Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam.DOC

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4

I Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1 Khái niệm về chiến lược 4

2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

3 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty 6

II Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp 7

1 Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 7

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong doanh nghiệp 8

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của doanh nghiệp 10

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 15

2.1 Các phương pháp đào tạo 15

2.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực 17

3 Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

3.1 Khái niệm mục tiêu chiến lược 18

3.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược 18

3.3 Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 18

3.4 Các nguyên tắc xác định mục tiêu 19

4 Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại 21

4.2 Phân tich phương án 22

4.3 Lựa chọn phương án chiến lược 23

4.4 Đánh giá chiến lược đã lựa chọn 24

III Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 24

1 Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

2 Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 25

3 Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho

doanh nghiệp 25

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 27

I Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 29

1 Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 29

1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập 29

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập 30

2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 30

3 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG 36

3.1 Đào tạo đội ngũ quản lý 36

3.2 Đào tạo cho nhân viên 37

4 Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 39

4.1 Thành tựu 39

4.2 Hạn chế 41

II Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 42

1 Ảnh hưởng của công ty Masan 42

1.1 Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan 43

1.2 Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty Masan 44

2 Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty 44

2.1 Nhân tố thuộc về kinh tế 44

2.2 Nhân tố thuộc về chính trị 45

2.3 Yếu tố công nghệ 45

3 Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh 45

3.1 Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành 46

3.2 Nhân tố thuộc về khách hàng 47

4 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty 48

4.1 Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty 48

4.2 Văn hóa tổ chức của công ty 49

4.3 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty 49

III Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 51

1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn 51

2 Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ 51

3 Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ 51

4 Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý 52

5 Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng 52

5.1 Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên 52

5.2 Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học 53

IV Đánh giá cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu 53

1 Đánh giá cơ hội và thách thức 53

Chương 3 Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 57

I Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của côngty TNHH BMG Việt Nam 57

1 Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57

1.1 Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan .571.2 Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 57

2 Ma trận Swot 58

II Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 60

III Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam 63

IV Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược 64

1 Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược 64

1.1 Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức 65

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 65

1.3 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 66

2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 67

Kết luận 68

Tài liệu tham khảo 69

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của : Ths.Nguyễn thịPhương Thu và anh Đặng Ngọc Thái đã giúp em tìm hiểu và hoàn thành

báo cáo này.

Vì thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế trong quá trình tìm tài liệu, viết báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót Em xin kính mong các thầy cô giáo và các cô chú phòng kinh doanh văn phòng đại diện Miền Bắc góp ý để em hoàn thành báo cáo ngày càng tốt hơn.

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp hay các hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh tế - xã hội nào thì yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, và vị trí hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại Điều này cũng đúng trong một tổ chức nói chung và trong một công ty nói riêng Một công ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển được, nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc do công tác quản trị nhân sự của công ty đó kém hiệu quả.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những chiến lược của mình Để chiến lược đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoach hoá, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của khoa học kỹ thuật mà nguồn nhân lực cần được trải qua đào tạo và phát triển Các Doanh nghiệp cần đào và phát triển là vì: Đối với những người lao động mới được tuyển dụng việc đào tạo sẽ giúp cho họ có được sự thích ứng công việc ngay từ đầu khi vào Doanh nghiệp, còn đối với những lao động lành nghề thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho họ có khả năng phát huy hết năng lực của bản thân, giúp họ tự hoàn thiện mình, giúp cho người lao động có khả năng thích ứng với công việc hơn.Thị trường luôn luôn biến động, khoa học công nghệ phát triển không ngừng, nguồn lao động luôn luôn đổi mới Nếu không có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn

lao động cua công ty một cách thích hợp thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh được với thị trường trong nước cũng như nước ngoài.

Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Chiến lược đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam"

Không thể phủ nhận các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan nói riêng và công ty TNHH BMG Việt Nam nói chung góp phần không nhỏ đến việc tăng trưởng và phát triển của công ty, khẳng định thương hiệu chinsu food Theo tôi tìm hiểu thì có rất nhiều yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động đến nguồn nhân lực của công ty Điều này gây ra rất nhiều khó khăn cũng như thách thức đối với công ty TNHH BMG Việt Nam Đề tài đặt ra là phân tích và phát hiện những nhân tố đó.

Hy vọng đề tài này sẽ đưa được một bản chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cùng với giải pháp khả thi có thể ứng dụng vào quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam.

