được áp dụng là:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ vềtrình độ chuyên môn của người xin việc

- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xinviệc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra

- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc

- Căn cứ vào kiểm tra sưc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khảnăng chuyên môn

- Về tiền lương đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ ngườiđứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho ngườiđược tuyển chọn

Trách nhiệm tuyển mộ thuê mướn và sắp xếp người lao động thườngđược giao cho phòng quản trị nhân lực

2.2 Quá trình tuyển chọn :

Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên được phác hoạ dưới sơ đồ sau :

SƠ ĐỒ 4 : TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN

Người được tuyển mộ nộp đơn

Tuyển dụng bổ nhiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Khám sức khoẻQuyết định tuyển chọnTham khảo và kiểm tra lý lịch

Xem xét mẫu đơn xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu

Những ứng cử viên bị loại bỏMôi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế Tuy nhiên, tiến trìnhnày còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Do đó, cónhiều trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ

tự Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau

đó đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắcnghiệm, phỏng vấn sâu, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyểnchọn, khám sức khoẻ, và tuyển dụng chính thức Đó là tiến trình tuyểnchọn nhân viên một cách chính thức Tuy nhiên, trước khi tuyển chọnnhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo Do đó, chúng ta có thể chia

ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên

 Giai đoạn chuẩn bị

Trước khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất

kỹ Ngoài những chuẩn bị về vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫutrắc nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiếttiêu chuẩn công việc Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cầnloại ứng viên có những tiêu chuẩn nào Đồng thời còn giúp các chuyên giasoạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp

 Giai đoạn chính thức

2.2.1 Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo chocác ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp.Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cáchchính thức Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải được diễn ratrong bầu không khí lịch sự thoải mái Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi đểloại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc

2.2.2 Bước 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc

Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập đượcnhững thông tin cơ bản về người lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu

đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh.Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viênnào đạt được tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.

2.2.3 Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.

Đây là phương tiện để đánh giá các đăc trưng cá nhân và sự phù hợpcủa đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc

Giai đoạn trắc nghiệm được thực hiện nhằm các mục đích sau đây :

- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ,Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyệnngười mà ta không biết họ có năng khiếu gì

- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kémcủa nhân viên

- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên

- Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý

- Nhân viên được giao cho công việc đúng khả năng

- Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôiviệc do không thích hợp với công việc

Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phương pháp chủyếu mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên chodoanh nghiệp phương pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rấtnhiều lợi điểm Đó là :

- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc làm tớimức độ nào

- Khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứngviên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết

- Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạnphần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn

- Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc tháiđặc biệt về cá tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên

Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất laođộng cao như vừa trình bày ở trên

Phương pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nàochỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức Vì thế, Công ty phải

có các phương pháp trắc nghiệm hợp lý Dù cho thể thức thi trắc nghiệm

là cá nhân hay nhóm Nhưng bài thi trắc nghiệm tâm lý thường áp dụngmột trong ba phương sách sau :

- Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thường là yêu cầu ứngviên trả lời câu hỏi trong bài thi Phương pháp này giúp cho Công ty biết

rõ ràng ứng viên có cá tính như thế nào Chẳng hạn như dối trá, hay tranhchấp, thành thật, yếu đuối hay bạo động

- Khẩu vấn trắc nghiệm: Đây là một hình thức phỏng vấn Các câuhỏi có thể dựa theo phương pháp bút vấn Tuy nhiên, với phương phápkhẩu vấn thì có lợi điểm là các trắc nghiệm viên có thể tìm được thái độ,

tư tưởng, và một phần nào cá tính của ứng viên trực tiếp Nhưng phươngpháp khẩu vấn này sẽ rất dễ đến những kết quả có tính chất chủ quan hơn,

và thể thức thực hiện cũng phức tạp hơn phương pháp bút vấn trắcnghiệm

- Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ lien

hệ : Ngày nay người ta tận dụng tất cả các phương tiện tân tiến nhất trongviệc thực hiện trắc nghiệm tâm lý của con người Chẳng hạn như trắcnghiệm bằng máy vi tính, trắc nghiệm bằng phương pháp ráp hình

Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiềulãnh vực khác nhau ở trong quân đội cũng như ở trong những tổ chức tưdoanh hay công sở dù có mục đích thương mại hay không Đó là nhữngloại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích của trắc nghiệmnày là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứngviên có thể đạt đến trình độ nào Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệmnày khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị

- Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắcnghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn ,sắp xếp cũng nhưthuyên chuyển nhân viên Trắc nghiệm tâm lý giúp cho nhà quản trị hiểuđược động thái và thái độ ứng xử của các nhân viên như hướng nội -hướng ngoại, rụt rè hay nhút nhát, ích kỷ, ít nói

- Trắc nghiệm về cá tính: Các cấp quản trị đồng ý rằng trắc nghiệm

cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn trắc nghiệm về năng khiếu

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, và năng khiếu: Đây làtrắc nghiệm nhằm xác định năng khiếu và năng lực chuyên môn của cácứng viên.

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Trắcnghiệm này đo lường sức mạnh sự phối hợp và sự khéo léo của chân tay.Ngày nay, các chuyên gia tăng cường việc triển khai loai trắc nghiệmnhằm xác định những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt độngtrong dây chuyền sản xuất

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là phương pháp đolường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc.Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viênchưa có kinh nghiệm

- Trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ngoài các loại trắc nghiệm nêutrên, các nước phát triển còn áp dụng trắc nghiệm bằng thuốc

- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể: Đây là loại trắc nghiệm đượcthực hiện trên các mẫu đã được doanh nghiệp thiết kế từ trước

Tóm lại, phương pháp trắc nghiệm ngày nay đã đem lại những giá trịrất lớn trong công tác tuyển chọn lao động của các Công ty Vì vậy, hiệnnay trắc nghiệm trở thành một trong hai phương pháp không thiếu đượccho các nhà quản trị trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân viêncho Công ty mình

2.2.4 Bước 4: Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụtuyển chọn của bất cứ tổ chức hay xí nghiệp nào Phỏng vấn có thể hiểu làmột cuộc tiếp xúc trò chuyện giữa các ứng viên và người đại diện doanhnghiệp Để từ đó hai bên có thông tin về nhau đòng thời qua cuộc tiếp xúctrò chuyện người ta có thể đưa ra được những đánh giá ban đầu về phẩmchất tư cách năng lực và trình độ của các ứng viên Ngày nay, phươngpháp phỏng vấn được các cấp quản trị tiến hành nhằm những mục đích cụthể như sau :

- Giúp cho Công ty kiểm tra lại tất cả những dữ liệu liên quan màứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giaiđoạn tuyển chọn

- Để cho các ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ

và hiểu biết nhau hơn

- Phỏng vấn xem ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với côngviệc của đương sự sau này hay không

- Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ănmặc, dáng vóc, khoa ăn nói, thái độ và tác phong làm việc

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm

lý của ứng như ý chí, nghị luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phánđoán, óc suy luận, tình cảm, tham vọng

+ Tổng giám đốc: Đối với một loại chức vụ hay công việc quan trọngthường quyền quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc Bởi vì nhữngngười này thường là những người sau này trực tiếp làm việc với giámđốc Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xết ứng viên rất cần thiết cho ôngta

+ Vị chỉ huy trức tiếp của ứng viên: Đối với các ứng viên được tuyểndụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứngviên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất Bởi vì ông ta là người hiểu

rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông ta là người biết rõ ứng viênnào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty

+ Chuyên viên phỏng vấn : Ngày nay để tránh những khuyết điểmđáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thường có khuynhhướng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp Đây là những người sẽ cókinh nghiệm và năng lực cũng như khả năng chuyên môn để tuyển dụnglao động cho Công ty

 Vai trò của phỏng vấn viên : Để cuộc phỏng vấn đạt được kết quảtốt đẹp thì người phỏng vấn viên phải giữ một vai trò quyết định Họ sẽphải làm tất cả các công việc từ công tác chuẩn bị đến việc đặt các câu hỏi

và khả năng gợi mở cùng sự tiếp cận cá ứng viên

 Các phương pháp phỏng vấn : Có nhiều phương pháp phỏng vấnnhư phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng,phỏng vấn nhóm

