Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh.doc.DOC

Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh

Lời mở đầu

Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh là một chủ trơng lớn của công ty t vấn xây dựng và PTNT Nhà máy đợc xây dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá Đồng thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm đợc coi là mới mẻ trên thị trờng Việt Nam và quốc tế,đó là nớc dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra một khối lợng doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần hoá công ty Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài

nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biếnthực phẩm Nh Thanh” Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy đợc

công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty t vấn và PTNT Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án.

Đề tài này sẽ đợc nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án Thứ hai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phơng pháp luận: Phơng pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty T Vấn Xây Dựng và PTNT.

Nội dung bài viết gồm 3 phần:

Chơng I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển dụng lao động.

Chơng II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh - Dây chuyền chế biến nớc giải khát.

Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị.

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hớng dẫn: TS Vũ Hoàng Ngân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền lơng đã giúp tôi nghiên cứu đề tài này.

Chơng I: lý luận cơ bản về hoạch định, tuyểndụng lao động

I lý luận cơ bản về hoạch định tnns

I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực).

Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng, đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ

Hoặc nói một cách khác:

Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ng-ời, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu.

Nh vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực) là phơng pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vì vậy nó đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

 Một Số kháI niệm

Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong lai Có bốn khái niệm hay từ ngữ đợc sử dụng trong dự báo Đó là:

- Trớc nhất, đó là khái niệm xu hớng lâu dài hay xu hơng trờng kỳ (the long-run trend): Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thờng là năm năm trở lên trong tơng lai Thấy trớc xu hớng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ không tìm đợc đủ ngời có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ không chuẩn bị tuyển dụng và đào tạo nhân sự trớc Lý do rất đơn giản là có một số loại công nhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhng có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụ mới.

- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ra trong giai đoạn hơn một năm Hiểu rõ đợc các vấn đề này rất quan trọng

bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn định Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hớng trờng kỳ là lên cao, nhng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự.

- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ (seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất.

- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trớc những thay đổi này.

I 2 Nhiệm vụ của hoạch định TNNS

Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt đợc của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai.

- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầu đảm bảo bù đắp lại chi phí cho ngời lao động trong kỳ kế hoạch.

I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồnnhân lực)

Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS rất quan trọng ở chỗ:

- Giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc thực chất đội ngũ ngời làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần đợc khai thác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến đợc số ngời cần đợc bổ sung do yêu cầu của sản xuất và số lợng cần đợc thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục.

- Giúp cho các doanh nghiệp xác định đợc số tiền công để trả cho ngời lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả.

I.4 Tiến trình hoạch định nhân sự.

1 Bớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.

Sơ đồ 2: Bớc 1 trong tiến trình hoạch định TNNS

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trớc tiên Sau đó, chúng ta nghiên cứu khối lợng sản phẩm đáp ứng với khối lợng doanh thu này Sau cùng, chúng ta mới ớc tính lực lợng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu tố khác sau đây:

- Số lợng ngời thay thế dự kiến (hậu quả của số ngời nghỉ việc hay mãn hợp đồng)

- Chất lợng và nhân cách của nhân viên.

- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc xâm nhập vào những thị trờng mới.

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đa đến gia tăng năng xuất.

- Nguồn tài chính có sẵn.

I.1 Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Chẳng hạn nh một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải đợc tính toán gồm có số đơn vị máy sẽ đợc sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và

nhiều hoạt động khác Những hoạt động này sau đó sẽ đợc chuyển thành số giờ công lao động của một ngời Chẳng hạn nh để sản xuất 10000 máy trong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao đọng trong suốt một tuần lễ vơí 40 giờ công/ngời Nếu chia 5000 giờ công cho 40 giờ công/ ng-ời, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dây truyền lắp ráp

I.2 Dự báo khả năng sẵn có về TNNS.

Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phơng tện ớc tính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào Tuy nhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần phảỉ xem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung cấp nhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tơng lai, cũng có khả năng trong tơng lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này Rất nhiều trờng hợp số công nhân hiện hữu còn thiếu nhiều kỹ năng và cha đủ khả năng đảm nhận các công việc trong t-ơng lai Trờng hợp này cần phải có các khoá huấn luyện

2 Bớc 2: Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể nếu công ty đủ khả năng cung ứng nhu cầu Công ty có nên áp dụng chính sách có không hay cần sắp xếp lại Trong trờng hợp d thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động nh thế nào? Và trờng hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trờng hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt.

3 Bớc 3: Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ phối hợp với trởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kế hoạch TNNS theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

3.1 Khiếm dụng nhân viên

Trong trờng hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng

khả năng và tiềm năng của công ty Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lại TNNS.

Trong trờng hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả một chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Sau đây là các chơng trình cụ thể:

3.1.1 Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên chuyển nhân viên (transfers) Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên chuyển nhân viên (personnel transfers) Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất Còn thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì ngời lao động lại thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có ngời lại không vui khi làm việc chung với số ngời nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm việc với tập thể khác.

3.1.2 Thăng chức

Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một số ngời nào đó một cách khách quan Yếu tố thâm niên (seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức Tuy nhiên, ngày nay ngời Mỹ và ngời Nhật còn áp dụng các phơng pháp trắc nghiệm trong việc thăng thởng Đối với ngời Mỹ việc thăng thởng chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu.

3.1.3 Giáng chức

Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tại Việt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên Đây là một vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội Ngoài những lý do khách quan nh lời biếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi Nhà quản trị còn áp dụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh điển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle) Lý thuyết này cho rằng nhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hớng đợc thăng cấp tới

một vị trí cao hơn là khả năng Họ công tác rất tốt và đợc đánh giá rất cao đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không nh xa nữa)

3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn.

Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theo nhu cầu, công ty sẽ tiến hành chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.

3.2 Thặng d nhân viên (surplus of personnel)

Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về TNNS, nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao Trong trờng hợp thặng d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

- Hạn chế tuyển dụng lại - Giảm bớt giờ lao động

- Cho về hu sớm Đây là vấn đề rất lớn đối với ngời Nhật Hậu quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách lơng bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hu sớm ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên.

- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)

4 Bớc 4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra xem xét các kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học và tích luỹ kinh nghiệm.

I.5 Các phơng pháp dự báo tài nguyên nhân sự

Có rất nhiều phơng pháp dự báo TNNS Sau đây là một số phơng pháp có thể áp dụng đợc tại Việt Nam.

1 Phân tích xu hớng (Trend Analysis)

Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hớng tuyển dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích là xác định xu hớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tơng lai.

Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hởng tới nhu cầu tuyển dụng.

2 Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đợc kế hoạch doanh thu đó Kỹ thuật này cũng giống nh dự báo yêu cầu về các loại nhân sự khác nhau Chẳng hạn, nếu bạn tính toán đợc tỷ suất giữa mại viên và th ký, bạn có thể tính toán đợc phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho số mại viên trong tơng lai.

3 Phân tích tơng quan (Correlation Analysis)

Phân tích tơng quan là tìm mối tơng quan giữa 2 biến số Trong trờng hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem có tơng ứng với nhau hay không Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp Nếu nh có sự tơng quan, các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời có thể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tơng quan tơng đối chính xác hơn là phân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu hớng trong dự báo nhu cầu nhân sự

4 Sử dụng máy vi tính (Computer)

Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Ngày nay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lại những kết quả đáng mừng

5 Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement)

Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phơng pháp dự báo nào đi chăng nữa thì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng Hiếm khi chúng ta thấy rằng xu hớng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tơng quan nh đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tơng lai Do đó, nhà quản trị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tơng lai.

6 Kỹ thuật Delphi

Chính vì những thay đổi khó lờng đợc mà nhà quản trị đã sử dụng ph-ơng pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đa ra Mục đích ban đầu của phơng pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnh hởng tới nớc Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt đợc sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn Theo lý tởng các chuyên viên không biết ai tham gia loạt phỏng vấn này Các bớc đó nh sau:

6.1 Vấn đề đợc đa ra cho một nhóm chuyên viên dớí dạng bảng vấnlục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp.

6.2 huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.

6.3 quả đợc thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theobảng vấn lục mới đợc đính lại và rõ ràng hơn.

6.4 huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai Tiến trình cứ nh thếtiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.

Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên ápdụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.

7 Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹthuật khác nh kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero baseforessting), phơng pháp từ dới lên (bottom up approach – nghĩa làcấp dới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phơng pháp mô phỏng ápdụng trong máy tính (simulation)

II lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động

II.1 Các khái niệm cơ bản.

1 Khái niệm về tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm.

Nh vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm chuẩn bị cho công tác tuyển chọn Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động để có cơ hội lựa chọn những ngời thích hợp Ngày nay, khi có nhu cầu tuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phơng tiện thông tin đại

chúng nh đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo Đây là những hình thức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều ngời tới đăng ký.

Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhng chủ yếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các hãng khác hay các trờng đại học và cao đẳng hoặc những ngời thất nghiệp hay công nhân làm nghề tự do) Nhng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có u và nhợc điểm nhất định.

2 Khái niệm về tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.

Lựa chọn đúng ngời, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp có đợc ngời đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn.

3 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn đợc họ.

Nh vậy, khi lựa chọn đợc những ngời thích hợp thì cha thể dừng lại ở đó đợc, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ nh thế nào đó để đạt đợc hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra Tóm lại, công tác tuyển dụng mà đợc thúc đẩy tốt thì là một trong những yếu tố quyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào.

II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lựctrong một tổ chức

Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong công tác quản lý nhân sự trong tổ chức Công ty có đợc ngời đúng mà họ đang cần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên Vì thế, chỉ một sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra những tổn thất nặng nề cho Công ty Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn đang đợc các Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình xét về tầm vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò nh sau:

- Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức.

- Tuyển dụng lao động luôn hớng tới sự cân bằng cung - cầu lao động

Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu đợc nhiều lợi nhuận là cơ sở để mở rộng và tăng qui mô sản xuất

II 3 Các yếu tố ảnh hởng tới tuyển dụng 1 Môi trờng bên trong.

Môi trờng bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty nh khả

năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo Mặt khác, còn những yếu tố về các quan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lơng, tiền thởng Tất cả những yếu tố này có đợc ngời lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.

Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng Nhng yếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô Nh vậy, nhiều khi khả năng tài chính là một cản trở, ảnh hởng rất lớn đến tuyển chọn lao động Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tố môi trờng ảnh hởng đến các bộ phận chuyên môn nh sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực.

Theo Stephen P Robbins thì môi trờng rất quan trọng tiềm ẩn trong tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức Đó là hệ thống ý nghĩa hay giá trị đợc chia sẻ Những giá trị đợc chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ nh thế nào Những giá trị và niềm tin đợc chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ

theo Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu không khí văn hoá của Công ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn đợc những ngời có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và óc sáng kiến Việc tuyển dụng còn ảnh hởng bởi phản ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.

2 Môi trờng bên ngoài

Các yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bên ngoài đợc gọi là môi trờng bên ngoài Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế dân số - lực lợng lao động, luật lệ của nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị.

Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việc giảm phúc lợi Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và ngợc lại Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nớc ảnh hởng rất lớn đến tuyển dụng lao động Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nắc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức.

Luật lệ của nhà nớc và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh h-ởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức Luật lệ lao động và khoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công tác tuyển dụng của các Công ty thay đổi theo.

II 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của một công việc cụ thể.

Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác

định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc đó Nh vậy, phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đố trong mối tơng quan giữa công việc đó với công việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng nh điều kiện làm việc.

Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu hỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì? - Khi nào công việc đợc hoàn tất?

- Công việc đợc thực hiện ở đâu? - Công nhân làm việc đố nh thế nào? - Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào? Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác tuyển dụng lao động vì:

Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao động hiểu rõ hơn đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng nh kết quả đạt đợc, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên mộtk cách kịp thời và hợp lý Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngời lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân.

Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng về mức lơng thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Đồng thời giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ, tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn Vì để tuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trớc tiên cần xác định rõ cán bộ đó sẽ làm đợc công việc gì? Hay chính là những tiêu chuẩn đợc xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng Việc xây dựng những tiêu

chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu và qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với công việc Để xây dựng đợc những tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác phân tích công việc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện một cách chính xác và cụ thể.

Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho ngời lao động hiểu rõ đợc mình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì? Khi nào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với tất cả ngời lao động tham gia tuyển mộ tuyển chọn và ngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng Về thực chất phân tích công việc là đa ra bản tóm tắt, mô tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng nh bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc Những bản này chính là cơ sở để tuyển dụng lao động.

Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn đợc xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện công việc Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá đợc trình độ của cán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc Đăc biệt quan trọng hơn phân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn Nh vậy, trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thờng xuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển chọn, tuyển mộ lao động Do vậy, ta có thể khẳng định “Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động” Và muốn thực hiện tốt những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:

+ Xác định công việc một cách chính xác.

+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng nh những tiêu chuẩn của công việc phải đợc mô tả rõ ràng.

+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc để thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.

II 5 Quá trình tuyển dụng:1 Quá trình tuyển mộ.

Nh đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm Nh vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực Phiếu này tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc Với thông tin này giám đốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp đợc tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.

Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau nh các trờng đại học, cao đẳng và các công ty khác.

Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

1.1 Nguồn tuyển mộ 1.1.1 Nguồn nội bộ.

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc của Công ty nh tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, xí nghiệp, tuyển ngời qua quảng cáo, hoặc thông qua các cơ quan dịch vụ lao động Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức thờng đợc u tiên hàng đầu do các thuận lợi:

- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn.

Môi tr ờng bên ngoài Môi tr ờng bên trong

- Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc.

- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công ty và dễ tìm ra cách để đạt đợc mục tiêu đó.

- Nhân viên của Công ty đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp Mặc dù yếu tố nổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một ng ời nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn.

1.1.2 Nguồn bên ngoài:

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ của Công ty, ngời nộp đơn xin việc, nhân viên các hãng công ty khác, các trờng đại học – cao đẳng, ngời thất nghiệp

(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty th-ờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở thành một nhân viên tốt Họ thờng giới thiệu cho Công ty những ngời có khả năng và có chất lợng.

(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty nh-ng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác monh-ng muốn trở lại làm việc cho Công ty

(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những ngời lao động đến nộp đơn xin việc, đợc coi nh những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm ngời.

(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều u điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và thời gian tập sự ngắn.

(5) Các trờng đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty Bởi vì những ngời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và có nhiều sáng kiến

(6) Ngời thất nghiệp: Là những ngời lao động trên thị trờng và họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lực trình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm.

1.2 Phơng pháp tuyển mộ.

Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọn một hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo chí, trên các phơng tiện thông tin đai chúng Phơng pháp này hiện nay th-ờng đợc các Công ty áp dụng Công ty cũng có thể sử dụng phơng pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng đại học, cao đẳng, có nhiều Công ty còn sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các Công ty tuyển dụng) Công ty cũng có thể nhận sinh viên thực tập, phơng pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử dụng là nhờ nhân viên giới thiệu.

2 Quá trình tuyển chọn:

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào để hoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con ngời lao động Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ đợc tuyển do sự lựa chọn kém thì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty Chính vì vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lợng cao

2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn

Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con ngời vào làm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây:

-Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

-Tuyển những ngời có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

- Tuyển những ngời có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội

Nội dung tuyển chọn là xây dựng đợc các nguyên tắc bớc đi và phơng pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thờng đợc tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phơng pháp và bớc đi cổ diển thờng đợc áp dụng là:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về trình độ chuyên môn của ngời xin việc

- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngời xin việc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra

- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và ngời xin việc - Căn cứ vào kiểm tra sc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năng chuyên môn

- Về tiền lơng đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ ngời đứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho ngời đợc tuyển chọn

Trách nhiệm tuyển mộ thuê mớn và sắp xếp ngời lao động thờng đợc giao cho phòng quản trị nhân lực

2.2 Quá trình tuyển chọn :

Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên đợc phác hoạ dới sơ đồ sau : Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên Tham khảo và kiểm tra lý lịch

Xem xét mẫu đơn xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu Những ứng cử viên bị loại bỏ Môi tr ờng bên ngoài

Môi tr ờng bên trong

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế Tuy nhiên, tiến trình này còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Do đó, có nhiều trờng hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ tự Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau đó đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, tham khảo và su tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khoẻ, và tuyển dụng chính thức Đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên một cách chính thức Tuy nhiên, trớc khi tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất chu đáo Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên.

 Giai đoạn chuẩn bị.

Trớc khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất kỹ Ngoài những chuẩn bị về vật chất nh tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại

ứng viên có những tiêu chuẩn nào Đồng thời còn giúp các chuyên gia soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.

 Giai đoạn chính thức 2.2.1 Bớc 1: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi các hồ sơ đợc tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên đợc chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp Đây là lần đầu tiên các ứng viên đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính thức Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc.

2.2.2 Bớc 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc.

Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợc những thông tin cơ bản về ngời lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào đạt đợc tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.

2.2.3 Bớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.

Đây là phơng tiện để đánh giá các đăc trng cá nhân và sự phù hợp của đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc.

Giai đoạn trắc nghiệm đợc thực hiện nhằm các mục đích sau đây : - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện ngời mà ta không biết họ có năng khiếu gì.

- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của nhân viên.

- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên - Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý - Nhân viên đợc giao cho công việc đúng khả năng.

- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc.

Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phơng pháp chủ yếu mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên cho doanh nghiệp phơng pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rất nhiều lợi điểm Đó là :

- Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong công việc làm tới mức độ nào.

- Khám phá đợc những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, mà đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết.

