Luận văn thạc sĩ đo lường mức độ hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp danuvina

Ngoài ra kết quả nghiên cứu chưa khẳng định được bốn 4 yếu tố đó là: 1 Tính ổn định công việc; 2 Bản chất công việc; 3 Sự tự chủ trong công việc; 4 Phương tiện làm việc và an toàn lao độ

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MÃ S Ố: 60340102

TP.HCM , tháng 10 năm 2014

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MÃ S Ố: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS-TS ĐOÀN THỊ MỸ HẠNH

TP.HCM , tháng 10 năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: Nguyễn Minh Hải

Sinh ngày: 15/01/1981 – Tại: Bình Định

Nguyên quán: 293 Lê Hồng Phong – Qui Nhơn – Bình Định

Hiện cộng tác tại: Công ty TNHH Danuvina

Là học viên cao học khóa: I của Trường Đại học Tài chính – Marketing TP.HCM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS Đoàn Thị Mỹ Hạnh

Tôi xin cam đoan đề tài “Đo lường mức độ hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Danuvina” là kết quả của quá trình học tập và làm việc với tinh thần nghiêm túc và chân thật Các số liệu, kết quả nêu trong khóa luận tốt nghiệp là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TP.HCM, ngày 30 tháng 10 năm 2014

Nguyễn Minh Hải

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trường Đại học Tài Chính Marketing đã hướng dẫn tôi trong thời gian học tập tại trường và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành sâu sắc đến Cô giáo Phó giáo sư Tiến sĩ Đoàn Thị Mỹ Hạnh – Trường Đại học Mở TP.HCM, người hướng dẫn khoa học của luận văn đã tận tình động viên hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh/chị đồng nghiệp cũng như các anh/chị em công nhân ở Công Ty Danuvina và bạn bè tôi – những người đã chia sẻ, hỗ trợ tôi hết mình trong quá trình nghiên cứu, khảo sát, thu thập dữ liệu và thực hiện luận văn Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công Ty Danuvina đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện nghiên cứu tại Công ty

Cuối cùng, tôi xin được trân trọng cảm ơn gia đình tôi luôn động viên, giúp đỡ về mọi mặt cho tôi trong những năm tháng học tập

TP.HCM, ngày 30 tháng 10 năm 2014

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Minh Hải

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ viii

TÓM TẮT LUẬN VĂN x

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU 4

1.7 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 4

1.8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1.1 Một số khái niệm 7

2.1.1.1 Quan điểm nhu cầu thỏa mãn 7

2.1.1.2 Quan điểm kết hợp 8

2.1.1.3 Định nghĩa theo khía cạnh độc lập: 8

2.1.1.4 Quan điểm thang đo nhân tố thỏa mãn người lao động: 8

2.1.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng 9

2.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 9

2.1.2.2 Lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg 11

2.1.2.3 Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer (1969) 13

2.1.2.4 Lý thuyết thành tựu của David McClelland (1988) 14

2.1.2.6 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963) 17

2.1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975) 18

2.1.2.8 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007) 20

2.1.2.9 So sánh đặc điểm của một số lý thuyết 21

2.1.3 Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố 24

2.1.3.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969) 24

2.1.3.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967) 25

2.1.3.3 Báo cáo khảo sát của SHRM (2009) 26

2.1.3.4 Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976) 27

2.2 MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRƯỚC CỦA ĐỀ TÀI 29

2.2.1 Nghiên cứu của Tom (2007) 29

2.2.2 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003) 29

2.2.3 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) 29

2.2.4 Nghiên cứu của tác giả Đỗ Phú Khánh Danh (2011) 30

2.2.5 So sánh các kết quả nghiên cứu 31

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT ĐỀ XUẤT 31

2.4.1 Quá trình hình thành 31

2.4.2 Cở sở hình thành thang đo nhân tố 32

2.4.3 Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố 33

2.4.4 Mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp 35

CHƯƠNG III THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

3.1.1 Giới thiệu quy trình nghiên cứu 37

3.1.2 Thang đo 40

3.1.3 Chọn mẫu 42

3.1.3.1 Phương pháp chọn mẫu 42

3.1.3.2 Kích thước mẫu 43

3.1.4 Xây dựng bảng câu hỏi, cách thức thu thập thông tin 43

3.2 CÔNG CỤ PHÂN TÍCH KỸ THUẬT 45

3.2.1 Thống kê mô tả 45

3.2.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo 45

3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 47

3.2.3.1 Kiểm định phân tích nhân tố EFA 48

3.2.3.2 Giải thích ý nghĩa nhân tố 49

3.2.3.3 Quá trình thực hiện phân tích nhân tố EFA 49

3.2.4 Phân tích tương quan và hồi quy 50

CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 51

4.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH DANUVINA 51

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 51

4.1.2 Chức năng và phạm vi hoạt động 52

4.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý 52

4.1.4 Mục tiêu và chiến lược của công ty 55

4.1.5 Các đặc điểm của lao động trong nghành sản xuất thú nhồi bông 55

4.1.6 Các đặc điểm của người lao động trong lĩnh vực may 56

4.1.7 Thực trạng quan hệ lao động trong các DN FDI ở các KCN, KCX 56

4.2 Kiểm tra cơ sở dữ liệu 57

4.2.1 Chọn mẫu 57

4.2.2 Cách thức thu thập thông tin 58

4.3 Thống kê mô tả 58

4.4 Đánh giá sơ bộ thang đo 60

4.4.1 Đánh giá các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 60

4.4.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 64

4.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo mức độ hài lòng 66

4.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho mức độ hài lòng chung 69

