Đề tài quản lý dự án

• Dự án là một chuổi các công việc nhiệm vụ, hoạt động, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách Các thuộc tính của dự á

Trương Mỹ Dung 4

LỜI NÓI ĐẦU

Bài giảng học này nhằm mục đích cung cấp các kiến thức cơ bản liên quan đến việc Quản lý (QL) các dự án Công nghệ thông tin (CNTT) như

QL phạm vi, Chi phí, Thời gian, Chất lượng, Nguồn Nhân lực, Rủi ro, Truyền thông, QL Mua sắm Trang thiết bị và QL Tích hợp Đồng thời cung cấp một số phương pháp, các phần mềm hỗ trợ QL các Dự án CNTT

Bố cục Bài quyển sách chia làm mười chương và bốn phu lục Chương 1 giới thiệu tổng quan về các dự án CNTT, Chương 2 giới thiệu

về Quản lý phạm vi, Chương 3 giới thiệu về Quản lý Chi phí, Chương 4 giới thiệu về Quản lý Thời gian, Chương 5 giới thiệu về Quản lý Chất lượng, Chương 6 giới thiệu về Quản lý Nguồn Nhân lực, Chương 7 giới thiệu về Quản lý Rủi ro, Chương 8 giới thiệu về Quản lý Truyền thông, Chương 9 giới thiệu về Quản lý Mua sắm Trang thiết bị và Chương 10 giới thiệu về Quản lý Tích hợp Phụ lục A giới thiệu về Phần mềm Microsoft Project 2003, và ứng dụng vào bài tóan quản lý thời gian, quản lý chi phí và quản lý tài nguyên Phụ lục B giới thiệu một trường hợp điễn hình về quản lý một dự án mẫu Phụ lục C giới thiệu về một

số biểu bảng mẫu hỗ trợ cho việc quản lý các dự án Phụ lục D đáp án cho phần ôn tập ở mỗi chuơng

Bản điện tử dưới dạng tập tin pdf được lưu trữ trên trang Web của tác giả:

PGS.TS TRƯƠNG MỸ DUNG, Khoa Công nghệ Thông tin, Đại học Khoa học tư nhiên, ĐHQG–HCM,

227, NGUYỄN VĂN CỪ, Q.5, Tp.HCM

www.fit.hcmuns.edu.vn/~tmdung

Mail = tmdung@fit.hcmuns.edu.vn ;

• Hiểu được các Khái niệm về: Dự án là gì, Quản lý dự án

• Các thành phần của khung làm việc (framework) quản lý dự án

• Kiến thức cần thiết cho Quản lý dự án

• Các Giai đoạn Quản lý Dự án, và

• Phần mềm phục vụ quản lý dự án

1.1 Mở đầu

1.1.1 Vài số liệu thống kê về QLDA

• Mỗi năm Mỹ chi 2.3 nghìn tỉ USD vào các dự án, bằng ¼ GDP của Mỹ

• Toàn thế giới chi gần 10 nghìn tỉ USD cho tất cả các loại dự án, trong số 40.7 nghìn tỉ USD của tổng sản lượng toàn cầu

• Hơn 16 triệu người xem quản trị dự án là nghề của mình; người quản trị dự

án có lương trung bình hơn 82,000 USD mỗi năm.1

• Hơn nửa triệu dự án phát triển các ứng dụng CNTT được khởi động trong năm 2001, so với 300,000 dự án năm 2000.*

• Các chuyên gia đang nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý dự án Tom Peters đã viết trong cuốn sách của mình “Reinventing Work: the Project 50”, “Ngày nay muốn chiến thắng bạn phải nắm vững nghệ thuật quản lý

Quá tải-Nhu cầu các dự án CNTT càng tăng

• Năm 2000, có 300,000 dự án CNTT mới

• Năm 2001, trên 500,000 dự án CNTT mới được khởi động

Không hiệu quả

• Nhiều DA không bao giờ được sử dụng

1 PMI, The PMI Project Management Fact Book, Second Edition, 2001

Trương Mỹ Dung 6

1.1.3 Tại sao các DA thành công

Đúng thời hạn, trong phạm vi kinh phí cho phép

• Vượt quá khoảng 10% → 20% được coi là chấp nhận được

Nhóm thực hiện không cảm thấy bị kiểm soát quá mưc

Khách hàng thỏa mản:

• Sản phẩm DA giải quyết được vấn đề

• Được tham gia vào quá trình QL DA

Người quản lý hài lòng với tiến độ

1.1.4 Các Lợi ích của QLDA :

• Kiểm soát tốt hơn các tài nguyên tài chính, thiết bị và con người

• Cải tiến quan hệ với khách hàng

• Rút ngắn thời gian triển khai

• Giảm chi phí

• Tăng Chất lượng và độ tin cậy

• Tăng Lợi nhuận

• Cải tiến năng suất lao động

• Phối hợp nội bộ tốt hơn

• Nâng cao Tinh thần làm việc

1.2 Các Khái niệm cơ bản

1.2.1 Dự án là gì?

• Dự án là “một nỗ lực tạm thời được cam kết để tạo ra một sản phẩm hoặc

dịch vụ” (PMBOK® Guide 2000, p 4)

• Dự án là một chuổi các công việc (nhiệm vụ, hoạt động), được thực hiện

nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện ràng buộc về phạm vi, thời gian và ngân sách

Các thuộc tính của dự án

o Dự án có mục đích rõ ràng

o Dự án mang tính tạm thời

o Dự án đòi hỏi sử dụng các loại tài nguyên khác nhau

o Dự án phải có khách hàng và/hoặc đơn vị tài trợ

o Dự án thường mang tính không chắc chắn

1.2.2 Dự án CNTT

• CNTT = Phần cứng - Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, Phần mềm và con

người

• Dự án CNTT = DA liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng

• Thí dụ DA CNTT:CNorthwest Airlines có hệ thống đặt chỗ mới gọi là

ResNet (xem case study tại Web site www.course.com/mis/schwalbe)

1.2.3 Bộ ba ràng buộc

• Mọi dự án bị ràng buộc theo nhiều cách, do:

o Muc tiêu về phạm vi (Scope): Dự án tìm cách đạt được cái gì?

o Các mục tiêu về thời gian: Dự án mất bao lâu mới hoàn tất?

o Các mục tiêu về chi phí: Sẽ tốn kém bao nhiêu?

• Nhiệm vụ của người quản lý dự án là phải cân đối những mục tiêu thường hay xung đột này

Hình 1.1 Bộ ba ràng buộc của QTDA

Trương Mỹ Dung 8

1.2.4 Thí dụ Báo cáo năm 2001 của Standish Group cho

thấy sự tiến bộ rõ rệt trong QTDA

• Thời gian quá hạn giảm đáng kể, từ 222% xuống còn 163%

• Mức vượt ngân sách giảm từ 189% xuống còn 145%

• Các tính năng theo yêu cầu đạt 67% so với 61% trước đây

• 78,0 dự án của Mỹ thành công so với 28,000 trước đây

• 28% các dự án CNTT thành công, so với 16% trước đây

1.2.5 Quản lý Dự án là gì?

Quản lý dự án là “ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án.” (PMI2, Project

Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000, p 6)

Hình 1.2 Khung làm việc của QLDA

2 Viện Quản lý Dự án (Project Management Institute - PMI) là một hiệp hội các chuyên gia quốc tế Website: www.pmi.org

1.2.6 Các Bên tham gia (liên quan -Stakeholder)

Các Bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của dự án

Các Bên tham gia bao gồm:–Nhà tài trợ,

Mô tả các năng lực chủ yếu người quản lý dự án cần phát triển :

• 4 lãnh vực cơ bản (phạm vi, thời gian, chi phí, và chất lượng) :

™ QL Phạm vi Xác định và Quản lý tất cả các công việc được thực hiện trong dự án

™ QL Thời gian Ước lượng thời gian, lập lịch biểu và theo dõi tiến độ thực hiện đảm bảo hoàn tất đúng thời hạn

™ QL Chi phí Đảm bảo hoản tất dự án trong kinh phí cho phép

™ QL Chất lượng Đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu đặt ra

• 4 lãnh vực hỗ trợ là phương tiện để đạt các mục tiêu của dự án (quản lý nguồn nhân lực, truyền thông, rủi ro, và mua sắm) :

™ QL Nguồn nhân lực

™ QL Truyền thông

™ QL Rủi ro

™ QL Mua sắm trang thiết bị

• 1 lãnh vực tích hợp (project integration management) tác động và bị tác động bởi tất cả các lãnh vực ở trên

Mục đích, mục tiêu

Trình bày vấn

đề

Đáng giá rủi ro

Kế hoạch & ước tính

Quản Lý DA Ý tưởng về DA

(NDùng Thông qua) Yêu cầu Ndùng

Bảng các Rủi ro

Kế hoạch Khởi đầu

(Các Thành viên thông qua)

Hiến chương DA (NDùng thông qua)

Thiết kế ban đầu

Xem xét, Đặc tả Chức năng

(Ndùng thông qua)

Kế hoạch cuối cùng

Đề xuất thực hiện (Ndùng thông qua)

Hệ thống, Hệ thống sẽ làm việc như thế nào

Quyết định xây dựng/Mua

Thiết kế Xem xét kỹ lưởng

Báo cáo Tình hình Đặc tả Thiết kế (Thông qua KT)

Kế hoạch kiểm thử sự Chấp nhận

Ước tính đã được xem xét ại

(Thông qua về Chất lượng)

Tích hợp

Kiểm tra chất lượng kỹ càng

Hệ thống làm việc Kiểm thử Hệ thống

Báo cáo (Thông qua về Chất lượng)

KIỂM THỬ

SỰ CHẤP

NHẬN

Sự chấp nhận của khach hàng

Qui trình Chấp nhận Kiểm thử sự Chấpnhận (Ndùng thông

qua) Báo cáo (NDùng thông qua)

VẬN HÀNH Cài đặt rộng rãi

và hoàn thành Cài đặt rộng rãi Chuyển đổi

Đào tạo, Hỗ trợ, Xem xét

Hệ thống mới có được dùng ?

