Cấu trúc toàn cầu của các Công ty đa quốc gia

Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo

Như vậy, hiện nay, những công ty đa quốc gia đã và đang lựa chọn những mô hình cơ cấu tổ chức nào? Hoạt động của nó ra sao? Ưu điểm và nhược điểm của nó là gì? đó sẽ là những nội dung chính mà chúng tôi đề cập đến trong tiểu luận “CƠ CẤU

TỔ CHỨC – Thách thức của các MNCs” này./

CHƯƠNG 1 SƠ LƯỢC VÀI NÉT VỀ CẤU TRÚC TOÀN CẦU CÁC

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

1.1 Công ty đa quốc gia

1.1.1 Khái niệm về công ty đa quốc gia

Công ty đa quốc gia, viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay cung cấp dịch

vụ ở ít nhất hai quốc gia Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa Một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu

Nếu như “công ty quốc tế” chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nào đó thì “công ty đa quốc gia” là công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau

1.1.2 Nguồn gốc và lịch sử phát triển

Do các công ty với nhiều lý do khác nhau muốn mở rộng hoạt động và ảnh hưởng của mình ra nước ngoài

Công ty nào là công ty đa quốc gia đầu tiên đang còn được tranh cãi

Một số cho rằng Knights Templar, thành lập vào năm 1118, trở thành công ty đa quốc gia khi nó bắt đầu chuyển sang kinh doanh ngành ngân hang vào năm 1135 Tuy nhiên, một số khác cho rằng British East India Conpany hay Dutch East India Conpany mới thật sự là công ty đa quốc gia đầu tiên

1.2 Cấu trúc tổ chức của các MNCs

1.2.1 Khái niệm về cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp.

Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn

và trách nhiệm trong quản lý Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp

1.2.2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau:

• Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách

phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu

tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất

• Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với

bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường

• Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của

tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

• Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu

quả cao nhất Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý ta cần quan tâm tới những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý.

1.2.3 Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Thành phần cơ bản của một cơ cấu tổ chức bao gồm 4 thành phần cốt yếu một

cơ cấu tổ chức hoàn thiện và hoạt động trôi chảy khi và chỉ khi thể hiện được những đặc tính cơ bản này mộ cách chuyên nghiệp và rõ ràng Những thành phần đó bao gồm:

• Sự chuyên môn hóa

• Sự tiêu chuẩn hóa

• Sự phối hợp

• Sự phân chia quyền lực

Cụ thể như sau:

Sự chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng Do

đó trong tổ chức, một cá hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất Ta nghiên cứu sự chuyên môn hoá theo chiều dọc và chuyên môn hoá theo chiều ngang của tổ chức:

• Chuyên môn hoá chiều dọc

Đối với các tổ chức lớn, người ta tách biệt rõ ràng về khía cạnh quyền hạn và nhiệm vụ của các cấp bậc từ trên xuống dưới Việc tách biệt này chính là chuyên môn hoá chiều dọc Hơn thế nữa phân khoa lao động có thứ bậc là để phân bổ quyền hạn chính thức và thiết lập bộ phận để ra các quyết định quan trọng

Sự phân bổ quyền hạn chính thức là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng cho các nhà quản lý Những nhà quản lý chóp bu hoặc các chuyên viên điều hành cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho tổ chức và lên kế hoạch dài hạn Họ cũng là người đưa ra quyết định cuối cùng cho các tranh chấp bên trong tổ chức và cố gắng súc

tiến, cải tiến tổ chức và làm các công việc khác tương tự Các nhà quản lý cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng ngày của tổ chức, hình thành chính sách và cụ thể hoá các quyết định quản lý cấp cao thành các công việc cụ thể Các nhà quản lý cấp thấp giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới để đảm bảo thực hiện chiến lược đã được đưa ra bởi bộ phận quản lý chóp bu và bảo đảm sự ăn khớp với các chính sách của bộ phận quản lý trung gian.

