Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh

TÓM LƯỢC Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trình điện, công nghiệp và dân dụng… Với gần 18 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, Chi nhánh đã tích lũy được những kinh nghiệm cần thiết, tạo dựng được niềm tin, sự tín nhiệm và đánh giá cao từ phía khách hàng trong và ngoài nước. Tuy nhiên trong những năm vừa qua, các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh vẫn còn nhiều vấn đề ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh cũng như các mục tiêu kinh doanh khác của Chi nhánh. Vì vậy, Chi nhánh cần phải đề ra những biện pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn những chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Thông qua đề tài này, tác giả đi sâu vào tìm hiểu thực trạng chất lượng nguồn lao động tại Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam trong giai đoạn 2011 – 2013 và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh trong thời gian tới. Thông qua việc tìm hiểu thực trạng chất lượng nguồn lao động bằng cách thu thập dữ liệu thứ cấp tại các phòng ban và dữ liệu sơ cấp qua việc phát phiếu điều tra cho lao động, phỏng vấn nhà quản lý, tác giả phân tích dữ liệu thu được theo các tiêu chí lý thuyết đưa ra. Thông qua việc phân tích dữ liệu về lao động, tác giả đánh giá những thành công và hạn chế, tìm hiểu nguyên nhân dẫn tới những thành công cũng như hạn chế đó. Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp với Chi nhánh và các kiến nghị đối với Nhà nước, Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao chất lượng nguồn lao động cho Chi nhánh trong thời gian tới. 1 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được dạy bảo, hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý rất nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn, bạn bè và các cô (chú), anh (chị) trong Chi nhánh thực tập. Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Th.S Hoàng Anh Tuấn – giảng viên bộ môn Kinh tế Vĩ mô, Trường Đại học Thương mại đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, dành nhiều thời gian, công sức để hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ cũng như động viên và đóng góp những ý kiến quý báu cho em thực hiện và hoàn thành bài khóa luận này. Tiếp đến, em xin chân thành cảm ơn các cô (chú), anh (chị) trong Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ em trong 4 tuần thực tập tại Chi nhánh. Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, người thân – những người đã luôn bên tôi, giúp đỡ, động viên và khuyến khích tôi trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Sinh viên thực hiện Đặng Thị Nhung 2 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Tên đầy đủ 1 NXB Nhà xuất bản 2 VCCI Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam 3 WTO Tổ chức thương mại thế giới 4 ILO Tổ chức lao động quốc tế 5 XHCN Xã hội chủ nghĩa 6 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á 7 AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN 8 VINAINCON Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam 9 VINAINCON E&C Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam 3 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Để có thể tạo ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, doanh nghiệp cần có các yếu tố đầu vào là: nhân lực, cơ sở vật chất, tài chính. Trong đó, nhân lực là yếu tố tiên quyết và không thể thiếu, mang tính cạnh tranh và quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Để có nguồn nhân lực tốt phải có những công tác quy hoạch tốt từ công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân lực của nhà lãnh đạo. Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng, thể lực và trí lực… Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quên hoặc bỏ qua. Nhiều công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử lý một cách thích hợp vấn đề này. Và thực tế đã chứng minh rằng, nguồn nhân lực là vấn đề bắt buộc chúng ta phải quan tâm và giải quyết một cách tích cực hơn. Nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh là mục tiêu mà tất cả các doanh nghiệp đều phải cố gắng để đạt được, trong đó điều kiện cần chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu không chú trọng đến chất lượng nguồn nhân lực thì doanh nghiệp sẽ không thể cạnh tranh bởi nguồn lực yếu kém, không phát triển được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì thế nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ góp phần làm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Làm thế nào để nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực, thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, năng suất cao, có khả năng thích nghi và sáng tạo tốt nhất là vấn đề mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng cần quan tâm và tìm ra giải pháp tốt nhất để khắc phục những tồn tại, hạn chế để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trước tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp làm trong cùng lĩnh vực với Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam, Chi nhánh cần có những sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của mình cũng như phong cách phục vụ khách hàng tốt nhất. Điều này chỉ có thể tạo ra nếu Chi nhánh có một đội ngũ nhân sự có trình độ cao, có phong cách làm việc và phục vụ chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo. Sau thời gian thực tập tại Chi nhánh, qua tìm hiểu phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệt quan tâm đến công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Em nhận thấy rằng, các chính sách nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế và chưa được hoàn thiện như: chính sách tuyển dụng còn nhiều thủ tục rườm rà, rất tốn kém, chưa tận dụng hết khả năng của người lao động, 4 một số chính sách đãi ngộ còn chưa xứng đáng với một số cán bộ công nhân viên, hình thức đãi ngộ còn chưa đa dạng phong phú… những vấn đề này ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực và góp phần ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. Nhằm phân tích, tìm ra những nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của chính sách này, em quyết định chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam” làm khóa luận tốt nghiệp. 2. Tổng quan các công trình nghiên cứu - - - Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực Việt Nam nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học về vấn đề này. Cụ thể, một số cuốn sách, bài báo và đề tài nghiên cứu Thạc sĩ, khóa luận tốt nghiệp của sinh viên như sau: Lê Thị Ái Lâm (2003), “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghiệm Đông Á”, NXB Khoa học xã hội. Cuốn sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục và đào tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đó cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực. TS. Phạm Thị Thu Hằng (2008), “Doanh nghiệp Việt Nam 2007, Lao động và phát triển nguồn nhân lực”, báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Các tác giả đã đánh giá tổng quan về môi trường kinh doanh của Việt Nam 2007, phân tích các hoạt động sản suất kinh doanh của Doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: Lao động, tài chính, công nghệ và tiếp cận thị trường trong 6 ngành (dệt nay, xây dựng, du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm) bị ảnh hưởng nhiều nhất của việc Việt Nam gia nhập WTO từ các vấn đề lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần III của báo cáo là lao động và phát triển nguồn nhân lực. Phần này phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành đã nêu, đồng thời đưa ra giải pháp chiến lược đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đây là những đóng góp có giá trị không chỉ cho doanh nghiệp mà cho các nhà hoạch định chính sách của Việt Nam. Phan Thanh Tâm (2005), “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn”, luận văn thạc sỹ, Học viện Tài Chính. Tác giả đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được hạn chế về chất lượng lao động của 5 - - công ty hiện nay, từ đó có những giải pháp phù hợp. Qua các số liệu thống kê, tổng hợp nghiên cứu có những nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong nghiên cứu, tác giả đã tìm kiếm, lựa chọn và trình bày một cách bài bản những vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường: bản chất, phương pháp đánh giá, cần thiết đảm bảo, nâng cao và các nhân tố. Qua đó, đánh giá định lượng các thực trạng chất nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn cùng các nguyên nhân. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục những nguyên nhân đó, đồng thời góp phần vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn hội nhập khu vực và quốc tế. Dương Đức Khang (2010), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch tỉnh Ninh Bình”, luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch, qua đó rút kinh nghiệm cho việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch của một số tỉnh: Lào Cai, Quảng Ninh, Đà Nẵng, Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng cũng như bài học chung cho ngành du lịch trong việc nghiên cứu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cùng với việc phân tích quá trình hình thành, phát triển và tiềm năng du lịch của tỉnh Ninh Bình, tác giả cũng nêu lên thực trạng nguồn nhân lực ngành du lịch tỉnh Ninh Bình, từ đó đánh giá những thành tựu, hạn chế của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngành du lịch của tỉnh trong những năm qua. Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngành du lịch của tỉnh như: hoàn thiện chính sách tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật đối với người lao động và tạo lập cơ cấu nguồn nhân lực một cách phù hợp trong ngành du lịch tỉnh Ninh Bình… Nguyễn Thu Hà (2006), “Một số biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May Thăng Long”, khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Duy Tân. Tác giả đã nêu bật sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May Thăng Long, qua đó, đưa ra được những thành tựu đạt được đồng thời cũng đề cập đến một số biện pháp khắc phục những hạn chế trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đề tài, dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty cổ phần May Thăng Long, đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ sung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hoàn thiện hơn cho công tác này của công ty. Cụ thể, 6 tác giả đã đưa ra những phương pháp cụ thể trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty như: Các phương pháp đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, Các phương pháp đào tạo tay nghề cho công nhân viên… Đồng thời có những kiến nghị, đề xuất phù hợp với nhu cầu đặt ra nhằm giải quyết dứt điểm vấn đề chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần May Thăng Long. - Trương Thị Huyền (2009), “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng”, khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Thương Mại. Tác giả phân tích được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và quản trị chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng, bao gồm việc đặt ra những vấn đề yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho công ty. Nhờ vậy, mà đề tài đã giải quyết được một số vấn đề trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: Công tác đào tạo, chế độ đãi ngộ… đối với đại bộ phận nhân viên trong công ty. 3. Xác lập và tuyên bố vấn đề Qua quá trình thực tập tại Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam, với sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các cô chú, anh chị trong cơ quan, em nhận thấy rằng chất lượng nguồn nhân lực có vai trò vô cùng lớn tác động đến khả năng cạnh tranh cũng như hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Mặc dù, Chi nhánh đã có những chính sách, công tác quan tâm tới chất lượng nguồn lao động nhằm đem lại hiệu quả thiết thực cho người lao động và làm tăng khả năng cạnh tranh cũng như mọi hoạt động khác của Chi nhánh, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề hạn chế và chưa được hoàn thiện để bắt kịp với quá trình hội nhập hiện nay. Để khắc phục, hoàn thiện và đề ra những định hướng, giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh, em quyết định chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tại Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam” làm đề tài viết khóa luận tốt nghiệp. 4. Đối tượng, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài: Chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam. ∗ Mục tiêu nghiên cứu đề tài là: Hệ thống hóa lý luận cơ bản của vấn đề chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của Chi nhánh và những biện pháp mà Chi nhánh đã sử dụng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. ∗ 7 Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh trong thời gian tới. ∗ Phạm vi nghiên cứu đề tài: Không gian: Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam Thời gian: Các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam trong thời gian từ năm 2011-2013. 5. Phương pháp nghiên cứu a. Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa được xử lý, được thu thập lần đầu và thu thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê. Trong bài, dữ liệu sơ cấp chủ yếu được thu thập thông qua việc phỏng vấn, tìm hiểu trực tiếp một số người lãnh đạo và phát phiếu điều tra tới người lao động trong Chi nhánh để tìm hiểu nguyên nhân, các nhân tố tác động ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình thực hiện chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho mục đích có thể khác với mục đích nghiên cứu của người sử dụng. Trong bài, số liệu thứ cấp chủ yếu được thu thập từ phòng hành chính nhân sự, phòng tài chính, và phòng kinh doanh… b. Phương pháp phân tích dữ liệu: Phương pháp so sánh, đối chiếu: Phương pháp này được sử dụng thường xuyên trong phân tích. So sánh là một phương pháp để nhận thức các sự vật, hiện tượng thông qua quan hệ đối chiếu tương hỗ giữa sự vật, hiện tượng này với sự vật, hiện tượng khác với mục đích là thấy được sự giống và khác nhau giữa các sự vật, hiện tượng. Thông qua phương pháp này có thể xác định được chiều hướng biến động chung của các chỉ tiêu, từ đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra giải pháp nhằm quản lý tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Trong bài, phương pháp này được thực hiện như sau: + Thu thập số liệu số lượng lao động, trình độ lao động, các số liệu liên quan tới sức khỏe, số lần vi phạm kỷ luật,… của người lao động trong các phòng ban của Chi nhánh từ năm 2011 – 2013. + Tiến hành so sánh các số liệu đã thu thập được, từ đó tiến hành so sánh chất lượng nguồn nhân lực năm sau so với năm trước. + Đưa ra những nhận xét, đánh giá về các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đưa ra phương hướng cụ thể. Phương pháp biểu đồ, đồ thị: Trong phân tích hoạt động kinh tế, người ta thường dùng biểu mẫu hoặc sơ đồ phân tích để phản ánh một cách trực quan các số liệu phân - 8 tích. Các biểu phân tích thường phản ánh mối quan hệ so sánh giữa các chỉ tiêu kinh tế có liên hệ với nhau: so sánh số liệu giữa kỳ này với kỳ trước, giữa bộ phận với tổng thể,… Còn sơ đồ, đồ thị được sử dụng trong phân tích để phản ánh sự biến động tăng giảm của các chỉ tiêu trong khoảng thời gian khác nhau hoặc những mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau mang tính chất hàm số giữa các chỉ tiêu kinh tế. Trong bài, phương pháp này được dùng để biểu diễn các số liệu và phản ánh số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013. 6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam 9 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Nguồn nhân lực Hiện nay có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực: Theo Liên Hợp Quốc thì: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: Tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… Theo tổ chức Lao Động Quốc Tế thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia lao động”. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa hẹp, Nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động của quốc gia, tổ chức/doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức theo nghĩa hẹp là bao hàm những người trong độ tuổi và có khả năng lao động. Theo nghĩa rộng, Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn nhân lực con người cho sự phát triển của quốc gia, tổ chức/doanh nghiệp. Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp theo nghĩa rộng là bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng hiện còn đang tham gia lao động. Theo Stivastava M/P (Ấn Độ) trong cuốn “Human resource planing: Aprpoach needs assessments and priorities in manprower planing”, NXB Manak New Delhi 1997, đã đưa ra định nghĩa về nguồn nhân lực dưới góc độ kinh tế như sau: “ Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ vốn nhân lực bao gồm thể lực, trí tuệ, kỹ năng nghề nghiệp mà mỗi cá nhân sở hữu. Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới dạng một nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sản sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai hoặc là nguồn của cải có thể làm tăng sự phồn thịnh về kinh tế. Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng, kiến thức, 10 kinh nghiệm tích lũy được vào quá trình lao động sản xuất. Do vậy, các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng,… để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người”. Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về Nguồn nhân lực nhưng nhìn chung thì Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người và theo cách nào đi nữa khi nói về nguồn nhân lực đều thể hiện: khả năng lao động của một xã hội, là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là chủ thể và là động lực của quá trình phát triển, có chu kỳ sống và chịu khống chế của phương thức sản xuất nhất định. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực được coi là một nguồn vốn, một nguồn tài nguyên quý báu nhất của doanh nghiệp do vậy nếu doanh nghiệp sử dụng và khai thác hợp lý thì đó là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển được trong cơ chế thị trường. 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực: Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Chất lượng nguồn nhân lực là sự lành nghề của lao động nhằm hướng tới việc làm có hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân của người lao động”. ILO nghiêng về sử dụng khái niệm chất lượng nguồn lao động theo nghĩa rộng bao gồm giáo dục, đào tạo nghề nghiệp và tiềm năng con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống. Theo phân tích của Tạ Ngọc Hải, Viện Khoa học tổ chức Nhà nước, dựa trên khái niệm của George T.Milkovich and John W.Boudreau - Human resources management, tr9: “Nguồn nhân lực là tổng thể yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân đảm bảo nguồn sáng tạo khác cho sự thành công đạt được từ mỗi tổ chức” thì “Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp từ nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đào tạo, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ,… của người lao động. Trong các yếu tố trên trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để đánh giá và xem xét chất lượng nguồn nhân lực”. Như vậy, dựa trên các quan điểm khác nhau về chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu như sau: Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thẩm mỹ và năng lực của mỗi con người có ảnh hưởng quyết định tới việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ chức. 1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 11 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con người trong lao động (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển (TS. Vũ Bá Thể, 2005). Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: về cơ bản được hiểu là tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm mỹ, thông qua các chính sách phát triển nguồn nhân lực giúp con người có những năng lực, phẩm chất mới, cao hơn để có thể hoàn thành tốt hơn mục tiêu của tổ chức và của chính bản thân họ. Trong phạm vi khóa luận này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp được đề cập chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu, đánh giá cơ cấu và các tiêu chí phản ánh chất lượng hiện tại của nhân sự cùng những chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong phạm vi một doanh nghiệp. 1.2. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong giai đoạn hiện nay, với sự ra đời của ngày càng nhiều các công ty cũng sản xuất kinh doanh trong một lĩnh vực, khiến các doanh nghiệp phải đối mặt với một thực tế là môi trường cạnh tranh trong nước đang ngày càng trở lên gay gắt, khốc liệt. Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện đó, các doanh nghiệp cần phải nỗ lực nhằm tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp mình, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần dựa vào chính những yếu tố, điều kiện bên trong doanh nghiệp. Trong khi đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt trong doanh nghiệp. Vậy nguồn nhân lực có ảnh hưởng như thế nào tới khả năng cạnh tranh cảu doanh nghiệp? - Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Mọi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đều có sự tham gia đống góp của con người, con người là yếu tố đầu vào không thể thiếu của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Chính vì thế mà chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ được nâng lên. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng lên đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đang được cải thiện. 