(Thư Ndùng) Báo cáo Đào tạo

Kế hoạch Hỗ trợ

(Ndùng thông qua) Xem xét Báo cáo hoàn thành DA

1.4 CHU TRÌNH SỐNG CỦA MỘT DỰ ÁN

Chu trình sống trong phát triển hệ thống (Systems Development Life Cycle - SDLC) là khung làm việc dùng để mô tả các giai đoạn trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống thông tin Chu trình sống của dự án là nhóm các giai đoạn của dự án Các giai đoạn của dự án thay đổi tùy theo dự án hoặc lãnh vực kinh doanh, nhưng các giai đoạn chung bao gồm:

™ Quan niệm (conception)

™ Triển khai (development)

™ Thực hiện, cài đặt (implementation)

1.6 Các công cụ và kỹ thuật QLDA

Các công cụ và kỹ thuật QLDA hỗ trợ người quản lý dự án và nhóm dự án trong nhiều lãnh vực của quản lý dự án Chẳng hạn:

• Để QL Phạm vi = WSM,

• Để QL Thời gian = Sơ đồ Gantt,

• Để QL Chi phí = EVM, Ước lượng Chi phí, các Phần mềm về tài chính,

1.7 Các Kiến thức cần thiết để QLDA

Phần lớn kiến thức cần thiết để quản lý dự án là kiến thức riêng của ngành QLDA Ngoài ra, Người quản trị dự án còn phải có kiến thức và kinh nghiệm trong

• Quản lý tổng quát

• Lãnh vực ứng dụng của dự án

™ Các kỹ năng cần thiết của người quản trị dự án

ƒ Kỹ năng giao tiếp: lắng nghe, thuyết phục

ƒ Kỹ năng tổ chức: lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phân tích

ƒ Kỹ năng xây dựng nhóm: thấu hiểu, thúc đẩy, tinh thần đồng đội

ƒ Kỹ năng lãnh đạo: năng động, có tầm nhìn, biết giao nhiệm vụ, lạc quan

ƒ Kỹ năng đối phó: linh hoạt, sáng tạo, kiên trì, chịu đựng

ƒ Kỹ năng công nghệ: kinh nghiệm, kiến thức về dự án

• Thúc đẩy công việc

• Dám đương đầu với cấp trên

• Thiếu kiến thức chuyên môn

• Giao tiếp tồi

• Thúc đẩy công việc tồi

o Các công cụ High-end: còn được gọi là Phần mềm QTDA Xí nghiệp

• Phần mềm Project 2002 chứa phiên bản riêng cho QTDA Xí nghiệp (Xem Phụ lục A để biết cách sử dụng Project 2002)

1.9 Kết luận Có thể áp dụng QLDA cho nhiều lãnh vực

• Quản lý dự án được áp dụng cho công việc cũng như các dự án cá nhân

• Quản lý dự án được áp dụng cho nhiều ngành khác nhau (CNTT, xây dựng, tài chính, thể thao, lập kế hoạch cho các sự kiện )

• Các kỹ năng quản lý dự án có thể giúp đỡ trong cuộc sống hàng ngày

1.10 CÂU HỎI

1 Tại sao lãnh vực quản trị dự án nhận được sự quan tâm đặc biệt?

2 Dự án là gì? Nó khác với những công việc người ta thường làm ở những điểm nào?

2 Quản lý dự án là gì? Trình bày khung làm việc của quản lý dự án

3 Quản lý dự án liên quan đến các lãnh vực khác như thế nào?

4 Trình bày các sự kiện chính trong lịch sử quản trị dự án Dự án nào đầu tiên sử dụng kỹ thuật quản lý dự án “hiện đại”

5 Mô tả tóm tắt 5 giai đọan quản lý dự án (khởi động, lập kế hoạch, thực thi, điều khiển và kết thúc) Qui trình nào chiếm nhiều thời gian nhất của các thành viên dự án? Tại sao? Trong mỗi qui trình các thành viên dự án phải đối mặt với những thách thức nào?

6 Mô tả các xu hướng hiện nay về bằng cấp quản lý dự án và các công cụ phần mềm hỗ trợ quản lý dự án

7 Chu trình sống dự án khác với chu trình sống sản phẩm như thế nào? Tại sao người quản trị dự án phải nắm vững cả hai điều này?

8 Trình bày những kỹ năng quan trọng nhất của người quản lý dự án CNTT

c Các đầu vào và đầu ra của phần mềm này là gì?

d Những khác biệt chính giữa phiên bản xí nghiệp (enterprise version) và phiên bản chuẩn (standard version) của Project 2002

3 Tìm trên Internet một bài viết về Chu trình sống trong phát triển phần mềm (software development life cycle) Viết một trang báo cáo trình bày các ý chính của bài viết

4 Tìm trên các website thông tin về các kỹ năng quản lý dự án (project management skills) Viết báo cáo 2 trang tổng kết những gì bạn tìm thấy, cùng với ý kiến riêng của bạn

Trương Mỹ Dung 14

TỪ KHÓA - KEY TERMS

o ĐƯỜNG TỚI HẠN (CRITICAL PATH) – Đường dài nhất trong sơ đồ mạng xác định thời

gian hòan thành sớm nhất của cả dự án (the longest path through a network diagram that determines the earliest completion of a project)

o PHẦN MỀM QUẢN LÝ DỰ ÁN (ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE) –

Phần mềm tích hợp thông tin từ nhiều dự án để trình bày tình trạng các dự án đang làm,

đã được duyệt và tương lai ở trong một tổ chức trọn vẹn (software that integrates information from multiple projects to show the status of active, approved, and future project across an entire organization)

o SƠ ĐỒ (CHART) GANTT – là định dạng chuẩn để trình bày thông tin lịch biểu bằng cách

liệt kê các hoạt động của dự án với các thời điểm khởI động va kết thúc theo một định dạnh lịch (a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format)

o CHƯỜNG TRÌNH (PROGRAM) – Một nhóm dự án được quản lý một cách phối hợp (a

group of projects managed in a coordinated way)

o DỰ ÁN (PROJECT) – là một cố gắng giao thời làm để thực hiện được một mục đích duy

nhất (a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service)

o QUẢN LÝ DỰ ÁN (PROJECTS MANAGEMENT) – là sự ứng dụng tri thức, kỹ năng, công cụ,

và kỹ thuật trong các hoạt động của dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án (the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet project requirements)

o PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE) – Viện Quản trị Dự án (international

professional society for project managers)

o PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS – Các lãnh vực kiến thức QL Dự án

(project integration management, scope, time, cost, quality, human resource, communication, risk, and procurement management)

o PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) – Nhiều doanh nghiệp hình thành các nhóm tổ

chức chịu trách nhiệm về điều phối chức năng quản lý dự án trong toàn doanh nghiệp (an organizational group responsible for coordinating the project management functions throughout an organization)

o PMP (PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL) – chứng chỉ được cấp bởi PMI nếu đạt

yêu cầu về kinh nghiệm tư liệu hóa, đồng ý theo luật của PMI, và qua được một kỳ thi đầy

đủ (certification provided by PMI that requires documenting project experience and education, agreeing to follow the PMI code of ethics, and passing a comprehensive examination)

o CÔNG CỤ & KỸ THUẬT QL DỰ ÁN (PROJECT MANAGEMENT TOOLS AND TECHNIQUES)

– Công cụ và kỹ thuật trợ giúp Nhà QL Dự án và nhóm dự án (methods available to assist project managers and their teams)

o NHÀ QL DỰ ÁN (PROJECT MANAGER) – Người chụi trách nhiệm làm việc với nhà tài trợ,

nhóm dự án, và những người khác có liên quan tới dự án để đạt mục tiêu của dự án (the person responsible for working with the project sponsor, the project team, and the other people involved in a project to meet project goals)

o NHÀ TÀI TRỢ DỰ ÁN (PROJECT SPONSOR) – Người cung cấp định hướng và tài chính

cho dư án (the person who provides the direction and funding for a project)

o CÁC BÊN THAM GIA (STAKEHOLDERS) – Người liên quan đến hay bị ảnh hưởng bởi các

hoạt động dự án (people involved in or affected by project activities)

o Bộ BA RANG BUỘC (TRIPLE CONSTRAINT) – cân đối giữa mục tiêu phạm vi, thời gian và

chi phí (balancing scope, time, and cost goals)

ÔN TẬP

Hãy chọn những câu trả lời phù hợp từ liệt kê sau đây vào những chỗ còn trống:

(Fill in the blanks by selecting the appropriate answers from the following list)

A Dự án (project) K Viện Quản lý DA (PMI)

B Quản Lý DA (project management) L Phần mềm QL DA Doanh nghiệp

C Người tài trợ DA (project sponsor) M VP QL DA (PMO)

D Phạm vi (scope) N Sơ đồ Mạng lưới DA (project network diagram)

E Chất lượng (quality) O Các Bên tham gia (stakeholders)

F Thời gian (time) P Bộ ba ràng buộc (triple constraint)

H Chi phí (cost) R Chương trình (program)

I Người QTDA (project manager) S Project Management Professional (PMP)

1 tích hợp thông tin từ nhiều dự án để trình bày tình trạng các dự án đang làm, đã được duyệt và tương lai ở trong m ột tổ chức trọn vẹn

2 Người liên quan đến hay bị ảnh hưởng bởi các hoạt động dự án _

3 Bạn có thể được cấp chứng chỉ _ bởi PMI nếu đạt yêu cầu về kinh nghiệm tư liệu hóa, đồng ý theo luật của PMI, và qua được một kỳ thi đầy đủ