4.4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau khi phân tích EFA 70

4.5 Phân tính tương quan và hồi quy 70

4.5.1 Phân tích tương quan 71

4.5.2 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 73

4.4.2.1 Phân tích hồi quy cho mô hình mức độ hài lòng 73

4.4.2.2 Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 75

4.4.2.4 Thảo luận kết quả hồi quy 76

4.4.2.5 Kiểm định các giả thuyết 77

4.4.2.6 Kiểm định các giả định trong hồi quy tuyến tính 78

4.6 Kiểm định sự khác biệt sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp của người lao động theo các đặc điểm cá nhân 79

4.6.1 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và độ tuổi 79

4.6.2 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và thời gian làm việc 79

4.6.3 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và thu nhập bình quân/tháng 80

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 80

4.8 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 82

CHƯƠNG V KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP 83

5.1 Kết quả chính & đóng góp của đề tài 83

5.2 Gợi ý một số giải pháp 84

5.3.1 Nâng cao mức độ hài lòng thông qua phong cách quản lý 84

5.3.2 Nâng cao mức độ hài lòng thông qua chính sách làm việc hợp lý và công bằng 86

5.3.3 Nâng cao mức độ hài lòng thông qua việc cải thiện tiền lương & gia tăng chế độ phúc lợi 87

5.3 Tính khác biệt của nghiên cứu 88

5.4 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 93

PHỤ LỤC 1 THANG ĐO VÀ BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 93

1.1 Thang đo 93

1.2 Bảng câu hỏi 94

PHỤ LỤC 2 THỐNG KÊ MÔ TẢ 97

PHỤ LỤC 3 PHÂN TÍCH THỐNG KÊ 98

PHỤ LỤC 4 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 99

4.1 Thang đo bản chất công việc 99

4.2 Thang đo sự tự chủ trong công việc 100

4.3 Thang đo tiền lương và phúc lợi 101

4.4 Thang đo tính ổn định công việc 102

4.5 Thang đo phương tiện làm việc và an toàn lao động 103

4.6 Thang đo quản lý 104

4.7 Thang đo chính sách và quy trình làm việc 105

4.8 Thang đo mức độ hài lòng chung 106

PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 107

5.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA (chạy lần 1) 107

5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA (chạy lần 2) 109

5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (chạy lần 3) 111

5.4 Phân tích nhân tố mức độ hài lòng chung 113

PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY 114

6.1 Phân tích tương quan 114

6.2 Phân tích hồi quy (lần 1) 115

6.3 Phân tích hồi quy (lần 2) 116

6.4 Đồ thị 117

A Histogram 117

B Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual 117

C Scatterplot (biểu đồ phân tán) 118

PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH ANOVA 119

7.1 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và độ tuổi 119

7.2 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và thời gian làm việc 120

7.3 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và thu nhập bình quân/tháng 121

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU:

Bảng 2-01: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì 12

Bảng 2-02: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn 22

Bảng 2-03: Giá trị đo lường công việc và phương tiện 27

Bảng 2-04: Cơ sở hình thành 07 thang đo nhân tố trong mô hình 32

Bảng 2-05: Tiêu chí đánh giá trong các thang đo nhân tố 34

Bảng 4-01: Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 62

Bảng 4-02: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 1) 66

Bảng 4-03: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 2) 67

Bảng 4-04: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA (lần 3) 68

Bảng 4-05: Kết quả EFA của nhân tố mức độ hài lòng chung 69

Bảng 4-06: Hệ số tương quan giữa các biến trong nghiên cứu 72

Bảng 4-07: Kết quả phân tích hồi quy mô hình mức độ hài lòng (lần 1) 73

Bảng 4-08: Kết quả phân tích hồi quy mô hình mức độ hài lòng (lần 2) 74

Bảng 4-09: Tóm tắt mô hình 75

Bảng 4-10: Phân tích phương sai ANOVAa 75

Bảng 4-11: Kết quả kiểm định phần dư phương sai không đổi 76

Bảng 4-12: Vị trí quan trọng của các yếu tố 77

Bảng 4-13: Mô tả kết quả nghiên cứu 80

HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ: Hình 2-01: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow 10

Hình 2-02: Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer 14

Hình 2-03: Lý thuyết thành tựu của McClelland 14

Hình 2-04: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom 16

Hình 2-05: Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam 18

Hình 2-06: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 19

Hình 2-07: Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki 21

Hình 2-08: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin 25

Hình 2-09: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss 26

Hình 2-10: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên 30

Hình 2-11: Mô hình đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Danuvina 32

Hình 3-01: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 39

Hình 4-01: Sơ đồ tổ chức Công Ty TNHH Danuvina 52

Hình 4-02: Cơ cấu theo trình độ 53

Hình 4-03: Cơ cấu theo giới tính 54

Hình 4-04: Cơ cấu theo độ tuổi 54

Hình 4-05: Thâm niên làm việc 55

Hình 4-06: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu đo lường mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp của người lao động tại Công ty Danuvina Dữ liệu khảo sát được thu thập từ hai trăm ba mươi (230) công nhân bộ phận may đang làm việc tại Công ty Mô hình nghiên cứu đề xuất được xây dựng dựa trên lý thuyết về sự thỏa mãn và nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu của Smith PC, Kendall LMvà Hunlin CL (1969) và Trần Kim Dung và cộng

sự (2005)…

Độ tin cậy và giá trị của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có ba (3) yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp đó là: 1) Chính sách