- Kết quả chính xác hơn phơng pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hớng của ngời phỏng vấn

- Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đợc các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên

Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển đợc ngời có năng suất lao động cao nh vừa trình bày ở trên

Phơng pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nào chỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức Vì thế, Công ty phải

có các phơng pháp trắc nghiệm hợp lý Dù cho thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm Nhng bài thi trắc nghiệm tâm lý thờng áp dụng một trong ba phơng sách sau :

- Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thờng là yêu cầu ứng viên trả lời câu hỏi trong bài thi Phơng pháp này giúp cho Công ty biết rõ ràng ứng viên có cá tính nh thế nào Chẳng hạn nh dối trá, hay tranh chấp, thành thật, yếu đuối hay bạo động

- Khẩu vấn trắc nghiệm: Đây là một hình thức phỏng vấn Các câu hỏi có thể dựa theo phơng pháp bút vấn Tuy nhiên, với phơng pháp khẩu vấn thì có lợi điểm là các trắc nghiệm viên có thể tìm đợc thái độ, t tởng, và một phần nào cá tính của ứng viên trực tiếp Nhng phơng pháp khẩu vấn này sẽ rất dễ đến những kết quả có tính chất chủ quan hơn, và thể thức thực hiện cũng phức tạp hơn phơng pháp bút vấn trắc nghiệm.

- Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ lien hệ : Ngày nay ngời ta tận dụng tất cả các phơng tiện tân tiến nhất trong việc thực hiện trắc nghiệm tâm lý của con ngời Chẳng hạn nh trắc nghiệm bằng máy vi tính, trắc nghiệm bằng phơng pháp ráp hình.

Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang đợc áp dụng thuộc nhiều lãnh vực khác nhau ở trong quân đội cũng nh ở trong những tổ chức t doanh hay công sở dù có mục đích thơng mại hay không Đó là những loại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích của trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị.

- Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn ,sắp xếp cũng nh thuyên chuyển nhân viên Trắc nghiệm tâm lý giúp cho nhà quản trị hiểu đợc động thái và thái độ ứng xử của các nhân viên nh hớng nội - hớng ngoại, rụt rè hay nhút nhát, ích kỷ, ít nói

- Trắc nghiệm về cá tính: Các cấp quản trị đồng ý rằng trắc nghiệm cá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn trắc nghiệm về năng khiếu.

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, và năng khiếu: Đây là trắc nghiệm nhằm xác định năng khiếu và năng lực chuyên môn của các ứng viên.

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Trắc nghiệm này đo lờng sức mạnh sự phối hợp và sự khéo léo của chân tay Ngày nay, các chuyên gia tăng cờng việc triển khai loai trắc nghiệm nhằm xác định những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt động trong dây chuyền sản xuất.

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là phơng pháp đo lờng khả năng học hỏi cũng nh khả năng hoàn thành một công việc Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên cha có kinh nghiệm.

- Trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ngoài các loại trắc nghiệm nêu trên, các nớc phát triển còn áp dụng trắc nghiệm bằng thuốc

- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể: Đây là loại trắc nghiệm đợc thực hiện trên các mẫu đã đợc doanh nghiệp thiết kế từ trớc.

Tóm lại, phơng pháp trắc nghiệm ngày nay đã đem lại những giá trị rất lớn trong công tác tuyển chọn lao động của các Công ty Vì vậy, hiện nay trắc nghiệm trở thành một trong hai phơng pháp không thiếu đợc cho các nhà quản trị trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên cho Công ty mình.

2.2.4 Bớc 4: Phỏng vấn sâu.

Phỏng vấn là một phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất cứ tổ chức hay xí nghiệp nào Phỏng vấn có thể hiểu là một cuộc tiếp xúc trò chuyện giữa các ứng viên và ngời đại diện doanh nghiệp Để từ đó hai bên có thông tin về nhau đòng thời qua cuộc tiếp xúc trò chuyện ngời ta có thể đa ra đợc những đánh giá ban đầu về phẩm chất t cách năng lực và trình độ của các ứng viên Ngày nay, phơng pháp phỏng vấn đợc các cấp quản trị tiến hành nhằm những mục đích cụ thể nh sau :

- Giúp cho Công ty kiểm tra lại tất cả những dữ liệu liên quan mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn tuyển chọn.

- Để cho các ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn.

- Phỏng vấn xem ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đơng sự sau này hay không.

- Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, thái độ và tác phong làm việc

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lý của ứng nh ý chí, nghị luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, tình cảm, tham vọng

 Ai phụ trách phỏng vấn ?

Công tác phỏng vấn có thể sẽ đợc thực hiện bởi các nhân vật sau đây :

+ Giám đốc nhân sự : Quyền phỏng vấn thờng đợc u tiên dành cho giám đốc nhân sự, vì ông ta là ngời có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của Công ty cũng nh chính sách và khung cảnh chung của xí nghiệp Ngoài ra, giám đốc nhân sự thờng có đủ khả năng chuyên môn và kinh nghiệm để nhận xét các ứng viên.

+ Tổng giám đốc: Đối với một loại chức vụ hay công việc quan trọng thờng quyền quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc Bởi vì những ngời này thờng là những ngời sau này trực tiếp làm việc với giám đốc Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xết ứng viên rất cần thiết cho ông ta.

+ Vị chỉ huy trức tiếp của ứng viên: Đối với các ứng viên đợc tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất Bởi vì ông ta là ngời hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông ta là ngời biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty.

+ Chuyên viên phỏng vấn : Ngày nay để tránh những khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thờng có khuynh hớng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp Đây là những ngời sẽ có kinh nghiệm và năng lực cũng nh khả năng chuyên môn để tuyển dụng lao động cho Công ty

 Vai trò của phỏng vấn viên : Để cuộc phỏng vấn đạt đợc kết quả tốt đẹp thì ngời phỏng vấn viên phải giữ một vai trò quyết định Họ sẽ

phải làm tất cả các công việc từ công tác chuẩn bị đến việc đặt các câu hỏi và khả năng gợi mở cùng sự tiếp cận cá ứng viên.

 Các phơng pháp phỏng vấn : Có nhiều phơng pháp phỏng vấn nh phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn nhóm.