 Phân loại phỏng vấn : Các nhà khoa học hiện nay đã đưa ra nhiềuloại phỏng vấn khác nhau Nhưng về cơ bản chi có hai loại phỏng vấnđược áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là: Phỏng vấnban đầu và phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn ban đầu để loại bỏ những ứngviên không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có đủ trình

độ để thuê vào làm việc Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọnliên tục và kết quả chỉ có tính chất ướm thuê Những cuộc phỏng vấn banđầu kéo dài từ 15 -> 30 phút Hiệu quả nhất để sử dụng loại phỏng vấnnày là dùng cách sàng lọc Đó là người đi phỏng vấn yêu cầu người đi xinviệc trả lời những câu hỏi Điều đó sẽ cho biết người xin việc có đạt đượcnhững tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không Người đi phỏng vấn có sẵnmột bảng các câu hỏi Nhưng những câu trả lời không đủ để phát hiện mọi

tư cách của người xin việc.Vì vậy bước tiếp theo của quá trình sẽ là phỏngvấn đánh giá Đây là loại phỏng vấn được tiến hành để duyệt lại tất cảmọi vấn để thuộc về khả năng của người xin việc Việc này cho phépngười phỏng vấn đưa ra quyết định cuối cùng Phỏng vấn này thườngđược kéo dài từ 30 ->60 phút Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng đòi hỏingười phỏng vấn phải có chuyên môn và phương pháp gợi mở

Tóm lại, hiệu quả mà phỏng vấn mang lại là rất lớn trong doanhnghiệp Vì vậy để có một buổi tiếp xúc trò chuyện với một không khí tôtthì doanh nghiệp cần có một giai đoạn chuẩn bị thích hợp kỹ lưỡng và sửdụng hình thức phương pháp phỏng vấn thích hợp có thể lựa chọn bằng

hình thức phỏng vấn theo mẫu hay không theo mẫu là tuỳ thuộc vào cáchthức làm việc của từng người phỏng vấn.

2.2.5 Bước 5: Sưu tra lý lịch

Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tralại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không.Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiẻu thêm một đôi chút về ứng viên qua đệtam nhân - nghĩa là một người nào đó nói về ứng viên Điều này được gọi

là sưu tra lý lịch Để thực hiện công tác này một số Công ty gửi mẫutường trình cho Công ty cũ hoặc thầy cô giáo của ứng viên Có Công ty

áp dụng phương pháp gọi là điện thoại để thẩm tra Đây là cách nhanhnhất và dễ dàng nhất, thuận lợi nhất Cũng có Công ty đến tận nơi thẩmtra để hỏi một số câu hỏi

2.2.6 Bước 6: Khám sức khoẻ

Để đảm bảo những người làm việc mới phù hợp với công việc, vàđảm bảo cho Công ty không phải đối phó với tình hình người lao động bịmất khả năng làm việc hay bị ốm: cũng như để bảo vệ những người laođộng lớn tuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, người xinviệc được lựa chọn phải trải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ

do những thầy thuốc của Công ty hay bệnh viện khác thực hiện

2.2.7 Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạotrực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dựtuyển và trả lời các câu hỏi chi tiếy có liên quan đến công việc và sẽ cho ýkiến quyết định cuối cùng

2.2.8 Bước 8: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình vàphương hướng hoạt động của Công ty

2.2.9 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúngtuyển để giữ các mối quan hệ xã hội tốt Đồng thời lưu giữ các đơn xinviệc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển chọntiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu trữ hồ sơ của những ngườitrúng tuyển để bắt đầu theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ, ngoài ra,phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu tất cả đơn xin việc của tất cảnhững người dự tuyển để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tham

khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình

tuyển chọn nếu cần thiết.

