Ông Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại công ty. Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006 HĐQT của công ty, bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng. “Tôi thấy rất thoải mái vì việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn”, ông Phước tâm sự.
Hiển nhiên, các công ty lớn trong nước từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng theo ông Phước, ưu điểm của BSC là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển.
“Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân
Nhóm …… – Lớp …………. 26
bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi-phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài”, ông Phước giải thích.
Việc ứng dụng BSC ở Searefico cũng đã trải qua không ít khó khăn. Theo ông Phước, có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra: việc không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu công ty; nhân viên chưa thông thuộc cách thực hiện.
“Các bộ phận đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra lại không đạt. Chúng tôi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng ban. Chẳng hạn, phòng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận có thể nhẹ hơn các phòng ban khác; có bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu công việc không hoàn thành thì cũng không được tính điểm hoàn thành chỉ tiêu…”, ông Phước nói.
Ông Phước cho rằng phải thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban, từ đó mục tiêu chung của công ty mới đạt được. Bên cạnh đó, một cách tính BSC càng chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng mau có kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin, quản trị tốt của công ty”, ông Phước nói thêm.
Nhóm …… – Lớp …………. 27
KẾT LUẬN
Việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn đang còn mới mẻ, tất yếu sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Vấn đề về kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng BSC, hiểu và có thể hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh cũng như đăc trưng của doanh nghiệp mình.
Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể dập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo& phát triển.Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt động cụ thể.
Nhóm …… – Lớp …………. 28
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David Parmenter – Dịch giả Nguyễn Thị Kim Thương, KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2011.
2. David P. Norton & Robert S. Kaplan – Dịch giả Lê Đình Chi, Thẻ cân bằng điểm, Nhà xuất bản Trẻ, 2011.
3. Các website: http://ieit.edu.vn/
http://www.moet.gov.vn http://www.wikipedia.com