 Phân loại phỏng vấn : Các nhà khoa học hiện nay đã đa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau Nhng về cơ bản chi có hai loại phỏng vấn đợc áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là: Phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn ban đầu để loại bỏ những ứng viên không đủ chất lợng (trình độ) và chú ý đến những ngời có đủ trình độ để thuê vào làm việc Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có tính chất ớm thuê Những cuộc phỏng vấn ban đầu kéo dài từ 15 -> 30 phút Hiệu quả nhất để sử dụng loại phỏng vấn này là dùng cách sàng lọc Đó là ngời đi phỏng vấn yêu cầu ngời đi xin việc trả lời những câu hỏi Điều đó sẽ cho biết ngời xin việc có đạt đợc những tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay không Ngời đi phỏng vấn có sẵn một bảng các câu hỏi Nhng những câu trả lời không đủ để phát hiện mọi t cách của ngời xin việc.Vì vậy bớc tiếp theo của quá trình sẽ là phỏng vấn đánh giá Đây là loại phỏng vấn đợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn để thuộc về khả năng của ngời xin việc Việc này cho phép ngời phỏng vấn đa ra quyết định cuối cùng Phỏng vấn này thờng đợc kéo dài từ 30 ->60 phút Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng đòi hỏi ngời phỏng vấn phải có chuyên môn và phơng pháp gợi mở.

Tóm lại, hiệu quả mà phỏng vấn mang lại là rất lớn trong doanh nghiệp Vì vậy để có một buổi tiếp xúc trò chuyện với một không khí tôt thì doanh nghiệp cần có một giai đoạn chuẩn bị thích hợp kỹ lỡng và sử dụng hình thức phơng pháp phỏng vấn thích hợp có thể lựa chọn bằng hình thức phỏng vấn theo mẫu hay không theo mẫu là tuỳ thuộc vào cách thức làm việc của từng ngời phỏng vấn.

2.2.5 Bớc 5: Su tra lý lịch.

Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiẻu thêm một đôi chút về ứng viên qua đệ tam nhân - nghĩa là một ngời nào đó nói về ứng viên Điều này đợc gọi là su tra lý lịch Để thực hiện công tác này một số Công ty gửi mẫu tờng trình

cho Công ty cũ hoặc thầy cô giáo của ứng viên Có Công ty áp dụng ph -ơng pháp gọi là điện thoại để thẩm tra Đây là cách nhanh nhất và dễ dàng nhất, thuận lợi nhất Cũng có Công ty đến tận nơi thẩm tra để hỏi một số câu hỏi.

2.2.6 Bớc 6: Khám sức khoẻ.

Để đảm bảo những ngời làm việc mới phù hợp với công việc, và đảm bảo cho Công ty không phải đối phó với tình hình ngời lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm: cũng nh để bảo vệ những ngời lao động lớn tuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, ngời xin việc đợc lựa chọn phải trải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do những thầy thuốc của Công ty hay bệnh viện khác thực hiện.

2.2.7 Bớc 7: Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp Ngời lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của ngời dự tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiếy có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng

2.2.8 Bớc 8: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơng hớng hoạt động của Công ty.

2.2.9 Bớc 9: Ra quyết định tuyển chọn.

Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những ngời không trúng tuyển để giữ các mối quan hệ xã hội tốt Đồng thời lu giữ các đơn xin việc của những ngời không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lu trữ hồ sơ của những ngời trúng tuyển để bắt đầu theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ, ngoài ra, phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu tất cả đơn xin việc của tất cả những ngời dự tuyển để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tham khảo ý kiến của ngời trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn

nếu cần thiết.

I.3 Thực trạng của công tác tuyển dụng của các doanh nghiệpnhà nớc Việt Nam

1 Thực trạng của công tác tuyển dụng thời kỳ trớc đổi mới.

Nghị định 24CP ngày 13 tháng 3 năm 1963 của hội đồng chính phủ ban hành điều lệ tuyển dụng và tiền lơng cho cán bộ công nhân viên làm việc trong khu vực nhà nớc Đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy định chính sách tuyển dụng và sử dụng lao động đợc áp dụng trong một thời gian dài từ năm 1963 cho những năm đầu của công cuộc đổi mới.

Theo văn bản này, mối quan hệ giữa ngời lao động và ngời sử dụng lao động là quan hệ trực tiếp giữa ngời lao động và nhà nớc Tất cả các lực lợng lao động (kể cả hoạt động trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề) trong khu vực nhà nớc đợc gọi là “công nhân viên chức”.

Về hình thức tuyển dụng, theo Nghị định 24CP thì có hai hình thức: Tuyển dài hạn vào biên chế chính thức và tuyển theo hợp đồng Chế độ tuyển theo biên chế chính thức và dài hạn đợc áp dụng rộng rãi, nhất là cho các cán bộ khoa học kỹ thuật trong cơ quan xí nghiệp Trực thuộc khu vực nhà nớc Đồng thời đánh giá cao vai trò của lãnhđạo nên có những u tiên cho những học sinh đã tốt ngiệp các lớp đào tạo của nhà nớc Chính vì vậy việc quản lý công tác tuyển dụng phân cấp theo từng ngành, từng trình độ đào tạo.

Trong khi nhà nớc thi hành cứng nhắc chế độ tuyển dụng lao động, thì vấn đề sử dụng hợp đồng lao động áp dụng trong những phạm vi nhỏ hẹp, chủ yếu đối với ngời đợc tạm tuyển trong khi chờ vào biên chế chính thức Với chính sách tuyển dụng nh trên, quan hệ giữa nhà nớc với ngời lao động, còn quyền quyết định của giám đốc với việc tuyển dụng chỉ tồn tại trên danh nghĩa Vì lẽ đó, cơ quan, xí nghiệp, không chọn lọc đợc những lao động giỏi, có trình độ công việc và điều kiện lao động.

2 Thực trạng tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp nhà nớcsau đổi mới.

Đại hội VI của Đảng đánh dấu một sự thay đổi chiến lợc trong sự phát triển của kinh tế - xã hội Các chính sách kinh tế - xã hội đợc đổi mới để phù hợp với cơ chế quản lý mới, trong đó chính sách tuyển dụng lao động cũng đợc đổi mới để phù hợp với cơ chế đó Nội dung cơ bản của chính sách tuyển dụng lao động nh sau:

-Nhà nớc giao quyền tự chủ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, tuyển dụng theo yêu cầu của mình Điều đó thực chất nhằm đảm bảo quyền tự do kinh doanh và khuyến khích lao động.