Trong hệ thống quản lý, các cá nhân tuân theo các chỉ dẫn của người giám sát trên lĩnh vực trách nhiệm đã được vạch rõ trong sơ đồ tổ chức Lý thuyết quản lý truyền thống cho rằng mỗi cá nhân chỉ có một thủ trưởng, mỗi đơn vị có một người lãnh đạo Đây là tính trực tuyến của cơ cấu, điều này có nghĩa là thống nhất mệnh lệnh Thống nhất mệnh lệnh là cần thiết để tránh sự rối loạn, để gắn trách nhiệm với những người cụ thể, và để cung cấp những kênh thông tin rõ ràng trong tổ chức Nếu không như vậy, khi có sự cố xảy ra, các nhà quản lý sẽ cố gắng trốn tránh trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác

Số lượng các cá nhân mà một nhà quản lý có thể giám sát trực tiếp rõ ràng là có giới hạn Do vậy, chuyên môn hoá chiều dọc cần phải lưu ý khía cạnh này Các tổ chức

có xu hướng mở rộng quy mô kiểm soát, đơn giản vì họ muốn giảm chi phí cho nhân

sự làm quản lý Cho đến nay các nghiên cứu cũng không đưa ra một con số tối đa hoặc tối thiểu nào về quy mô kiểm soát của một người mà chỉ gợi ý một vài mức trung bình Tuy nhiên, mức kiểm soát có thể rộng nếu: Nhiệm vụ tương đối đơn giản, nhân viên có kinh nghiệm và được đào tạo tốt, nhiệm vụ có thể hoàn thành được mà không cần cố gắng tập thể

• Chuyên môn hoá theo chiều ngang

Chuyên môn hoá theo chiều ngang chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ của các phòng ban, các phân hệ cùng cấp trong một tổ chức Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng lặp gây lãng phí và làm giảm sức manh của

tổ chức Nếu có sự trùng lặp chức năng, nhiệm vụ thì đó chính là nguồn gốc của mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, thậm

chí tan rã tổ chức Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng cấp, cần quy định quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng thể của tổ chức Tóm lại, trong hệ thống quản lý, phân công trong hệ thống đồng cấp càng rõ ràng thì hiệu quả quản lý càng cao.

Chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ thiết lập ra hệ thống các phòng ban trong

tổ chức, đối với các mô hình cơ cấu tổ chức khác nhau thì có các hệ thông phòng ban khác nhau Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ thống các phòng ban có các chức năng đặc thù; trong mô hình cơ cấu theo quá trình sản xuất thì

nó tạo ra một hệ thống các phòng ban có các nhiệm vụ khác nhau mà nó tạo thành một quá trình sản xuất;…

Sự tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo các nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ theo một cách thức thống nhất và thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ mà các công việc không được tiêu chuẩn hóa thì tổ chức không thể đạt được các mục tiêu của nó

Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản lý đo lường thành tích của nhân viên Đồng thời, cùng với bản mô tả công việc, các tiêu chuẩn công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức

Sự phối hợp

Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhiệm Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ để liên kết các hoạt động này Còn trong những tổ chức

có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn công ty, đòi hỏi sự sẵn lòng chia xẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên của tổ chức

Phối hợp nhằm mục đích sau:

Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hàng dọc sao cho không bị tắc nghẽn (thông tin giữa các bộ phận, phòng ban, thông tin giữa các cấp quản lý, thông tin chỉ đạo và thông tin phản hồi).

Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận

Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ

Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên

hệ trực tiếp hay gián tiếp

Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy

Sự phân chia quyền lực

Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của những người khác Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được uỷ quyền cho cấp dưới

và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cao cấp

Ngày nay, các doanh nghiệp thường kết hợp hai khuynh hướng này bằng cách tập trung một số chức năng nào đó, đông thời cũng tiến hành phân tán một số chức năng khác

1.2.4 Cơ sở thiết kế bộ máy tổ chức

Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản lý liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các cấp (tức

là quan hệ hàng dọc) để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ

về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức

Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức bao gồm các yếu tố then chốt sau đây:

• Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp:

Tùy vào mục tiêu và chiến lược của công ty đề ra mà công ty đó lựa chọn cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhất để vươn đến mục tiêu đã đề ra, lấy một ví dụ điển hình về ngân hàng HSBC

Được thành lập vào năm 1865 để tài trợ cho thương mại giữa châu Á và phương Tây, hiện nay Hong Kong and Shanghai Banking Corporation (HBSC) là một trong những ngân hàng lớn nhất thế giới và các tổ chức dịch vụ tài chính phục vụ khoảng 60 triệu lượt khách hàng Mục tiêu chiến lược chủ chốt của ngân hàng này chính là “Được công nhận là ngân hàng quốc tế hàng đầu của thế giới”

Với mục tiêu chiến lược lâu dài đó, HSBC đã lựa chọn việc phát triển các chi nhánh ngân hàng HSBC ở mỗi quốc gia, đặc biệt chú trọng khi vực EU Mỹ và Châu Á Trụ sở tại London, HSBC hoạt động thông qua các doanh nghiệp lâu đời và xây dựng them một mạng lưới quốc tế rộng khắp thế giới Với những con số không thể phủ nhận, HSBC hiện nay đã thiết lập hơn 6.900 văn phòng tại hơn 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới, và con số này ngày một gia tăng

• Môi trường vĩ mô và vĩ mô

Cũng giống như những công ty khác, các công ty đa quốc gia khi quyết định xâm nhập vào những thị trường mới cũng thực hiện các thao tác nghiên cứu thị trường, các thuận lợi và khó khăn của môi trượng nội bộ và môi trường vĩ mô, nhằm đưa ra những chiến lược cũng như những thay đổi đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh của địa phương Không khó để chúng ta tìm kiếm những tư liệu về những thay đổi phù hợp với cơ cấu tổ chức

• Công nghệ của doanh nghiệp

Đặc điểm công nghệ cũng có những tác động đến việc lựa chon cơ cấu tổ chức của các MNCs, đặc điểm này sẽ biểu hiện rõ hơn ở các công ty đa quốc gia thiên về việc phát triển công nghệ Lấy ví dụ về công ty HONDA

Được giới chuyên môn đánh giá cao về khả năng phát triển công nghệ kỹ thuật động cơ xe, HONDA phải chấp nhận tốn kém trong việc luân chuyển nguồn nhân lực

kỹ thuật cao đến các chi nhánh ở các nước để đảm bảo sự phát triển đồng bộ về công nghệ mới.

• Các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực

Cũng giống như HONDa, FIAT-một nhà sản xuất xe ô tô của Italia- cũng chấp nhận những chi phí khổng lồ để luân chuyển nhân lực sang những nhà máy mới xây dựng ở Châu Âu vào năm 1908 nhằm đảm bảo cho việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những kỹ thuật mới mà nhân lực địa phương không đảm bảo được Chính vì thế, nhân lực cũng là một trong những mối quan tâm của các cấp lãnh đạo chóp bu khi đưa

ra những chính sách trong thiết lập cơ cấu tổ chức của mình ở nước ngoài

• Khách hàng mục tiêu

Đối tượng khách hàng mục tiêu cũng là một trong những nhân tố mà các nhà lãnh đạo rất quan tâm trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được chọn phải gần gũi, thân thiện và dễ tiếp xúc với khách hàng Điều này sẽ tạo những thuận lợi đáng kể cho việc tiếp nhận những thông tin phản hồi từ phía khách hàng L’oreal là một điển hình Là một Tập đoàn mỹ phẩm lớn nhất Thế giới, L’oreal đã phát triển nhiều dòng sản phẩm với nhiều phân khúc thị trường khách nhau từ giới thượng lưu, giới trung lưu,…đến cả giới trẻ với những mức giá phù hợp với độ tuổi của khách hàng