4 Một _ là định dạng chuẩn để trình bày thông tin lịch biểu bằng cách liệt kê các hoạt động của dự án vớI các thời điểm khởI động va kết thúc theo một định dạnh lịch

5 Quản lý bộ ba ràng buộc yêu cầu cân đối trả giá giữa _, _, và _ mục tiêu

6 Một _ là một cố gắng giao thời làm để thực hiện được một mục đích duy nhất

7 Nhiều doanh nghiệp hình thành các nhóm tổ chức chịu trách nhiệm về điều phối chức năng quản lý dự án trong toàn doanh nghiệp gọi là một _

8 Người cho định hướng và ngân sách cho một dự án là

9 Một nhóm dự án được quản lý một cách phối hợp được gọi là một _

10 _ là sự ứng dụng tri thức, kỹ năng, công cụ, và kỹ thuật trong các hoạt động của dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án

Trương Mỹ Dung 16

CHƯƠNG 2

Quản lý Phạm vi Dự án

Mục đích

• Hiểu được tầm quan trọng của QL Phạm vi

• Hiểu được Qui trình QL Phạm vi

• Mô tả sự hỗ trợ của phần mềm trong quản lý phạm vi dự án

2.1 QL Phạm vi là gì ?

• Phạm vi (Scope) là một Danh sách tất cả những gì Dự án phải làm (và

cũng có thể là một danh sách tất cả những điều mà dự án không phải làm)

Dự án phải có một phạm vi được viết ra rõ ràng, nếu không Dự án sẽ không bao giờ kết thúc

• Các Kết quả chuyển giao (Deliverables) là những Kết quả của Dự án

mà sẽ chuyển giao: như là Phần cứng, phần mềm (mua hoặc đặt làm), Bảo hành, Tài liệu, Đào tạo và phương thức chuyển giao

• Nhóm dự án và các bên liên quan (Stakeholders) phải cùng hiểu những sản phẩm nào được tạo ra như là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào

2.2 Các Qui trình QL Phạm vi DA

• Khởi động: Bắt đầu một dự án hoặc chuyển tiếp sang giai đoạn tiếp theo

• Lập kế hoạch phạm vi: phát triển các tài liệu nhằm cung cấp nền tảng

cho các quyết định về dự án trong tương lai

• Xác định phạm vi: chia nhỏ các sản phẩm trung gian của dự án thành các

thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn

• Kiểm tra phạm vi: hợp thức hóa việc chấp nhận phạm vi của dự án

• Điều khiển thay đổi phạm vi: điều khiển những thay đổi của phạm vi dự

án

2.2.1 Khởi động:

2.2.1.1 Chọn dự án

™ Kế hoạch chiến lược

• Bước đầu tiên trong khởi động dự án là nhìn vào bức tranh tổng thể hay là

kế hoạch chiến lược của công ty

• Kế hoạch chiến lược đòi hỏi xác định các mục tiêu nghiệp vụ lâu dài

• Các dự án CNTT cần hỗ trợ các mục tiêu chiến lược và tài chính

™ Xác định các dự án tiềm năng

™ Sau đó chọn các dự án CNTT và phân bổ tài nguyên

Là quá trình xây dựng các tài liệu nhằm cung cấp nền tảng về phạm vi của dự

án Tuyên bố về phạm vi (scope statement) gồm:

• Kiểm chứng về dự án (project justification)

• Mô tả ngắn về sản phẩm của dự án

• Tổng kết về tất cả các sản phẩm trung gian của dự án

• Tuyên bố về những yếu tố xác định thành công của dự án

Tôn chỉ Dự án (Project Charter)

Tên dự án (Project Title):

Ngày bắt đầu:Project Start Date: Ngày kết thúc(Projected Finish Date):

Thông tin về Kinh phí (Budget Information):

GĐ Dự án (Project Manager) Họ Tên, ĐT, Email

Mục tiêu dự án (Project Objectives):

Ký tên (Sign-off): (Chữ ký của mọi thành viên tham gia Có thể ký tên vào bảng trên

Chú thích (Comments): (Handwritten or typed comments from above stakeholders, if

applicable)

Trương Mỹ Dung 18

PHÁT BIỂU VỀ PHẠM VI - Scope Statement

Tên dự án- (Project Title):

Ngày – (Date): Người viết: (Prepared by):

Lý Giải về dự án (Project Justification):

Các tính chất và yêu cầu của sản phẩm:

(Product Characteristics and Requirements):

1

2

3

4

Tổng kết về các sản phẩm chuyển giao của dự án

(Summary of Project Deliverables)

Các kết quả liên quan đến quản lý dự án (Project management-related)

deliverables): business case, charter, team contract, scope statement, WBS,

schedule, cost baseline, status reports, final project presentation, final project report, lessons-learned report, and any other documents required to manage the project

Sản phẩm liên quan (Product-related deliverables): research reports, design

documents, software code, hardware, etc

1

2

3

Các yêu cầu để đánh giá sự thành công của dự án:

(Project Success Criteria):

2.2.3 Xác định phạm vi:

• Sau khi hoàn tất kế hoạch về phạm vi, bước tiếp theo là xác định chi tiết công việc bằng cách chia thành các công việc nhỏ hơn có thể quản lý được

• Xác định đúng phạm vi:

o Giúp cải tiến sự chính xác về thời gian, chi phí, và tài nguyên

o Xác định nền tảng để đo hiệu suất vận hành và điều khiển dự án

o Giúp truyền đạt rõ ràng các trách nhiệm của mỗi công việc

• Cấu trúc phân rã công việc (WBS)

o Chia nhỏ công việc theo sơ đồ phân cấp

o Các nguyên lý cơ bản tạo WBS

1 Một đơn vị công việc chỉ xuất hiện một nơi trong WBS

2 Nội dung công việc trong một mục WBS bằng tổng các công việc dưới nó

3 Một mục WBS là nhiệm vụ của chỉ một người, ngay cả khi có nhiều người thực hiện công việc này

4 WBS phải nhất quán với cách thực hiện công việc; trước hết nó phải phục vụ nhóm dự án và các mục đích khác nếu thực tế cho phép

5 Các thành viên nhóm dự án phải tham gia phát triển WBS để bảo đảm tính nhất quán

6 Mỗi mục WBS phải có tài liệu đi kèm để bảo đảm hiểu được chính xác phạm

vi công việc

7 WBS phải là công cụ linh hoạt để đáp ứng những thay đổi không tránh được, điều khiển nội dung công việc theo đúng tuyên bố về phạm vi

WBS cho Dự án:

1.0 Lọai công việc chính 1

1.1 Lọai công việc con 1.2 Lọai công việc con 1.2.1 Sub-subcategory 1.2.2 Sub-subcategory 1.3 Lọai công việc con 1.4 Lọai công việc con 2.0 Lọai công việc chính 2

2.1 Subcategory 2.2 Subcategory 2.2.1 Sub-subcategory 2.2.2 Sub-subcategory 2.3 Subcategory

2.4 Subcategory 3.0 Lọai công việc chính 3

3.1 Subcategory 3.2 Subcategory 3.2.1 Sub-subcategory 3.2.2 Sub-subcategory 3.3 Subcategory

3.4 Subcategory 4.0 Lọai công việc chính 4

4.1 Subcategory 4.2 Subcategory 4.2.1 Sub-subcategory 4.2.2 Sub-subcategory 4.3 Subcategory

4.4 Subcategory

Trương Mỹ Dung 20

2.2.4 Kiểm tra phạm vi & Điều khiển thay đổi phạm vi:

o Rất khó tạo được tuyên bố phạm vi tốt và WBS tốt cho một dự án

o Kiểm tra phạm vi dự án và giảm thiểu thay đổi phạm vi là điều khó hơn

o Nhiều dự án CNTT chịu phải tình trạng « phạm vi phình ra » (scope creep)

và kiểm tra phạm vi tồi

2.3 Dùng Phần mềm MP để QL Phạm vi Xem chi tiết trong Phụ lục A 2.4 Câu hỏi

1 Quản lý phạm vi dự án gồm những gì? Tầm quan trọng của nó đối với các dự án CNTT

2 Các phương pháp chọn dự án Dùng ví dụ để minh họa

3 Các thành phần chính của bản tuyên bố phạm vi (scope statement) Tại sao phải có bản tuyên bố phạm vi nếu đã có tuyên bố dự án và WBS

4 Trình bày các phương pháp xây dựng WBS, giải thích tại sao công việc này thường rất khó

5 Mô tả một dự án bị “vượt phạm vi “ (scope creep) Có thể tránh tình huống này được không?

6 Tại sao để sử dụng phần mềm quản lý dự án phải có WBS tốt? Giới thiệu các loại phần mềm khác dùng trong quản trị phạm vi dự án

NPV

Lợi nhuận $1,000 $2,000 $4,000 $4,000 $4,000 $15,000 Chi phí $2,000 $1,000 $2,000 $2,000 $2,000 $10,000 Cash Flow -$1,000 $0 $2,000 $2,000 $2,000 $5,000

TỪ KHÓA - KEY TERMS

o BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI (BC=BALANCED SCORECARD) – Một phương pháp luận

cho phép chuyển đổi những giá trị hàng đầu của một tổ chức (như dịch vụ khách hàng, ) thành một chuổi các đo lường được xác định (a methodology that converts

an organization’s value drivers, such as customer service, innovation, operational efficiency, and financial performance, to a series of defined metrics)

o Cách tiếp cận “Từ dưới lên” (BOTTOM-UP APPROACH) – để tạo WBS (creating a

WBS by having team members identify as many specific tasks related to the project

as possible and then grouping them into higher-level categorie)

o Dòng Tiền mặt (CASH FLOW) = Lợi nhuận – Chi phí (hay Thu nhập – Chi tiêu)

