Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Chương 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng, mọi sự vận động đều tuân theo quy luật riêng của

nó Một doanh nghiệp muốn ổn định và phát triển thì một trong những yếu tố quantrọng là đảm bảo đợc một đội ngũ lao động vững về chuyên môn, giỏi về giao tiếp,năng động, sáng tạo Đây cũng chính là đòi hỏi cấp thiết đối với các ngân hàng th-

ơng mại Việt Nam, bởi họ đang phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ với cácngân hàng trong nớc mà còn với các ngân hàng nớc ngoài Ngân hàng Nông nghiệp

và phát triển nông thôn (NHNo&PTNT) Việt Nam cũng không phải là một ngoại lệ

Trong quá trình hoạt động, NHNo&PTNT Việt Nam xác định công tác đào

tạo là “hoạt động thờng xuyên nhằm cung cấp và nâng cao những kiến thức cơ bản,

kỹ năng nghề nghiệp, ý thức kỷ luật và tác phong công việc … đáp ứng yêu cầu kinh đáp ứng yêu cầu kinh doanh và phục vụ sự phát triển bền vững của NHNo&PTNT Việt Nam” Thực hiện

những quy định để ra của NHNo&PTNT Việt Nam, Chi nhánh NHNo&PTNT TừLiêm luôn coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm

vụ quan trọng trong phát triển toàn diện của Chi nhánh Tuy nhiên trong quá trìnhthực hiện, bên cạnh những thành công đạt đợc, chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm

đã bộc lộ ngày càng rõ những điểm yếu, hạn chế của mình trong công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực Để khắc phục những hạn chế này cần nhiều giải pháp

đồng bộ Nhận thấy sự cần thiết của việc tìm hiểu và đánh giá công tác đào tạonguôn nhân lực tại Chi nhánh để từ đó đa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệuquả của công tác đào tạo, tôi đã chọn để tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồnnhân lực tại Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm”

Mục đính nghiên cứu: Dựa trên những kiến thức lý luận, dựa trên những số liệu

thực tế, phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tạiNHNo&PTNT Từ Liêm từ đó đa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả côngtác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm

Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tợng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánhNHNo&PTNT

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đào tạo nguồn nhân lực để đa ramột số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực

Nội dung của luận án: gồm 3 chơng

Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chơng 2: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh ngân hàng nôngnghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhânlực tại Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Từ Liêm.

Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi ngời lao động tham gia làm

việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy NNL là nguồn lựcquan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào NNL chịu ảnh hởng của yếu tố tự nhiên vàxã hội

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng

nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo

và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học

tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của ngời lao động

Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục,

đào tạo và phát triển

Giáo dục đợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngời bớc vàomột nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tơnglai

Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đợc hiểu là các hoạt động học tậpnhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụcủa mình Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động vững hơn về côngviệc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ng ờilao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển là các hoạt động học tập vơn ra khỏi phạm vi công việc trớc mắtcủa ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những

định hớng của tơng lai của một tổ chức

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngờilao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng

nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tơng lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần đợc quantâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhucầu tồn tại và phát triển tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động

- Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp

1.1.2.1 Đối với tổ chức

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc

- Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tựgiám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Đối với ngời lao động

- Tạo ra sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơnglai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động

- Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ

là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc

1.2 Nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực.

1.2.1 Luật pháp, chính sách của Nhà nớc.

Luật pháp, chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạonguồn nhân lực Nhà nớc luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nângcao chuyên môn nghề nghiệp của ngời lao động Nhà nớc đề ra các bộ luật yêu cầudoanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của ngời lao động trong đó có nhu cầu đàotạo và phát triển chuyên môn cho ngời lao động từng điều kiện làm việc của ngời lao

động Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động đợc Quốc hội nớc Cônghoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994 Lấy dẫn chứng từ khoản

1, điều 17, chơng II, bộ luật này quy định về việc ngời sử dụng lao động phải cótrách nhiệm đào tạo lại ngời lao động trong trờng hợp có thay đổi cơ cấu hoặc côngnghệ Hay những u tiên dành cho ngời lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao đợcquy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này

1.2.2 Đặc điểm kinh doanh của ngành

Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hởng tới nội dung và hình thức đào tạo.Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau Lấy ví dụ, cácngành sản xuất sản phẩm thì thờng doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập,quan sát trực tiếp Trong khi một số ngành, ngời lao động có thể đợc đào tạo thôngqua các phần mềm máy tính

1.2.3 Phơng hớng mục tiêu phát triển của tổ chức

Phơng hóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động

đào tạo Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyênmôn cho ngời lao động của mình thì họ sẽ thờng xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát

và thực hiện nghiêm túc hoạt động này Ngợc lại một nhà quản trị không quan tâm

đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không

có hiệu quả

1.2.4 Quy mô của tổ chức

Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo,quyết định đến số lợng, hình thức đào tạo, chơng trình đào tạo, thời gian đào tạo…Nếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảmbảo, chơng trình đào tạo không lớn… dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệuquả cao Ngờc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lạihiệu quả cao.

1.2.5 Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức.

Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hởng tới công tác đào tạo của tổchức ấy Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ nh: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đạihọc và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốtchiếm bao nhiêu % ), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của ngời lao

động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lợng khoá đàotạo, quy mô của khoá học…,chẳng hạn nh trong khoá đào tạo đó học viên vừa đợchọc lý thuyết vừa đợc tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học họcviên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí vềnguồn nhân lực (số lợng cán bộ nhân viên, số lợng đại học và trên đại học…), tiêuchí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đàotạo…) Các tiêu chí này đều ảnh hởng tới chơng trình đào tạo, quy mô của khoá học,chi phí dành cho khoá học…

Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của ngời lao động Trình độcủa ngời lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới Điềunày ảnh hởng lớn đến hiệu quả của đào tạo

1.2.7 Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh

Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh nh thay đổi về chính sách đầu t, thay

đổi về chính sách u tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế,… ảnh hởng lớn

đến các quyết định đầu t, quyết cho vay của ngân hàng Điều này đỏi hỏi các ngânhàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hớng thay đổi của ngành, đitrớc đối thủ một bớc nhằm tạo những sản phẩm mới, hớng đầu t mới đem lại lợinhuận cao cho ngân hàng của mình

Muốn có đợc nh vậy thì các ngân hàng phải có đợc một đội ngũ lao động cótrình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trờng, đó có hớng đàotạo để phục vụ cho kế hoạch tơng lại.

Nh vậy, sự thay đổi môi trờng gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo củamỗi ngân hàng

1.2.7 Một số các yếu tố khác

Một số các yếu tố khác nh: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù côngviệc, kế hoạch trong tơng lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạo…cũng

có ảnh hởng tới công tác đào tạo

1.3 Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực

Có nhiều phơng pháp để đào tạo nguồn nhân lực Mỗi phơng pháp đều cónhững u và nhợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợpvới điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình

1.3.1 Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phơng pháp đạo tạo tại nơi làm việc dới sự hớngdẫn của ngời lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó ngời học sẽ đợc họcnhững kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc

Đào tạo trong công việc gồm có 4 phơng pháp sau:

1.3.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện côngviệc dới sự hớng dẫn của ngời có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thànhthạo công việc

Ưu điểm:

- Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tợng

- Tiết kiệm chi phí

- Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tinphản hồi về kết quả đào tạo

Nh

ợc điểm :

- Ngời lao động không hiều bản chất công việc

- Học viên bắt chớc cả cái hay lẫn cai dở của ngời hớng dẫn

- Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên cha sử dụng thành thạo

1.3.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề

Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn

Ưu điểm:

- Ngời học đợc trang bị cả lý thuyết và kỹ năng

- Việc học không ảnh hởng đến thực hiện công việc trên thực tế

Nh

ợc điểm :

- Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt.

- Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc

1.3.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo

Đợc thực hiện giúp ngời lao động quản lý có đợc những kiến thức kỹ năng đểthực hiện công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngờiquản lý giỏi hơn

Ưu điểm:

- Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc

- Học viên có điều kiện làm thử công việc

Nh

ợc điểm

- Học viên không đợc thực hiện công việc một cách đầy đủ

- Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phơng pháp không tiên tiến

1.3.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là thay đổi vị trí công việc, ngời lao động đợc chuyển từ bộ phận này sang

bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàntoàn khác nhau về nội dung, phơng pháp thực hiện Những kinh nghiệm đó sẽ giúpngời lao động có thể thực hiện nhng công việc có trình độ cao hơn trong tơng lai

Ưu điểm:

- Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán

- Ngời lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản

lý thuận lợi trong việc bố trí công việc

- Ngời lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hớng tốthơn cho công việc của mình trong tơng lai

Nh

ợc điểm :

- Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý

- Hạn chế mức độ chuyên môn của ngời lao động

Ưu điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Chi phí thấp

- Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập

- Học viên học đợc cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phảnhồi về kết quả đào tạo

- Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi

- Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tơng laicủa họ

Nh

ợc điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Ngời hớng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình

- Ngời hớng dẫn có ít phơng pháp s phạm

- Học viên học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn trong khi thực hiện côngviệc.

Đối t ợng áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Nhân viên mới

- Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc

- Nhân viên đợc chuyển sang vị trí mới

Điều kiện áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc :

- Ngời hớng dẫn phải đợc lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độthành thạo công viêc, khả năng truyền thụ

- Chơng trình đào tạo phải đợc tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch

1.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc táchkhỏi công việc thực tế

Đào tạo ngoài công việc có 6 phơng pháp:

ợc điểm : chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập

1.3.2.2 Gửi đi học ở các trờng chính quy

Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trờng dạy nghề hoặcquản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ơng tổ chức NLĐ đợc học các chuyên ngành

cụ thể, đợc trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn Kết thúc khóa học họ sẽ

1.3.2.3 Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo

Các buổi hội thảo có thể đợc tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp Cáchọc viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm, qua

đó học đợc kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp

Nh

ợc điểm : Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp

1.3.2.4 Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính

Là hình thức đào tạo trong đó các chơng tình đào tạo đợc viết trên phần mềmcủa máy tính, ngời học chỉ việc thực hiện các hớng dẫn của máy tính.

Ưu điểm:

- Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần ngời hớng dẫn

- Việc học diễn ra nhanh

- Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng

- Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu?

- Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế

Là phơng pháp mà ngời học và ngời dạy không trợc tiếp gặp nhau tại một địa

điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhng tài liệu trung gian có thể là internet,phần mềm đào tạo…

1.3.2.6 Mô hình hành vi

Ngời hớng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giảiquyết tình huống đó

Ưu điểm:

- Trò chơi sinh động, học viên hớng thú, thực hiện đợc những kỹ năng mới

- Phát huy đợc khả năng giải quyết các vấn đề

- Không tốn kém

Nh

ợc điểm : Nếu ngời hớng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩacủa những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian

1.4 Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo

Xây dựng một chơng trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bớc:

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,cho loại lao động nào và bao nhiều ngời Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên sựphân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện cócủa ngời lao động

1.4.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bớc sau:

- Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng nh mục tiêu đặt ra chocác phòng

- Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc

- Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó

- Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu

- Lựa chọn kỹ năng và số lợng nhân viên cần đào tạo

1.4.1.2 Xác định số lợng công nhân kỹ thuật cần đào tạo

Để xác định công nhân kỹ thuật cần đợc đào tạo có thể sử dụng ba phơngpháp sau:

Kti: Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i)

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i

Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i

Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹthuật thuộc ngành i

Ph

ơng pháp 2 : Căn cứ vào số lợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trìnhsản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máymóc, thiết bị

KT = (S m * H ca ) / N

Trong đó:

Sm: Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ

Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị

N: Số lợng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phụctrách

IT: Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên

IW: Chỉ số tăng năng suất lao động

1.4.1.3 Cách thức xác định nhu cầu đào tạo

- Đa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận

- Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhânsự

- Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan

1.4.1.4 Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện

- áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới

- Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều

- Kết quả thực hiện công việc không đáp ứng mục tiêu

- Có các văn bản mới liên quan đến doanh nghiệp

1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo Bao gồm: Những kỹnăng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo; số lợng và cơcấu học viên; thời gian đào tạo

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo:

1.4.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Là lựa chọn đối tợng cụ thể để đào tạo, dựa trên kinh nghiên cứu và xác địnhnhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngời lao

động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời

1.4.4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo

Chơng trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở

đó lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp

1.4.5 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phơng pháp đào tạo, bao gồmcác chi phí cho xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị; chi phí dành cho việc biênsoạn, in ấn tài liệu; chi phí quản lý; chi phí giảng viên; chi phí cho học viên (nếucó)

1.4.6 Lựa chọn và đào tạo giảng viên

Có thể lựa chọn giảng viên từ nguồn nội bộ (trong doanh nghiệp) hoặc bênngoài (giảng viên của các trờng đại học, các trung tâm đào tạo…) Mỗi nguồn đều

có u và nhợc điểm riêng

Nguồn nội bộ

Ưu điểm:

- Giảng viên am hiểu về công việc, đối tợng tham gia vào quá trình đào tạo

- Doanh nghiệp có thể chủ động huy động ngời đào tạo

- Sự am hiểu về doanh nghiệp không tờng tận, chi tiết

1.4.7 Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo

Chơng trình đào tạo đợc đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểmmạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo; mức độ đạt đợc mục tiêu đề ra; hiệu quảkinh tế của đề tài

1.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh nghiệp Việt Nam

1.5.1 Kinh nghiệm tại một số nớc và Việt Nam

1.5.1.1 Đào tạo nhân lực tại Mỹ

Nớc Mỹ bớc vào thế kỷ XXI với một nền kinh tế lớn cha bao giờ có và cùngvới những số liệu đánh giá cha từng có Năm 1998, tổng sản phẩm quốc nội của Mỹ– gồm toàn bộ sản lợng hàng hoá và dịch vụ trong nớc - đạt trên 8,5 nghìn tỷ USD.Mặc dù chiếm cha đến 5% dân số thế giới nhng nớc Mỹ lại chiếm hơn 25% sản lợngkinh tế thế giới Mỹ có những công ty hàng đầu thế giới, các công ty này hàng năm

đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt đợc nhữngthành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nớc phải học tập Trớcnhững vẫn đề nan giải nh chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên… họ luôn đa ra

đựoc những cách giải quyết hợp lý

Trớc hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và đợc đào tạo để làmviệc ngay Dù đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh nhng họ vẫn thuê các

đơn vị và chuyên gia t vấn bên ngoài để t vấn phát triển kinh doanh và phát triểnnhân lực.

Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cốvấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong côngviệc và sự nghiệp Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có màdành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ Ví dụ: kinh phí đàotạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự chi không ít hơn 20 triệu USD cho năm 2007

Doanh nghiệp Mỹ cũng tự đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhânviên Các công ty tốn kém rất nhiều cho công việc đào tạo nhân viên, đặc biệt là độingũ quản lý sơ cấp và trung cấp, nhng không tập trung đào tạo kỹ năng chuyên môn

mà qua các khoá học này, thông tin đợc chuyền tải đến nhân viên rất cô đọng, hìnhthành kiến thức qua các trao đổi thảo luận tại lớp, rồi từng ngời nghiền ngẫm để trởthành khả năng làm việc của họ

Công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty của Mỹ có hiệu quả rấtlớn

Mỗi nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao đều có khả năng giao tiếp và ững xửtốt, giảm đáng kể sự căng thẳng trong công việc cũng nh trong môi trờng làm việc

Họ nhất mực tuân thủ việc xây dựng quan hệ chỉ là yếu tố hỗ trợ chứ không phải làyếu tố quyết định đến chất lợng lao động của mình

Thái độ, hành vi, phong cách làm việc của bản thân ngời lao động rất chuyênnghiệp và môi trờng làm việc (bao gồm ảnh hởng của đồng nghiệp và của cấp trên)

đòi hỏi mỗi ngời đều phải làm việc với cờng độ rất nhanh, rất mạnh

Tìm hiều công tác đào tạo và phát triển NNL tại các công ty Mỹ, nhìn lại cácdoanh nghiệp Việt Nam mới thấy, chúng ta còn nhiều việc phải làm!

1.5.1.2 Đào tạo trong các doanh nghiệp Nhật

Văn hoá doanh nghiệp kiểu Nhật bản đã tạo cho các công ty của Nhật mộtkhông khí làm việc nh trong một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau chặt chẽ.Ngời lao động đợc tạo điều kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty.Nâng cao năng suất, chất lợng và đào tạo con ngời là hai đặc trung cơ bản của vănhóa danh nghiệp Nhật Bản

Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triểnNNL Điều đó đợc thể hiện ở rõ ở các điểm sau:

Thứ nhất, bản thân các nhà quản lý Nhật Bản luôn có thái độ đúng đắn vềcông tác đào tạo và phát triển NNL Thể hiện ở sự nhất quán trong nội bộ hệ thốngquản lý NNL trong mối doanh nghiệp Doanh nghiệp đã đóng vai trò đảm nhận mộttrách nhiệm ban đầu cho việc đáp ứng nghề nghiệp của mối thành viên trong đại gia

đình công ty họ Điều này thể hiện sự quan tâm và định hớng lâu dài cho đội ngũnhân viên của mình Coi đầu t cho đào tạo và phát triển là một quyết định đầu t dài

hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nó đợc giải thích bằngviệc quản lý không ngừng tạo điều kiện cho ngời lao động nâng cao năng suất lao

động của mình và giúp họ gắn kết lâu dài với doanh nghiệp

Thứ hai, về thực tiễn: các doanh nghiệp Nhật Bản đã kết hợp hài hoà các

ph-ơng pháp đào tạo giúp cho ngời lao động phát triển đợc ngay các kỹ năng thực hành

do công việc đòi hỏi cũng nh tạo dựng sự tin cậy lẫn nhau giữa nhà quản lý và ngờilao động Các phơng pháp khác nhau đã giúp ngời lao động có những kỹ năngchuyên sâu phù hợp với định hớng phát triển nghề nghiệp của từng lao động cũng

nh phù hợp với đòi hỏi ngày càng cao của công việc Sự lu tâm ở đây là các nhàquản lý Nhật Bản đã xây dựng một kế hoạch phát triển tổng thể NNL của doanhnghiệp từ đó phân loại các đối tợng cần đào tạo tơng ứng với các loại hình đào tạo,phù hợp với quy hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lợc của doanh nghiệp

Chính nhờ sự quan tâm lớn đó từ phía lãnh đạo mà mọi ngời trong công tycủa Nhật đều kết nỗi với nhâu trong mối quan hệ chung Ngời Nhật quan tâm đếnlợi ích của doanh nghiệp và ngời làm trong doanh nghiệp thay vi chỉ quan tâm đếnlợi nhuận nh ở các nớc phơng Tây Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và ngời làmtrong doanh nghiệp đã tạo cho mọi thành viên sự trung thanh cao Tất cả đều quantâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trởng cao

1.5.1.3 Kinh nghiệm tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Trớc sự cạnh tranh gay gắt không chỉ của các doanh nghiệp trong nớc mà còncả của nhng doanh nghiệp nớc ngoài, một số doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức đợctầm quan trọng của đào tạo trong doanh nghiệp Nếu nh trớc kia các doanh nghiệpViệt Nam ít chú ý đến đào tạo, hầu hết họ coi chi phí đào tạo là khoản chi phí cầncắt giảm, thì nay, các doanh nghiệp đang đầu t ngày càng nhiều cho đào tạo Đi đầu

về công tác đào tạo có thể nhắc đến một số ngân hàng Việt Nam, trong đó có Ngânhàng Công thơng Việt Nam – Vietinbank Ngay từ những ngày đầu thành lập,Vietinbank đã luôn quan tâm đến sự nghiệp đào tạo, có quan hệ chặt chẽ với các tr -ờng đại học, tiếp nhận nhiều sinh viên về thực tập, đóng góp tạo quỹ đào tạo, traonhiều suất học bổng khuyến khích sinh viên học tập nhằm thu hút sinh viên giỏi

Toàn thể ban lãnh đạo của Ngân hàng đều thống nhất quan điểm: “Khôngngừng đào tạo đội ngũ nhân viên hang, bất kể vị trí và chức vụ của họ thế nào, đẻhọc có khả năng trợ giúp tốt nhất cho khách hàng…Tổ chức các khoá đào tạo đadạng về dịch vụ khách hàng và khuyến khích nhân viên tham gia Ngay cả khi dịch

vụ khách hàng của ngân hàng đợc cho điểm tốt, vẫn cần tiếp tục đào tạo nhân viên”

Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đa ra quyết định thành lập ờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trờng Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực đợc nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008

Tr-đi vào hoạt động, trờng đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm

Đào tạo, từng bớc định hình rõ dáng vóc của một Trờng Đào tạo bài bản và chuyênnghiệp

Thành lập Trờng Đào tạo và phát triển NNL Vietinbank là một hớng đi đúng

đắn, một giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lợc củng cố và phát triển nguồnnhân lực của Vietinbank

Hiện nay, Vietinbank đã có một đội ngũ lãnh đạo trẻ đầy nhiệt huyết và độingũ nhân viên tâm huyết với nghề, đợc đào tạo bài bản

Đội ngũ cán bộ của ngân hàng có 13 nghìn ngời, trong đó 4.250 là đảng viên,

25 cán bộ trình độ tiến sĩ, 460 cán bộ trình độ thạc sĩ, tốt nghiệp đại học và cao đẳnggần 11.000 cán bộ (chiếm 88,3%) Hầu hết cán bộ nghiệp vụ đều sử dụng thành thạocác phần mềm tin học trong công việc, số lợng cán bộ có trình độ ngoại ngữ tốtchiếm 40%

(theo vietnamnet 19/1/2009).