-Hình thức tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng theo biên chế nhà nớc các cơ quan xí nghiệp đợc tuyển dụng theo chế độ hợp đồng Thực hiện sắp xếp tổ chức để tinh giảm biên chế nhằm đảm bảo cho mỗi hoạt động của cơ quan hành chính sự nghiệp, sản xuất đạt hiệu quả cao.

- ở khu vực hành chính sự nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới đợc áp dụng từng bớc theo hai hình thức: Tuyển dụng theo cơ chế công chức và tuyển dụng theo hình thức ký kết hợp đồng.Theo chế độ công chức, đâylà chính sách tuyển dụng đợc hội đồng bộ trởng ban hành theo nghị định số169 ngày 25/5/1991 Theo văn bản này các cơ quan nhà nớc và các đơn vị sự nghiệp tuyển chọn cán bộ nhân viên vào làm phải thông qua thi tuyển theo chức danh Còn tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ký kết, lúc đầu mới chỉ áp dụng ở các đơn vị sự ngiệp có thu nhập và chi trả tiền lơng theo cơ sở thu thập của mình Sau đó, Nghị định số 35 của hội đồng bộ tr-ờng ngày 28/1/1992 nội dung chủ yếu của hình thức tuyển dụng theo hợp đồng áp dụng cho các cơ quan nghiên cứu khoa học và công nghệ

Văn bản đầu tiên làm thay đổi chính sách tuyển dụng lao động theo NĐ24/CP trớc đây là quyết điịnh số 217 của HĐBT ngày 14/11/1987 về thay đổi cơ chế kế hoạch hoá và kinh doanh xã hội chủ nghĩa Theo quyết định này thì: “Từ nay các xí nghiệp quốc doanh thực hiện chuyển dần sang chế độ tuyển vào biên chế nhà nớc sang chế độ hợp đồng lao động”.

Thực hiện quyết định trên của HĐBT nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh, thuộc nhiều ngành đã áp dụng theo hợp đồng lao động đối với lao

động mới tuyển Đồng thời các mối quan hệ đều đợc thực hiện thống nhất theo hợp đồng lao động theo nguyên tắc cơ bản: tự do, tự nguyện, bình đẳng trớc pháp luật và trong mối quan hệ lao động và phù hợp với thoả ớc lao động tập thể.

Cho đến nay hợp đồng lao động là phơng thức phù hợp nhất trong tuyển dụng và cung cấp lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh Nó giúp cho ngời lao động thực hiện đợc quyền tự do trong lao động Mặt khác tạo điều kiện cho ngời sử dụng lao động số lợng lao động kỹ thuật về trình độ và ngành nghề phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh Vậy chính sách tuyển dụng theo hợp đồng lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh là biện pháp cơ bản để ràng buộc về trách nhiệm và quyền hạn cũng nh quyền lực giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động

Chính những thay đổi đó trong công tác tuyển dụng mà khả năng thu hút lao động của các Công ty nhà nớc đã đợc cải thiện một cách đáng kể Ngày nay, các doanh nghiệp nhà nớc đã cạnh tranh đợc với các loại hình doanh nghiệp khác nh doanh nghiệp t nhân, Công ty liên doanh, công ty trách nhiệm hữu hạn trong vấn đề tuyển dụng đợc những lao động có chuyên môn năng lực và khả năng quản lý Mặt khác, để đáp ứng đợc nhu cầu của thời đại về lao động thì trong những năm gần đây cơ cấu lao động chuyển dịch theo hớng tăng lao động cho sản xuất công nghiệp, xây dựng và các ngành du lịch Giảm lao động nông nghiệm từ 72.6% (năm 1991) xuống còn 63% (năm 2000) bình quân mỗi năm giảm đợc gần 1% lao động nông nghiệp, và trong những năm tới số lao động này còn tiếp tục giảm mạnh Chất lợng lao động từng bớc đợc nâng lên, tỷ lệ lao động đợc đào tạo tăng liên tục từ 10% (năm 1996) lên khoảng 20% (năm 2000), trong đó đợc đào tạo nghề khoảng 13.4% Ngoài ra, do cải cách hành chính và sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nớc, lao động trong khu vực nhà n-ớc đã giảm từ 14.7% (năm 1991) xuống còn 9% (năm 2000).

Nói tóm lại, khi nền kinh tế bớc vào cơ chế thị trờng chính sách Tuyển dụng lao động của các Công ty cũng có sự thay đổi tích cực nhằm thu hút đợc nhiều lao động có chất lợng tay nghề để đáp ứng nhu cầu hội nhập của các Công ty đồng thời là một u thế lớn cho các doanh nghiệp trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của mình

III Vai trò của công tác chuẩn bị nhân lực.

Ngày nay, nguồn nhân lực đợc coi là một tài nguyên quí giá của bất kỹ Công ty hay doanh nghiệp nào “Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của của công nhân viên đối với Công ty - nghĩa là các nhà quản trị cần phải nhậ thức đề ra chiến lợc quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” Chính vì vậy, công tác chuẩn bị nhân lực đợc các Công ty đang rất đợc các Công ty quan tâm Công tác này đợc thực hiện lien tục trong Công ty bất cứ khi nào Công ty có nhu cầu chẳng hạn đẻ bổ sung thay thế nhân lực, chuẩn bị nhân lực khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, và thành lập một dự án nào đó Chuẩn bị nhân lực nhằm giúp cho các quản trị, các doanh nghiệp trong việc hoạch định nhu cầu nhân lực Để từ có có kế hoạch chính sách tuyển dụng nhân viên thích hợp đảm bảo đúng yêu cầu về số

l-ợng và chất ll-ợng Có thể khẳng định rằng nếu lầm tốt đợc công tác chuẩn bị nhân lực thì Công ty hay doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đợc một khoản chi phí lớn, đồng thời lại có thể đáp ứng đợc nhu cầu vè lao động trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Nói tóm lại, công tác chuẩn bị nhân lực có một vai trò rất lớn trong tiến trình quản trị nhân lực của các cấp quản lý Nếu thực hiện thành công công tác chuẩn bị nhân lực thì có thể nói rằng Công ty hay doanh nghiệp đã thành công bớc đầu trong quá trình hoạt động của mình Và điều tất nhiên là bất cứ một sai sót nào dù có nhỏ cho đến mấy cũng sẽ gây ra những hậu quả thiệt hại to lớn cho tổ chức và doanh nghiệp Chính vì vậy, công tác chuẩn bị luôn là một quá trình phức tạp và khó khăn đòi hỏi các cấp quản trị phải có một phơng pháp tiếp cận vấn đề phù hợp.