(benefits minus costs or income minus expenses)

o Chi phí của Vốn (COST OF CAPITAL) – Khỏan thu hồi do đầu tư vốn (the return

available by investing the capital elsewhere)

o KẾT QUẢ CHUYỂN GIAO (DELIVERABLE) – Sản phẩm (kết quả) của dự án (a

product, such as a report or segment of software code, produced as part of a project)

o Thành phần giảm giá (DISCOUNT FACTOR) – một nhân tử cho hằng năm dự trên

tỷ suất giảmgiá và năm (a multiplier for each year based on the discount rate and year)

o Tỷ suất giảmgiá (DISCOUNT RATE) – Tỷ suất nhỏ nhất cháp nhận được cho thu hồi

vốn đầu tư, được qui định dười dạng %, chẳng hạn như 8% (the minimum acceptable rate of return on an investment; also called the required rate of return, hurdle rate, or opportunity cost of capital, shown in a percentage format, such as 8 percent)

o Khởi động (INITIATION) – Bắt đầu một dự án hay tiếp tục cho giai đọan tiếo theo

của dự án (committing the organization to begin a project or continue to the next phase of a project)

o IRR (INTERNAL RATE OF RETURN) – Tỷ suất giảm giá có được từ một NPV bằng

không cho một dự án (the discount rate that results in an NPV of zero for a project)

o ÁNH XẠ GHI NHỚ (MIND MAPPING) – Một kỹ thuật mà có thể được sử dụng để

phát triển các WBS bằng cách dùng các nhánh tỏa ra từ một ý tưởng cốt lõi trung tâm để cấu trúc các suy nghĩ và ý tưởng (a technique that can be used to develop WBS by using branches radiating from a central core idea to structure thoughts and ideas)

o Phân tích NPV (NET PRESENT VALUE analysis) – Một phương pháp tính tóan Giá

trị tiền tệ kỳ vọng (lời hay lỗ từ một dự án bằng cách giảm mọi giá trị kỳ vọng dòng tiền mặt trong tương lai đối với thời điểm hiện tại (a method of calculating the expected net monetary gain or loss from a project by discounting all expected future cash inflows and outflows to the present point in time), công thức được cho bởi Phụ lục 1 Chương 2

o THỜI CƠ (OPPORTUNITIES) – Cơ hội để cải tiến tổ chức (chances to improve the

organization)

o Thời gian hòan vốn (PAYBACK PERIOD) – Lượng thời gian có thể đền bù dưới

dạng dòng tiền mặt ròng, Tiền đầu tư ròng trong một dự án (the amount of time it will take to recoup, in the form of net cash inflows, the net dollars invested in a project)

o Vấn đề (PROBLEM) – Một tình huống không mong muốn cản trở tổ chức đạt được

mục tiêu của dự án (undesirable situation that prevent the organization from achieving its goals)

o Tôn chỉ/Nội qui của Dự án (PROJECT CHARTER) – Một tư liệu mà có thể nhận biết

một cách hình thức sự tồn tại của một dự án và cung cấp về mục tiêu và quản lý dự

án (a document that formally recognizes the existence of a project and provides direction on the project’s objectives and management)

Trương Mỹ Dung 22

o Quản lý Phạm vi Dự án (PROJECT SCOPE MANAGEMENT) – Qui trình liên quan

trong việc xác định và kiểm sóat những công việc nào thuộc hay không thuộc dự án (the processes involved in defining and controlling what is or is not included in a project)

o Tỷ suất qui định của Hòan vốn (REQUIRED RATE OF RETURN) – Tỷ suất hòan

vốn tối thiểu chấp nhận được (the minimum acceptable rate of return on an investment)

o Kết quả thu được nhờ đầu tư (ROI = RETURN ON INVESTMENT) – (lợi nhuận –

chi phí)/chi phí ( [benefits minus costs] divided by costs)

o PHẠM VI (SCOPE) – Mọi công việc liên quan đến dự án và qui trình sử dụng để tạo

ra chúng (all the work involved in creating the products of the project and the processes used to create them.)

o ĐIỀU KHIỂN THAY ĐỒI PHẠM VI (SCOPE CHANGE CONTROL) – (controlling

changes to project scope)

o NẾP GẤP PHẠM VI (SCOPE CREEP) – Khuynh hướng cho một dự án cứ phình to

ra (the tendency for project scope to keep getting bigger and longer)

o Xác định phạm vi (SCOPE DEFINITION) – Chia nhỏ kết quả chuyển giao của dự

án có thể quản lý tốt được (subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components)

o Lập kế hoạch phạm vi (SCOPE PLANNING) – Phát triển những tài liệu để cung

cấp cơ sở cho những quyết định dự án tương lai, bao gồm các tiêu chuẩn xác định nếu một dự án hay một giai đọan thành công (developing documents to provide the basis for future project decisions, including the criteria for determining if a project or phase has been completed successfully)

o PHÁT BIỂU VỀ PHẠM VI (SCOPE STATEMENT) – Tư liêu sử dụng để triển khai và

khẳng định những hiểu biết chung về phạm vi dự án (a document used to develop and confirm a common understanding of the project scope)

o KIỂM TRA PHẠM VI (SCOPE VERIFICATION) – Hình thức hóa sự chấp nhận về

phạm vi của một dự án (formalizing acceptance of the project scope, sometimes by customer sign-off)

o LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC (STRATEGIC PLANNING) – Xác định mục tiêu lâu

dài bằng cách phân tích SWOT (Mạnh, Yếu, Thời cơ và Nguy cơ) của một tổ chức

để dự báo xu hướng nhu cầu của sản phẩm và dịch vụ trong tương lai (determining long-term objectives by analyzing the strengths and weaknesses of an organization, studying opportunities and threats in the business environment, predicting future trends, and projecting the need for new products and services)

o Cách tiếp cận “Từ trên xuống” (TOP-DOWN APPROACH) để tạo WBS (creating

a WBS by starting with the largest items of the project and breaking them into their subordinate items)

o Mô hình Cho điểm có trọng số (WSM = WEIGHTED SCORING MODEL) – Một

Kỹ thuật (công cụ) được dựa vào để chọn lựa dự án trên cơ sở nhiều tiêu chuẩn (a technique that provides a systematic process for basing project selection on numerous criteria)

o WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) – Một sự gom nhóm công việc hướng

về kết xuất (đầu ra) liên quan đến một dự án mà xác định được phạm vi tổng thể của một dự án (a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project that defines the total scope of the project)

o GÓI CÔNG VIỆC / Bộ chương tình đóng gói cho công việc (WORK PACKAGE) –

Một nhiệm vu (công việc) ở mức thấp nhất của một WBS (a task at the lowest level

of the WBS)

ÔN TẬP

Đặt chữ cái của cụm từ thích hợp kề vào các mô tả đánh số dưới đây:

A Mô hình cho điểm có trọng số (Weighted Scoring Model)

B WBS (Word Breakdown Structure)

C Tôn chỉ/Nội qui của Dự án (Project Charter)

D Kiểm tra về Phạm vi (Scope verification)

E Xác định phạm vi (Scope definition)

F Ánh xạ Ghi nhớ (Mind Mapping)

G Tỷ suất giảmgiá (discount rate)

H NPV

I Bảng điểm cân đối (balanced scorecard)

J Thời gian hòan vốn (Payback period)

K ROI (Kết quả thu được nhờ đầu tư)

L Nếp gấp Phạm vi (scope creep)

M IRR (Internal Rate Return)

N Gói công việc/ Bộ chương tình đóng gói cho công việc (work package)

1 Tỷ suất giảm giá có được từ một NPV bằng không cho một dự án 2 Một sự gom nhóm công việc hướng về kết xuất (đầu ra) liên quan đến

một dự án mà xác định được phạm vi tổng thể của một dự án

3 Một nhiệm vu (công việc) ở mức thấp nhất của một WBS

4 Một công cụ được dựa vào để chọn lựa dự án trên cơ sở nhiều tiêu

chuẩn

5 Một phương pháp luận cho phép chuyển đổi những giá trị hàng đầu của

một tổ chức thành một chuổi các đo lường được xác định

6 Một kỹ thuật mà có thể được sử dụng để phát triển các WBS bằng

cách dùng các nhánh tỏa ra từ một ý tưởng cốt lõi trung tâm để cấu trúc các suy nghĩ và ý tưởng

7 (lợi nhuận – chi phí)/chi phí

8 Một tư liệu mà có thể nhận biết một cách hình thức sự tồn tại của một

dự án

9 Hình thức hóa sự chấp nhận về phạm vi của một dự án

10 Khuynh hướng cho một dự án cứ phình to ra

Trương Mỹ Dung 24

PHỤ LỤC

1 CÔNG THỨC TÍNH NPV

NPV = ∑ 1 nA( 1+ t r)

Thí dụ Giả sử tỉ lệ chiết khấu (discount rate) r =8%

™ Chiết khấu Năm 0 = 1/(1+8%)0 = 1

™ Chiết khấu Năm 1 = 1/(1+8%)1 = 0.93

™ Chiết khấu Năm 2 = 1/(1+8%)2 = 0.86

™ Chiết khấu Năm 3 = 1/(1+8%)3 = 0.79

Tổng chi phí 140,000 40,000 40,000 40,000

Chi phí khấu hao 140,000 37,200 34,400 31,600 243,200

LợI nhuận khấu hao 0 186,000 172,000 158,000 516,000

RoI = (Tổng Lợi nhuận khấu hao –

Tổng Chi phí khấu hao)/ Tổng Chi

NPV=Tổng lợi nhuận Khấu hao -

CHƯƠNG 3

Quản lý Thời gian Dự án

Mục đích

• Hiểu được tầm quan trọng của việc quản lý thời gian dự án

• Hiểu được các Qui trình Quản lý Thời gian

• Hiểu được các Phương pháp dùng để QL Thời gian: CPM (Critical Path

Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique)