I.3 Thực trạng của công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam

1 Thực trạng của công tác tuyển dụng thời kỳ trước đổi mới.

Nghị định 24CP ngày 13 tháng 3 năm 1963 của hội đồng chính phủban hành điều lệ tuyển dụng và tiền lương cho cán bộ công nhân viên làmviệc trong khu vực nhà nước Đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy địnhchính sách tuyển dụng và sử dụng lao động được áp dụng trong một thờigian dài từ năm 1963 cho những năm đầu của công cuộc đổi mới

Về hình thức tuyển dụng, theo Nghị định 24CP thì có hai hình thức:Tuyển dài hạn vào biên chế chính thức và tuyển theo hợp đồng Chế độtuyển theo biên chế chính thức và dài hạn được áp dụng rộng rãi, nhất làcho các cán bộ khoa học kỹ thuật trong cơ quan xí nghiệp Trực thuộc khuvực nhà nước Đồng thời đánh giá cao vai trò của lãnhđạo nên có những

ưu tiên cho những học sinh đã tốt ngiệp các lớp đào tạo của nhà nước.Chính vì vậy việc quản lý công tác tuyển dụng phân cấp theo từng ngành,từng trình độ đào tạo

Trong khi nhà nước thi hành cứng nhắc chế độ tuyển dụng lao động,thì vấn đề sử dụng hợp đồng lao động áp dụng trong những phạm vi nhỏhẹp, chủ yếu đối với người được tạm tuyển trong khi chờ vào biên chếchính thức Với chính sách tuyển dụng như trên, quan hệ giữa nhà nướcvới người lao động, còn quyền quyết định của giám đốc với việc tuyểndụng chỉ tồn tại trên danh nghĩa Vì lẽ đó, cơ quan, xí nghiệp, không chọnlọc được những lao động giỏi, có trình độ công việc và điều kiện lao động

2 Thực trạng tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp nhà nước sau đổi mới.

Đại hội VI của Đảng đánh dấu một sự thay đổi chiến lược trong sựphát triển của kinh tế - xã hội Các chính sách kinh tế - xã hội được đổimới để phù hợp với cơ chế quản lý mới, trong đó chính sách tuyển dụnglao động cũng được đổi mới để phù hợp với cơ chế đó Nội dung cơ bảncủa chính sách tuyển dụng lao động như sau:

-Nhà nước giao quyền tự chủ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh,tuyển dụng theo yêu cầu của mình Điều đó thực chất nhằm đảm bảoquyền tự do kinh doanh và khuyến khích lao động.

-Hình thức tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng theo biên chế nhànước các cơ quan xí nghiệp được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng Thựchiện sắp xếp tổ chức để tinh giảm biên chế nhằm đảm bảo cho mỗi hoạtđộng của cơ quan hành chính sự nghiệp, sản xuất đạt hiệu quả cao

- Ở khu vực hành chính sự nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới được

áp dụng từng bước theo hai hình thức: Tuyển dụng theo cơ chế công chức

và tuyển dụng theo hình thức ký kết hợp đồng.Theo chế độ công chức,đâylà chính sách tuyển dụng được hội đồng bộ trưởng ban hành theo nghịđịnh số169 ngày 25/5/1991 Theo văn bản này các cơ quan nhà nước vàcác đơn vị sự nghiệp tuyển chọn cán bộ nhân viên vào làm phải thông quathi tuyển theo chức danh Còn tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ký kết,lúc đầu mới chỉ áp dụng ở các đơn vị sự ngiệp có thu nhập và chi trả tiềnlương theo cơ sở thu thập của mình Sau đó, Nghị định số 35 của hội đồng

bộ trường ngày 28/1/1992 nội dung chủ yếu của hình thức tuyển dụngtheo hợp đồng áp dụng cho các cơ quan nghiên cứu khoa học và côngnghệ

Văn bản đầu tiên làm thay đổi chính sách tuyển dụng lao động theoNĐ24/CP trước đây là quyết điịnh số 217 của HĐBT ngày 14/11/1987 vềthay đổi cơ chế kế hoạch hoá và kinh doanh xã hội chủ nghĩa Theo quyếtđịnh này thì: “Từ nay các xí nghiệp quốc doanh thực hiện chuyển dầnsang chế độ tuyển vào biên chế nhà nước sang chế độ hợp đồng lao động” Thực hiện quyết định trên của HĐBT nhiều đơn vị sản xuất kinhdoanh, thuộc nhiều ngành đã áp dụng theo hợp đồng lao động đối với laođộng mới tuyển Đồng thời các mối quan hệ đều được thực hiện thốngnhất theo hợp đồng lao động theo nguyên tắc cơ bản: tự do, tự nguyện,bình đẳng trước pháp luật và trong mối quan hệ lao động và phù hợp vớithoả ước lao động tập thể