Chơng ii: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bịnhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm

xuất khẩu nh thanh- dây chuyền nớc giảI khát

I- Tổng quan về công ty t vấn xd và ptnt - nhà máy chếbiến thực phẩm xuất khẩu nh thanh - dây chuyền nớc giảIkhát

I.1 Tổn g quan về công ty t vấn XD và PTNT1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty t vấn xây dựng và phát triển nông thôn là một doanh nghiệp nhà nớc đợc xếp hạng loại I, trực thuộc bộ NN và PTNT Tiền thân của công ty là phòng thiết kế kiến trúc, trực thuộc cục KTCB, bộ Nông trờng, thành lập năm 1963 Đến nay, trải qua hơn 30 năm tồn tại và phát triển, công ty đã trở thành một đơn vị chuyên môn đầu nghành về công tác t vấn xây dựng.

Tháng 11 năm 1977, bộ Nông nghiệp đã ra quyết định số 312 NN-TC/QĐ, quyết định tách xí nghiệp thiết kế kiến trúc nông nghiệp thành Viện Qui hoạch và Thiết kế Nông nghiệp Qui mô của doanh nghiệp lúc này đã là trên 100 cán bộ công nhân viên Ngoài nhiệm vụ chiến lợc là giúp bộ triển khai các dự án đầu t, xây dựng, quy hoạch, khảo sát, thiết kế, Viện còn đợc giao nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, đề xuất các thiết kế mẫu, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng nông nghiệp.

Quyết định số 231 NN – TCCB/QĐ, ngày 30/11/1993 của bộ trởng bộ NN và CNTP (nay là bộ NN và PTNT), thành lập lại công ty t vấn XD

và PTNT, với chức năng chuyên nghành là t vấn XD và PTNT Công ty từ một đơn vị vừa hạch toán kinh doanh vừa nghiên cứu khoa học, trở thành một đơn vị hạch toán hoàn toàn và bớc chân vào cơ chế thị trờng Đây là bớc chuyển biến lớn lao đối với một đơn vị kinh tế Tuy nhiên, công ty cũng không có nhiều bỡ ngỡ vì trớc đó công ty đã phải hoạt động độc lập, vừa triển khai kế hoạch cấp trên giao cho, vừa phải tự đi tìm kiếm công việc, đảm bảo cho mọi cán bộ đều có công ăn việc làm, vừa đảm bảo tăng thêm phần đóng góp cho ngân sách nhà nớc, vừa góp phần phát triển nền kinh tế nớc nhà.

Công ty t vấn XD và phát triển nông thôn có một quá trình hình thành và phát triển không dài nhng vững chắc Trải qua hơn 30 năm hoạt động, công ty luôn luôn là đối tác tin cậy, có tín nhiệm trong việc thực hiện cam kết và phát triển không ngừng Trên cơ sở nhận thức đợc vai trò và khả năng của mình, công ty đã và sẽ là một doanh nghiệp loại I trong công tác t vấn xây dựng nghành Nông Nghiệp và PTNT.

2 Chức năng và nhiệm vụ chính

 Điều tra, khảo sát, thiết kế và lập các dự án nghiên cứu tiền khả thi hoặc khả thi để đầu t xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

 Về t vấn

o T vấn xây dựng: bao gồm thẩm định các dự án đầu t, các hồ sơ thiết kế - Dự toán và tổng dự toán giám sát, thiết kế kĩ thuật, xây dựng, quản lí các dự án đầu t.

o T vấn đầu t trong nớc: t vấn đấu thầu các hợp đồng về đầu t phát triển và cung cấp vật t, thiết bị.

o T vấn đầu t nớc ngoài: hớng dẫn các chủ đầu t trong nớc và n-ớc ngoài tiếp xúc, đàm phán về các dự án đầu t, lập các dự án đầu t và thực hiện các dịch vụ liên quan tới quá trình thực hiện dự án đầu t.

 Các hoạt động dịch vụ khác

3 Cơ cấu tổ chức quản lí bộ máy doanh nghiệp

Các đơn vị của công ty bao gồm:

 Bốn xởng thiết kế xây dựng và thiết kế công nghiệp  Phòng t vấn đầu t, phát triển nông thôn.

 Phòng tin học, thông tin, kinh tế kĩ thuật  Đội điều tra khảo sát và xây dựng thực nghiệm  Văn phòng đại diện tại TP.HCM

 Ba phòng chức năng.

Toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp đợc thể hiện dới sơ đồ sau đây:

Sơ đồ 5: cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Tài liệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty)

Công ty hiện đang tồn tại hai dạng thông tin quản lý trong sản xuất.

 Theo trực tuyến: lãnh đạo công ty có thể điều hành trực tiếp và nắm bắt thông tin từ các nhân viên của phòng, xởng Thông tin ở đây theo dạng hai chiều.

 Theo phân cấp quản lý: lãnh đạo công ty điều hành toàn bộ ch-ơng trình sản xuất thông qua các phòng chức năng giúp việc.

o Phòng kế hoạch, kĩ thuật: làm việc trực tiếp với các xởng về sản xuất, về các nội dung: giao việc thoả thuận đúng tiến độ, thực hiện theo dõi nghiệm thu tài liệu bàn giao Nh vậy, qua phòng kế hoạch, giám đốc công ty truyền đạt các ý tởng, ý kiến chỉ đạo, chủ trơng chung cho các x-ởng về công tác sản xuất Mặt khác, hàng tuần, hàng ngày, phòng kế hoạch phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, kĩ thuật và các công việc phát sinh liên quan.