• Mô tả cách dùng phần mềm trong quản lý thời gian dự án

3.1 Tầm quan trọng của việc quản lý thời gian

• Kết thúc dự án đúng hạn là một trong những thách thức lớn nhất

• Thời gian quá hạn trung bình là 222% (theo báo cáo của CHAOS năm 1995; được cải tiến lên 163% vào năm 2001

• Thời gian có độ linh hoạt bé nhất; nó trôi qua bất kể điều gì xảy ra

• Các vấn đề lịch biểu là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, đặc biệt

là trong nửa sau của dự án

3.2 Các Qui trình QL Thời gian DA

Quản lý thời gian dự án gồm những qui trình bảo đảm hoàn tất dự án đúng hạn Những qui trình này gồm:

• Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án

o Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông tin về ngân sách

o Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải làm những gì

• Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với những lời giải thích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng phù hợp với thực tế

3.2.2 Sắp thứ tự các hoạt động

• Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc

o Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc

o Phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án

o Phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án và bên ngoài dự án

• Dùng Phương pháp CPM (Critical Path Method) để xác định các quan hệ phụ thuộc

Trương Mỹ Dung 26

3.2.3 Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động

• Ứoc lượng thời gian cho mỗi hoạt động, tùy theo hướng tiếp cận sẽ có các ứơc lương khác nhau

o CPM : thời gian mỗi công việc là thời gian xác định, cho phép thực hiện được

công việc đó

o PERT: tính thời gian mong muốn (kỳ vọng) của thời gian thuận lợi (lạc quan),

thời gian không thuận lợi (bi quan) và thời gian trung bình thực hiện được công việc đó

• Lập Bảng phân tích CPM (PERT) và xác định đường tới hạn (biểu diễn bằng sơ

đồ GANTT) và xác định thời gian hoàn thành cả dự án

3.2.4 Phát triển lịch biểu

Tạo được Lịch biểu phù hợp

3.2.5 Điều khiển lịch biểu

• Kiểm tra lịch biểu so với thực tế

• Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc

• Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi thời điểm

• Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan, và

• Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu

Xem chi tiết trong Phu lục A

3.4 Câu hỏi

1 Giải thích tại sao lịch biểu (schedule) thường gây nhiều xung đột (conflict) trong các

dự án

2 Tại sao việc xác định các hoạt động là bước đầu tiên trong quản lý thời gian dự án?

3 Tại sao phải xác định tuần tự các công việc trong dự án?

4 Giải thích sự khác biệt giữa ước lượng thời gian cho công việc và ước lượng nỗ lực

để thực hiện công việc

5 Giải thích các khái niệm sau đây: biểu đồ Gantt, đường dẫn tới hạn

a Vẽ biểu đồ mạng AOA cho dự án này

b Xác định tất cả các đường dẫn và tính chiều dài của mỗi đường

c Xác định đường dẫn tới hạn và chiều dài của nó

d Thời gian ngắn nhất có thể để hoàn tất dự án là bao lâu?

TỪ KHÓA - KEY TERMS

o HỌAT ĐỘNG (ACTIVITY) (còn được gọi là nhiệm vụ)– Tập hợp các công việc, thông

thường có được do WBS, có thời gian dự kiến, chi phí, và nguồn tài nguyên yêu cầu cho mỗi công việc (an element of work, normally found on the WBS, that has an expected duration, cost, and resource requirements; also called task)

o XÁC ĐỊNH HỌAT ĐỘNG (ACTIVITY DEFINITION) – Xác định các công việc mà dự án phải

hòan thành (identifying the specific activities that the project team members and stakeholders must perform to produce the project deliverables)

o ƯỚC LƯỢNG THỜI GIAN HỌAT ĐỘNG (ACTIVITY DURATION ESTIMATING) – Ước

lượng thời gian cần để hòan thành cho mỗi công việc (estimating the number of work periods that are needed to complete individual activities)

o AoA (ACTIVITY-ON-ARROW) hay Phương pháp Sơ đồ cung (ADM=arrow diagramming

method) – Sử dụng Đồ thị có hướng để biểu diễn dãy họat động trong đó mỗi công việc được biểu diễn bằng một cung, còn nút (đỉnh) là chỉ sự kiện (a network diagramming technique in which activities are represented by arrows and connected at points called nodes

to illustrate the sequence of activities)

o DÃY HỌAT ĐỘNG (ACTIVITY SEQUENCING) – Xác định liên hệ giữa các công việc của dự

án (identifying and documenting the relationships between project activities)

o MỐC (BASELINE DATES) – Lịch biểu được họach định cho các họat động trong sơ đồ

GANTT (the planned schedule dates for activities in a Gantt chart)

o Bộ đệm (BUFFER) – Thời gian thêm vào để hòan tất một nhiệm vụ (công việc), cộng thêm

vào một ước tính để dự phòng cho nhiều nhân tố khác nhau (additional time to complete a task, added to an estimate to account for various factors)

o RÚT NGẮN (CRASHING) – Một kỹ thuật dùng để nén (rút ngắn) lịch biểu với chi phí từng

bước ít nhất (a technique for making cost and schedule tradeoffs to obtain the greatest amount of schedule compression for the least incremental cost)

o Đường tới hạn (CRITICAL PATH) – Dãy các công việc in sơ đồ mạng xác định thời gian

hòan thành sớm nhất của dự án Đó cũng là đường dài nhất trong mạng và có ít nhất thời gian trễ (the series of activities in a network diagram that determines the earliest completion

of the project It is the longest path through the network diagram and has the least amount of slack or float)

o CPM (CRITICAL PATH METHOD or critical path analysis) – Kỹ thuật mạng dùng để ước tính

tổng thời gian thực hiện dự án (a project network analysis technique used to predict total project duration)

o Sự phụ thuộc (DEPENDENCY) – Mối quan hệ (the sequencing of project activities or tasks;

also called a relationship)

o Sự phụ thuộc kín đáo (DISCRETIONARY DEPENDENCIES) – dãy công việc được sử

dụng rất cẩn thận, vì có khả năng làm trễ lịch biểu (sequencing of project activities or tasks defined by the project team and used with care since they may limit later scheduling)

o HỌAT ĐỘNG ẢO (GIẢ) (DUMMY ACTIVITIES) – Công việc không có thời gian thực hiện và

nguồn tài nguyên, được sử dụng để biểu diễn mối quan hệ logic giữa hai công việc trong so

đồ AoA (activities with no duration and no resources used to show a logical relationship between two activities in the arrow diagramming method of project network diagrams)

o THỜI GIAN HÒAN THÀNH (DURATION) – lượng thời gian thật sự làm việc của một công

việc (the actual amount of time worked on an activity plus elapsed time)

o EF (EARLY FINISH DATE) – Thời gian sớm nhất của một công việc có thể kết thúc (the

earliest possible time an activity can finish based on the project network logic)

o ES (EARLY START DATE) – Thời gian sớm nhất của một công việc có thể băt đầu (the

earliest possible time an activity can start based on the project network logic)

o PHỤ THUỘC BÊN NGÒAI (EXTERNAL DEPENDENCIES) – dãy công việc liên quan đến

quan hệ các họat động của dự án và ngòai dự án (sequencing of project activities or tasks that involve relationships between project and non-project activities)

o Theo dõi vết nhanh (FAST TRACKING) – Một kỹ thuật nén lịch biểu cho các họat động

chồng tréo hay làm song hành (a schedule compression technique in which you do activities

in parallel that you would normally do in sequence)

Trương Mỹ Dung 28

o PHỤ THUỘC FF (FINISH-TO-FINISH DEPENDENCY) – Quan hệ trên Sơ đồ mạng “từ” một

công việc phải kết thúc đến một công việc có thể kết thúc (a relationship on a network diagram where the “from” activity must be finished before the “to” activity can be finished)

o PHỤ THUỘC FS (FINISH-TO-START DEPENDENCY) – Quan hệ trên Sơ đồ mạng “từ” một

công việc phải kết thúc đến một công việc có thể bắt đầu (a relationship on a project network diagram where the “from” activity must be finished before the “to” activity can be started)

o Đưa đi tiếp (FORWARD PASS) – Một kỹ thuật Sơ đồ mạng cho phép Xác định thời điểm

bắt đầu và kết thúc sớm nhất cho các họat động (a network diagramming technique that determines the early start and early finish dates for each activities)

o THỜI GIAN ĐƯỢC TRỄ [FREE SLACK (free float)] – (the amount of time an activity can be

delayed without delaying the early start of any immediately following activities)

o Sơ đồ (CHART) GANTT – Định dạng chuẩn cho việc trình bày thông tin lịch biểu cho phép

hiễn thị thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc trong một định dạng xếp lịch (a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar format)

o LF (LATE FINISH DATE) – Thời gian muộn nhất của một công việc có thể kết thúc the latest

possible time an activity can be completed without delaying the project finish date

o LS (LATE START DATE) – Thời gian muộn nhất của một công việc có thể băt đầu (the latest

possible time an activity may begin without delaying the project finish date

o Sự phụ thuộc bắt buộc (MANDATORY DEPENDENCIES) – Xếp dãy các họat động gắn

kết với bản chất của công việc (sequencing of project activities or tasks that are inherent in the nature of the work being done on the project)

o Cột mốc (MILESTONE) – Một sự kiện/biến cố có ý nghĩa trong một dự án mà thời gian

bằng 0 (a significant event on a project with zero duration)

o Định luật (LAW) MURPHY – Nếu có cái gì đó sai hõng, thì nó có thể nãy sinh (if something

can go wrong, it will)

o SƠ ĐỒ MẠNG (NETWORK DIAGRAM) – a schematic display of the logical relationships or

sequencing of project activities

o Định luật (LAW) PARKINSON – Công việc phình ra để lấp đầy thời gian cho phép (work

expands to fill the time allowed)

o Ước lượng theo PERT được cho bởi công thức:

6

T PS T ML

x 4 T

Trong đó: OP = Thời gian thuận lợi (lạc quan)

ML = Thời gian phù hợp (có khả năng)

PS = Thời gian không thuận lợi (bi quan)

o PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE) – Kỹ thuật mạng để ước tính

thời gian khi có sự không chắc chắn về ứơc tính thời gian của mỗI công việc (a project network analysis technique used to estimate project duration when there is a high degree of uncertainty with the individual activity duration estimates)

o Thời gian QL dự án (PROJECT TIME MANAGEMENT) – (the processes required to ensure

timely completion of a project)

o ĐIỀU KHIỂN LỊVH BIỂU (SCHEDULE CONTROL) – (controlling and managing changes to

the project schedule)

o Triển khai Lịch biểu (SCHEDULE DEVELOPMENT) – Phân tích dãy các công việc, ước

lượng thời gian và nguồn tài nguyên yêu cầu để tạo một lịch biểu (analyzing activity sequences, activity duration estimates, and resource requirements to create the project schedule)

o ĐỘ TRỄ (SLACK) – lượng thời gian của họat động dự án có thể trễ (còn gọi là thời gian trôi

nổi) (the amount of time a project activity may be delayed without delaying a succeeding activity or the project finish date; also called float)

o START-TO-FINISH DEPENDENCY – Quan hệ trên Sơ đồ mạng “từ” một công việc không

thể bắt đầu đến một công việc phải kết thúc (a relationship on a project network diagram where the “from” activity cannot start before the “to” activity is finished)

o START-TO-START DEPENDENCY – Quan hệ trên Sơ đồ mạng “từ” một công việc không

thể bắt đầu đến một công việc bắt đầu (a relationship in which the “from” activity cannot start until the “to” activity starts)

o ĐỘ TRỄ TÒAN PHẦN (TOTAL SLACK) (total float) – Thời hạn cho một họat động có thể bị

trễ mà không làm trễ đến ngày kết thúc dự án (the amount of time an activity may be delayed from its early start without delaying the planned project finish date)

ÔN TẬP

Đặt chữ cái của cụm từ thích hợp kề vào các mô tả đánh số dưới đây:

A Đưa đi tiếp (forward pass)

B Theo dõi vết nhanh (fast tracking)

C Sự phụ thuộc bắt buộc (mandatory dependency)

D Sự phụ thuộc kín đáo (discretionary dependency)

L Độ trễ tòan phần (total slack)

M Lịch biểu theo chuổi tới hạn (critical chain scheduling)

N Định luật Murphy

O Định luật Parkinson

P Bộ đệm (buffer)

1 Xếp dãy các họat động gắn kết với bản chất của công việc

2 Một kỹ thuật dùng để nén (rút ngắn) lịch biểu với chi phí từng bước ít nhất 3 Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc sớm nhất cho các họat động

4 Xem xét các ràng buộc về tài nguyên khi xác định thời gian thực hiện dự án 5 Công việc phình ra để lấp đầy thời gian cho phép

6 Nếu có cái gì đó sai hõng, thì nó có thể nãy sinh

7 Thời hạn cho một họat động có thể bị trễ mà không làm trễ đến ngày kết thúc

dự án

8 Một sự kiện/biến cố có ý nghĩa trong một dự án mà thời gian bằng 0

9 Các họat động chồng tréo hay làm song hành để nén lịch biểu

10 Kỹ thuật mạng để ước tính thời gian khi có sự không chắc chắn về ứơc tính thời

gian của mỗI công việc

11 Kỹ thuật mạng dùng để ước tính tổng thời gian thực hiện dự án

12 Trình bày thông tin cấp cao về lịch biểu, thường cho cấp trưởng

13 Định dạng chuẩn cho việc trình bày thông tin lịch biểu cho phép hiễn thị thời

gian bắt đầu, thời gian kết thúc trong một định dạng xếp lịch

14 Trình bày sơ đồ các quan hệ logic của các họat động của dự án

15 Thời gian thêm vào để hòan tất một nhiệm vụ (công việc), cộng thêm vào một

ước tính để dự phòng cho nhiều nhân tố khác nhau

Trương Mỹ Dung 30

PHỤ LỤC: Phương pháp CPM

Phương pháp CPM thực hiện theo quy trình sau :

1 Lập sơ đồ mạng

2 Tính đường tới hạn

3 Tính chi phí rút ngắn trên 1 tuần (1 đơn vị thời gian) cho mọi công việc của mạng

4 Chọn công việc trên đường tới hạn với chi phí rút ngắn nhỏ nhất Rút ngắn tối đa công việc này

5 Kiểm tra để chắc chắn đường tới hạn rút ngắn vẫn còn là đường tới hạn Nếu đường tới hạn vẫn còn là đường dài nhất qua mạng Trở lại bước 5 Nếu không tìm đường tới hạn mới và quay lại bước 5

Ta xét thí dụ sau Xét một công trình trong đó có tất cả 13 công việc được thực hiện trong bảng sau:

Công việc TGBT TGRN CPBT CPRN Công việc trước

47811316361716

2005004507501507080017056030072090620

21065050078016075900200600345750100650

TGRN: Thời gian rút ngắn CPRN: Chi phí rút ngắn

Đơn vị tính Thời gian: tuần Chi phí: triệu đồng

Với thí dụ trên, các bước trong qui trình được thực hiện như sau :

1 LÂP SƠ ĐỒ MẠNG

Phân hoạch các công việc theo từng MỨC và xác định các công việc phải làm ngay trước đó cho mỗi công việc

Các công việc trong toàn bộ công trình được phân hoạch theo từng nấc theo nguyên tắc: các công việc torng cùng một MỨC không có quan hệ trước sau với nhau và có công việc trước nằm ở một MỨC trước

Trong mỗi cột các công việc không có việc trước hợp thành một nấc (có dấu - )

Công việc Công việc trước Công việc trước

2 TÍNH ĐƯỜNG TỚI HẠN

2.1 Lập bảng phântích sau:

Phân tích CPM Hoạt động Thời gian hoàn

ES (Earliest Start) = Thời gian sớm nhất của một công việc có thể bắt đầu

EF (Earliest Finish) = Thời gian sớm nhất để một công việc có thể kết thúc

LS (Latest Start) = Thời gian muộn nhất của một công việc có thể bắt đầu

LF (Latest Finish) = Thời gian muộn nhất để một công việc có thể kết thúc

EF và LS được cho bởi công thức:

EF = ES + thời gian hoàn thành

LS = LF – thời gian hoàn thành

Thời gian hoàn thành công trình = Max {EF của tất cả công việc}

Tổng chi phí = Tổng tất cả chi phí của mọi công việc

Trương Mỹ Dung 32

Chú ý:

- ES của công việc ở nấc 0 bằng 0

- ES của 1 công việc = max {EF của mọi công việc trước trực tiếp}

- LF của công việc cuối cùng = Thời gian hoàn thành công trình

- LF của 1 công việc trước trực tiếp = min {LS công việc đi sau}

Với thí dụ trên, ta tính được:

Phân tích CPM Hoạt động Thời gian hoàn thành ES LS EF LF LS-ES

2.2 CHỈ RA ĐƯÒNG TỚI HẠN

Đường tới hạn là đường nối những công việc tới hạn Công việc tới hạn là những việc mà không cho phép trễ, vì trễ sẽ ảnh hưởng đến việc trễ hạn của cả công trình Như vậy, theo định nghĩa, ta có

Công việc tới hạn là công việc mà LS – ES = 0

Theo thí dụ trên đường tới hạn là CP # 1: B – D – K

3 TÍNH CHI PHÍ RÚT NGẮN TRÊN MỘT ĐƠN VỊ THỜI GIAN (1 tuần) Chi phí này

được tính theo công thức: Chi phí rút ngắn/1 tuần=(CPRN–CPBT)/(TGBT– TGRN)

(ở đây giả sử chi phí rút ngắn là tuyến tính)

Công việc TGBT TGRN CPBT CPRN Chi phí rút ngắn đơn vị

4 CHỌN CÔNG VIỆC TRÊN ĐƯÒNG TỚI HẠN VỚI CHI PHÍ RÚT NGẮN NHỎ NHẤT

Theo thí dụ trên đường tới hạn là CP # 1 : B - D – K

Rút ngắn trên đường tới hạn:

• Công việc B rút ngắn 3 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 50 x 3 = 150

• Công việc D rút ngắn 1 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 11 và chi phí tăng = 30 x 1 = 30

• Công việc K rút ngắn 3 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30

Lập bảng phân tích để kiểm tra đường tới hạn ta có:

Phân tích CPM Hoạt động Thời gian hoàn thành ES LS EF LF LS-ES

Đường tới hạn là

CP # 1 : C - G - M

Đường tới hạn cũ bị mất, việc rút ngắn trên chưa phải là tối ưu

Ta chọn một công việc khác để rút ngắn, thí dụ chọn M ta có:

• Công việc B rút ngắn 3 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 50 x 3 = 150

• Công việc D rút ngắn 1 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 11 và chi phí tăng = 30 x 1 = 30

• Công việc K rút ngắn 3 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 7 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30

• Công việc M rút ngắn 3 tuần

Thời gian hoàn thành mới = 6 và chi phí tăng = 10 x 3 = 30

Trương Mỹ Dung 34

Lập lại bảng phân tích để kiểm tra đường tới hạn, ta có:

Phân tích CPM Hoạt động Thời gian hoàn thành ES LS EF LF LS-ES

CP # 1 : B – C – D – G – K – M

Đường tới hạn cũ không bị mất Vậy việc rút ngắn trên là tối ưu, ta không thể rút ngắn thời hạn hoàn thành công trình được nữa

Chú ý Trong trường hợp mạng khá lớn, để tránh mất nhiều thời gian trong việc kiểm tra

đường tới hạn rút ngắn tối ưu, ta đưa bài toán về mô hình quy hoạch tuyến tính để giải

