MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 và được phát triển bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Vậy điều đặc biệt gì đã khiến Thẻ cân bằng điểm lại có thể được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Đó cũng chính là nội dung mà nhóm muốn tìm hiểu trong đề tài này. 2. Phương pháp nghiên cứu Để tìm hiểu đề tài trên, nhóm đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Nhóm đã nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Nhằm bước đầu có cái nhìn khái quát và hiểu thế nào là Thẻ cân bằng điểm, các đặc điểm cũng như tầm quan trọng, vai trò và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu sơ lược việc công cụ này đã được triển khai ở Việt Nam như thế nào để hình thành những ý tưởng ứng dụng hoặc phát triển công cụ này ở đơn vị công tác của mình sau này trong tương lai. 4. Phạm vi nghiên cứu Tìm hiểu tổng quan về Thẻ cân bằng điểm và kinh nghiệm thực tế khi triển khai công cụ này ở Việt Nam. 5. Nội dung bài cáo cáo “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” là một đề tài rộng và phong phú, song vì trong khuôn khổ của một bài báo cáo, nhóm xin đi sâu và nghiên cứu về 3 nội dung sau đây: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) Chương 2: Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước Chương 3: Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam
Báo cáo môn Chuyên đề LỜI CÁM ƠN Trước tiên, chúng em xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến trường .............. khi đã đưa môn học Chuyên đề vào kì học chuyên ngành trong chương trình giảng dạy. Đặc biệt, nhóm xin gửi lời cám ơn chân thành đến giảng viên bộ môn, cô/thầy ..............– người đã dạy dỗ, rèn luyện và truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốt thời gian qua. Trong thời gian được học tập dưới sự dìu dắt của cô, chúng em không ngừng được tiếp thu thêm nhiều kiến thức bổ ích mà còn được học tập được tinh thần làm việc, thái độ giảng dạy nghiêm túc, hiệu quả - đây là những điều rất cần thiết cho em trong quá trình học tập và công tác sau này. Với đề tài được giao là “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm”, trong quá trình thực hiện nhiệm vụ nhóm, mặc dù đã hết sức nỗ lực và cố gắng nhưng chắc chắn trình độ hiểu biết và kiến thức của chúng em trong bước đầu tìm hiểu về đề tài vẫn còn nhiều hạn chế. Vì vậy, bài báo cáo của nhóm khó có thể tránh khỏi đôi chỗ còn thiếu sót hay chưa chuẩn xác. Chúng em kính mong nhận được những nhận xét và góp ý quý báu từ cô để chúng em có thể hoàn thiện hơn bài báo cáo cũng như vững vàng hơn trong kiến thức của mình. Chúng em xin chân thành cám ơn! ………, ngày …. tháng ….. năm ……... Nhóm …… - Lớp ………… Nhóm …… – Lớp …………. i Báo cáo môn Chuyên đề MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN............................................................................................... i MỤC LỤC ................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ ............................................. iv DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................... v MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1. 1.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) .........3 Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm ............................................................ 3 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2. Lịch sử hình thành ................................................................................ 3 Khái niệm.............................................................................................. 4 Sự cần thiết của phương pháp Thẻ cân bằng điểm .............................. 4 Ưu nhược điểm của Thẻ cân bằng điểm ............................................... 6 Vai trò Thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6 Các yếu tố chính trong BSC .................................................................... 9 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.3. Viễn cảnh tài chính ............................................................................. 10 Viễn cảnh khách hàng ........................................................................ 11 Viễn cạnh quy trình nội bộ ................................................................. 12 Viễn cảnh học hỏi và phát triển.......................................................... 14 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm ................................ 15 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.3.8. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch .................................................... 15 Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược ................... 15 Xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) ..................................... 16 Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ................................... 17 Thiết lập các chỉ tiêu .......................................................................... 18 Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động ........... 19 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ........................ 20 Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng .............................................. 20 CHƯƠNG 2. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG Ở MỘT SỐ NƢỚC ....................21 2.1. UPS - Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard ........................ 21 2.2. Tập đoàn Hilton - Chiến lược marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard. ............................................................................................................... 22 CHƯƠNG 3. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Ở VIỆT NAM ...................................................................................................23 3.1. 