1.5.2 Bài học rút ra

Trong một tổ chức, NNL luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích, cách thứckhai thác, sử dụng mọi nguồn lực khác NNL đợc sử dụng hiệu quả tác động tíchcực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên Nếu không có sức lao độngcủa con ngời thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dới dạng tiềm năng mà không pháthuy tính hu ích của nó trong hoạt động kinh doanh Chất lợng NNL là một lợi thếcạnh tranh quan trọng trong mỗi tổ chức Đầu t vào NNL hợp lý sẽ đem lại hiệu quảcao hơn đầu t vào các nguồn lực khác Do dó công tác đào tạo và phát triển NNLcần phải đợc chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào

Đào tạo lao động chuyên môn cao là nhân tố quan trọng bậc nhất để nâng caohiệu quả sử dụng lao động, là nhân tố tăng năng suất lao động ở tất cả các doanhnghiệp Các doanh nghiệp có tỷ lệ lao động qua đào tạo cao hơn thì năng suất lao

động cao hơn Điều đó đợc thể hiện rất rõ tại các công ty của Mỹ và Nhật hiện nay.NNL trong các công ty Mỹ và Nhật luôn đợc đánh giá cao trên thế giới, NNL cótrình độ chuyên môn cao và tác phong làm việc chuyên nghiệp Công tác đào tạoNNL có hiệu quả rất lớn, khiến nhiều nớc phải học tập Trình độ lao động của ViệtNam hiện nay còn thấp vì vậy nhu cầu đào tạo NNL tại các doanh nghiệp Việt Nam

là rất cần thiết Tuy nhiên, trình độ NNL của mỗi nớc một khác, điều kiện kinh tếcủa các nớc cũng khác nhau, do vậy việc đào tạo nguồn nhân lực phải tơng xứng vớitrình độ phát triển của nớc ta, cần đào tạo NNL để phù hợp và phục vụ cho sự pháttriển của quốc gia

Đào tạo trong các doanh nghiệp nói chung và trong hệ thống ngân hàng nóiriêng là vô cùng cần thiết Công nghệ ngân hàng thay đổi nhanh chóng đòi hỏi phải

có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lợng và chất lợng để triển khai và ứng dụng tốtnhững công nghệ mới Trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng việc nắm bắt và triển

khai công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh là yếu tố cạnh tranh hàng đầu Hiệnnay trên các ngân hàng trên thế giới triển khai khoảng 3000 – 4000 sản phẩm, dịch

vụ, trong khi các ngân hàng Việt Nam mới chỉ triển khai khoảng 300 – 400 sảnphẩm, dịch vụ Nh vậy, còn một số lợng lớn sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta cha thểtriển khai Nguyên nhân một phần là do chúng ta cha đủ điều kiện để triển khainhững công nghệ mới vào lĩnh vực ngân hàng Trong những năm tới đây, khi cácngân hàng nớc ngoài đầu t nhiều hơn vào Việt Nam, tiềm lực họ lớn, các sản phẩmmới nhiều hơn, tiện ích hơn, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với sự cạnhtranh gay gắt hơn Để có thể cạnh tranh đợc, các ngân hàng trong nớc cần chuẩn bịcho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam cómột đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề

đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần đợc thực hiện một cách nghiêm túc

Tóm tắt ch ơng 1

Trên đây tôi đã trình bày chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Trong

chơng này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm:

- Một số khái niệm về đào tạo

- Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với ngời lao động

- Các yếu tố ảnh hởng tới công tác đào tạo:

- Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực

+ Đào tạo trong công việc: gồm 4 phơng pháp

+ Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phơng pháp

- Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo (7 bớc): Xác định nhu cầu; Xác

định mục tiêu; Lựa chọn đối tợng đào tạo; Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọnphơng pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chơngtrình và kết quả đào tạo

- Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nớc và một sốdoanh nghiệp Việt Nam

Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan

đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tạiChi nhánh Từ Liêm trong chơng tiếp theo (chơng 2)

Hoạt động chủ yếu của Ngân hàng trong giai đoạn lúc đó là: Huy động tậptrung các nguồn vốn và quản lý tiền tệ, cho vay vốn và cung ứng tiền mặt phục vụsản xuất và chiến đấu Thực hiện tốt nhiệm vụ ba trung tâm của Ngân hàng địa ph-

ơng Chi nhánh ngân hàng Từ Liêm luôn thực hiện tốt nhiệm vụ đợc giao trong giai

đoạn này

Năm 1988, Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam đợc thành lập theo

số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trởng (nay là chính phủ) về việcthành lập ngân hàng chuyên doanh trong đó có Ngân hàng phát triển Nông nghiệpViệt Nam hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn

Ngày 22/12/1992, thống đốc Ngân hàng Nhà nớc có Quyết định số QĐ về việc thành lập chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp các tỉnh thành phố trựcthuộc Ngân hàng Nông nghiệp Chi nhánh Từ Liêm trở thành Chi nhánh loại 1, làthành viên trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam Có địa chỉ tại: Khu liên cơquan Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội

603/NH-Từ năm 2001 đến nay, chi nhánh liên tục có những đổi mới trên các mặt hoạt

động:

Về mạng lới: hiện nay NHNo&PTNT Từ Liêm có 14 chi nhánh và phònggiao dịch trực thuộc.

Về lao động: chi nhánh tiếp tục đợc bổ sung thêm số lao động mới, số nhânviên hiện nay là 133 ngời, trong đó trên 90% cán bộ có trình độ cao đẳng và đại học,

đây là nguồn nhân lực hết sức quý báu cho tơng lai của Chi nhánh

Về kết quả kinh doanh: kết quả kinh doanh liên tục có lãi Tổng nguồn vốnnăm 2008 đạt 2.195,2 tỷ, tăng so với năm 2007 là 196,2 tỷ D nợ đạt 1.117,5 tỷ

Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc ngày càng hiện đại Hiện nay,NHNo&PTNT đã áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại cho phép tất cả cácmáy tình trong toàn hệ thống NHNo&PTNT liên kết với nhau Điều này rất thuậnlợi cho việc cung cấp thông tin giữa các đợn vị trong ngân hàng

Đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng đợc cải thiện và nâng cao về mọimặt

Có thể khẳng định, trong suốt những năm qua, các mặt hoạt động kinh doanhcủa chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm đã có những bớc đổi và phát triển khôngngừng

Phó giám đốc là ngời giúp việc cho Giám đốc về những mặt nghiệp vụ đã đợcGiám đốc phân công và uỷ quyền Trong phạm vi quyền hạn đợc phân công hoặc uỷquyề phải chịu trách nhiệm trớc pháp luật và Giám đốc Chi nhánh về các nhiệm vụ

đợc giao

Các phòng, tổ chức nghiệp vụ thuộc chi nhánh bao gồm:

(1) Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp

Phòng nguồn vốn và tổ chức kế hoạch tổng hợp gồm những nhiệm vụ sau:

- Nghiên cứu, đề xuất chiến lợc khách hàng, chiến lợc huy động vốn tại địaphơng; Xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung và dài hạn theo định h ớngkinh doanh của NHNo&PTNT Việt Nam; Tổng hợp, theo dõi các chỉ tiêu kế hoạchkinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh địa bàn; Cân đối nguồn vốn,

sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn

- Tổng hợp, phân tích hoạt động kinh doanh quý, năm Dự thảo các báo cáosơ kết, tổng kết; Tổng hợp, báo cáo chuyên đề theo quy định

- Đầu mối thực hiện thông tin phòng ngừa rủi ro và xử lý rủi ro tín dụng

- Xây dựng và phát triển chơng trình giao ban nội bộ Chi nhánh và các Chinhánh trực thuộc trên địa bàn trực tiếp làm th ký tổng hợp cho Giám đốc.