CHƯƠNG 4

Quản lý Chi phí Dự án

Mục đích

• Hiểu được tầm quan trọng của việc quản lý chi phí dự án

• Hiểu được một số khái niệm và thuật ngữ về quản lý chi phí

• Hiểu được các Qui trình Quản lý chi phí

• Mô tả cách dùng phần mềm trong quản lý chi phí dự án

4.1 Tầm quan trọng của việc quản lý Chi phí

• Những dự án về CNTT có hồ sơ theo dõi kém hiệu quả cho việc đạt được mục đích về giá cả

• Chi phí trung bình vượt quá dự toán ban đầu theo nghiên cứu từ năm 1995 của CHAOS là 189%; đã được cải thiện 145% trong nghiên cứu năm 2001

• Ở Mỹ các dự án CNTT bị huỷ làm tốn trên 81 tỉ đô la năm 1995

4.2 Khái niệm Quản lý Chi phí Dự án

• Chi phí là tài nguyên được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục

tiêu rõ ràng hay để trao đổi cái gì đó Chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền tệ

• Quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu đảm bảo cho dự

án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách

4.3 Qui trình QL Chi phí DA

Quản lý Chi phí dự án gồm những qui trình bảo đảm cho dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách Những qui trình này gồm:

• Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: xác định nguồn tài nguyên cần thiết

• Kiểm soát – Điều chỉnh chi phí: điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án

Trương Mỹ Dung 36

4.3.1 Lập kế hoạch Ngân sách (Chi phí)

• Lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ chức

• Một số câu hỏi cần cân nhắc:

o Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong

dự án?

o Có phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên?

o Tổ chức đã thực hiện những công việc nào tương tự như dự án?

o Tổ chức đó có đủ người, trang thiết bị và vật tư để thực hiện dự án?

4.3.2 Ước lượng chi phí:

• Đầu ra quan trọng của quản lý chi phí dự án là ước tính chi phí

• Có nhiều loại ước tính chi phí và những công cụ cùng với kỹ thuật giúp tạo

ra chúng

• Điều quan trọng là phát triển một kế hoạch quản lý chi phí trong đó mô tả

sự dao động chi phí sẽ được quản lý trong dự án ra sao

• Các Lọai Ước tính Chi ohí :

Lọai Ước tinh Khi nào làm? Tại sao làm? Độ chính xác

Xác Định Muộn hơn trong dự

án < 1 năm xong Cung cấp chi tiết đề mua, ước lượng chi

phí thật sự

-5%, +10%

• Các Phương pháp Ước tính Chi phí :

o Tương tự hay Trên - xuống (top-down): sử dụng chi phí thực tế trước

đó, các dự án tương tự làm nền tảng cơ bản để làm ước tính mới

o Dưới lên (Bottom-up): ước tính riêng từng nhóm làm việc và tính toán con số tổng cộng

o Mô hình điểm chức năng

o Dùng thông số: sử dụng các đặc điểm riêng biệt trong dự án áp dụng phương thức toán học để ước tính chi phí Mô hình COCOMO

(Constructive Cost Model) là Mô hình thông dụng

4.3.3 Dự tóan Chi phí

4.3.4 Kiểm sóat - Điều chỉnh Chi phí

Kiểm sóat - Điều chỉnh phí bao gồm :

• Giám sát hoạt động chi phí

• Bảo đảm rằng chỉ có sự thay đổi hợp lý đều được ghi nhận trong đường mức (Base line)

• Thông báo những thay đổi đến những người có thẩm quyền

EMV (Earned value management): là một công cụ quan trọng hỗ trợ kiểm tra

chi phí

• EVM là một kỹ thuật đo lường sự thực hiện dự án thông qua tích hợp các

dữ liệu về phạm vi, thời gian, và chi phí ;

• Đưa ra mốc chi phí (Cost Base line) (dự tính ban đầu cộng với sự thay đổi

cho phép), người QL cần phải xác định cách tốt nhất mà dự án đạt được

mục tiêu

• Cần phải có thông tin định kỳ để sử dụng EVM

Thuật ngữ trong EMV:

• Giá trị trù tính (PV=Planned Value), còn gọi là ngân sách chi phí công việc

đã lên lịch (BCWS=Bugedted Cost of Work Scheduled), cũng là ngân sách

dự trù cho tổng cho tổng chi phí sẽ chi tiêu cho một công việc trong suốt

một giai đoạn định trước

• Chi phí thực sự (AC=Actual Cost), còn gọi là chi phí thực sự của công việc

được thực hiện (ACWP= Actual Cost of Work Performed), là tổng cộng các

chi phí trực tiếp hay gián tiếp trong việc hoàn tất công việc trong một giai

đoạn định trước

• Giá trị thu được (EV= Earned Value), còn gọi là chi phí ngân sách cho

việc tiến hành công việc (BCWP= Budgeted Cost of Work ), là dự trù giá trị

của công việc thật sự hoàn thành

Các công thức tính trong EMV:

Giá trị thu được (EV) EV=PV * (%Thời gian hoàn thành)

Chi phí phát sinh (CV= Cost Variance) CV = EV - AC

Biến động Lịch (SV= Schedule Variance) SV = EV – PV

Chỉ số thực hiện chi phí

(CPI=Cost Performance Index) CPI = EV/AC

Chỉ số thực hiện lịch

(SPI=Schedele performance index) SPI = EV/PV

Ước tính tại thời điểm hoàn tất

(EAC=Estimate at completion) EAC = BAC/CPI

Ước tính thời gian hoàn tất

(Estimate time to complete) Ước tính thời gian ban đầu/SPI

Nhận xét:

o CV cho biết sự sai biệt giữa chi phí thật sự và giá trị thu được

o SV cho biết sự sai biệt giữa hòan thành theo lịch và giá trị thu được

o CPI là tỷ số giữa giá trị thu được và chi phí thật sự Nếu bằng 1 thì phù hợp, <1

vượt ngân sách

o SPI là tỷ số thực hiện theo lịch Nếu bằng >1 thì hòan thành trước lịch và <1

ngược lại

Chi phí phát sinh (CV= Cost Variance) CV = EV – AC = -7 500

Biến động Lịch (SV= Schedule Variance) SV = EV – PV = - 2 500

Chỉ số thực hiện chi phí CPI CPI = EV/AC *100%= 50%

Chỉ số thực hiện lịch SPI SPI = EV/PV*100% = 75%

2 Giải thích những điều xảy ra trong quá trình dự thảo ngân sách?

3 Mô tả các loại phần mềm hỗ trợ quản trị chi phí dự án?

(schedule performance index - SPI) của dự án này

b Dự án đi trước hay đi sau lịch biểu? Dự án trong phạm vi ngân sách hay vượt ngân sách

c Dùng CPI để tính giá trị EAC cho dự án này Dự án được thực hiện tốt hơn hay xấu hơn so với kế hoạch?

d Dùng SPI để ước lượng dự án sẽ kết thúc sau bao lâu

2 Vẽ biểu đồ giá trị thu được (earned value chart)

TỪ KHÓA - KEY TERMS

o Chi phí thực sự (AC=Actual Cost), – chi phí thực sự của công việc được thực hiện

(ACWP= Actual Cost of Work Performed), là tổng cộng các chi phí trực tiếp hay gián tiếp trong việc hoàn tất công việc trong một giai đoạn định trước (the total of direct and indirect costs incurred in accomplishing work on an activity during a given period, formerly called the actual cost of work performed (ACWP))

o ƯỚC TÍNH TƯƠNG TỰ (ANALOGOUS ESTIMATES) – một kỹ thuật ước tính chi

phí sử dụng chi phí của các dự án tương tự trước để ước tính chi phí cho dự án hiện tại, còn gọi là pgương pháp ước tính trên-xuống (cost estimating technique that use the actual cost of a previous, similar project as the basis for estimating the cost

of the current project, also called top- down estimates)

o MỐC (BASELINE) – Kế họach dự án gốc cộng thêm các thay đổi (the original

project plan plus approved changes)

o BAC (=BUDGET AT COMPLETION) – Ngân sách toàn phần ban đầu (gốc) cho một

dự án (the original total budget for a project)

o ƯỚC TÍNH NGÂN SÁCH (BUDGETARY ESTIMATE) – (a cost estimate used to

allocate money into an organization’s budget)

o PHÂN TÍCH DÒNG TIỀN MẶT (CASH FLOW ANALYSIS) – Phương pháp xác định

ước tính chi phí va lợi nhuận hằng năm của một dự án (a method for determining the estimated annual costs and benefits for a project)

o MÔ HÌNH COCOMO (=CONSTRUCTIVE COST MODEL, COCOMO II) – Phương

pháp Ước tính chi phí phần mềm dựa trên các thông số được phát triển bởi Barry Boehm (a parametric model developed by Barry Boehm for estimating software development costs), (xem chi tiết trong Phụ lục ở cuối chương)

o QUỸ DỰ PHÒNG (CONTINGENCY RESERVES) – Quỹ đã được ước tính trong chi

phí cho phép các tình huống trong tương lai (dollars included in a cost estimate to allow for future situations that may be partially planned for (sometimes called known unknowns) and are included in the project cost baseline)

o MỐC CHI PHÍ (COST BASELINE) – Ngân sách trong một giao đọan thp72i gian mà

người QL dự án sử dụng để đo lường và giám sát hiệu năng chi phí (a time-phased budget that project managers use to measure and monitor cost performance)

o Ngân sách hóa Chi phí (COST BUDGETING) – Phân bổ chi phí vào từng mục

công việc cá thể (allocating the overall cost estimate to individual work items to establish a baseline for measuring performance)

o Điều khiển Chi phí (COST CONTROL – controlling changes to the project budget)

o ƯỚC TÍNH CHI PHÍ (COST ESTIMATING) – Phát triển một xấp xĩ hay ước tính chi

phí của các nguồn tài nguyên cần thiết để hoàn thành dự án (developing an approximation or estimate of the cost of the resources needed to complete the project)

o Kế họach QL Dự án (COST MANAGEMENT PLAN) – Tài liệu mô tả cách QL các

biến động của chi phí trên dự án (document that describes how cost variances will

be managed on the project)

o Chỉ số thực hiện chi phí (CPI=COST PERFORMANCE INDEX = EV/AC %) (the

also of earned value to actual cost; can be used estimate the projected cost to complete the project)

o Chi phí phát sinh (COST VARIANCE (CV= EV - AC)) – (the earned value minus

the actual cost)

o ƯỚC TÍNH XÁC ĐỊNH (DEFINITIVE ESTIMATE) – Một ước tính chi phí rất chính

xác (a cost estimate that provides an accurate estimate of project costs)