& quy trình làm việc; 2) Quản lý; 3) Tiền lương và phúc lợi Ngoài ra kết quả nghiên cứu chưa khẳng định được bốn (4) yếu tố đó là: 1) Tính ổn định công việc; 2) Bản chất công việc; 3) Sự tự chủ trong công việc; 4) Phương tiện làm việc và an toàn lao động có ảnh hưởng hay không đến mức độ hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Nghiên cứu cũng tiến hành kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp theo các đặc điểm cá nhân của người lao động (độ tuổi, thời gian làm việc, thu nhập trung bình/tháng) Các hàm ý cho nhà lãnh đạo của Công Ty Danuvina cũng được rút ra từ kết quả nghiên cứu này

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính… còn phải làm sao gầy dựng được một đội ngũ mạnh Đó là đội ngũ người lao động có tay nghề cao, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Vì nguồn lực mang tính chiến lược và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Vấn đề đặt ra đều xoay quanh người lao động Tiêu chí nào để đo lường những vấn

đề mà người lao động quan tâm như thu nhập, tính chất công việc, phương tiện làm việc,

an toàn lao động, v.v… Sự cam kết đối với tổ chức và kết quả làm việc của người lao động giữ vai trò quyết định then chốt đối với sự tồn tại, thành công và phát triển doanh nghiệp hiện nay Vì vậy để có thể trụ vững trên thị trường đầy thách thức, các doanh nghiệp không chỉ không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ mà còn đặc biệt chú ý đến đào tạo - phát triển nguồn nhân lực, và xem nó là một trong những quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp

Đặc biệt, đối với các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong các khu chế xuất, đến từ nhiều quốc gia khác nhau, nơi có những nền văn hóa, cũng như phong tục tập quán, có sự khác biệt với Việt Nam thì việc giữ chân đội ngũ người lao động lành nghề

và làm cho họ cảm thấy hài lòng với doanh nghiệp quả là một thách thức lớn Điều này thể hiện rõ qua việc trong những năm gần dây doanh nghiệp Danuvina luôn xảy ra tình trạng công nhân đình công nhiều ngày liên tục, gây tổn thất cho doanh nghiệp, trễ hạn nhiều đơn đặt hàng

Ngoài ra, theo trưởng phòng tổ chức cho biết hàng năm vì những lý do khách quan

và chủ quan tỷ lệ công nhân bỏ việc từ 15% - 25% trong tổng số lao động, doanh nghiệp

sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường lao động, sự di chuyển lao động giữa các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng Người lao động sẽ chuyển tới những doanh nghiệp nào

theo họ là “hấp dẫn hơn” Đây cũng chính là vấn đề tiềm ẩn mà Ban lãnh đạo sẽ phải

giải quyết

Xuất phát từ những lý do này, tôi quyết định chọn đề tài: “Đo lường mức độ hài

lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Danuvina” với mong muốn góp phần

giúp cho lãnh đạo nắm bắt được mức độ hài lòng và lòng trung thành của tập thể người lao động với doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại Qua đó tôi cũng xin gợi ý một số giải pháp để doanh nghiệp áp dụng vào công việc quản lý nguồn nhân lực của mình

Mặt khác, thông qua sự phản hồi của người lao động, doanh nghiệp thấy được điểm mạnh, điểm yếu trong cách quản lý, hoạt động của mình để có cách thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp và hiệu quả hơn, kịp thời giải quyết những khó khăn, đề ra được chiến lược trong ngắn hạn và dài hạn nhằm định liệu và giải quyết được những vấn đề nan giải, khắc phục kịp thời những tồn đọng mà đôi khi chính những nguời quản lý doanh nghiệp không nhận ra đuợc

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm ra các yếu tố và xác

định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Danuvina

Để đạt được mục tiêu này, việc nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

- Các yếu tố nào ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố?

- Mức độ hài lòng của người lao động như thế nào?

- Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động theo các đặc trưng (độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập trung bình…)?

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng đối với doanh

nghiệp theo cảm nhận của người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp Danuvina

và dễ dàng trong việc tuyển dụng

- Không nghiên cứu khảo sát lãnh đạo vì họ là số ít, người nước ngoài và là chủ doanh nghiệp

Công tác khảo sát thu thập số liệu sơ cấp nhằm phục vụ nghiên cứu đề tài được thực hiện hai (02) tháng (giữa năm 2014) Ngoài ra, công tác thu thập số liệu thứ cấp trong thời gian phù hợp với thời điểm nghiên cứu của đề tài

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu được tiến hành qua hai bước:

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dùng phương pháp thảo luận nhóm để khám phá và trên các nền tảng lý thuyết nghiên cứu trước đây để xây dựng và phát triển các biến nghiên cứu trong các khái niệm hoặc thang đo lường nhằm mục đích xác định hệ thống khái niệm hoặc thang đo lường phù hợp với đặc điểm thỏa mãn của người lao động Trong bước này, bảng câu hỏi cũng được hình thành

Bước 2: Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua số liệu thu thập được phỏng vấn

hình lý thuyết biểu diễn mối quan hệ giữa các thang đo nhân tố và sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp

Thang đo nhân tố được kiểm định sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA với phần mềm SPSS 20.0 for Windows Phân tích tương quan và hồi qui tuyến tính sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Để phân tích tác động của các yếu tố đến sự hài lòng của người lao động, phương pháp phân tích nhân tố và hồi qui bội được sử dụng Việc phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 20.0 với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), hồi quy Các phân tích Anova cũng được thực hiện để làm rõ vấn đề liên quan đến các giả thiết của nghiên cứu Trên

cơ sở đó, tác giả sẽ đưa ra một vài gợi ý phần nâng cao sự hài lòng của người lao động,

từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.6 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng thông qua cảm nhận của người lao động có

ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, nghiên cứu cung cấp thông tin giúp nhà quản lý tìm ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp một cách khoa học, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, từ đó góp phần vào sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp

1.7 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và hài lòng của người lao động, đồng thời thông qua thực tiễn một số mô hình nghiên cứu liên quan, đã tìm thấy những nhân

tố có quan hệ với nhau tương ứng với các lý thuyết và mô hình nghiên cứu tiêu biểu Trên cơ sở đó tôi nhận thấy rằng công nhân viên trong các doanh nghiệp quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau:

 Môi trường và điều kiện làm việc (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick

Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Tiền lương và chế độ chính sách (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick

Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Công việc (Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân (Thuyết ERG; Lê Hồng Lam, 2009;

Maslow và Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Quan hệ với cấp trên (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg;

Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Sự thể hiện của bản thân (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007;

Thuyết ERG)

 Công tác đào tạo (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007)

 Triển vọng, sự phát triển của công ty (Lê Hồng Lam, 2009; Phạm Thị Kim

Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007)

1.8 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần danh mục các bảng biểu, danh mục các hình vẽ, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, luận văn được kết cấu thành năm chương:

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Gồm những nội dung: Lý do chọn đề đài; Mục tiêu; Đối tượng và phạm vi; Phương pháp nghiên cứu; Ý nghĩa thực tiễn; Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài; Kết cấu luận văn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Gồm những nội dung: Cơ sở lý thuyết; Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này; Giới thiệu sơ lược về doanh nghiệp Danuvina Từ đó, làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Gồm những nội dung: Giới thiệu quy trình nghiên cứu; nghiên cứu chính thức: thang đo, chọn mẫu, diễn đạt mã hóa thang đo Công cụ phân tích kỹ thuật: thống kê mô

tả, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích tương quan hồi quy

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Gồm những nội dung: Thông tin mẫu nghiên cứu; đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; kiểm định giả thuyết bằng

mô hình hồi quy tuyến tính thông qua việc xử lý phân tích dữ liệu thu thập được Thảo luận và tóm tắt kết quả nghiên cứu

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP

Gồm những nội dung: kết luận và hàm ý cho nhà quản trị; tính khác biệt của nghiên cứu; hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Ở Chương I đã giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm những nội dung như:

lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; kết cấu của đề tài Chương II sẽ tiếp tục với phần giới thiệu những nền tảng

lý thuyết liên quan đến nghiên cứu mô hình sự hài lòng, mức độ thỏa mãn trong công việc, sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp Sau đó xác định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Một số khái niệm

Theo từ điển bách khoa toàn thư (From Wikipedia, the free encyclopedia)cho rằng

sự thỏa mãn công việc là trạng thái hài lòng dễ xúc cảm do một sự đánh giá, một phản ứng xúc động, một thái độ của công việc Tuy nhiên, định nghĩa của từ điển Wikipedia chỉ là một khía cạnh đo lường hài lòng của người lao động, do vậy cần xem xét thêm một số khía cạnh khác nhau như sau:

2.1.1.1 Quan điểm nhu cầu thỏa mãn

Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943), Adam (1963) và McClelland (1988)

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về học thuyết của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận được phải lớn hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng Trên nền tảng lý thuyết đó, một số nhà nghiên cứu sau này kế thừa và phát triển về nhu cầu thỏa mãn, họ định nghĩa chung sự thỏa mãn đuợc xem là giá trị thực tế (trạng thái hài lòng thực tế) mà người lao động nhận được so với giá trị kỳ vọng (trạng thái hài lòng mong đợi) về những khía cạnh công việc như tiền lương phúc lợi, tính chất công việc, quan hệ công việc, điều kiện làm việc…

2.1.1.2 Quan điểm kết hợp

- Vroom (1964): Sự thỏa mãn của người lao động là trạng thái mà người lao động

được động viên từ ba (3) nhân tố kết hợp là: giá trị kỳ vọng từ công việc; phương tiện làm việc và hấp lực từ thành quả lao động

- Hackman và Oldham (1975): Sự thỏa mãn của người lao động là chuỗi giá trị

trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp năm (5) đặc điểm công việc cốt lõi như: đa dạng

kỹ năng; xác định tính chất công việc; tầm quan trọng công việc; quyền quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc; hiệu suất công việc cao

2.1.1.3 Định nghĩa theo khía cạnh độc lập:

- Herzberg (1959); Alderfer (1969): Sự thỏa mãn của người lao động đều có định

nghĩa chung là mức độ yêu thích công việc hay cố gắng duy trì làm việc của người lao động thể hiện qua sự nhận thức (tích cực hoặc tiêu cực hoặc kết hợp tích cực và tiêu cực) về các khía cạnh khác nhau trong công việc ảnh hưởng đến bản thân họ

- Kreitner và Kinicki (2007): Sự thỏa mãn công việc chỉ phản ánh một phần về

thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi Theo quan điểm Kreitner và Kinicki, sự thỏa mãn công việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ chức Các nhân tố đánh giá sự tận tâm đối với tổ chức gồm: thỏa mãn công việc; áp lực công việc; động lực làm việc; niềm tin; pháp lý & đạo đức; học hỏi và thực hiện quyết định