Trong chuyên đề thực tập này ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, chuyên đề chia làm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Chương 3 Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

I Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa các nguồn lực, từ nguồn lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự phát huy nội lực đến ứng dụng ngoại lực một cách hiệu quả nhất Thế mạnh của mỗi nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp trên thương trường Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung thế mạnh của nguồn lực tài chính quyết định lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp Nhưng trong nền kinh tế thị trường hiện nay, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó quyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp duy trì và phát triển tốt phụ thuộc lớn vào trình độ và khả năng của nguồn nhân lực trong công ty Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ ‘ chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy.

Nhà kinh tế học của trường đại học kinh doanh Harvard ( Mỹ ), một trong những bậc thầy về chiến lược kinh doanh là Michacl E Porter1 cho rằng: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiện mục tiêu.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn , các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.

2 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ

chức và có kế hoặch.

- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của

con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người _ một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

- Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động

lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chỉ tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục, và phát triển…

- Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là

các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

3 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sựphát triển của công ty

 Vai trò của nhân lực:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội.

 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công ty Do đó chiến lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn.

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu trong hoạt đông quản lý của các doanh nghiệp

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất.

- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn

II Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccho doanh nghiệp

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.

1 Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng mà các tổ chức cần phải tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người lao động, làm cho người lao động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc

1.1 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.Thật vậy , trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngày càng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết Công việc việc của

mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là công nghệ điện tử và vi điện tử hiện nay Các thông tin được truyền tải trên các mạng internet xử lý trên các máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải tăng cường củng cố nguồn lực con người.

- Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động Thật vậy , trong mỗi con người hầu hết mọi người đều có tính thăng tiến, đều muốn thực hiện nhu cầu “ Tự khẳng định mình”, tự hoàn thiện mình Những người có thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa được đào tạo đến nơi đến chốn thì đây là cơ hội cho họ bù đắp lại những thiệt thòi không được đào tạo Quá trình đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, còn những người lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cần đào tạo để dễ dàng thích nghi với công việc tố hơn.

- Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, để tồn tại thì các tổ chức cần phải tạo cho mình một thế mạnh để đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn Đào tạo sẽ giúp cho họ nhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong Doanh nghiệp.

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trongdoanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho Doanh nghiệp :

- Nâng cao NSLĐ , hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của thực hiện công việc So với trước khi đào tạo và sau khi đào tạo thì chất lượng của thực hiện công việc tăng lên rất cao, NSLĐ tăng lên đáng kể đem lại cho

- Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ có khả năng tự giám sát mình trong công việc Trong quá trình thực hiện công việc , người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác làm việc của mình, phải tự mình giám sát mình làm việc Nếu như trước đào tạo thì ngoài những người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ phận giám sát công việc của họ Nhưng sau khi được đào tạo con người có khả năng tự giám sát mình.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức Một tổ chức được coi là ổn định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình tài chính thì nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức Nguồn lao động chất lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu quả cang cao Khi đó với sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức dễ dàng hòa nhập.

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty Một Công ty muốn đội ngũ lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì cần phải đào tạo thường xuyên

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào Doanh nghiệp Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một nhu cầu không thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh Muốn áp dụng được khoa học kỹ thuật thì lao động trong Công ty phải đạt một trình độ nhất định Khoa học kỹ thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng khó khăn thách thức đòi hỏi con người càng có trình độ cao bấy nhiêu, quá trình đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng tạo điều kiện cho áp dụng khoa học công nghệ

1.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện củadoanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể Tùy vào mục tiêu kinh doanh,tình hình nhân sự, tình hình tài chính mà có những mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng Các mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng thời kỳ chiến lược.

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực

Môi trường kinh doanh ảnh hưởng chung đến các hoạt động của doanh nghiệp nói chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nói riêng Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiêp, ảnh hưởng

của nhân tố cạnh tranh, ảnh hưởng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tình quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.

Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động

đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ Nhu cầu của thị trường ngày càng cao Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Tạo khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về nguồn nhân lực tăng Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhiều hơn Ngược lại khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái, Doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, Nguồn nhân lực có thể bị giảm bớt, hoặc phải phát triển những kỹ năng cho phù hợp với nền kinh tế.

 Ảnh hưởng của nhân tố chính trị.

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người lãnh đạo và nhân viên Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộ của nhà nước dần nhường chỗ cho thị trường cạnh tranh tự do Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với những doanh nghiệp nước ngoài do đó đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lí cũng như nhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng Do đó lựa chon chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.

 Ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật - công nghệ.

Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên

 Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu cảu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng Chính vì vậy trong chiến lược đâò tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa.