Trương Mỹ Dung 40

o CHI PHÍ TRỰC TIẾP (DIRECT COSTS) – (costs that are related to a project and

can be traced back in a cost-effective way)

o Giá trị thu được (EV=EARNED VALUE) – còn gọi là chi phí ngân sách cho việc

tiến hành công việc (BCWP= Budgeted Cost of Work ), là dự trù giá trị của công việc thật sự hoàn thành (the percentage of work actually competed multiplied by the planned cost, formerly called the budgeted cost of work performed (BCWP))

o Quản lý giá trị thu được - EVM (EARNED VALUE MANAGEMENT) – Một kỹ thuật

đo lường tính năng/hiệu năng của một dự án mà tích hợp cả phạm vi, thời gian và cho phí (a project performance measurement technique that integrates scope, time, and cost data)

o Ước tính tại Điểm hòan thành (ESTIMATE AT COMPLETION) (EAC=BAC/CPI)

(an estimate of what will cost to complete the project based on performance to date)

o ĐIỂM CHỨC NĂNG (FUNCTION POINT) – một kỹ thuật đánh giá độc lập các chức

năng liên quan trong triển khai hệ thống (technology independent assessments of the functions involved in developing a system)

o Chi phí Giántiếp (INDIRECT COSTS) – (costs that are related to the project but

cannot be traced back in a cost effective way)

o Các Chi phí không tính được (INTANGIBLE COSTS OR BENEFITS) – Các chi

phí không lường bằng tiền tệ được (costs or benefits that are difficult to measure in monetary terms)

o QL Dự phòng (MANAGEMENT RESERVES) – (dollars included in a cost estimate

to allow for future situations, that are unpredictable (sometimes called unknown unknowns))

o Mô hình hóa thông số (PARAMETRIC MODELING) –Phương pháp dùng các

thông số để ước tính chi phí (a cost-estimating technique that uses project characteristics (parameters) in a mathematical model to estimate project costs)

o Giá trị trù tính (PV=PLANED VALUE) – còn gọi là ngân sách chi phí công việc đã

lên lịch (BCWS=Bugedted Cost of Work Scheduled), cũng là ngân sách dự trù cho tổng cho tổng chi phí sẽ chi tiêu cho một công việc trong suốt một giai đoạn định trước (that portion of the approved total cost estimate planned to be spent on an activity during a given period, formerly called the budgeted cost of work scheduled)

o Lợi nhuận (PROFITS) – (Doanh thu – chi phí) (revenues minus expenses)

o QL Chi phí Dự án (PROJECT COST MANAGEMENT – processes required to

ensure that the project in completed within the approved budget)

o Ước tính theo Độ lớn thô (ROM=ROUGH ORDER OF MAGNITUDE ESTIMATE)

– cũng còn gọi swag hay ước tính phỏng chừng (a cost estimate prepared very early

in the life of a project to province a rough idea of what a project will cost)

o Chỉ số thực hiện lịch (SPI=SCHEDULE PERFORMANCE INDEX = EV/PV %) –

(the ratio of earned value to planned value; can be used to estimate the projected time to complete a project)

o Biến động lịch biểu (SCHEDULE VARIANCE) (SV = EV-PV) (the earned value

minus the planned value)

o Chi phí bị sụt (SUNK COST) – Một các gì đó mà không nên xem xét đến khi làm

quyết định về dự án tương lai (money that has been spent in the past)

o Chi phí hay lợi nhuận (TANGIBLE COSTS or BENEFITS) – Những chi phí mà ta

có thể dễ dàng ước tính bằng tiền tệ ($US) (costs or benefits that can be easily measured in dollars)

ÔN TẬP

Đặt chữ cái của cụm từ thích hợp kề vào các mô tả đánh số dưới đây:

A Quản lý giá trị thu được (Earned Value Management)

B EAC

C BAC

D ROM

E Chi phí bị sụt (sunk cost)

F Lợi nhuận (profits)

G Các Chi phí tính được (tangible costs)

H Ước tính xác định (definitive estimate)

I Ước tính ROM

J Chi phí theo chu trình sống (life cycle costing)

K Biến động lịch biểu (schedule variance)

L Ước tính theo tham số (parametric estimate)

M Ngân sách hóa Chi phí (cost budgeting)

N SPI

O CPI

P Biến thiên chi phí (cost variance)

1 Một các gì đó mà không nên xem xét đến khi làm quyết định về dự án tương

lai

2 Những chi phí mà ta có thể dễ dàng ước tính bằng tiền tệ ($US)

3 Doanh thu – chi phí

4 Một ước tính để xây một cái nhà dựa trên vị trí, diện tích, chất lượng xây cất 5 cũng còn gọi swag hay ước tính phỏng chùng

6 Ngân sách toàn phần ban đầu (gốc) cho một dự án

7 có thể tính được bằng BAC/CPI

8 Một kỹ thuật đo lường tính năng/hiệu năng của một dự án mà tích hợp cả

phạm vi, thời gian và chi phí

9 EV/AC

10 EV-PV

11 Phân bổ chi phí vào từng mục công việc cá thể

12 Một ước tính chi phí rất chính xác

Trương Mỹ Dung 42

PHỤ LỤC MÔ HÌNH COCOMO

(COnstructive COst Model)

COCOMO là mô hình do Barry Boehm thiết kế nhằm dự báo (ước tính) số THÁNG (man-months) trong triển khai sản phẩm phần mềm Mô hình này dựa trên khảo sát (nghiên cứu) 60 dự án tại công ty TRW, Northrop Grumman cuối năm 2002 Chương trình được viết bằng ngôn ngữ PL/I, từ 2000 đến 100,000 dòng lệnh

COCOMO CƠ BẢN

COCOMO có thể áp dụng cho ba lớp dự án phần mềm:

ƒ Dự án tổ chức tương đối nhỏ, dự án phần mềm đơn giản, đội ngũ nhỏ có kinh nghiệm ứng dụng tốt,và làm việc trên môi trường với những yêu cần không quá cứng nhắc

ƒ Dự án phần mềm bên trong, trung gian, đội ngũ có kinh nghiệm hỗn họp, và làm việc trên môi trường với những yêu cần không quá cứng nhắc

ƒ Dự án nhúng được triển khai trong điều kiện chặt chẽ phần cứng, phần mềm và các ràng buộc về vận hành

Phương trình của COCOMO cơ bản có dạng:

E=ab(KLOC)bb ;D=cb(E)db ; P=E/D

Trong đó:

• E = Ước tính của NGƯỜI/THÁNG,

• D = Thời gian triển khai tính theo tháng

• KLOC = Số dòng lệnh (đơn vị=1000) ước tính của sản phẩm dự án phần mềm

• Hệ số ab, bb, cb và db được cho bởi bảng sau đây

• P = Số Người được yêu cầu

COCOMO cơ bản rất tốt cho Ước tính chi phí thô, dễ dàng và nhanh Tuy nhiên,

sự chính xác sẻ bị giới hạn vì thiếu một số nhân tố chưa kể đến là sự khác nhau

trong ràng buộc về phần cứng, kinh nghiệm và khả năng chuyên nghiệp của con

người, việc sử dụng các công cụ hiện đại và các đặc trưng khác có ảnh hưởng

đấn chi phí phần mềm

COCOMO TRUNG GIAN

COCOMO TRUNG GIAN là mở rộng của Mô hình COCOMO cơ bản, và được

dùng để ước tính thời gian lập trình trong triển khai sản phẩm phần mềm Sự mở

rộng này, xem xét trên một tập hợp “Chi phí của các đặc trưng các Bộ phận điều

khiển (driver)” được chia thành 4 nhóm (15 tính chất):

ƒ Đặc trưng của sản phẩm:

o Yêu cầu về tính độ tin cậy của phần mềm

o Khối lượng CSDL (database) của ứng dụng

o Tính phức tạp của sản phẩm

o Đặc trưng của phần cứng

o Ràng buộc về tính năng Run-time

o Ràng buộc về Bộ nhớ

o Tính không ổn định của môi trường máy ảo

o Yêu cầu về thời gian chuyển hướng (turnabout time)

ƒ Đặc trưng về Chuyên gia

o Khả năng phân tích

o Khả năng về kỹ sư PM (Software engineer)

o Kinh nghiệm ứng dụng

o Kinh nghiệm về máy ảo

o Kinh nghiệm về ngôn ngữ lập trình

• Đặc trưng về Dự án

o Sử dụng các công cụ Phần mềm

o Ứng dụng các Phương pháp của CNPM (software engineering)

o Yêu cầu về triển khai lịch biểu (development schedule)

Mỗi tính chất được đánh giá (cho điểm) theo thang điểm có 6 mức từ rất chậm

(very low) đến quá cao (extra high) Dựa trên thang điểm, Hệ số cố gắng (effort

multiplier) sẽ được xác định theo bảng sau: Tích các Hệ số cố gắng =EAF (Effort

Adjustment Factor, thường có giá trị từ 0.9 - 1.4.)