L’Oreal sở hữu 25 nhãn hàng hàng đầu thế giới bao gồm 4 dòng sản phầm chính

• Dòng sản phầm cao cấp : L’Oreal sở hữu các thương hiệu danh tiếng

như Lancôme, Biotherm, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Ralph Lauren, Cacharel, Shu Uemura, Diesel, Guy Laroche…

• Dòng sản phẩm dược mỹ phẩm với 5 thương hiệu độc đáo và nổi tiếng

đáp ứng mọi nhu cầu về trị liệu cho làn da hoàn hảo như Vichy, La Roche Posay, Skin Ceuticals, Sanoflore và Inneov

• Dòng sản phẩm dành cho mọi khách hàng được phân phối ở tất cả các

kênh bán hàng phổ biến trên khắp các thị trường Đây là dòng hàng có đặc điểm mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao

nhờ vào công nghệ sản xuất cao cấp và mức giá hợp lý, nó bao gồm các thương hiệu nổi danh như L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Softsheen Carson và Club des Créateurs de Beauté.

• Dòng sản phẩm chăm sóc tóc chuyên nghiệp với các nhãn hiệu được xem

là « chuyên gia » như L’Oreal Professionnel, Kérastase, Redken, Matrix, PureOlogy, Shu Uemura Art of Hair, Mizani…

Chính vì đặc tính đa dạng và đặc thù trong từng sản phẩm mà L’oreal đã lựa chọn cơ cấu theo sản phẩm để tách biệt và khai thác tối đa tiềm năng mà mỗi thị trường mang lại cho công ty

nước có cơ cấu tổ chức và phòng ban riêng và hoạt động giống như công ty mẹ

Nhiều công ty đa quốc gia vẫn lựa chọn mô hình này Ví dụ như NISSAN, tại Việt Nam, công ty con của NISSAN có tên là Công ty TNHH Nissan Việt Nam Hay Tập đoàn Unilever thành lập công ty con tại Việt Nam với tên gọi Công ty TNHH Unilever Việt Nam,…

1.3.2 Cấu trúc phòng quốc tế.

Cấu trúc phòng quốc tố có tính chất khác với cấu trúc công ty con Tại công ty

mẹ có riêng một bộ phận kinh doanh quốc tế chịu trách nhiệm triển khai, giám sát hoạt động kinh doanh của các văn phòng đại diện ở các quốc gia có măt Chính vì thế, các văn phòng đại diện này như một bộ phận trực thuộc công ty mẹ, không tách rời công ty mẹ

Tuy là mô hình truyền thống, nhưng nhiều công ty đa quốc gia lớn hiện nay vẫn

áp dụng mô hình này trong chiến dịch lấn sân quốc tế của mình Điến hình như thương hiệu danh giá NIKE, tập đoàn này liên tục mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách mở thêm các văn phòng đại diện ở các nước

Mô hình công ty con và mô hình phòng quốc tế là những mô hình cấu trúc cơ bản nhất của các công ty đa quốc gia Nó giúp cho các công ty này mở rộng phạm vi hoạt động, nâng cao vị trế cạnh tranh, gia tăng sức ảnh hưởng của mình với trên trường quốc tế

CHƯƠNG 2 TÌM HIỂU CÁC CẤU TRÚC TOÀN CẦU MÀ CÁC

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA TỔ CHỨC HIỆN NAY

2.1 Các loại hình cấu trúc tổ chức toàn cầu.

Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cấu trúc tổ chức xác định, tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cấu trúc tổ chức khác nhau Để phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau:

• Phân loại cấu trúc tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống

• Phân loại cấu trúc tổ chức trên quan điểm chiến lược

Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cấu trúc tổ chức thường được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược.