12 - Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực khác trong doanh nghiệp, thông qua đó có ảnh hưởng tới chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kéo theo đó là giá thành sản phẩm cũng được hạ xuống. Với hai sản phẩm có chất lượng tương đương nhau, sản phẩm nào có giá thành thấp hơn sẽ là sản phẩm được khách hàng ưa chuộng hơn. - Chất lượng nguồn nhân lực còn là yếu tố ảnh hưởng tới cảm nhận của khách hàng đối với doanh nghiệp. Kỹ năng giao tiếp, khả năng ứng xử, những kiến thức chuyên môn và xã hội của nhân viên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tới cảm nhận của khách hàng về doanh nghiệp. 1.3. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 1.3.1. Trình độ văn hóa Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống. Trình độ văn hóa được cung cấp qua hệ thống giáo dục chính quy, không chính quy, qua quá trình học tập suốt đời của mỗi cá nhân và được đánh giá qua hệ thống sau: ∗ ∗ ∗ ∗ Số lượng người biết chữ, không biết chữ Số người tốt nghiệp tiểu học Số người tốt nghiệp trung học cơ sở Số người tốt nghiệp trung học phổ thông Trình độ văn hóa là một tiêu chí hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực và nó tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế - xã hội, sự phát triển của doanh nghiệp. Trình độ văn hóa cao tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất kinh doanh. 1.3.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn nào đó. Nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. Vì vậy, trình độ chuyên môn kỹ thuật được đo bằng: Tỷ lệ cán bộ trung cấp, tỷ lệ cán bộ cao đẳng, tỷ lệ cán bộ đại học, tỷ lệ cán bộ sau đại học. Có nhiều chuyên môn khác nhau và trong mỗi chuyên môn lại có thể chia thành các chuyên môn nhỏ hơn. Trình độ kỹ thuật của người lao động thường dùng để chỉ trình độ của những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức nhất định, những kỹ năng thực hành về công việc nhất định. Trình độ kỹ thuật được 13 hiểu thông qua các chỉ tiêu: Số lao động đã qua đào tạo và lao động phổ thông, số người có bằng kỹ thuật và không có bằng, trình độ tay nghề theo bậc thợ. Trình độ chuyên môn và kỹ thuật thường kết hợp chặt chẽ với nhau thông qua các chỉ tiêu số lao động được đào tạo và không được đào tạo trong mỗi tập thể người lao động. 1.3.3. Sự thành thạo, chuyên nghiệp của lao động Sự thành thạo, chuyên nghiệp trong công việc của người lao động sẽ quyết định tới thời gian hoàn thành công việc của người lao động và tạo dựng được hình ảnh, ấn tượng tốt trong mắt đồng nghiệp và đối tác. Nếu người lao động có sự thành thạo và tính chuyên nghiệp cao thì kết quả thực hiện công việc, khả năng thích ứng và khắc phục khó khăn trong mọi hoàn cảnh sẽ cao hơn và ngược lại. Điều đó sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt hơn. Sự thành thạo và chuyên nghiệp của người lao động phụ thuộc vào thời gian lao động của người lao động. 1.3.4. Tình trạng sức khỏe của lao động Sức khỏe cần được hiểu là trạng thái thoải mái về cả thể chất, tinh thần và xã hội chứ không chỉ đơn thuần là sự phát triển bình thường của cơ thể không có bệnh tật. Sức khỏe là sự kết hợp hài hòa giữa thể chất và tinh thần. Công việc trong doanh nghiệp luôn chịu nhiều áp lực và có thể thay đổi tính chất, mức độ công việc, do vậy cần đòi hỏi người lao động luôn phải có thể lực tốt để hoàn thành tốt công việc. Người lao động có trạng thái sức khỏe tốt sẽ có khả năng hoàn thành công việc sớm hơn dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Đối với họ, làm việc là một niềm vui, luôn muốn cống hiến hết mình cho công việc. Ngược lại, những người không có thể lực tốt, họ luôn cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng trong công việc vì thế họ luôn tìm cách giảm cường độ công việc, như vậy thì hiệu quả lao động sẽ thấp. Trong phạm vi một doanh nghiệp, tình trạng sức khỏe nguồn nhân lực được đánh giá thông qua các chỉ tiêu như chiều cao, cân nặng, mắt, tai, mũi, họng, thần kinh, tinh thần, tuổi tác,… Một nguồn nhân lực có chất lượng cao phải là một nguồn nhân lực có sức khỏe tốt. 14 1.3.5. Các tiêu chí khác 1.3.5.1 Kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học Không chỉ đáp ứng về trình độ văn hóa mà các kỹ năng khác như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng làm việc theo nhóm… được gọi chung là kỹ năng mềm cũng rất được các tổ chức, doanh nghiệp coi trọng. Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ, tin học cũng được đòi hỏi rất cao. Ngày nay, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều thấy được tầm quan trọng của các kỹ năng này, chính vì vậy mà yêu cầu đòi hỏi đối với nhân viên của mình cũng ngày một khắt khe hơn. Nếu nhân viên có được đầy đủ và trình độ của các kỹ năng này cao thì sẽ đáp ứng được các yêu cầu của công việc khi giao tiếp và đàm phán với doanh nghiệp nước ngoài sẽ đạt được hiệu quả cao hơn 1.3.5.2 Đạo đức, tác phong, kỷ luật Trong quá trình làm việc, ngoài việc đáp ứng về trình độ chuyên môn người lao động phải có đầy đủ các phẩm chất như tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, phẩm chất đạo đức, thái độ, hành vi… Để đánh giá được các chỉ tiêu đó, ta tiến hành bằng các cuộc điều tra tâm lý và xã hội học, với các chỉ tiêu định tính. Tuy nhiên, theo từng khía cạnh của phẩm chất này, ta cũng có thể đánh giá bằng phương pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định hướng như: Tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật về thời gian lao động (đi muộn, về sớm, không chấp hành quy định giờ giấc trong thời gian làm việc…) thông qua việc giám