- Thực hiện công tác thi đua, khen thởng của chi nhánh

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao

(2) Phòng tín dụng

Phòng tín dụng có nhiệm vụ sau đây:

- Nghiên cứu xây dựng chiến lợc khách hàng tín dụng, phân loại khách hàng

và đề xuất các chính sách u đãi đối với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo ớng đầu t tín dụng khép kín: Sản xuất, chế biến, tiêu thụ, xuất khuẩ và gắn tín dụngsản xuát lu thông và tiêu dung

h Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hànglựa chọn biện pháp cho vay an toàn vầ đạt hiệu quả cao; Thẩm định và đề xuất chovay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền; Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồsơ trình Ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền

- Tiếp nhận và thực hiện các chơng trình, dự án thuộc nguồn vốn trong nớc,nớc ngaòi Trực tiếp làm các dịch vụ uỷ thức nguồn vốn thuộc Chính phủ, bộ, ngànhkhác và các tổ chức kinh tế, cá nhân trong và ngoài nớc

- Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm, thử nghiệm trong địabàn, đồng thời theo dõi, đánh giá, sơ kết, tổn kết, đề xuất Tổng Giám đốc cho phépnhân rộng; Thờng xuyên phân loại d nợ, phân tích nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và

đề xuất hớng khắc phục

- Giúp Giám đốc chi nhánh chỉ đạo, kiểm tra hoạt động tín dụng của các chinhánh trực thuộc trên địa bàn

- Tổng hợp, báo cáo và kiểm tra chuyên để theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao

(3) Phòng thẩm định

Phòng thẩm định có các nhiệm vụ sau:

- Thu nhâp, quản lý, cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định vàphòng ngừa rủi ro tín dụng

- Thẩm định các khoản vay do Giám đốc chi nhánh cấp 1 quy định, chỉ địnhtheo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vợt quyền phánquyết của Giám đốc chi nhánh cấp dới; Thẩm định khoản vay vợt mức phán quyếtcủa Giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình Tổng giám đốc để xem xétphê duyệt; Thẩm định khoản vay do Tổng Giám đốc quy định hoặc do Giám đốc chinhánh cấp 1 quy định trong mức phán quyết cho vay của Giám đốc chi nhánh cấp 1

- Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của Chi nhánh

- Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định

- Thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo quy định

- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc chi nhánh cấp 1 giao.

(4) Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế

Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế có các nhiệm vụ sau đây:

- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (Mua – bán, chuyển đổi) thanh toánquốc tế trực tiếp theo quy định

- Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHNo &PTNT Việt Nam; Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan

đến thanh toán quốc tế; Thực hiện các dịch vụ kiều hoói và chuyển tiền, mở tàikhoản khách hàng nớc ngoài

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

(5) Phòng kế toán – ngân quỹ

Phòng kế toán – ngân quỹ có nhiệm vụ sau đây:

- Trực tiếp hoạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy

định của Ngân hàng Nhà nớc Việt Nam, NHNo&PTNT Việt Nam

- Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính,quỹ tiền lơng đối với các chi nhánh trên địa bàn trình Ngân hàng Nông nghiệp cấptrên phê duyệt

- Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNTtrên địa bàn; Tổng hợp, lu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyếttoàn và vácbáo cáo theo quy định; Thực hiện các khoảng nộp ngân sách Nhà nớc theo luật định;Thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nớc

- Quản lý, sử dụng thiết bị thông tin, điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanhtheo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam

- Chấp hành chế độ báo cáo và kiểm tra chuyên đề

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao

Tổ chức nghiệp vụ thể có nhiệm vụ sau đây:

- Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định củaNHNo&PTNT Việt Nam

- Thực hiện quản lý, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy

định của NHNo&PTNT Việt Nam

- Tham mu cho Giám đốc chi nhánh phát triển mạng lới đại lý và chủ thẻ

- Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối

- Giải đáp thắc mắc của khách hàng; xử lý các tranh chấp, khiều nại phát sinhliên quan đến hoạt động kinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý

- Thực hiện nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao cho

(6) Phòng vi tính

Phòng vi tính có nhiệm vụ sau đây:

- Tổng hợp, thống kê và lu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động củaChi nhánh.

- Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hoạch toán kế toán, kế toánthông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng, các hoạt động khác phục vụ cho hoạt

động kinh doanh; Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tintheo quy định

- Quản lý, bảo dỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị tin học; Làm dịch vụ tinhọc

- Thực hiện các nhiệm vụ khác đợc giám đốc chi nhánh giao

(7) Phòng hành chính nhân sự

Phòng hành chính nhân sự có các nhiệm vụ sau đây:

- Chuẩn bị cho hội nghị giao ban nội bộ Chi nhánh hàng tháng, quý

- Thực hiện hoạt động tố tụng tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động,hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh; Thực thi phápluật có liên quan đến Ngân hàng và văn bản định chế của NHNo&PTNT Việt Nam

- Đầu t giao tiếp với khách hàng đến làm việc công tác tại Chi nhánh

- Trực tiếp quản lý con dấu của Chi nhánh; thực hiện công tác hành chính,văn th, lễ tân, phơng tiện giao thông, bảo vệ của Chi nhánh

- Thực hiện công tác xây dựng cơ bản, sửa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao

động, quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan; Đầu mối trong côngviệc chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và thăm hỏi ốm, đau, hiếu hỷ cán bộ, nhânviên

- Đề xuất mở rộng mạng lới kinh doanh theo yêu cầu của Chi nhánh

- Đề xuất định mức lao động, giao khoán quỹ tiền lơng đến các chi nhánhNHNo trực thuộc theo quy chế khoán tài chính của NHNo&PTNT Việt Nam; Thựchiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tậptrong và ngoài nớc Tổng hợp, theo dõi thờng xuyên cán bộ, nhân viên đợc quyhoạch, đào tạo

- Đề xuất, hoàn thiện và lu trữ hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nớc, Đảng,Ngân hàng Nhà nớc trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật cán bộ,nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT ViệtNam; Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế

độ đối với cán bộ nghỉ hu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nớc, của ngành Ngânhàng

- Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc chi nhánh giao

(8) Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ

Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ có các nhiệm vụ sau đây:

- Xây dựng chơng trình công tác năm, quý phù hợp với chơng trình công táckiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vịmình.