Theo quan điểm chiến lược thì thường có các loại hình cấu trúc tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:

• Cấu trúc giản đơn

2.1.1 Cấu trúc giản đơn

Khi một công ty lần đầu tiên bước vào vũ đài quốc tế, nó đều nhìn nhận những

nỗ lựcnày là mở rộng hoạt động nội địa Các công ty đa quốc gia sẽ điều khiển kinh doanh ở hải ngoại trực tiếp thông qua phòng Marketing, phòng xuất khẩu, hay một công ty con

Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp Hầu như không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý

Cấu trúc phòng xuất khẩu

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.TGĐ TÀI CHÍNH

P.TGĐ NHÂN SỰ

P.TGĐ SẢN

XUẤT

P.TGĐ MARKETIN

GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

Cấu trúc theo chi nhánh

Ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn.

Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh

nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ

Đại diện ở nước ngoài

Phân phối Hành chính

AUSTRALIA KOREA

2.1.2 Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu

Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu vực,mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể Ví dụ dưới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khácnhau Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới

Hoặc là cấu trúc mà mỗi bộ phận hoạt động theo khu vực địa lý như đơn vị độc lập Ở đó có các tổng giám đốc phụ trách các khu vực và toàn quyền ra quyết định cho khu vực Mỗi đơn vị có các bộ phận chức năng riêng và chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược của riêng nó Trụ sở chính ra quyết định chiến lược tổng thể củacông ty và phối hợp hoạt động của các cơ sở khu vực

Khái niệm khu vực trong khoa học về tổ chức là khái niệm khá rộng nên cấu trúc theo khu vực có nghĩa là:

Cấu trúc theo địa lý, địa bàn: Thí dụ có thể chia Bắc - Trung - Nam hoặc chi tiết hơn nữa

Cấu trúc theo từng ngành hàng: Công ty bán buôn sữa có ngành sữa trẻ em, sữa người nhiều tuổi, sữa cho bà mẹ

Cấu trúc theo thương hiệu: Trong công ty chuyên nhập đồ hiệu có thể có đơn vị chuyên kinh doanh thương hiệu Armani, Hugo Boss, Prada, Bvlgari

Cấu trúc theo cơ cấu khách hàng: Khách hàng bậc cao, bậc trung, bậc thấp

Cấu trúc theo tính chất công việc: Thí dụ Bộ phận Bán buôn, Bộ phận Bán lẻ,

Các công ty coi mỗi khu vực, thị trường quốc gia là duy nhất

Vì là cấu trúc theo từng khối nên tính hỗ trợ trong nội bộ bộ phận khá tốt

Phối hợp công việc tốt ở các thị trường hay bị chia sẻ

Dễ quản lý

Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép cósự chuyên sâu vào chức năng

Cung cấp cho các nhà quản trị bộ phận quyền tự chủ để ra quyết định nhanh chĩng do đĩ cơng ty cĩ thể đáp ứng nhu cầu từng quốc gia hơn.

Ngồi ra cơng ty thu được kinh nghiệm quý giá theo đĩ thoả mãn thị hiếu địa phương và xây dựng được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ

Hoạt động tốt ở những nơi mà hiệu quả theo quy mơ địi hỏi

• Nhược điểm

Do các đơn vị hoạt động độc lập nên nguồn lực phân bổ cĩ thể trùng nhau

Việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị kia cĩ thể khơng như mong muốn

Khĩ chuyên sâu

Hay trùng lắp giữa các bộ phận

Khĩ hiệu quả và sử dụng các nguồn lực tốt

Các nguồn lực và cơng việc hay bị rải ra trên diện quá rộng

Sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu địa phương , cần chi phí gấp đơi cho các phương tiện

Khĩ kết hợp các vùng địa lý bị phân tán thành chiến lượctổng thể

Các cơng ty chủ yếu nhờ vào nghiên cứu và phát triển để phát triển sản phẩm mới, nhận thấy các bộ phận khu vực tồn cầu khơng sẵn sàng chấp nhận