2.1.1.4 Quan điểm thang đo nhân tố thỏa mãn người lao động:

- Smith, Kendall và Hulin (1969): Cho rằng sự thỏa mãn của người lao động được

đo lường bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua năm (5) yếu tố tác động

sau đây: 1) Thỏa mãn với công việc bản thân; 2) Thỏa mãn với tiền lương; 3) Thỏa mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến; 4) Thỏa mãn với sự giám sát; 5) Thỏa mãn với đồng nghiệp

- Weiss (1967): Định nghĩa rằng thỏa mãn của người lao động được thể hiện qua

hai (2) nhóm nhân tố thỏa mãn đo lường: (a) Nhóm nhân tố thuộc về bản chất bên trong; (b) Nhóm nhân tố thuộc về tác động bên ngoài (c) Ngoài ra đưa thêm các tiêu chí chung như điều kiện làm việc, phương pháp làm việc theo nhóm…

- Edwin Locke (1976): Cho rằng thỏa mãn của người lao động được phản ánh qua

giá trị công việc của thang đo nhân tố: (a) Tính chất công việc; (b) Tiền lương & phúc lợi; (c) Thăng tiến; (d) Công nhận hiệu quả công việc; (e) Điều kiện làm việc; (f) Đồng nghiệp; (g) Giám sát; (h) Công đoàn

- Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực SHRM (2009) cho rằng thỏa mãn của người

lao động trong mỗi thời điểm được thể hiện: (a) nhóm nhân tố quan trọng nhất thỏa mãn của người lao động (an toàn công việc, phúc lợi, đền bù & thanh toán, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong môi trường làm việc); (b) thỏa mãn theo các nhóm khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh phát triển nghề nghiệp, nhóm khía cạnh quan hệ công việc giữa nhân viên với lãnh đạo, nhóm khía cạnh môi trường làm việc) và (c) mức

độ thỏa mãn chung của người lao động

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn của người lao

động, hay nói một cách tổng thể cho biết “trạng thái hài lòng hay bất mãn của người

lao động về công việc thông qua tiêu chí đánh giá khác nhau” Mỗi nhà nghiên cứu

đều có cách nhìn, cũng như lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ đề cập đến các lý thuyết về sự thỏa mãn cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động đối với doanh nghiệp mà họ đang làm việc

2.1.2 Một số lý thuyết nghiên cứu về sự hài lòng

2.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Nhu cầu cơ bản của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: nhu cầu sinh

lý (ăn, uống, quần áo, cư ngụ, nghỉ ngơi…), nhu cầu an toàn (bảo vệ, an toàn, ổn định…), nhu cầu xã hội (gia đình, đồng nghiệp, giao tiếp…), nhu cầu tự trọng (thành tựu, địa vị, trách nhiệm…) và nhu cầu tự thể hiện bản thân Khi một nhu cầu bậc thấp nào đó đã

Theo Abraham Maslow, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn những nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động theo nhu cầu Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản lý cần phải biết nhân viên của họ đang ở bậc thang nhu cầu nào, để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy

họ đến mức tiếp theo cao hơn

Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động như sau: (a) Nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện thang đo nhân tố thu nhập và phúc lợi; (b) Nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện thang đo nhân tố quan hệ công việc với cấp trên và đồng nghiệp; (c) Nhu cầu tự thể hiện bản thân được thể hiện qua thang đo nhân tố quyền tự chủ trong công việc

Hình 2-01: Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Tuy nhiên việc vận dụng lý thuyết này trong thực tế còn một số hạn chế nhất định như sau:

- Thứ nhất, nhu cầu con người rất đa dạng và không được phân cấp rõ ràng

- Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp tới cao

- Thứ ba, nhu cầu con người phải chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa

2.1.2.2 Lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg

Phát hiện của Frederick Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà

là không thỏa mãn

Lý thuyết nổi tiếng về hai nhân tố của Frederick Herzberg đã đưa ra hai khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc: (a) Nhân tố “Động lực” tác động theo xu hướng tích cực và (b) Nhân tố “Duy trì” tác động theo xu hướng tiêu cực Lý thuyết này cho rằng nhân tố động lực dẫn đến sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng trái ngược với nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn trong công của nhân viên

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động

viên (Motivator Factors) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Bảng 2-01: Đặc điểm nhân tố động viên và nhân tố duy trì

Nhân tố động lực

Nhân tố bên trong

(Tác nhân của sự thỏa mãn)

(Motivation Factor)

Nhân tố duy trì Nhân tố bên ngoài (Tác nhân của sự bất mãn) (Hygiene Factor)

 Thành tựu

 Công nhận thành tựu

 Trách nhiệm công việc

 Quan tâm công việc

 Tiến bộ công việc mức độ cao hơn

 Tăng trưởng, trưởng thành

 Điều kiện công việc

Kịch bản phối hợp nhân tố động lực và nhân tố duy trì

 Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít có bị phàn nàn

 Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

 Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

 Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ: nhân viên có thể bất

mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân

tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ: nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

Qua thực tế cũng cho thấy rằng các thang đo thuộc hai nhân tố này đều có mức độ tác động đến sự thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu đã đưa

ra kết luận kiến nghị không ủng hộ về nhân tố duy trì của Frederick Herzberg vì không

mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007)

Lý thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới hai góc độ là nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì làm việc