Cho đến nay hợp đồng lao động là phương thức phù hợp nhất trongtuyển dụng và cung cấp lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh Nó giúpcho người lao động thực hiện được quyền tự do trong lao động Mặt kháctạo điều kiện cho người sử dụng lao động số lượng lao động kỹ thuật vềtrình độ và ngành nghề phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh Vậychính sách tuyển dụng theo hợp đồng lao động ở khu vực sản xuất kinhdoanh là biện pháp cơ bản để ràng buộc về trách nhiệm và quyền hạncũng như quyền lực giữa người sử dụng lao động và người lao động Chính những thay đổi đó trong công tác tuyển dụng mà khả năng thuhút lao động của các Công ty nhà nước đã được cải thiện một cách đáng

kể Ngày nay, các doanh nghiệp nhà nước đã cạnh tranh được với các loại

công ty trách nhiệm hữu hạn trong vấn đề tuyển dụng được những laođộng có chuyên môn năng lực và khả năng quản lý Mặt khác, để đáp ứngđược nhu cầu của thời đại về lao động thì trong những năm gần đây cơcấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng lao động cho sản xuất côngnghiệp, xây dựng và các ngành du lịch Giảm lao động nông nghiệm từ72.6% (năm 1991) xuống còn 63% (năm 2000) bình quân mỗi năm giảmđược gần 1% lao động nông nghiệp, và trong những năm tới số lao độngnày còn tiếp tục giảm mạnh Chất lượng lao động từng bước được nânglên, tỷ lệ lao động được đào tạo tăng liên tục từ 10% (năm 1996) lênkhoảng 20% (năm 2000), trong đó được đào tạo nghề khoảng 13.4%.Ngoài ra, do cải cách hành chính và sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước,lao động trong khu vực nhà nước đã giảm từ 14.7% (năm 1991) xuốngcòn 9% (năm 2000).

Nói tóm lại, khi nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường chính sáchTuyển dụng lao động của các Công ty cũng có sự thay đổi tích cực nhằmthu hút được nhiều lao động có chất lượng tay nghề để đáp ứng nhu cầuhội nhập của các Công ty đồng thời là một ưu thế lớn cho các doanhnghiệp trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của mình

III VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC CHUẨN BỊ NHÂN LỰC.

Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là một tài nguyên quí giá của bất

kỹ Công ty hay doanh nghiệp nào “Các Công ty ngày nay hơn nhau haykhông là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của của công nhân viên đốivới Công ty - nghĩa là các nhà quản trị cần phải nhậ thức đề ra chiến lượcquản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” Chính vìvậy, công tác chuẩn bị nhân lực được các Công ty đang rất được các Công

ty quan tâm Công tác này được thực hiện lien tục trong Công ty bất cứkhi nào Công ty có nhu cầu chẳng hạn đẻ bổ sung thay thế nhân lực,chuẩn bị nhân lực khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, và thànhlập một dự án nào đó Chuẩn bị nhân lực nhằm giúp cho các quản trị, cácdoanh nghiệp trong việc hoạch định nhu cầu nhân lực Để từ có có kếhoạch chính sách tuyển dụng nhân viên thích hợp đảm bảo đúng yêu cầu

về số lượng và chất lượng Có thể khẳng định rằng nếu lầm tốt được côngtác chuẩn bị nhân lực thì Công ty hay doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được mộtkhoản chi phí lớn, đồng thời lại có thể đáp ứng được nhu cầu vè lao độngtrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Nói tóm lại, công tácchuẩn bị nhân lực có một vai trò rất lớn trong tiến trình quản trị nhân lựccủa các cấp quản lý Nếu thực hiện thành công công tác chuẩn bị nhân lựcthì có thể nói rằng Công ty hay doanh nghiệp đã thành công bước đầu

trong quá trình hoạt động của mình Và điều tất nhiên là bất cứ một sai sótnào dù có nhỏ cho đến mấy cũng sẽ gây ra những hậu quả thiệt hại to lớncho tổ chức và doanh nghiệp Chính vì vậy, công tác chuẩn bị luôn là mộtquá trình phức tạp và khó khăn đòi hỏi các cấp quản trị phải có mộtphương pháp tiếp cận vấn đề phù hợp.