Lấy một ví dụ về Toyota Để thực hiện việc thích nghi hố sản phẩm hay là đơn

giản trong việc sản xuất, cơng ty TOYOTA đã chia ra các chi nhánh, các nhà máy chuyên sản xuất trên các khu vực thị trường nhất định nhằm đáp ứng mức cao nhất về nhu cầu của khách hàng

Toyota hiện cĩ 63 nhà máy, 12 trong số đĩ ở Nhật Bản, 51 nhà máy cịn lại ở

26 nước khác nhau trên tồn thế giới Ở Trung Quốc là cơng ty Tianjin FAW Toyota Motor Co Ltd, Sản xuất xe Toyota Vitz/Echo, Prius Ở Pháp, Valenciennes: Sản xuất

xe Yaris Ở Anh, Burnaston (Derbyshire: Sản xuất xe Avensis und Auris, Deeside (Flintshire): Sản xuất động cơ Ở México, Tijuana Pick-up Toyota Tacoma Ở Thổ Nhĩ

Kỳ, Adapazarı: Auris und Corolla Verso Ở Tiệp Khắc, Kolín: Toyota Peugeot Citroën

Automobile, Nhà máy sản xuất xe Toyota Aygo, Peugeot 107 và Citroën C1 Ở Mỹ, Sản xuất xe Toyota Camry Ở Ba Lan, Toyota Motor Industries Poland (TMIP): Sản xuất động cơ dầu Diesel tại Jelcz-Laskowice, động cơ xăng và bộ truyền động tại Wałbrzych Ở Nga, Toyota Motors Manufacturing Russia (TMMR) tại Sankt Petersburg: Sản xuất Toyota Camry cho thị trường Nga,…

Các chi nhánh và đại diện của Toyota cĩ mặt tại 160 nước trên tồn thế giới

Để tiến hành bước đầu tiên cấu trúc, trước tiên vẫn cần phải đưa tồn bộ tổ chức nĩi chung hoặc cơng ty nĩi riêng ra để phân tích theo các phương pháp hiện hành nhằm nhận diện yêu cầu và mục tiêu thật rõ rệt Tồn bộ thơng tin về cơng ty bao gồm cơng ty đĩ đang kinh doanh mặt hàng gì, trên các địa bàn nào, kinh doanh như thế nào, chu trình ra sao ) sẽ được mổ xẻ kỹ lưỡng để nhận diện cơ sở cấu trúc thích hợp nhất

Bước tiếp theo là loại bỏ các nhân tố khơng điển hình, khơng chi phối khỏi mơ hình để hình thành bức tranh mơ hình chính cĩ thể rõ nét hơn và tốt nhất

Sau đĩ, sẽ đưa ra mơ hình khả thi nhất cho cơng ty

2.1.3 Cấu trúc chức năng tồn cầu

Trong cơ cấu này, vai trị của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing sẽ cĩ nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong cơng ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của cơng ty

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp cĩ quy mơ nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ.Trong cơ cấu tiền chức năng, một người cĩ thể đảm nhiều chức năng khác nhau

Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc chiều ngang

Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý nhân

sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất tương ứng với các chức năng quản

lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng Ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất theo sơ đồ như sau:

Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám đốc phụ

trách một lĩnh vực tương ứng và đồng thời cũng phujh trách lĩnh vực đó ở các công ty, chi nhánh nước ngoài,…

Như vậy, cấu trúc chức năng toàn cầu là hình thức doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong một lĩnh vực duy nhất, cấu túc cơ bản của doanh nghiệp cơ bản vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hóa một cách độc lập với các chức năng khác

Ưu nhược điểm của cấu trúc

• Ưu điểm

1. Giảm chi phí

2. Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn.

3. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng

4. Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo

5. Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình

6. Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng

• Nhược điểm

1. Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn

2. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trungcủa người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm

cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm

3. Khó kiểm soát thị trường

4. Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng

Khả năng ứng dụng

Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm,

đơn thị trường Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.