2.1.2.3 Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer (1969)

Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này được phân loại thành ba nhóm

nhu cầu: (a) Nhu cầu tồn tại (existence needs) như đói, khát, an toàn…; (b) Nhu cầu liên đới (relatedness needs) như mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và cấp trên…; (c) Nhu cầu tăng trưởng (growth needs) như nhu cầu tự trọng và khẳng định bản thân

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động cũng có thể xuất hiện ở cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu

đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng Như vậy, quan điểm về lý thuyết ERG của Alderfer khác hẳn quan điểm lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, ba nhu cầu được

hiệu trong cả ba khía cạnh cùng lúc về nhu cầu tồn tại, nhu cầu liên đới, nhu cầu phát triển

Lý thuyết ERG của Alderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động dưới ba (3) khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, liên đới và tăng trưởng

Hình 2-02: Lý thuyết ERG của Clayton P Alderfer 2.1.2.4 Lý thuyết thành tựu của David McClelland (1988)

David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu cơ bản Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Hình 2-03: Lý thuyết thành tựu của McClelland

Chú thích

Thỏa mãn/ thăng tiến Thất vọng/ quay ngược Thỏa mãn/ tăng trưởng

Tất cả ba nhu cầu thành tựu, quyền lực và liên minh đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về sự thành công là quan trọng hơn hết

Nhu cầu thành tựu (need for achievement) – hiệu quả công việc: Nhu cầu thành

tựu là sự cố gắng nhằm đạt được những thành tựu xuất sắc, sự nỗ lực để thành công về công việc mà bản thân họ mong muốn theo tiêu chuẩn nhất định, được thể hiện trong thang đo nhân tố đánh giá hiệu quả công việc, ghi nhận thành tích công việc đạt được Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua mọi khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên, và sẽ làm việc tốt hơn

Nhu cầu về quyền lực (need for power) – địa vị, uy tính: Nhu cầu quyền lực là sự

điều khiến con người khác cư xử theo cách họ mong muốn, được thể hiện trong thang

đo nhân tố địa vị và uy tính của họ Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh (need for affiliation) – mối quan hệ: Nhu cầu liên minh là sự

mong muốn có được mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác, được thể hiện trong thang đo nhân tố quan hệ làm việc với lãnh đạo và đồng nghiệp Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ

xã hội

Lý thuyết thành tựu của David McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp động viên hợp lý Từ thuyết của David C.Mcclelland chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự hài lòng của công nhân viên

2.1.2.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Hình 2-04: Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - Giáo sư Trường Quản Trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường Đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay

sự hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức như sau:

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc

Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm: (a) Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu thập thông tin phản hồi ); (b) Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc…); (c) Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả…)

Ta thấy rằng, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn với mục tiêu của tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn

có được nhận thức đó, trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với những hỗ trợ từ cấp trên, từ đồng nghiệp, khiến họ tin tưởng hơn và nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như tưởng thưởng của công ty và từ đây sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp đã được thấy rõ

2.1.2.6 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963)

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của John Stacey Adam thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao động đóng

góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm

bản thân người lao động được xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong công ty, nếu:

 Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là lớn hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ đóng góp nhiều công sức hơn trong công việc đang làm

 Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là bằng nhau so với đồng nghiệp thì người lao động đó tiếp tục duy trì công việc đang làm

 Kết quả sự so sánh yếu tố đầu vào và đầu ra là thấp hơn so với đồng nghiệp thì người lao động đó sẽ giảm bớt công sức cho công việc đang làm, đôi khi có khuynh hướng muốn thôi việc

Đầu ra/đầu vào

Đầu ra/đầu vào

Bỏ công sức ít hơn

Đầu ra/đầu vào

Không thay đổi, duy trì =

Đầu ra/đầu vào

Không thay đổi, duy trì

Đầu ra/đầu vào

Đầu ra/đầu vào

Đóng góp nhiều hơn

Hình 2-05: Lý thuyết công bằng của John Stacey Adam

Lý thuyết nhu cầu công bằng của John Stacey Adam được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra

so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

2.1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)

Richard Hackman và Grey Oldham đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng

mô hình đặc điểm công việc tạo ra động lực làm việc từ bản chất bên trong để có hiệu quả công việc tốt nhất Các nhà nghiên cứu sau này, Smith & Cronje (1999) và Robbins

& Judge (2007), mô tả ba (3) nhân tố chính trong mô hình như sau: (a) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc (đa dạng kỹ năng, xác định tính chất công việc, tầm quan trọng công việc); (b) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc (quyền quyết định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để hoàn

thành công việc); (c)Nhận thức về kết quả công việc (Phản hồi quá trình thực hiện công việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc)

Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động như tạo động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn tăng trưởng cao, thỏa mãn công việc cao, hiệu suất công việc cao

Hình 2-06: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham đã đưa ra cách tính trọng số

động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score) Nếu thấy

chỉ số MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm việc, cần phải thiết

kế và sắp xếp công việc lại, nếu chỉ số MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc

M𝑃𝑆 =𝑉 × 𝐼 × 𝑆

Trong đó:

MPS: Trọng số động viên tiềm năng

I: Xác định tính chất công việc S: Tầm quan trọng công việc

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc

2.1.2.8 Mô hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki (2007)

Trong mô hình tổng thể hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki, kết quả cá nhân

gồm hai bộ phận cấu thành: Thực hiện công việc (job performance); Sự tận tâm với tổ chức (Organizational Commitment)