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHUẨN BỊ NHÂN LỰC CHO DỰ ÁN NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU NHƯ THANH- DÂY CHUYỀN NƯỚC GIẢI KHÁT

I- TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TƯ VẤN XD VÀ PTNT - NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU NHƯ THANH - DÂY CHUYỀN NƯỚC GIẢI KHÁT

I.1 Tổn g quan về công ty tư vấn XD và PTNT

1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty tư vấn xây dựng và phát triển nông thôn là một doanhnghiệp nhà nước được xếp hạng loại I, trực thuộc bộ NN và PTNT Tiềnthân của công ty là phòng thiết kế kiến trúc, trực thuộc cục KTCB, bộNông trường, thành lập năm 1963 Đến nay, trải qua hơn 30 năm tồn tại

và phát triển, công ty đã trở thành một đơn vị chuyên môn đầu nghành vềcông tác tư vấn xây dựng

Tháng 11 năm 1977, bộ Nông nghiệp đã ra quyết định số 312 TC/QĐ, quyết định tách xí nghiệp thiết kế kiến trúc nông nghiệp thànhViện Qui hoạch và Thiết kế Nông nghiệp Qui mô của doanh nghiệp lúcnày đã là trên 100 cán bộ công nhân viên Ngoài nhiệm vụ chiến lược làgiúp bộ triển khai các dự án đầu tư, xây dựng, quy hoạch, khảo sát, thiết

NN-kế, Viện còn được giao nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, đề xuất các thiết

kế mẫu, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng nông nghiệp

Quyết định số 231 NN – TCCB/QĐ, ngày 30/11/1993 của bộ trưởng

bộ NN và CNTP (nay là bộ NN và PTNT), thành lập lại công ty tư vấn

XD và PTNT, với chức năng chuyên nghành là tư vấn XD và PTNT.Công ty từ một đơn vị vừa hạch toán kinh doanh vừa nghiên cứu khoahọc, trở thành một đơn vị hạch toán hoàn toàn và bước chân vào cơ chếthị trường Đây là bước chuyển biến lớn lao đối với một đơn vị kinh tế.Tuy nhiên, công ty cũng không có nhiều bỡ ngỡ vì trước đó công ty đã

phải hoạt động độc lập, vừa triển khai kế hoạch cấp trên giao cho, vừaphải tự đi tìm kiếm công việc, đảm bảo cho mọi cán bộ đều có công ănviệc làm, vừa đảm bảo tăng thêm phần đóng góp cho ngân sách nhà nước,vừa góp phần phát triển nền kinh tế nước nhà.

Công ty tư vấn XD và phát triển nông thôn có một quá trình hìnhthành và phát triển không dài nhưng vững chắc Trải qua hơn 30 năm hoạtđộng, công ty luôn luôn là đối tác tin cậy, có tín nhiệm trong việc thựchiện cam kết và phát triển không ngừng Trên cơ sở nhận thức được vaitrò và khả năng của mình, công ty đã và sẽ là một doanh nghiệp loại Itrong công tác tư vấn xây dựng nghành Nông Nghiệp và PTNT

2 Chức năng và nhiệm vụ chính

 Điều tra, khảo sát, thiết kế và lập các dự án nghiên cứu tiền khả thihoặc khả thi để đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, côngnghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

 Về tư vấn

o Tư vấn xây dựng: bao gồm thẩm định các dự án đầu tư, các

hồ sơ thiết kế - Dự toán và tổng dự toán giám sát, thiết kế kĩthuật, xây dựng, quản lí các dự án đầu tư

o Tư vấn đầu tư trong nước: tư vấn đấu thầu các hợp đồng vềđầu tư phát triển và cung cấp vật tư, thiết bị

o Tư vấn đầu tư nước ngoài: hướng dẫn các chủ đầu tư trongnước và nước ngoài tiếp xúc, đàm phán về các dự án đầu tư,lập các dự án đầu tư và thực hiện các dịch vụ liên quan tớiquá trình thực hiện dự án đầu tư