3.2. 3.3. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo ....................................... 23 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh .......................................................... 23 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu......... 24 Nhóm …… – Lớp …………. ii Báo cáo môn Chuyên đề 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Tập trung như tia lade ............................................................................ 24 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện ...................................................... 24 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích .......................................... 25 Câu chuyện Searefico ............................................................................ 25 KẾT LUẬN ................................................................................................ 27 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................ 28 Nhóm …… – Lớp …………. iii Báo cáo môn Chuyên đề DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng ............................................................ 9 Hình 1.2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng ..................................................... 12 Hình 1.3. Các quy trình nội bộ ...................................................................................... 13 Nhóm …… – Lớp …………. iv Báo cáo môn Chuyên đề DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Hệ thống mục tiêu của GE .............................................................................. 3 Bảng 1.2. Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường .......................................... 11 Bảng 1.3. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp ..................................... 13 Nhóm …… – Lớp …………. v Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 và được phát triển bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6). Vậy điều đặc biệt gì đã khiến Thẻ cân bằng điểm lại có thể được đón nhận và ứng dụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy? Đó cũng chính là nội dung mà nhóm muốn tìm hiểu trong đề tài này. 2. Phƣơng pháp nghiên cứu Để tìm hiểu đề tài trên, nhóm đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Nhóm đã nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Nhằm bước đầu có cái nhìn khái quát và hiểu thế nào là Thẻ cân bằng điểm, các đặc điểm cũng như tầm quan trọng, vai trò và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu sơ lược việc công cụ này đã được triển khai ở Việt Nam như thế nào để hình thành những ý tưởng ứng dụng hoặc phát triển công cụ này ở đơn vị công tác của mình sau này trong tương lai. Nhóm …… – Lớp …………. 1 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 4. Phạm vi nghiên cứu Tìm hiểu tổng quan về Thẻ cân bằng điểm và kinh nghiệm thực tế khi triển khai công cụ này ở Việt Nam. 5. Nội dung bài cáo cáo “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” là một đề tài rộng và phong phú, song vì trong khuôn khổ của một bài báo cáo, nhóm xin đi sâu và nghiên cứu về 3 nội dung sau đây: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phương pháp Thẻ cân bằng điểm (BSC) Chương 2: Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước Chương 3: Kinh nghiệm triển khai hệ thống thẻ cân bằng điểm ở Việt Nam Nhóm …… – Lớp …………. 2 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm 1.1.1. Lịch sử hình thành Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty. Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu của GE). Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này. Bảng 1.1. Hệ thống mục tiêu của GE CÁC MỤC TIÊU CỦA GE LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC 1. Tỷ suất lợi nhuận Tài chính 2. Thị phần Khách hàng 3. Năng suất lao động Quy trình 4. Sự vượt trội của sản phẩm Quy trình 5. Trách nhiệm xã hội Quy trình 6. Phát triển nhân lực Học hỏi & phát triển 7. Thái độ của nhân viên Học hỏi & phát triển 8. Sự cân bằng giữa mực tiêu ngắn hạn và dài hạn Nhóm …… – Lớp …………. 3 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ cân bằng điểm ngày nay. 1.1.2. Khái niệm Thẻ cân bằng điểm (BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Cụm từ “balanced scorecard” được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950. 1.1.3. Sự cần thiết của phƣơng pháp Thẻ cân bằng điểm a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Nhóm …… – Lớp …………. 4 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. b. Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng. Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Nhóm …… – Lớp …………. 5 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 1.1.4. Ƣu nhƣợc điểm của Thẻ cân bằng điểm a. b. Ưu điểm Kết nối mục tiêu chiến lược với mục tiêu dài hạn. Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực. Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp. Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình. Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông. Nhược điểm Theo Mohan Nair, phương pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhưng nó là một công cụ đo lường yếu, không linh hoạt, thiếu sự mềm dẻo. Đây là điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển được một bảng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair, 2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức (Paul R. Niven, 2009) 1.1.5. Vai trò Thẻ điểm cân bằng a. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức. Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ... Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức. b. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉlà hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. c. Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định Nhóm …… – Lớp …………. 6 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổchức. Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể. Khi sử dụng Thẻ điểm cân bằng nhưlà cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố. d. Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họvới chiến lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược. e. Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức. Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻđiểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm. Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổchức. Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng. Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau. Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có. Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức Nhóm …… – Lớp …………. 7 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng. Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn vềviệc phân bổ các nguồn lực. f. Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thẻđiểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đềvà nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quảcủa việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục. g. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý. Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổchức. Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21. Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu Nhóm …… – Lớp …………. 8 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%. 1.2. Các yếu tố chính trong BSC Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan. Hình 1.1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9) Nhóm …… – Lớp …………. 9 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 1.2.1. Viễn cảnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn. Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính: Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ… Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí bình quân một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính) Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc/và tăng năng suất. Bảng dưới đây minh họa sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể: Nhóm …… – Lớp …………. 10 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Bảng 1.2. Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường 1.2.2. Viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào. Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo lường. Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể được chia thành ba nhóm: Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng. Nhóm …… – Lớp …………. 11 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp. Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng. Hình dưới đây thể hiện mối quan hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi: Hình 1.2. Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 1.2.3. Viễn cạnh quy trình nội bộ Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Nhóm …… – Lớp …………. 12 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Hình 1.3. Các quy trình nội bộ Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp triển khai thành công chiến lược của mình. Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức. Bảng 1.3. Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG - Nghiên cứu và dự báo khách hàng/thị trường Nghiên cứu phát triển - Phát triển sản phẩm mới - Phát triển công nghệ vật liệu - Phát triển công nghệ sản xuất - Lựa chọn nhà cung ứng Cung ứng - Kiểm soát chất lượng cung ứng - Chi phí cung ứng Nhóm …… – Lớp …………. 13 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” - Giao hàng Sản xuất - Chu kỳ sản xuất - Tỷ lệ phải làm lại - Phế phẩm - Xử lý đơn hàng Phân phối & Marketing - Quản lý hàng trên kênh/quản lý kênh - Giao hàng - Phát triển khách hàng mới 1.2.4. Viễn cảnh học hỏi và phát triển Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn. Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng. Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung. Nhóm …… – Lớp …………. 14 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 1.3. Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm 1.3.1. Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức. Ngoài ra thu hút được càng nhiều người tham gia xây dựng BSC thì càng có nhiều sứ giả Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp, càng tạo điều kiện tốt khi triển khai công cụ mới này. Đặc điểm của nhóm BSC: “Các nghiên cứu về thực thi BSC cho thấy nhiều tổ chức thường sử dụng mười người trở lên trong quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng”. Tuy nhiên tùy từng cấp độ, lĩnh vực mà một nhóm có thể dao động từ ba đến mười người. Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng Thẻ điểm cân bằng. Người bảo trợ điều hành: chịu trách nhiệm về thực thi BSC, cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp luận. Thành viên này là đầu mối duy trì liên lạc với ban quản lý cấp cao, thực hiện việc đóng góp tài nguyên như nhân lực và tài chính cho nhóm. Quán quân Thẻ điểm cân bằng: Thực hiện điều phối các cuộc họp, lên kế hoạch theo dõi và báo cáo kết quả của nhóm cho các quản lý cấp cao và người bảo trợ. Thực hiện lãnh đạo nhóm và đảm bảo các tài liệu quan trọng của nhóm. Quán quân luôn hướng dẫn và hỗ trợ thành viên trong nhóm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của nhóm. Các thành viên của nhóm BSC: Thực hiện cung cấp các hiểu biết chuyên môn về đơn vị kinh doanh mình và thông báo cho nhà điều hành cấp cao của đơn vị kinh doanh mình. Giữ vai trò là sứ giả Thẻ điểm cân bằng trong đơn vị kinh doanh của mình và hành động theo những lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp. Chuyên gia về thay đổi tổ chức: Thực hiện việc điều tra những thay đổi của tổ chức, những ảnh hưởng liên quan đến thực thi Thẻ điểm cân bằng. Luôn tìm cách hạn chế những thay đổi lớn nhất trong doanh nghiệp bằng cách làm việc với nhóm BSC. Sau khi nhóm BSC đã được thành lập thì thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó. 1.3.2. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lƣợc Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu để giải mã sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cụ thể trong từng khía cạnh. Chính vì vậy, sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cần phải xem xét thật sự là mẫu mực, là kim chỉ nam cho hành động. Có như thế BSC sẽ chuyển tải rõ nét và chính xác được các tưởng tượng trong tương lai của doanh nghiệp. Nhóm …… – Lớp …………. 15 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” Một doanh nghiệp chỉ nên tập trung vào từ ba đến năm chiến lược trung hạn từ hai đến bốn năm. Chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với chiến lược của đối thủ cạnh tranh. 1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map) Bản đồ chiến lược là việc trình bầy bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từ khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức? Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì? Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ. Các mục tiêu về dẫn đầu sản phẩm: Doanh nghiệp dẫn đầu sản phẩm luôn thúc đẩy sự phát triển sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp không ngừng đổi mới và luôn cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. Sản phẩm ưu việt được khách hàng Nhóm …… – Lớp …………. 16 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” công nhận chính là động lực phát triển doanh nghiệp theo mục tiêu này. Các mục tiêu về thân thiết với khách hàng:Để tạo được sự thân thiết với khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện tất cả những gì để đáp ứng các yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch đơn nhất với khách hàng, doanh nghiệp luôn chú trọng đến mối quan hệ lâu dài thông qua sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng. Một số mục tiêu về sự thân thiết với khách hàng như: Tăng thời gian đào tạo cho khách hàng về sản phẩm và dịch vụ họ đang sử dụng, tăng tổng số giải pháp cho từng khách hàng, nâng cao phần đóng góp vào chi tiêu của khách hàng mục tiêu, tăng tỷ lệ phần trăm số nhân viên được truy cập thông tin khách hàng, tăng số phần thưởng cho khách hàng, nhân viên phục vụ tân nơi khách hàng. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”. Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xet tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng. Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức. Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp. Nguồn vốn thông tin giúp doanh nghiệp linh hoạt điều chỉnh thông tin theo chiến lược. Nguồn vốn này bao gồm việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy sự phát triển của công nghệ, tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin, thu thập, chia sẻ thông tin một cách hiệu quả. Nguồn vốn tổ chức giúp doanh nghiệp gieo hạt giống cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai. Các mục tiêu đưa ra trong nguồn vốn tổ chức thì doanh nghiệp phải cân nhắc tới hai yếu tố then chốt đó là văn hóa và sự điều chỉnh trong tổ chức. 1.3.4. Xác định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện Nhóm …… – Lớp …………. 17 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” công việc (Key Performance Indicators – KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”. Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình Thẻ điểm cân bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết chiến lược và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART. Khi lựa chọn và phát triển KPI doanh nghiệp cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. 1.3.5. Thiết lập các chỉ tiêu Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, có tốt không và tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng. Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải lỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn. Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm. Những chỉ tiêu này đại diện cho các hoạt động gián đoạn. Để chứng minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế. Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn:Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn. Nguồn thông tin để xây dựng thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu có được từ những nhân viên trong doanh nghiệp, những người luôn có ý niệm riêng về các kinh nghiệm Nhóm …… – Lớp …………. 18 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” khách hàng và các quy trình nội bộ tạo ra giá trị trong khắp doanh nghiệp. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành. 1.3.6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chƣơng trình hành động Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, bước hành động và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công. Hầu hết các doanh nghiệp phải gánh chịu một lượng sáng kiến thừa thãi không mấy liên quan đến chiến lược của tổ chức. Nghịch lý là Thẻ điểm cân bằng có thể dẫn đến sự phát triển của các sáng kiến bổ sung. Tuy nhiên các sáng kiến mới này sẽ chứng tỏ được tính cần thiết để dành lấy những mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bốn bước cần thiết để đảm bảo rằng bạn có những sáng kiến đúng đắn, phù hợp cho doanh nghiệp bao gồm bước một là tiến hành kiểm kê tất cả sáng kiến hiện đang thực hiện. Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ chiến lược, những người tham gia chính và thời hạn thực hiện. Bước hai là lập bản đồ cho những sáng kiến đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược. Hãy đảm bảo làm việc sát sao với những người ủng hộ sáng kiến để nắm chắc những điểm cụ thể của mỗi dự án trước khi quyết định về tính phù hợp chiến lược của nó. Bước ba là loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt những sáng kiến không đóng góp vào chiến lược cũng như cân nhắc việc phát triển các sáng kiến để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó trong doanh nghiệp. Bước bốn là hãy dành ưu tiên cho các sáng kiến chiến lược, mỗi sáng kiến nên có hoàn cảnh kinh doanh tương ứng để cung cấp một cơ sở khách quan cho việc đưa ra các quyết định. Việc dành ưu tiên cho các sáng kiến Thẻ điểm cân bằng là một nhiệm vụ khó khăn nhưng vô cùng quan trọng. Một trong nhưng lợi ích chủ yếu mà quy trình này mang lại là việc xác định những dự án thực sự định hướng các kết quả chiến lược và những dự án đơn giản chỉ làm cạn kiệt nguồn lực. Việc nêu bật được những khác biệt lãng phí tiềm tàng này bằng cách sử dụng Thẻ điểm cân bằng như lăng kính sẽ cho thấy giá trị kinh tế được sinh ra từ Thẻ điểm cân bằng. Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược. Nhóm …… – Lớp …………. 19 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động. Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân bằng chung có chức năng phân bổ các tài nguyên và là cơ sở cho các bản đệ trình ngân sách. 1.3.8. Theo dõi và duy trì Thẻ điểm cân bằng Trong thời gian đầu áp dụng Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn nhất định do chưa quen với công cụ quản lý mới. Có thể những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai hoặc triển khai không chính xác nguyên nhân do ý tưởng hoạch định được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa các quy trình cũ của doanh nghiệp bị lỗi thời, cho những kết quả đánh giá không chính xác, không phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ. Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng. Nhóm …… – Lớp …………. 20 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” CHƯƠNG 2. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG Ở MỘT SỐ NƢỚC Những công ty tên tuổi đã gặt hái được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực sản xuất, Hilton... và nhiều trường đại học danh tiếng. 2.1. UPS - Kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện thực thi Bảng điểm cân bằng. Trên thực tế, UPS là một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ. Nhưng UPS vẫn muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Và họ đã làm được điều này sau khi thực hiện Bảng điểm cân bằng. Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân công đều hiểu rằng những đóng góp của anh ta có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty. Một nhà quản lý của UPS đã mô tả tác động của quá trình chuyến đổi sau khi thực hiện chương trình Bảng điểm cân bằng như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về công ty và phát triển doanh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là Công ty của năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn. Mỗi nhân viên cần phải biết những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới nhiệm vụ: sức mạnh của phương pháp tiếp cận Bảng điểm cân bằng nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng Bảng điểm cân bằng, thậm chí những nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một môi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên còn lại. Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này đòi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Kết luận: Từ lý thuyết đến ví dụ thực tế ta đều thấy được sự cần thiết và tính hiệu quả của BSC trong quản lý doanh nghiệp. Ở ví dụ này BSC giúp công ty UPS thoát từ tình trạng nợ chồng chất thành công ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ. Nhóm …… – Lớp …………. 21 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” 2.2. Tập đoàn Hilton - Chiến lƣợc marketing đặc biệt từ Balanced Scorecard Tập đoàn khách sạn Hilton đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông của công ty và các nhân viên của Hilton. Bảng điểm cân bằng của Hilton không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện. Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng. Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng điểm cân bằng hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mô tả chân thực cách thức công ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục không ngừng của bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động. Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng Bảng điểm cân bằng, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000–2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn. Các tác giả của công trình BSC đã ví công việc quản lý kinh doanh chỉ với những con số tài chính ngày nay cũng giống như bay bằng máy bay chỉ sử dụng một công cụ. Họ nói: “Thật là nực cười khi bay bằng máy bay mà chỉ sử dụng máy đo nhiên liệu như một dụng cụ đo lường của chuyến bay”. Sử dụng Bảng điểm cân bằng cho phép một tổ chức vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai. Kết luận: Qua ví dụ trên cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện tại. Nhóm …… – Lớp …………. 22 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” CHƯƠNG 3. KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Ở VIỆT NAM Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước. Hướng tới sự chuyên ghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico... đã ứng dụng BSC và KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận " tiền sảnh" như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng.... Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam. 3.1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp tham gia. Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ. 3.2. Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn Nhóm …… – Lớp …………. 