Theo lý thuyết nghiên cứu của mô hình, hầu hết người lao động đều có hai (2) mục tiêu cơ bản trong công việc của họ: (a) Một nhóm người lao động cố gắng thực hiện tốt công việc của họ; (b) Nhóm còn lại được quan tâm như là thành viên trong tổ chức Mức

độ thực hiện công việc và sự tận tâm với tổ chức còn tùy thuộc vào cơ chế cá nhân tác động đến người lao động Như vậy, mô hình tổng thể về hành vi tổ chức phân tích sự thỏa mãn công việc chỉ là một cơ chế cá nhân đánh giá kết quả cá nhân của người lao động, mà còn phải xem xét tiếp khía cạnh khác trong cơ chế cá nhân: vấn đề chấp nhận

áp lực công việc, vấn đề tạo động lực làm việc, vấn đề đạo đức và tính pháp lý của doanh nghiệp, vấn đề học hỏi và thực hiện quyết định của nhân viên

Các đặc điểm hành vi ảnh hưởng đến cơ chế cá nhân: (a) Cơ chế tổ chức (văn hóa

tổ chức, cơ cấu tổ chức); (b) Cơ chế nhóm (phong cách và hành vi lãnh đạo, quyền lực

và sức ảnh hưởng của lãnh đạo, tiến trình làm việc theo nhóm, đặc điểm nhóm); (c) Đặc điểm cá nhân (tính cách & giá trị văn hóa, năng lực)

Hình 2-07: Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinicki 2.1.2.9 So sánh đặc điểm của một số lý thuyết

Qua một số nền tảng lý thuyết nghiên cứu sự hài lòng của người lao động được trình bày ở phần trên cho thấy tùy thuộc vào mỗi quan điểm của nhà nghiên cứu đều đưa nội dung phân tích khác nhau về sự thỏa mãn của người lao động Xét về tổng thể, cơ

sở lý thuyết nghiên cứu của đề tài này cần được tóm lược trên hai nhóm khía cạnh đánh giá về sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp sau đây:

- Nhóm khía cạnh tích cực: đánh giá về thỏa mãn công việc, động lực làm việc,

nhu cầu tăng trưởng của người lao động

- Nhóm khía cạnh tiêu cực: đánh giá về bất mãn công việc, duy trì làm việc để

tồn tại, áp lực công việc của người lao động

Bảng 2-02: So sánh đặc điểm tích cực và tiêu cực về sự thỏa mãn

(D) = (E): duy trì, đáp ứng nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội (D) < (E): bất mãn hoặc duy trì cuộc sống

Adam (1963)

Lý thuyết công bằng

Yếu tố đầu ra (O)

Yếu tố đầu vào (I)

(O)-(I) > 0 & (O)-(I) ≥ đồng nghiệp: công bằng, thỏa mãn;

đóng góp công sức nhiều hơn

(O)-(I) ≥ 0 & (O)-(I) < đồng nghiệp: không công bằng, bỏ công sức ít hơn

(O)-(I) < 0 & (O)-(I) < đồng nghiệp: bất mãn hoặc duy trì cuộc sống

McClelland (1988)

Lý thuyết thành tựu

Nhu cầu thành tựu (A)

Nhu cầu quyền lực (P)

Nhu cầu liên minh (R)

(A) góp phần tạo động lực làm việc, tăng hiệu quả công việc

(P) chú trọng đến địa vị, vị thế công ty

(R) chú trọng đến mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên

(E)x(I)x(V) = (R): không tạo động lực làm việc

(E)x(I)x(V) < (R): bất mãn, duy trì cuộc sống

Hacman & Oldham (1975)

Mô hình đặc điểm công việc

Đa dạng kỹ năng (V)

Xác định tính chất công việc (I)

Tầm quan trọng công việc (S)

MPS cao: tạo động lực làm việc, hiệu suất công việc cao

MPS thấp: không tạo động lực làm việc, cần thiết kế lại công việc

Công nhận thành tựu Quan tâm công việc Tiến bộ trong công việc Tăng trưởng, trưởng thành

Nhân tố duy trì (H) Điều kiện công việc Chất lượng giám sát Lương bổng Địa vị, vị thế công ty

An toàn Làm việc theo nhóm Tính chất công việc Chính sách và quy định Quan hệ cá nhân

Alderfer (1969)

Lý thuyết ERG

Nhu cầu tồn tại (E)

Nhu cầu liên đới (R)

Nhu cầu tăng trưởng (G)

(G) tăng cường (G) (R) thăng tiến (G)

(G) quay ngược (R) (E) thăng tiến (R) (R) quay ngược (E)

Kreitner & Kinicki (2007)

Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội Như vậy, các nhà quản trị cần phải linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của người lao động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó, từ đó nâng cao sự hài lòng của người lao động đối với tổ chức mình

2.1.3 Một số nghiên cứu về thang đo nhân tố

Một số nghiên cứu khảo sát trước đây liên quan đến sự hài lòng của người lao động được xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo nhân tố thực sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng người lao động, gồm một số các nghiên cứu sau đây:

2.1.3.1 Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính chất công việc; (b) Thanh toán tiền lương; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e) Đồng nghiệp Theo nội dung đánh giá của chỉ

số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đưa ra năm (5) nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:

Hình 2-08: Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin

2.1.3.2 Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)

Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota thì đưa

ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu hỏi thỏa mãn

Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire), đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang

đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao động Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