 Các hoạt động dịch vụ khác

3 Cơ cấu tổ chức quản lí bộ máy doanh nghiệp

Các đơn vị của công ty bao gồm:

 Bốn xưởng thiết kế xây dựng và thiết kế công nghiệp

 Phòng tư vấn đầu tư, phát triển nông thôn

 Phòng tin học, thông tin, kinh tế kĩ thuật

Đội điều tra khảo sát và xây dựng thực nghiệm

 Văn phòng đại diện tại TP.HCM

 Ba phòng chức năng

Toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp được thể hiệndưới sơ đồ sau đây:

SƠ ĐỒ 5: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

(Nguồn: Tài liệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty)

Công ty hiện đang tồn tại hai dạng thông tin quản lý trong sản xuất

Đó là:

 Theo trực tuyến: lãnh đạo công ty có thể điều hành trực tiếp vànắm bắt thông tin từ các nhân viên của phòng, xưởng Thông tin ở đâytheo dạng hai chiều

Hội đồng khoa học

Phòng hành chính

Giám đốc

Phòng tài chính kế toán

Phòng xuất nhập khẩu và xúc tiến thương mại

kế Giao thông Thủy lợi

Đội khảo sát

Tổ hoàn thiện

Ban quản lí dự án dứa

TT thông tin thư viện

Phòng kinh doanh

TT

tư vấn đầu

tư

&

hỗ trợ PT NT

 Theo phân cấp quản lý: lãnh đạo công ty điều hành toàn bộchương trình sản xuất thông qua các phòng chức năng giúp việc.

o Phòng kế hoạch, kĩ thuật: làm việc trực tiếp với các xưởng về sảnxuất, về các nội dung: giao việc thoả thuận đúng tiến độ, thực hiện theodõi nghiệm thu tài liệu bàn giao Như vậy, qua phòng kế hoạch, giám đốccông ty truyền đạt các ý tưởng, ý kiến chỉ đạo, chủ trương chung cho cácxưởng về công tác sản xuất Mặt khác, hàng tuần, hàng ngày, phòng kếhoạch phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, kĩ thuật và các công việcphát sinh liên quan

o Phòng tổ chức hành chính: được lãnh đạo công ty thôngqua để quản lý toàn bộ công ty về các mặt: công tác tổ chức nhân sự,tuyển người, hợp đồng lao động, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt, sa thảihay kỉ luật nhân viên, hay bố trí tạo động lực và toàn bộ các công tác hànhchính như: bảo vệ, tiếp và quản lí khách, vệ sinh, điện nước, điện thoại,fax, photocopy Mọi chủ trương chỉ đạo của lãnh đạo công ty để điềuhành công tác tổ chức hành chính đều qua phòng này Ngoài ra, phòng cónhiệm vụ báo cáo hàng ngày, hàng tuần về các công việc liên quan cholãnh đạo công ty

o Phòng tài chính kế toán: có chức năng thực hiện toàn bộ các côngviệc có liên quan đến tài chính bằng kế toán Phòng có trách nhiệm báocáo hàng ngày tới lãnh đạo công ty về tình hình tài chính, khả năng thanhtoán và chi trả Thông qua phòng TCKT, lãnh đạo công ty chỉ đạo mức

độ thu chi tài chính để thúc đẩy sản xuất, mang hiệu quả kinh tế cao

4 Kết quả kinh doanh

Nhờ vào khả năng vận động và trên cơ sở uy tín có được từ trước,ngày nay công ty đã có được một kết quả kinh doanh rất đáng mừng.Doanh thu trên 3 năm gần đây đều trên mấy tỉ đồng, góp phần đóng gópvào ngân sách nhà nước hàng trăm triệu đồng Mặt khác, đời sống của cán

bộ công nhân viên đuợc đẩy mạnh và nâng cao lên do thu nhập từ tiềnlương đã được cải thiện đáng kể Chủ trương của công ty trong nhữngnăm tới là tăng nhanh doanh thu, đẩy mạnh sản xuất và mở rộng qui môsản xuất, tăng thu nhập cho nhân viên Vì vậy, công ty đang hướng tới xâydựng và thực hiện dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như

Thanh Dự án đang được coi là một giải pháp để góp phần đưa công tytiến tới cổ phần hoá.