Cấu trúc chức năng toàn cầu được ứng dụng rộng rãi trong hầu hết các công ty

đa quốc gia có quy mô vừa như: Mc Donalds, Pepsico, Nestle, Exxon… Đối với đơn vị

đa dạng cung cấp sản phẩm, dịch vụ khác nhau, cấu trúc này trở nên cồng kềnh hoặc chưa phù hợp, chẳng hạn như Westinghouse sản xuất hơn 8000 sản phẩm khác nhau như bất động sản, tài chính, nhiên liệu hạt nhân, sản xuất truyền hình, hệ thống thiết bị điện tử, đóng chai nước giải khát…

2.1.4 Các cấu trúc sản phẩm toàn cầu

Là cấu trúc mà trách nhiệm điều hành cơ bản được đại diện bởi nhà quản trị khu vực, mỗi người này chịu trách nhiệm về một vùng địa lý cụ thể Ví dụ dưới sự sắp xếp này mỗi bộ phận chịu trách nhịêm về tất cả các chức năng trong vùng đó, đó là sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính Xuất hiện một vài điểm tương tự về cấu trúc giữa

khu vực quốc tế và sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, tuy nhiên họ điều khiển bằng nhiều cách khác nhau Với mỗi sự sắp xếp sản phẩm quốc tế, mỗi bộ phận sản phẩm chịu trách nhiệm cho đầu ra của nó trên thế giới.

Ưu nhược điểm của cấu trúc

• Ưu điểm

1. Nếu một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cấu trúc này cho

phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng

2. Tổ chức này cũng giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và được huấn luyện kỹ lưỡng hiểu được loại sản phẩm đặc trưng

3. Nó giúp công ty có được những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu đặc trưng của khách hàng

4. Một hãng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, cấu trúc này cho phép mỗi loại sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đặc trưng của khách hàng

5. Giúp phát triển một lực lượng cán bộ quản trị giàu kinh nghiệm và được huấn luyện kỹ lưỡng, hiểu được loại sản phẩm đặc trưng.

6. Giúp công ty có những chiến lược marketing phù hợp với nhu cầu đặc trưng của khách hàng

• Nhược điểm

1. Sự cần thiết của việc tăng các phương tiện và nhân sự trong mỗi phân bộ

2. Một phân bộ sản phẩm hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức về nhu cầu thế giới đối với sản phẩm của mình

3. Khó kết hợp các hoạt động của những bộ phận sản phẩm khác nhau

4. Phải mất thời gian để phát triển nhà quản trị điều khiển cấu trúc này

2.1.5 Cấu trúc hỗn hợp

Cấu trúc hỗn hợp là loại cấu trúc kết hợp nhiều cấu trúc sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của công ty Các lĩnh vực kinh doanh khác nhau với những khúc nhu cầu toàn cầu, cung ứng, đối thủ cạnh tranh khác nhau đòi hỏi cấu trúc quản trị khác nhau Nhưng đôi khi cấu trúc hỗn hợp là giải pháp tạm thời, và tổ chức sẽ lựa chọn hình thức phổ biến hơn sau 1 hoặc 2 năm (sản phẩm, khu vực, chức năng toàn cầu) trong những trường hợp khác, nó giữ vị trí độc lập hay một cấu trúc hỗn hợp mới sẽ thay thế cho cấu trúc cũ Lợi ích cơ bản, là cho phép công ty tạo nên những thiết kế rõ ràng để đáp ứng nhu cầu tốt nhất đôi khi, nó cũng rất linh động và khác với những cấu trúc trước

đó Các vấn đề phát sinh với những truyền đạt thông tin, mắt xích điều hành, những nhóm thực hiện cách riêng của nó Quyết định sử dụng cấu trúc này hoặc không đòi hỏi các công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng giữa thuận lợi và khó khăn

Ưu nhược điểm của cấu trúc

3. Giúp giải quyết được những tình huống phức tạp

4. Rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị

• Nhược điểm