(a) Tính chất công việc

1 Khả năng hoàn thành công việc

2 Công việc nhàm chán

3 Thỏa mãn công việc bản thân

4 Công việc không đáng quan tâm

5 Công việc đòi hỏi thách thức

(c) Thăng tiến

1 Thời cơ tốt để thăng tiến

2 Công việc không cơ hội thăng tiến

3 Thăng tiến nhờ vào năng lực

4 Nhiều cơ hội để thăng tiến

5 Chính sách thăng tiến không công bằng

(d) Giám sát

1 NLĐ được khen ngợi làm việc tốt

2 NLĐ bị quấy rầy khi làm việc

3 NLĐ xử lý khéo léo công việc

4 NLĐ xử lý không tốt công việc

5 NLĐ không cập nhật công việc

(b) Thanh toán tiền lương

1 Trả lương công bằng

2 Trả lương không đầy đủ

3 Thu nhập tương xứng chi phí cơ bản

Hình 2-09: Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

2.1.3.3 Báo cáo khảo sát của SHRM (2009)

Theo báo cáo của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for Human Resource

Management – SHRM) được khảo sát năm 2009, cho thấy những thang đo nhân tố sự

hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sau:

 Nhóm thang đo nhân tố quan trọng: (1) An toàn công việc; (2) Phúc lợi; (3)

Được đền bù / được trả lương; (4) Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; (5) Cảm giác

an toàn trong môi trường làm việc

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp: (1) Cơ hội

thăng tiến trong tổ chức; (2) Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3) Được thử làm công việc cụ thể; (4) Hệ thống phát triển; (5) Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; (6) Thử việc trả lương và hoàn trả học phí

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo:

(1) Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2) Quyền quyết định và độc lập công

(a) Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong

1 Bận rộn suốt thời gian làm việc

2 Cơ hội làm việc độc lập

3 Cơ hội làm việc khác

4 Khẳng định bản thân đối với tập thể

5 Làm việc không trái với lương tâm

6 Cơ hội làm việc chung với người khác

7 Cơ hội hướng dẫn người khác làm việc

8 Cơ hội làm việc theo khả năng

9 Quyền tự do phán đoán trong công việc

10 Cơ hội thử thách trong công việc

11 Tâm trạng hoàn thành công việc

(b) Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài

1 Cấp trên quản lý nhân viên làm việc

2 Khả năng giám sát bản thân

3 Chính sách công ty được thực thi

4 Cân đối tiền lương và công việc

5 Cơ hội thăng tiến trong công việc

6 Khen ngợi làm việc giỏi …

(c) Tiêu chí chung

1 Các điều kiện làm việc

2 Phương pháp làm việc theo nhóm…

Sự hài lòng của người lao động

việc; (3) Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4) Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian

 Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh môi trường làm việc: (1) Cân đối

linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (2) Công việc rất thú vị; (3) Cần có trách nhiệm

xã hội trong tổ chức; (4) Chấp nhận môi trường làm việc xanh; (5) Văn hóa tổ chức; (6) Quan hệ công việc với đồng nghiệp; (7) Đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8) Công việc đang làm; (9) Đa dạng công việc

 Thang đo mức độ thỏa mãn chung của người lao động

2.1.3.4 Giá trị đo lường công việc của Edwin Locke (1976)

Lý thuyết tác động của Edwin Locke đưa ra những giá trị đo lường công việc và phương tiện sử dụng tác động mức độ thỏa mãn của người lao động và lý thuyết này cũng cho thấy sự khác biệt giữa người lao động muốn gì và có gì trong công việc trong

việc đo lường mức độ tác động thỏa mãn của người lao động Ví dụ: nếu “quyền quyết

định tại nơi làm việc” là có giá trị đối với người lao động A, còn người lao động B

không quan tâm việc này Khi đó, nếu tác động mạnh “quyền quyết định tại nơi làm

việc” thì người lao động A sẽ thỏa mãn nhiều hơn, còn nếu tác động không đáng kể

“quyền quyết định tại nơi làm việc” thì người lao động A sẽ không còn thỏa mãn trong

khi người lao động B không bị ảnh hưởng bởi giá trị đo lường này

Bảng 2-03: Giá trị đo lường công việc và phương tiện Khía cạnh công việc Giá trị đo lường công việc Phương tiện

- Thiết kế nơi làm việc

Khía cạnh công việc Giá trị đo lường công việc Phương tiện

- Tham gia

- Áp lực

- Tránh mệt nhọc

Tiền lương & phúc lợi - Công bằng

- An toàn công việc

- Phân tích công việc, khảo sát tiền lương, đo lường khối lượng công việc hoàn thành, tiền lương và phúc lợi cao, kế hoạch động viên

- Hoạch định nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả - Đánh giá hiệu quả - Khen ngợi và tín nhiệm về làm

việc và sự nỗ lực

Điều kiện làm việc

- Nguồn lực

- Thời gian

- Thay đổi ca công việc

- Điều kiện an toàn

- Thiết kế văn phòng kín đáo

Đồng nghiệp - Đặc điểm giống nhau

- Năng lực

- Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế

- Tuyển dụng, lựa chọn, thay thế được qua đào tạo

Quản lý / Giám sát

- Tôn trọng

- Sự tin tưởng

- Giao tế song phương

- Cung cấp những giá trị trên

- Thành thật, quan tâm nhu cầu của nhân viên

- Kiên định sự thành thật

- Lắng nghe nhân viên

- Tham gia, ảnh hưởng