I 2 Tổng quan về nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu như thanh

1 Căn cứ pháp lý và địa điểm xây dựng

 Công văn số 789/CV/UB, ngày 17/9/1999 của UBND tỉnh ThanhHoá đề nghị bộ NN và PTNT thoả thuận đầu tư nhà máy chế biếnnước dứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Công văn số 2225-UB-CN ngày 18/8/2000 của UBND tỉnh ThanhHoá, đồng ý để công ty tư vấn XD và PTNT đầu tư xây dựng nhàmáy chế biến nước dứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Quyết định số 1769/QĐ-UB ngày 9/11/2000 của chủ tịch tỉnhThanh Hoá phê duyệt qui hoạch xây dựng vùng nguyên liệu dứa tạiThanh Hoá

 Quyết định số 5989 QĐ/BNN-CBNLS ngày 19/12/2000 của bộ NN

và PTNT, đồng ý cho công ty tư vấn XD và PTNT làm chủ đầu tưnhà máy chế biến nước dứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Quyết định số 676 QĐ-BNN/KH ngày 2/3/2001 của Bộ NôngNghiệp và PTNT cho phép công ty tư vấn XD và PTNT lập dự ánđầu tư xây dựng nhà máy chế nước dứa cô đặc tại huyện NhưThanh Thanh hoá

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh sẽ được Công

ty xây dựng tại xã Hải Long huyện Như Thanh tỉnh Thanh Hoá Đây cóthể là một hạn chế của Công ty trong việc thu hút lao động để tuyển dụng

2 Mối quan hệ và trách nhiệm của các cơ quan liên quan đến

dự án nhà máy

2.1 Mối quan hệ với công ty

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh là đơn vị trựcthuộc công ty tư vấn XD và PTNT, có con dấu riêng, hạch toán phụ thuộc,được mở tài khoản chuyên thu, chuyên chi Việc tổ chức sản xuất và hạchtoán sản xuất của nhà máy được thực hiện theo qui định, quy chế hiện

hành của công ty và pháp luật nhà nước Trong đó cần khai thác tối đanăng lực con người và thiết bị của công ty Các phòng chức năng của công

ty có trách nhiệm tổ chức tuyển dụng cán bộ, hướng nghiệp vụ kĩ thuậtcho cán bộ công nhân viên nhà máy

2.2 Mối quan hệ với các cơ quan nhà nước

Dự án cần được sự ủng hộ tối đa của các cơ quan nhà nước chức năng

và lãnh đạo Bộ Nông Nghiệp và PTNT, và của các cơ quan nhà nước như

bộ Kế hoạch và Đầu tư, quĩ hỗ trợ quốc gia Quá trình đầu tư và khai thác

dự án cần được sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền từ tỉnh đếnhuyện, xã, chỉ đạo nhân dân thực hiện hợp đồng trồng dứa, cung cấp đủnguyên vật liệu cho nhà máy sản xuất Thực hiện các chính sách khuyếnkhích cho người lao động, phát triển trồng dứa Các tổ chức chính trị xãhội như Đảng, Công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, của ban quản lý dự ánhoạt động trong khuôn khổ các tổ chức tương ứng của địa phương

3 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

Nhằm tận dụng và khai thác vùng nguyên liệu dứa dồi dào của haihuyện Như Thanh và Như Xuân, nhà máy được xây dựng và đi vào sảnxuất với một loạt sản phẩm là đồ hộp và nước giải khát (nước dứa là chủyếu, ngoài ra còn có nước cam, nước vải) và một loại sản phẩm nữa làphân vi sinh Nhưng hiện tại công ty chỉ đang chủ trương xây dựng vàkhai thác sản xuất trong dây chuyền nước giải khát với phương án sảnphẩm bao gồm các sản phẩm chính như sau:

BIỂU 1: CƠ CẤU SẢN PHẨM

3 Nước quả khác (mơ, đu đủ, dừa, ) 400

(Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh)

Dự kiến sản xuất trên đây là hoàn toàn khả thi bởi vì đây đều lànhững loại nước giải khát còn rất hiếm trên thị trường Điều này chỉ cònphụ thuộc vào công tác tiếp thị, marketing của công ty