o Phòng tổ chức hành chính: đợc lãnh đạo công ty thông qua để quản lý toàn bộ công ty về các mặt: công tác tổ chức nhân sự, tuyển ng-ời, hợp đồng lao động, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải hay kỉ luật nhân viên, hay bố trí tạo động lực và toàn bộ các công tác hành chính nh: bảo vệ, tiếp và quản lí khách, vệ sinh, điện nớc, điện thoại, fax, photocopy Mọi chủ trơng chỉ đạo của lãnh đạo công ty để điều hành công tác tổ chức hành chính đều qua phòng này Ngoài ra, phòng có nhiệm vụ báo cáo hàng ngày, hàng tuần về các công việc liên quan cho lãnh đạo công ty.

o Phòng tài chính kế toán: có chức năng thực hiện toàn bộ các công việc có liên quan đến tài chính bằng kế toán Phòng có trách nhiệm báo cáo hàng ngày tới lãnh đạo công ty về tình hình tài chính, khả năng thanh toán và chi trả Thông qua phòng TCKT, lãnh đạo công ty chỉ đạo mức độ thu chi tài chính để thúc đẩy sản xuất, mang hiệu quả kinh tế cao.

4 Kết quả kinh doanh

Nhờ vào khả năng vận động và trên cơ sở uy tín có đợc từ trớc, ngày nay công ty đã có đợc một kết quả kinh doanh rất đáng mừng Doanh thu trên 3 năm gần đây đều trên mấy tỉ đồng, góp phần đóng góp vào ngân sách nhà nớc hàng trăm triệu đồng Mặt khác, đời sống của cán bộ công nhân viên đuợc đẩy mạnh và nâng cao lên do thu nhập từ tiền lơng đã đợc cải thiện đáng kể Chủ trơng của công ty trong những năm tới là tăng

nhanh doanh thu, đẩy mạnh sản xuất và mở rộng qui mô sản xuất, tăng thu nhập cho nhân viên Vì vậy, công ty đang hớng tới xây dựng và thực hiện dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh Dự án đang đợc coi là một giải pháp để góp phần đa công ty tiến tới cổ phần hoá.

I 2 Tổng quan về nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu nhthanh

1 Căn cứ pháp lý và địa điểm xây dựng

 Công văn số 789/CV/UB, ngày 17/9/1999 của UBND tỉnh Thanh Hoá đề nghị bộ NN và PTNT thoả thuận đầu t nhà máy chế biến nớc dứa cô đặc tại Thanh Hoá.

 Công văn số 2225-UB-CN ngày 18/8/2000 của UBND tỉnh Thanh Hoá, đồng ý để công ty t vấn XD và PTNT đầu t xây dựng nhà máy chế biến nớc dứa cô đặc tại Thanh Hoá.

 Quyết định số 1769/QĐ-UB ngày 9/11/2000 của chủ tịch tỉnh Thanh Hoá phê duyệt qui hoạch xây dựng vùng nguyên liệu dứa tại Thanh Hoá.

 Quyết định số 5989 QĐ/BNN-CBNLS ngày 19/12/2000 của bộ NN và PTNT, đồng ý cho công ty t vấn XD và PTNT làm chủ đầu t nhà máy chế biến nớc dứa cô đặc tại Thanh Hoá.

 Quyết định số 676 QĐ-BNN/KH ngày 2/3/2001 của Bộ Nông Nghiệp và PTNT cho phép công ty t vấn XD và PTNT lập dự án đầu t xây dựng nhà máy chế nớc dứa cô đặc tại huyện Nh Thanh Thanh hoá.

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh sẽ đợc Công ty xây dựng tại xã Hải Long huyện Nh Thanh tỉnh Thanh Hoá Đây có thể là một hạn chế của Công ty trong việc thu hút lao động để tuyển dụng.

2 Mối quan hệ và trách nhiệm của các cơ quan liên quan đếndự án nhà máy

2.1 Mối quan hệ với công ty

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh là đơn vị trực thuộc công ty t vấn XD và PTNT, có con dấu riêng, hạch toán phụ thuộc, đợc mở tài khoản chuyên thu, chuyên chi Việc tổ chức sản xuất và hạch

toán sản xuất của nhà máy đợc thực hiện theo qui định, quy chế hiện hành của công ty và pháp luật nhà nớc Trong đó cần khai thác tối đa năng lực con ngời và thiết bị của công ty Các phòng chức năng của công ty có trách nhiệm tổ chức tuyển dụng cán bộ, hớng nghiệp vụ kĩ thuật cho cán bộ công nhân viên nhà máy.

2.2 Mối quan hệ với các cơ quan nhà nớc

Dự án cần đợc sự ủng hộ tối đa của các cơ quan nhà nớc chức năng và lãnh đạo Bộ Nông Nghiệp và PTNT, và của các cơ quan nhà nớc nh bộ Kế hoạch và Đầu t, quĩ hỗ trợ quốc gia Quá trình đầu t và khai thác dự án cần đợc sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền từ tỉnh đến huyện, xã, chỉ đạo nhân dân thực hiện hợp đồng trồng dứa, cung cấp đủ nguyên vật liệu cho nhà máy sản xuất Thực hiện các chính sách khuyến khích cho ngời lao động, phát triển trồng dứa Các tổ chức chính trị xã hội nh Đảng, Công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, của ban quản lý dự án hoạt động trong khuôn khổ các tổ chức tơng ứng của địa phơng.

3 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

Nhằm tận dụng và khai thác vùng nguyên liệu dứa dồi dào của hai huyện Nh Thanh và Nh Xuân, nhà máy đợc xây dựng và đi vào sản xuất với một loạt sản phẩm là đồ hộp và nớc giải khát (nớc dứa là chủ yếu, ngoài ra còn có nớc cam, nớc vải) và một loại sản phẩm nữa là phân vi sinh Nhng hiện tại công ty chỉ đang chủ trơng xây dựng và khai thác sản xuất trong dây chuyền nớc giải khát với phơng án sản phẩm bao gồm các

3 Nớc quả khác (mơ, đu đủ, dừa, ) 400

(Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh)

Dự kiến sản xuất trên đây là hoàn toàn khả thi bởi vì đây đều là những loại nớc giải khát còn rất hiếm trên thị trờng Điều này chỉ còn phụ thuộc vào công tác tiếp thị, marketing của công ty.