sát hàng ngày. ∗ Tỷ lệ số người vi phạm kỷ luật trong năm thông qua sự thống kê của các biên bản tại các cuộc họp kiểm điểm. Nguồn nhân lực có phẩm chất và tư cách tốt sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển của tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh thế giới hội nhập, trong môi trường làm việc hiện đại với tác phong công nghiệp. ∗ 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực 1.4.1. Nhân tố khách quan 1.4.1.1. Mức độ phát triển của giáo dục và đào tạo Trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực thì mức độ phát triển của giáo dục đào tạo là yếu tố quan trong nhất vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ văn hóa chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động, mà còn gián tiếp ảnh hưởng đến sức khỏe và tuổi thọ của người dân. Không phải 15 ngẫu nhiên mà hiện nay Đảng và Nhà nước ta xác định “Giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu” trong đó bao gồm: chi phí cho giáo dục và đào tạo ngày một tăng đồng thời các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề cũng được mở nhiều. Giáo dục cơ bản như vậy rất quan trọng cho việc nâng cao những năng lực cần thiết cho đại bộ phận dân cư để tiếp thu và vận dụng tri thức, từ đó, nâng cao trình độ dân trí trong cả nước. Báo cáo quốc gia tại hội nghị cấp cao của Liên Hợp Quốc đã cảnh báo rằng: “Không có nước công nghiệp hóa giàu có nào đạt tăng trưởng có ý nghĩa trước khi hoàn thành giáo dục phổ cập trung học”. Do đó, cùng với sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo thì chất lượng nguồn nhân lực ngày càng tăng góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của xã hội. 1.4.1.2. Các yếu tố xã hội, dân cư và tự nhiên Các yếu tố này bao gồm truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo lên lối sống, văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Nó góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nguồn nhân lực, triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Từ nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm, cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn, tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung các nhà quản lý cần nắm bắt được những sự biến động của các yếu tố này để tìm ra các chính sách sử dụng nguồn lao động cho có hiệu quả trong các doanh nghiệp. 1.4.1.3. Các yếu tố kinh tế - chính trị Yếu tố về kinh tế: Tăng trưởng là nhân tố kinh tế quan trọng tác động đến chất lượng nguồn nhân lực trên nhiều phương diện. Tăng trưởng kinh tế không chỉ trực tiếp góp phần cải thiện đời sống nhân dân mà còn tăng tiết kiệm và đầu tư trong nước, tạo được nhiều việc làm mới với mức thu nhập cao. Ngoài ra nhờ thành tựu tăng trưởng, thu ngân sách tăng nên đảm bảo nhu cầu chi thường xuyên cho các chương trình mục tiêu quốc gia, chi cho phát triển giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa,… tác động tích cực hơn tới chất lượng nguồn nhân lực. Sự phát triển kinh tế với cơ cấu biến đổi theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ, giảm mông nghiệp dẫn đến sự phân bổ lao động trong các lĩnh vực hoạt động đòi hỏi người lao động phải được đào tạo, có khả năng tự học hỏi, thích ứng với nền sản xuất mới. Bên cạnh mặt tích cực, quá trình 16 tăng trưởng kinh tế cũng có một số ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực. Tăng trưởng kinh tế gắn liền với quá trình đô thị hóa, thay đổi trong lối sống. Các nghiên cứu cho thấy quá trình đô thị hóa gắn liền với mức độ ô nhiễm môi trường tăng cao, tỷ lệ tai nạn gia tăng đáng kể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khỏa người dân. Đây cũng chính là những khó khăn mà đại bộ phận dân cư và hệ thống y tế xã hội ở các nước đang phát triển đang vấp phải. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực tạo lên một xu hướng phát triển không bền vững. Yếu tố về chính trị: Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị, đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản nền chính trị của nước ta tường đối ổn định, vững vàng và có đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, các mục tiêu kinh tế xã hội gắn lợi ích của nhân dân, của người lao động. Sự gia nhập khối ASEAN, bình thường hóa quan hệ với Mỹ, đã gia nhập khối AFTA, và là thành viên thứ 150 của WTO,… là những điều kiện quan trọng để các doanh nghiệp phất huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy, đây cũng là những thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp nước ngoài. 1.4.1.4. Yếu tố khoa học – kỹ thuật Đây là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực. Có thể nói, sự phát triển không ngừng và những tiến bộ về khoa học kỹ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao mới đáp ứng được. Việc áp dụng những công nghệ mới cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động và những lao động đó phải đáp ứng những đòi hỏi gì. Từ đó, nó ảnh hưởng không chỉ tới quy mô nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nhất là các doanh nghiệp nhà nước, do quá trình đầu tư cho tiến bộ kỹ thuật còn diễn ra chậm, không đồng bộ và thiếu hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỷ trọng khá cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động giản đơn còn nhiều, làm cho hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, hơn nữa, việc sản xuất kinh doanh còn chưa đòi hỏi cao về chuyên môn, tay nghề… Do đó, nó trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 17 1.4.2. Nhân tố chủ quan 1.4.2.1. Quá trình phân tích công việc và xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Việc phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc. Nếu không biết phân tích công việc hoặc làm không tốt công tác này, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới mọi hoạt động, các mục tiêu kinh doanh cũng như chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Mức độ sát, đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp cho các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. 