1.4.2 Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh

Áp lực của nhân tố cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của thị trường Việc nghiên cứu môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và thách thức của mình, từ đó điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lí với chính sự thay đổi đó

 Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có trong ngành nhưng có khả năng tham gia vào hoạt động kinh doanh của ngành đó Tuy doanh nghiệp có sự ưa chuộng về sản phẩm hơn, có lợi thế về quy mô Nhưng trong thời đại cạnh tranh ngày nay, sự ra đời của sản phẩm mới, cạnh tranh là cạnh tranh công nghệ.cạnh tranh về trình độ Chính vậy, doanh nghiệp cần cảnh giác sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường

 Sức ép của khách hàng

Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp Khách hàng có thể tạo sức ép với doanh nghiệp đến mức nào còn tùy thuộc vào thế mạnh của họ.Theo Michael E Porter, những yếu tố tạo nên thế

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ,còn khách hàng chỉ là số ít nhưng có quy mô lớn.

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.

- Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng một loại sản phẩm.

Do vậy khâu chăm sóc khách hàng luôn là khâu quan trong, đòi hỏi nhân viên bán hàng,nhà doanh nghiệp phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng

 Sựu cạnh tranh của sản phẩm thay thế, Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong nghành, doanh nghiệp phải luôn tìm hiểu sự biến động của thị trường, điều chỉnh mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực sao cho phù hợp với những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4.3 Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp.

Đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp là quá trình xem xét, nhận định về tình hình tài chính của doanh nghiệp Đó là thông tin cơ bản nhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mình khả quan hay không Thấy được quy mô nguồn vốn và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp Từ đó đưa ra các phương hướng đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.

Để đánh giá tình hình tài chính cần sử dụng các chỉ tiêu sau: Hệ số tự tài trợ, hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số khả năng thanh toán nhanh, hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu

 Phân tích thị phần và doanh thu.

Doanh thu rất quan trọng với doanh nghiệp, doanh số tăng có nghĩa là

nhiên thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên Thị phần tăng chứng tỏ doanh nghiệp đang đi đúng hướng và đang có cơ hội phát triển Là điều kiên cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm lao đông, chế độ đãi ngộ, chăm sóc người lao động được quan tâm

 Hoạt động marketing

Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Hoạt động Marketing thường tập chung vào chủng loại, sự khác biệt hóa và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng

Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Chính vậy đào tạo và phát triển đội ngũ marketing, bán hàng là yếu tố quan trọng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty

 Nguồn nhân lực

Là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Nghiên cứu nguồn lao động của doanh nghiệp ngoài mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực còn tìm hiểu những yêu cầu, đòi hỏi nâng cao trình độ của từng cá nhân cũng như chế độ đãi ngộ của công ty có phù hợp để nhân viên cống hiến hết mình Từ đó có biện pháp chỉnh sửa hoặc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tùng nghành nghề, từng vị trí của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp

2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi Doanh nghiệp cần phải nắm vững được ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tiến trình thực hiện nó nhằm thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả Đào tạo nguồn nhân lực có thể thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiều phương diện khác nhau , việc vận dụng phương pháp nào để tạo nguồn nhân lực trong công ty phụ thuộc lớn vào từng Công ty , vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ cho đào tạo, phụ thuộc cào trình độ lành nghề của người lao động…

2.1 Các phương pháp đào tạo2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp , sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Thời gian của chương trình là cố định được như dự tính trước, thường là trong thời gian dài

2.1.3 kèm cặp, chỉ bảo

Đây là phương pháp học trực tiếp Người lao động được những người khác có kinh nghiệm , có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếp phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công việc trước mắt và các công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi Có ba cách kèm cặp là:

- kèm cặp bởi người làm lãnh đạo trực tiếp - kèm cặp bởi một cố vấn.

- kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

2.1.4 Luân chuyển công tác

Đây là phương pháp đào tạo người lao động thông qua cách huấn luyện chuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trí công tác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ đó họ có khả nặng thực hiện công việc cao hơn Có ba cách đào tạo theo phương pháp này:

- Chuyển đổi người lao động sang cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ.

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.

2.1.5 Đào tạo các kỹ năng mềm

Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt động của nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơ bản bao gồm: đặt mục đích , mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tư duy và thay đổi bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của nhóm.

Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm Do vậy tùy từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức đào tạo cho phù hợp nhất

2.2 Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực 2.2.1 Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị

Đây là phương pháp mà Doanh nghiệp sử dụng để phổ biến những kiến thức kinh nghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luận hoặc các ý kiến phát biểu hoặc các thành viên tham gia Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết phục vụ cho công việc sau này.

2.2.2 Học tập theo tình huống, theo kịch bản

Phương pháp này thực hiện bởi các học viên được sắm vào các vai trong kịch bản hoặc giải quyết tình huống được đúc kết trong tình huống dưới sự hướng dẫn của giáo viên, học viên theo hướng có hiệu quả.

3 Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

3.1 Khái niệm mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định

3.2 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định va luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhất định

- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.

- Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.

3.3 Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp Mục tiêu cao cấp ( mục tiêu hàng đầu ) đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận Mục tiêu này chi phối các mục tiêu khác Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp trên cơ sở cân bẳng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp Mục tiêu cấp bộ phận

doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụ thể

Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn gắn với khoảng thời gian dài,còn mục tiêu ngắn hạn thườn trọng phạm vi 1 năm, có khi là một quý hay một mùa vụ Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phụ thuộc vào loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từng sản phẩm Nhưng theo nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêu ngắn hạn.

3.4 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các nguyên tắc sau:

3.4.1 Tính nhất quán

Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ.Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức

3.4.2 Tính cụ thể

Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Xét theo phương diện lí luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu

liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.

3.4.3 Tính khả thi

Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Mục tiêu này đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được Như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến nỗi làm nản lòng người thực hiện.

Muốn kiểm tra tình khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

3.4.4 Tính linh hoạt

Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.

4 Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp.

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược hiện tại, phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đã chọn.

Sơ đồ 4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược

4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi Vị trí hiện tại của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược.

Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới Đánh giá chiến lược nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinh doanh, các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức của nguồn nhân lực, mục tiêu nhân lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiến lược chức năng,

Nhận biết chiến lược hiện tại

Phân tích phương án

Lựa chọn chiến lược

Đánh giá chiến lược đã chọn.

4.2 Phân tich phương án

Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên

Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường do đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhân công rẻ và có tay nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sách của nhà nước, Các nguy cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thể là: Thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trường lao động, lỗi thời về trình độ, dây truyền sản xuất lạc hậu,

Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketing giỏi, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, Những mặt yếu của nguồn nhân lực thể hiện ở những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhân lực còn hạn chế về trình độ, không đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm

Sau khi đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ta tiến hành tổng hợp các yếu tố đó để đưa ra phương án chiến lược ở ma trận SWOT:

Bảng 1: Ma trận SWOT

- Phối hợp S/O: Thu được từ những kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.

- Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của nguồn nhân lực của doanh nghiệp với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội

- Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.

- Phối hợp S/T: Là sự kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ của nguồn nhân lực của doanh nghiệp Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp vượt qua được những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình.

4.3 Lựa chọn phương án chiến lược

Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như giảm thiểu

được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế những điểm yếu của chính doanh

Xuất phát từ những phương án chiến lược phù hợp nhất để đưa ra một chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí nhất cho doanh nghiệp

4.4 Đánh giá chiến lược đã lựa chọn

Để đánh giá tốt chiến lược đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động sau:

- Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệ thống mục tiêu đặt ra.

- Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược.

- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần thiết để đảm bảo cho chiến lược thành công.

III Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

1 Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đếnchiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp

- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty Thiên về khía cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh

- Công nhân làm việc là năng động hay thụ động

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa - Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp

- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng giai đoạn ngắn

2 Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể

- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể.

- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp.

- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết các vấn đề tiền lương và tiền thưởng.

- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị bảo hộ lao động thời gian lao động và nghỉ ngơi

3 Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccho doanh nghiệp

Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập đang tác động mạnh mẽ đến tất cả các doanh nghiệp Do đó các doanh nghiệp phải có những chiến lược cụ thể Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu như không muốn tụt hậu và thất bại.

Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin Các doanh nghiệp không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và thời gian Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ của thời đại Chính vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty phân phối các sản phẩm từ công ty Masan Được thành lập từ năm 2004 Theo đà phát triển của thị trường nói chung và công ty Masan nói riêng, hiện nay các sản phẩm kinh doanh của công ty rất phong phú và đa dạng chủng loại.