- Tuân thủ tuyệt đối chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra, kiểm toán Tổ chức thực hiệnkiểm tra, kiểm toán theo đề cơng, chơng trình công tác kiểm tra, kiểm toán củaNHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm boả an toàntrong hoạt động kinh doanh ngay tại hội sở và các chi nhánh phụ thuộc

- Thực hiện sơ kết, tổng kết chuyên đề theo định kỳ hàng quý, 6 tháng, năm

tổ chức giao ban hàng tháng đối với các kiểm tra viên chi nhánh Ngân hàng cấp 2.Tổng hợp và báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm toán, việc chỉnh sửa các tồntại thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mình theo định kỳ gửi tổ kiểm tra, kiểm toán vănphòng đại diện và ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ Hàng tháng có báo cáo nhanh vềcác công tác chỉ đạo điều hành hoạt động kiểm tra, kiểm toán của mình gửi về Bankiểm tra, kiểm toán nội bộ

- Tổ chức kiểm tra, xác minh, tham mu cho Giám đốc giải quyết đơn thuthuộc thẩm quyền, làm nhiệm vụ thờng trực ban chống tham nhũng, tham mu cholãnh đạo trong hoạt động chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệmtại đơn vị mình

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc, Trởng ban kiểm tra, kiểmtra kiểm toán nội bộ hoặc Giám đốc giao

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ chính của chi nhánh

2.1.3.1 Huy động vốn:

- Khai thác và nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán củacác tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế trong nớc và nớc ngoài, bằngVNĐ và ngoại tệ

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và thực hiện các hình thứctiền gửi theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam

- Đợc vay vốn các tổ chức tài chính tín dụng trong nớc khi đợc Giám đốcNHNo&PTNT Việt Nam cho phép

- Thực hiện các hình thức huy động vốn khác theo quy định củaNHNo&PTNT Việt Nam

2.1.3.2 Cho vay:

Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng nội tệ và ngoại tệ nhằm đáp ứngnhu cầu vốn cho sản xuất, kinh doanh, dịch vụ đời sống cho các tổ chức, cá nhântrong nớc

2.1.3.3 Cung ứng các dịch vụ thanh toán và ngân qũy:

- Cung ứng các phơng tiện thanh toán

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nớc cho khách hàng

- Thực hiện các dịch vụ thu hộ chi hộ.

- Thực hiện các dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của NHNo&PTNTViệt Nam

2.1.3.4 Kinh doanh ngoại hối:

Thực hiện mua, bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế, bảo lãnh, chiến khấu các

bộ chứng từ và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính sách quản lý ngoại hối củaChính phủ, Ngân hàng Nhà nớc và NHNo&PTNT Việt Nam

2.1.3.5 Kinh doanh dịch vụ ngân hàng khác:

Kinh doanh các dịch vụ ngân hàng theo luật các TCTD bao gồm: Thu, chitiền mặt, máy rút tiền tự động, dịch vụ thẻ, két sắt, nhận bảo quản, cất giữ, chiếtkhấu các loại giấy tờ có giá, thanh toán thẻ; nhận uỷ thác cho vay của tổ chức tàichính tín dụng, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc; các dịch vụ ngân hàng khác đợcNHNo&PTNT Việt Nam cho phép

2.2.1 Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam

Kế hoạch đào tạo của NHNo&PTNT Việt Nam ảnh hởng trực tiếp đến côngtác đào tạo của Chi Nhánh Từ Liêm Đây là nhân tố ảnh hởng lớn nhất đến công tác

đạo tạo của Chi nhánh

NHNo&PTNT Việt Nam luôn có những kế hoạch đào tạo hàng năm Căn cứvào kế hoạch, chiến lợc kinh doanh trong năm, NHNo&PTNT Việt Nam lập kếhoạch đào tạo một năm cho toàn bộ ngân hàng sau đó đó gửi cho các chi nhánhcông văn yêu cầu đăng ký nhu cầu học viên trên cơ sở danh sách các chuyên đề đàotạo, số lớp, số ngày học, đối tợng học

Để công tác đào tạo đợc thực hiện một cách tốt nhất, NHNo&PTNT đã thànhlập một Trung tâm đào tạo, đây là nơi tập trung các hoạt động đào tạo của toàn hệthống NHNo&PTNT Việt Nam Trung tâm có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các chứcnăng, nhiệm vụ đã đợc quy định trong quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm

đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam (TTĐT) do hội đồng quản trị NHNo&PTNT ViệtNam ban hành và chịu trách nhiệm đầu mối phối hợp với các đơn vị có liên quantrong và ngoài hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam dự thảo quy định nội dung, chơngtrình và hình thức đào tạo cụ thể cho từng đối tợng theo tiêu chuẩn hoá cán bộ đơngchức và theo diện quy hoạch trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam phê chuẩn;

Đầu mối phối hợp với Ban Tổ chức cán bộ tại Trụ sở chính NHNo&PTNT ViệtNam, các đơn vị thuộc NHNo&PTNT Việt Nam và các cơ sở đào tạo tổng hợp côngtác đào tạo và chất lợng cán bộ, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo cán bộ trong

hệ thống; Tổng hợp xong nhu cầu đào tạo năm tiếp theo của các đơn vị thuộcNHNo&PTNT Việt Nam xây dựng kế hoạch đào tạo cũng nh kinh phí đào tạo, dựkiến, phân bổ kế hoạch đào tạo cũng nh kinh phí đào tạo cho các lớp học cho các cơ

sở đào tạo trình Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam phê duyệt trớc ngày 30tháng 11 hàng năm

Hàng năm, các chi nhánh sẽ nhận đợc thông báo của Trung tâm yêu cầu đăng

ký nhu cầu học viên Các chi nhánh sẽ thông báo cho các phòng ban trong chi nhánh

đăng ký học viên, sau đó các chi nhánh sẽ tổng hợp lại danh sách các học viên rồigửi lên Trung tâm Khi tổ chức đợc lớp học, Trung tâm sẽ gửi công văn xuống cácchi nhánh yêu cầu cử ngời đi học theo số lợng, đối tợng trông công văn và trên cơ sởbảng đăng ký mà các chi nhánh gửi đầu năm Trung tâm sẽ gửi các học viên tới cáccơ sở đào tạo khu vực, các cơ sở liên kết hoặc trung tâm tổ chức học tại trung tâm vàtrụ sở chính Những lớp học nào đào tạo hầu nh cho toàn bộ các bộ nhân viên trongchi nhánh, Trung tâm sẽ cho chi nhánh tự tổ chức theo hớng dẫn của Trung tâm vàbáo cáo lại kết quả bằng văn bản cho Trung tâm

Dới sự hớng dẫn của Trung tâm, chi nhánh Từ Liêm hàng năm vẫn tổ chức

đào tạo nghiệp vụ và nâng cao nghiệp vụ cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong chinhánh Do nắm rõ đợc tình hình thực tế của chi nhánh nên các chơng trình học củachi nhánh đa số phù hợp với nhu cầu thực tế chi nhánh, nhu cầu của học viên Nộidung, hình thức và phơng pháp học khá hợp lý Ngoài đào tạo nghiệp vụ tại chinhánh, các cán bộ nhân viên đạt tiêu chuẩn, các cán bộ trẻ còn đợc cử đi đào tạo tạicác trờng đại học, cao đẳng chuyên ngành

Tuy nhiên, việc tổ chức học của chi nhánh cũng vẫn mắc phải những hạn chế

về thời gian học, địa điểm Mỗi lớp học tổ chức thờng tổ chức vào thời gian làmviệc, kéo dài từ 20 đến 30 ngày, những lớp học chuyển đổi chơng trình mới còn kéodài tới 2 – 3 tháng, vì vậy mà ảnh hởng đến hoạt động của chi nhánh Các lớp học

đôi khi lại đợc bố trí xa, nhiều nhân viên sẽ phải đi học xa trong một thời gian dài,