23 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty. 3.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này. 3.4. Tập trung nhƣ tia lade Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có. 3.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC và KPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại những thời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tính như Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh Nhóm …… – Lớp …………. 24 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” thu có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI. Ngoài ra, có thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phần mềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận. Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phòng họp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu. 3.6. Hệ thống lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSC đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC. Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược. Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20%. Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn hơn. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. 3.7. Câu chuyện Searefico Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng. “Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự. Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển. “Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân Nhóm …… – Lớp …………. 25 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích. Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn. Theo ông Phước, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện. “Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chúng tôi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…”, ông Phước nói. Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty”, ông Phước nói thêm. Nhóm …… – Lớp …………. 26 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” KẾT LUẬN Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đăc trưng của doanh nghiệp mình. Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể dập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo& phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể. Nhóm …… – Lớp …………. 27 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: “Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm” DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. David Parmenter – Dịch giả Nguyễn Thị Kim Thương, KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011. 2. David P. Norton & Robert S. Kaplan – Dịch giả Lê Đình Chi, Thẻ cân bằng điểm, Nhà xuất bản Trẻ, 2011. 3. Các website: http://ieit.edu.vn/ http://www.moet.gov.vn http://www.wikipedia.com 4. Các tạp chí, thời báo kinh tế và website khác. Nhóm …… – Lớp …………. 28 [...]... nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu Nhóm …… – Lớp ………… 8 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87% 1.2 Các yếu tố chính trong BSC Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến... hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức Nhóm …… – Lớp ………… 7 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và... tiêu chung Nhóm …… – Lớp ………… 14 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm 1.3 Quy trình ứng dụng xây dựng Thẻ cân bằng điểm 1.3.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch Thực hiện và triển khai chiến lược cho doanh nghiệp không thể một mình nhà quản lý thực hiện mà phải lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu... lược Nhóm …… – Lớp ………… 19 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm 1.3.7 Phân bổ ngân sách cho các chƣơng trình hành động Để đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải tiến hành phân bổ ngân sách cho từng chương trình hành động Các thẻ điểm cấp cao và các thẻ điểm phân tầng của các cấp đều có các KPAs, vì vậy mô hình Thẻ điểm cân bằng chung có chức năng... phù hợp với các tiêu chí đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng Chính vì vậy, doanh nghiệp phải chú ý đến ban hành, giám sát, điều chỉnh thực hiện một cách chặt chẽ Có như thế doanh nghiệp sẽ kịp thời điều chỉnh những nhầm lẫn phát sinh trong quá trình triển khai xây dựng Thẻ điểm cân bằng Nhóm …… – Lớp ………… 20 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm CHƯƠNG 2 KINH NGHIỆM VẬN DỤNG Ở MỘT.. .Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm 1.1.4 Ƣu nhƣợc điểm của Thẻ cân bằng điểm a b Ưu điểm Kết nối mục tiêu chiến lược với mục tiêu dài hạn Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với phân bổ nguồn lực Trợ giúp thực hiện các thay đổi tổ chức doanh nghiệp Tạo cơ sở cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn... cũng cho thấy tính ưu việt của BSC, Việc sử dụng bảng điểm cân bằng đã giúp tập đoàn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những công cụ đo lường tiến xa hơn những chỉ số hiện tại Nhóm …… – Lớp ………… 22 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm CHƯƠNG 3 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Ở VIỆT NAM Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh... duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan Hình 1.1 Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9) Nhóm …… – Lớp ………… 9 Báo cáo môn Chuyên đề Đề tài: Tìm hiểu về Thẻ cân bằng điểm 1.2.1 Viễn... trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉsố sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức b Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược Ban đầu Thẻ. .. c Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng Bằng cách giải thích các chiến lược: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của nó Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện Thẻ điểm cân bằng phải xác định Nhóm …… – Lớp ………… 6 Báo