Các sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam là:  Gia vị:

Tương ớt cao cấp Chin-Su

Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 240gr (7\08) Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 75gr (7\08)

Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 500ml (7\08) Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 250ml (7\08) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 650ml (2003) Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 340ml (2003) Nước tương Tam Thái Tử Nhị Ca 500ml (8\07)

Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 500ml (8\07) Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 650ml (8\07) Nước tương Siêu Ca 300ml (8\08)

 Mì gói

Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Tôm xốt phô mai (7/08) Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Heo hầm rau củ (7/08)

Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Gà Hầm Sữa (7/08)

Theo một điều tra mới nhất của Tổng Cục Thống Kê, mỗi năm thị trường Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước nắm mới đủ tiêu thụ và với hơn 95% hộ gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp và nấu trong các bữa ăn quanh năm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn Ở Việt Nam thị trường nước chấm cũng được đánh giá sôi động tương đương với hai thị trường khác là dầu gội và bột giặt Vì vậy, hãng Masan đã chọn nước mắm Chinsu Cá hồi làm vũ khí bí mật để chinh phục người tiêu dùng

Dù mới có mặt trên thị trường nội địa 1/10/2003 , song Chin-su luôn là nhãn hiệu đứng hàng đầu của ngành hàng gia vị tại Việt Nam trong 4 năm liên tiếp với việc chiếm khoảng 60% thị phần của ngành hàng gia vị cao cấp, tương đương với các “Đại gia” khác như Vedan, Magi, Ajinomoto, Knor… Nhưng thực tế các bà nội trợ lại đang cần sản phẩm có thương hiệu uy tín và khẩu vị ngon theo phong cách ẩm thực nhanh và gọn , không cần pha chế gì thêm Trên cơ sở tự tin hiểu biết rõ về thị hiếu, khẩu vị của người Việt Nam, công ty đã khai sinh ra dòng sản phẩm nhãn hiệu Chinsu đáp ứng đúng “sở thích ngon miệng” mà người dân thành thị đang cần Nhanh chân nắm bắt nhu cầu mới, đón thị trường đang phát triển ở mức ngày càng cao hơn cùng với thế mạnh của công ty từng chinh phục người Việt ở thị trường các nước, Masan đã dồn dập đẩy Chinsu đến tận tay người mua ở khắp các siêu thị, chợ, cửa hàng của ca nước

Nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của người dân Miền Bắc Sau khi khai

thác và tìm hiểu thị trường 4\2004 Văn Phòng Bán Hàng Phía Bắc ra đời.cùng với đó là sự có mặt của công ty TNHH BMG Việt Nam Ban đầu chỉ là

một nhà phân phôi nhỏ.Tháng đầu thăm dò thị trường doanh số của tháng chỉ đạt 800 triệu VND Nhờ đầu tư nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người tiêu dùng, xây dựng các chiến lược dài hạn…

I Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

1 Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMGViệt Nam

Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty Chính vậy có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạn phát triển của công ty

1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập

Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm 2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người

Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập

Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bán hàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những người thân Do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường Giúp người dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ở nước ngoài như Nga, và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam Nguồn nhân lực chỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo Đồng thời ban lãnh đạo mới bước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối, nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn

2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG ViệtNam.

Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công ty cũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động Văn phòng bán hàng miền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phân phối thuộc địa bàn Hà Nội.

 Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phối trực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương thể hiện sự

mạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dân vào sản phẩm tăng lên

 Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả Quảng Ninh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phân phối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ) Nguồn nhân lực của công ty ở thời điểm này là người 57 người.

 Cuối năm 2007 Văn phòng bán hàng miền Bắc có 29 nhà phân phối.Các nhà phân phối lần lượt được thành lập ở các vũng sâu, vùng xa với chiến lược đưa từng sản phẩm của Chinsu đến tận tay đồng bào miền núi Các nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang, Hòa Bình, Lạng sơn Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối Vũ Vân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc),

Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm

 Cuối năm 2008 Số lượng nhà phân phối đã tăng lên đến 36 nhà phân phối.và bao phủ gần hết các tỉnh thành miền bắc.

Danh sách các ASM, SE và tên các nhà Phân Phôi tương ứng (2008)

ASM Từ Ngọc Chương

1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa

SE Lê Thanh Tuấn

2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An

6 Minh Anh – Hải Phòng 7 Minh Tâm - Móng Cái

12 Phú Phương - Sơn Tây 13 Thành Hựu – Hải Dương

17 Quang Trung - Thường Tín

SE Lê Lan Anh

18 Tuấn Hiền – Phú Thọ 19 Phạm Nguyên Huân

20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang

SE Phạm Anh Tuấn

21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái 22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai 23 Binh Minh – Ha Giang

SE Hà Tuấn KhangASM Nguyễn Mạnh Hà