điều này gây khó khăn bất tiện về phơng tiên, thời gian đi lại, hoạt động hằng ngàycủa nhân viên, đặc biệt là những nhân viên nữ phải chăm sóc con nhỏ hay lo việc gia

đình Điều này ảnh hởng đến số lợng nhân viên đợc cử đi học tại các khoá học doTrung tâm tổ chức Thờng các lớp học do TTĐT tổ chức, số nhân viên trong Chinhánh đợc cử đi học là không nhiều

Thêm vào đó là việc nội dung chơng trình học do Trung tâm xây dựng chotoàn hệ thống NHNo, vi vậy đôi khi không phù hợp với thực tế của từng chi nhánh,dẫn đến việc áp dụng không mấy hiệu quả

2.2.2 Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chi nhánh về tầm quan trọng của công tác đào tạo

Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và toàn thể cán bộ nhân viên tại Chinhánh Từ Liêm về tầm quan trọng của công tác đào tạo NNL có ảnh hớng rất lớn

đến công tác đào tạo tại Chi nhánh

Nhận thức của Ban lãnh đạo về đào tạo sẽ ảnh hởng tới chi phí dành cho đàotạo, chơng trình đào tạo, các chính sách khuyến khích ngời lao động tự học để nângcao kỹ năng, nghiệp vụ…

Nhân viên Chi nhánh là đối tợng tham gia đào tạo do vậy nhận thức của họ vềtầm quan trọng của đào tạo sẽ ảnh hởng trực tiếp thái độ tích cực tham gia các khoáhọc, ý thức trong học tập, tinh thần tự học…từ đó ảnh hởng tới kết quả của đào tạo

Nhận thức của NHNo&PTNT Việt Nam và Cán bộ nhân viên trong Chinhánh về tầm quan trọng của đào tạo tại Chi nhánh có một số điểm đánh chú ý sau:

Về NHNo&PNTN Việt Nam: NHNo&PTNT Việt Nam luôn coi trọng côngtác đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam đã có những quy định và những chính sách

đào tạo cho cán bộ nhân viên trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam, song nhữngchính sách đó cha thực sự khuyến khích cán bộ nhân viên tham gia các khoá đàotạo Hàng năm NHNo&PTNT Việt Nam đều có kế hoạch đào tạo trong năm và gửixuống cho các Chi nhánh, song những kế hoạch đó chỉ đáp ứng đợc việc đào tạo tr-

ớc mắt, cha có những kế hoạch đào tạo NNL cho tơng lai

Về Ban lãnh đạo Chi nhánh: Ban lãnh đạo cha nhận thức đầy đủ về tầm quantrọng của công tác đào tạo trong tổ chức, điều đó thể hiện ở Chi phí hàng năm dànhcho đào tạo của Chi nhánh (có dẫn chứng phần sau); chơng trình học tại Chi nhánhchủ yếu dập khuôn, máy móc theo các chơng trình TTĐT đề ra, tiến hành theo hìnhthức, không có nhiều các chính sách khuyến khích đào tạo tại Chi nhánh; việc cửcán bộ nhân viên đi học nhiều khi chỉ để đủ số lợng…

Về bản nhân viên trong Chi nhánh: Trong chi nhánh, số nhân viên trên 45tuổi chiếm khoảng 65%, số lợng lao động lớn tuổi chiếm một tỷ lệ khá lớn Họ đã

có tuổi, mức độ tiếp thu bài giảng chậm nên thờng ngại tham gia các khoá học, ờng có t tởng “an phận”, việc tham gia vào các lớp học chỉ là do bị cấp trên cử đihọc Chỉ một số ít những nhân viên trẻ ý thức đợc tầm quan trọng của đào tạo chocông việc của họ sau này, vì vậy, họ tự tham gia các khoa học để nâng cao trình độcủa mình

th-Chính do những đặc điểm này mà công tác đào tạo tại Chi nhánh đến nay cha

có hiệu quả nh mong đợi

2.2.3 Đặc điểm ngành kinh doanh

Ngân hành là một ngành kinh doanh đặc biệt, đối tợng của nó là các dịch vụngân hàng liên quan đến tiền tệ nh khai thác và nhận tiền gửi; phát hành chứng chỉ

tiền gửi; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; cung cấp các phơng tiện thanh toán

và ngân quỹ; kinh doanh ngoại hối…Những đặc điểm này đòi hỏi nhân viên ngânhàng phải đạt đợc những yêu cầu sau:

Thứ nhất, đây là hoạt động kinh doanh tiền tệ nên đòi hỏi nhân viên ngân

hàng phải có những kiến thức về tiền tệ, về các hoạt động ngân hàng, nhạy bén với

sự biến đổi của thị trờng…

Thứ hai, ngân hàng liên quan chặt chẽ đến tiền, hằng ngày, những cán bộ

nhân viên này phải tiếp xúc với một số lợng tiền lớn, do đó, nhân viên ngân hàngphải có phẩm chất tốt: bản lĩnh, cẩn thận, trung thực, biết giữ chữ tín…

Thứ ba, nhân viên ngân hàng thờng xuyên phải giao tiếp với nhân viên khách

hàng Vừa phải đảm bảo chính xác với lợng tiền lớn, vừa phải xử lý tốt các tìnhhuống với khách hàng, áp lực rất nặng nề, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải tỉnh táo,phải có sức chịu đựng với những áp lực

Thứ t, ngân hàng huy động vốn nhàn rỗi trong dân c và cho vay hoặc đầu t từ

những khoản tiền gửi đó, vì vậy họ phải làm sao cho khách hàng tin t ởng gửi tiềnvào ngân hàng, điều đó đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải có nghệ thuật giao tiếp,khả năng thuyết phục khách hàng, giữ chân đợc khách hàng, tạo lòng tin cho kháchhàng

Thứ năm, trớc tình hình cạnh tranh nh hiện nay, việc thu hút, giữ chân khách

hàng trở nên khó khăn hơn đối với ngân hàng, đòi hỏi nhân viên ngân hàng phải linhhoạt, sáng tạo, làm sao cho ngân hàng có đủ vốn cung ứng cho các đơn vị sản xuất– kinh doanh, làm sao cho các đơn vị sản xuất – kinh doanh đến vay tiền ngânhàng

Những đặc điểm trên đòi hỏi mỗi ngân hàng phải không ngừng đào tạo để

đảm bảo có một nguồn nhân lực tốt, phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Mặt khác, ngân hàng đang là một ngành dịch vụ phát triển, tơng lai nó cònphát triển mạnh hơn nữa, vì vậy, để hoạt động tốt trong tơng lai, đối phó đợc với sựcạnh tranh ngày càng gay gắt, Chi nhánh cần đào tạo và phát triển kỹ năng, nghiệp

vụ cho cán bộ nhân viên hơn nữa Tuy nhiên, Chi nhánh vẫn cha nắm rõ đợc những

đặc điểm trên để có hớng đào tạo NNL một cách hiệu quả

2.2.4 Đặc điểm cạnh tranh của các ngân hàng hiện nay

Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các ngânhàng cố phần, ngân hàng thơng mại trong nớc mà còn phải phải cạnh tranh với cácnhân hàng nớc ngoài, đó là các ngân hàng liên doanh, các ngân hàng có 100% vốnnớc ngoài Do đặc điểm nền kinh tế thị trờng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, cácngân hàng ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn Các ngân hàng cũngphải đa ra đợc nhiều hình thức mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó cũng cần đ -

ợc trang bị các công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của ngânhàng… Những yêu cầu đó đòi hỏi các ngân hàng phải có ban quản trị có khả nănglãnh đạo tốt, một đội ngũ lao động sẵn sàng thích ứng với những thay đổi, tiếp thunhanh những công nghệ, kiến thức mới…Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh củaNHNo&PTNT Từ Liêm hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế, có thể thấy đợc ở những

điểm sau:

- Bộ máy tổ chức không gọn, thiếu linh hoạt, nhiều công văn giấy tờ phảiduyệt qua nhiều cấp, thời gian khách hàng chờ đợi đợc vay vốn dài, khiến cho nhiềukhách hàng không hài lòng

- Hoạt động trong chi nhánh còn ì ạch

- Trình độ lao động còn cha cao thể hiện ở trình độ ngoại ngữ và vi tínhkhông cao

- Tinh thần làm việc của nhân viên tại một số phòng giao dịch cha tốt, vẫncòn hiện tợng trong giờ làm việc ngồi chơi, tán chuyện…

2.2.5 Đặc điểm lao động của Chi nhánh

Lao động là đối tợng tham gia vào quá trình và là chủ thể tham gia đào tạo

Đây là nhân tố ảnh hởng rất lớn đến công tác đào tạo của Chi nhánh Trình độ củangời lao động, khả năng tiếp thu kiến thức mới, thái độ của ngời học có ảnh hởngtrực tiếp đến kết quả của công tác đào tạo

Lao động trong Chi nhánh có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, hiện nay Chi nhánh mới đợc bổ sung một đội ngũ lao động trẻ, có

trình độ cao Họ năng động, có khả năng tiếp thu kiến thức mới nhanh Vì là nhữnglao động trẻ nên phần lớn họ đều muốn học tập để nâng cao trình đồ chuyên môn,trình độ giao tiếp của mình Điều đó là một thuận lợi cho công tác đào tạo tại Chinhánh Đây sẽ là nguồn lao động tốt cho Chi nhánh trong tơng lai

Thứ hai, số lao động có trình độ đại học và trên đại học của Chi nhánh chiếm

tỉ lệ lớn nhất nên việc đào tạo nâng cao chuyên môn sẽ không mất nhiều công sức,thời gian đào tạo lại từ đầu

Thứ ba, lao động nữ trong Chi nhánh nhiều hơn lao động nam Về tâm lý,

phụ nữ khi có gia đình thờng ngại đi học xa, học trong thời gian dài, vì họ khôngnhững phải đảm bảo tốt công việc mà còn phải chăm sóc gia đình Mặt khác, khi đã

có công việc ổn định, có gia đình thì phụ nữ thờng có tâm lý an phận, hài lòng với vịtrí và mức lơng hiện tại của họ Điều này khiến cho công tác đào tạo gặp khó khăn

Họ tham gia các khoá học chỉ mang tính hình thức, tham gia theo yêu cầu của cấptrên nên kết quả đào tạo thờng không cao

Thứ t, trong Chi nhánh có một bộ phận không nhỏ là cán bộ lâu năm Họ là

những cán bộ đã có tuổi nên khả năng tiếp thu kiến thức mới rất chậm, lại thêm vào

đó là tâm lý sắp đến tuổi về hu, do vậy rất ngại đào tạo

Ban lãnh đạo cần nắm rõ những đặc điểm trên của NNL tại Chi nhánh mình để cónhững khoá học phù hợp với từng đối tợng.

2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm

2.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh NHNo&PTNT Từ Liêm

Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT Từ Liêmluôn có lãi, điều đó đợc thể hiện trong bảng dới đây:

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu cơ bản về tình hình kinh doanh của chi nhánh

NHNo&PTNT Từ Liêm (2006 – 2008)

Đơn vị: Tỷ đồngChỉ tiêu 31/12/2006 31/12/2007 31/12/2008

a Theo thời hạn vay

Ngắn hạn

Trong đó, nợ xấu

656156,2

671.27,6

784,134,7Trung hạn

Trong đó, nợ xấu

279,832,6

238,617,3

201,633Dài hạn

Trong đó, nợ xấu

42,720,5

1070

109,50,2

b Phân loại theo thành phần kinh tế

Quốc doanh

Trong đó, nợ xấu

219102,4

141,70

95,1Ngoài quốc doanh

Trong đó, nợ xấu

495,492

528,224,1

684,150,2

Trong đó, nợ xấu

0,4

23,60

Tiền gửi không kỳ hạn giảm mạnh trong năm 2008, từ 224,6 tỷ đồng năm

2007 giảm xuống 158 tỷ đồng năm 2008 Trong khi tiền gửi không kỳ hạn giảm thìtiền gửi có kỳ hạn lại tăng dần qua các năm Năm 2007 tiền gửi có kỳ hạn tăng174,2 tỷ đồng so với năm 2006, năm 2008 tiền gửi có kỳ hạn tăng 209 tỷ đồng sovới năm 2007 Mức tăng này là do tiền gửi kỳ hạn trên 24 tháng tăng mạnh, bù vàophần giảm của tiền gửi kỳ hạn dới 12 tháng và từ 12 tháng đến 24 tháng Tỷ lệ tăng,giảm qua các năm cụ thể nh sau (năm sau so với năm liền trớc):

Bảng 2.2: Tỉ lệ tăng giảm tiền gửi nội tệ qua các năm 2006, 2007, 2008.

(theo thời hạn gửi)

kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi…) thờng chiếm từ 48% đến 50% trong tổng vốn huy

động của các Ngân hàng ở Hà Nội nhng đến cuối ttháng 2/2007 đã giảm xuống còn42,5% so với cùng kỳ năm trớc Mặc dù đã đề ra tăng lãi suất dới mọi hình thức nh-

ng những tháng đầu năm 2007, mức độ huy động vốn vẫn tăng chậm hơn so vớinhững năm trớc đó Chi nhánh Từ Liêm là một chi nhánh lớn (chi nhánh loại 1 trựcthuộc NHNo&PTNT Việt Nam) do nên cũng không tránh khỏi khó khăn trên

Mặt khác, trớc việc vốn trên thị trờng bị đồ dồn vào chứng khoán, các ngânhàng phải chạy đua với nhau để huy động đợc vốn, họ đa rất các chơng trình khuyếnmại hấp dẫn để thu hút vốn nhàn rỗi của dân c NHNo&PTNT Việt Nam cũng đa ranhững chơng trình khuyến mãi và áp dụng mức lãi suất hấp dẫn để thu hút kháchhàng, Chi nhánh Từ Liêm đã thực hiện nghiêm túc theo các chơng trình đề ra củaNgân hàng No&PTNT, song mức độ tăng vẫn còn hạn chế.

Chính những nguyên nhân trên khiến cho vốn huy động của Từ Liêm trong nhữngnăm qua tăng ít

Bảng 2.3: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay theo thời hạn qua các năm 2006, 2007, 2008.

Nợ xấu

- 31,34% - 14,77%

- 46,9%

- 15,5%90,75%Cho vay dài hạn

so với năm liền trớc):

Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng, giảm cho vay qua các năm 2006, 2007, 2008.

(theo thành phần kinh tế)

Cho vay doanh nghiệp quốc doanh - 22,9% - 35,29% - 32,89%