1.4.2.2. Công tác tuyển dụng và sử dụng người lao động Ông cha ta từng nói “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”, nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Muốn cho “Nhân” được “Hòa” cần phải biết “Thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng việc, đúng lúc” (the right man in the right place at the right time) – nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí đúng vào vị trí vào đúng thời điểm cần thiết. Vì vậy, việc tuyển dụng và sử dụng lao động luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, đến hiệu quả của quá trình kinh doanh, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ. Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như: gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải), tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác, từ đó ảnh hưởng xấu tới chất lượng nhân lực của công ty và có thể đưa công ty tới những rắc rối liên quan đến Pháp luật. 18 1.4.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa hoạc kỹ thuật và công nghệ cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trường trong nước mà cả trên thị trường quốc tế. Muốn sản phẩm làm có thể đáp ứng được quy luật khắt khe của thị trường thì nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải luôn có đủ kiến thức, kỹ năng để vận hành máy móc để tạo ra sản phẩm đảm bảo chất lượng. Do đó, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thực hiện đối với mọi cấp lãnh đạo và xuống tận những công nhân có tay nghề thấp nhất. Đào tạo và phát triển là một quá trình diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản lý cần phải kịp thời thấy trước những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Chính mực tiêu của công tác đào tạo huấn luyện thể hiện ở 3 thành tố: Đào tạo, giáo dục và phát triển đã nói lên sự tác động của công tác này đối với chất lượng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. 1.4.2.4. Công tác theo dõi và đánh giá thành tích của người lao động Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ. Đây là chìa khóa giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và thay đổi tương quan nhân sự. Nhờ hệ thống đánh giá này, nhà quản lý sẽ xác định được những hạn chế và khiếm khuyết của nhân viên, từ đó triển khai chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, nhằm làm cho họ tối thiểu hóa các khuyết điểm, phát huy tối đa điểm mạnh. Như vậy, một doanh nghiệp làm tốt công tác đánh giá thành tích công tác của lao động thì sẽ tạo được niềm tin và sự công bằng của lao động đối với nhà quản lý. Mặt khác, sẽ tạo cơ sở cho sự phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.4.2.5. Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi của doanh nghiệp - Chính sách tiền lương: Mọi cố gắng có tổ chức được thực hiện để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp. Trong mục tiêu chung của tổ chức thì cá nhân cũng có nhu cầu và mục tiêu riêng quan trọng đối với họ. Con người làm việc vì nhu cầu, để thỏa mãn nhu cầu. Đó là các nhu cầu về mặt vật chất, tinh thần. Nhu cầu tạo ra động lực thúc đẩy con người làm việc 19 với hiệu quả cao. Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải rất quan tâm đến lợi ích của người lao động. Trả công cho người lao động sao cho thỏa đáng và khích lệ họ làm việc có hiệu quả là điều quan trọng. Hiện nay, trong các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau đang áp dụng rộng rãi hai hình thức trả công: Hình thức trả công theo sản phẩm và hình thức trả công theo thời gian. Chính sách thưởng cho người lao động: Ngoài tiền lương cứng dành cho người lao động thì doanh nghiệp cũng cần phải có các chính sách khen thưởng cho mỗi giai đoạn để có thể kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động. Có rất nhiều hình thức thưởng như thưởng theo doanh số, theo sản phẩm, theo công việc… doanh nghiệp có thể thưởng bằng tiền mặt hoặc là tổ chức cho một chuyến du lịch nghỉ mát ở các địa điểm du lịch. - Đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động: Ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các đãi ngộ và phúc lợi như hỗ trợ tiền đi lại, bảo vệ sức khỏe, du lịch, thưởng vào các dịp lễ tết,… có tác dụng động viên tinh thần làm việc cho công nhân viên. Không những vậy, việc tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, hòa hợp,… cũng làm cho người lao động cảm thấy yên tâm, tạo được động lực làm việc và ngày càng gắn bó hơn với doanh nghiệp. 1.5. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 1.5.1. Đối với đất nước Ngay từ thế kỷ XV, Thân Nhân Trung đã nhận định: “Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp”. Một quốc gia vững mạnh, giàu có không chỉ bởi có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, không chỉ bởi có nhiều máy móc, công nghệ hiện đại mà còn bởi có nguồn lao động dồi dào, chất lượng cao, có đủ khả năng làm chủ những nguồn tài nguyên khác. Với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi nguồn nhân lực phải liên tục nâng cao trình độ học vấn, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ để đáp ứng được yêu cầu công việc, tăng lợi thế cạnh tranh với các quốc gia khác trên thế giới, và trong khu vực. Thực tế cho thấy, sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào con người. Điều khẳng định trên lại càng đúng với hoàn cảnh nước ta hiện nay trong thời kỳ kinh tế thị trường theo xu hướng hội nhập. So sánh các nguồn lực với tư cách là điều kiện, tiền đề để phát triển đất nước và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì nguồn nhân lực có vai trò quyết định. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực phải chiếm một vị trí trung tâm trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội ở nước ta. Đây là nguồn lực của mọi 20 nguồn lực, là nhân tố quan trọng bậc nhất để đưa nước ta nhanh chóng trở thành một nước công nghiệp phát triển. 1.5.2. Đối với tổ chức Khi nguồn nhân lực đáp ứng được các yêu cầu về thể lực và trí lực sẽ khiến cho năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ tăng và tạo ra khả năng cạnh tranh trên thị trường sẽ lớn hơn, và tất yếu doanh thu, lợi nhuận của tổ chức sẽ tăng. Công việc khi đó được thực hiện chính xác, nhanh gọn, khoa học hơn. Lượng phế phẩm hay sự hỏng hóc, tai nạn giảm sẽ giúp doanh nghiệp giảm thời gian ngừng việc, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, chi phí sửa chữa, mua mới. Với một nguồn nhân lực chất lượng hơn, tổ chức, doanh nghiệp cũng tự tin, thích ứng nhanh hơn khi có sự thay đổi về công nghệ, về chiến lược kinh doanh trong tương lai gần. Bên cạnh đó, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, cùng học, cùng làm cùng phấn đấu vì sự tiến bộ chung. Ngoài ra, bầu không khí văn hóa cũng được cải thiện: cởi mở hơn, thân thiện hơn, gắn bó hơn, đảm bảo chắc chắn cho sự tồn tại, ổn định và thịnh vượng của tổ chức. 1.5.3. Đối với người lao động Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức không chỉ có ý nghĩa đối với đất nước, với tổ chức mà còn có ý nghĩa đặc biệt đối với bản thân người lao động. Sau khi tham gia các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, phát triển, người lao động sẽ có thể thực hiện công việc được giao một cách chuyên nghiệp hơn, sai sót sẽ giảm, tránh được thất bại nên nhân viên cảm thấy tự tin hơn, tăng sự thỏa mãn công việc, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển cá nhân. Người lao động cũng có cách nhìn mới, cách tư duy sáng tạo và tự tin với khả năng thích ứng trong công việc hiện tại và tương lai. Kết quả làm việc tốt hơn đồng nghĩa với việc nhân viên có cơ hội tăng thêm về thu nhập tức tăng mức sống cho bản thân, cho gia đình mình. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG – TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM 21 2.1. Tổng quan về Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam 2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Chi nhánh Tổng công ty Xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON) được thành lập ngày 22/09/1998 trên cơ sở hợp nhất các đơn vị xây lắp thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam, Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, Tổng công ty Thép Việt Nam và các Công ty xây dựng chuyên ngành thuộc ngành Công nghiệp Việt Nam. Đến ngày 01/06/2011, VINAINCON chính thức đi vào hoạt động theo mô hình Tổng công ty cổ phần. Chi nhánh Tư vấn Thiết kế và Xây dựng (VINAINCON E&C) là một trong các đơn vị thành viên của VINAINCON, được thành lập theo quyết định số 263/1996/QĐ – TCNS ngày 11/05/1996 của Tổng công ty Hóa chất Việt Nam. Sau gần 3 năm hoạt động có hiệu quả, Chi nhánh được chuyển về trực thuộc Tổng công ty Xây dựng công nghiệp Việt Nam theo quyết định số: 03/1999/QĐ-BCN ngày 19/01/1999 của Bộ Công nghiệp nay là Bộ Công thương. VINAINCON E&C hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trình như: các công trình nhà máy thủy điện có công suất lắp đặt lên tới 100MW, đường dây và trạm biến áp đến 500kV,… chuyên thi công xây lắp các nguồn điện, trạm điện và đường dây tải điện trên cho các nhà máy, khu công nghiệp và các công trình dân dụng trên tất cả các tỉnh thành… Với gần 18 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, VINAINCON E&C đã tích lũy được những kinh nghiệm cần thiết, tạo dựng được niềm tin, sự tín nhiệm và đánh giá cao từ phía khách hàng trong và ngoài nước. Với phương châm vì lợi ích khách hàng, VINAINCON E&C nhận thức sâu sắc rằng lợi ích mà mình mang lại cho khách hàng cũng chính là lợi ích của chính mình. 2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Hiện nay, trong lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ mạnh như Tổng công ty cổ phần VINACONEX, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tổng công ty Sông Đà,... và các công ty, tổ chức có đầy đủ những điều kiện để thực hiện các công trình. Do đó, Chi nhánh đã có những chính sách kinh doanh phù hợp, đường lối đúng đắn cùng với sự nỗ lực, cố gắng của toàn thể Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên, Chi nhánh vẫn từng bước khẳng định mình, có được sự phát triển bền vững, khẳng định được mình trên thị trường. Sự phát triển đó 22 được chứng minh bằng kết quả kinh doanh của Chi nhánh với doanh thu và lợi nhuận tăng dần qua các năm. Ta có thể thấy được qua bảng kết quả kinh doanh của Chi nhánh trong những năm gần đây như sau: Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2011 – 2013 Năm 2012/2011 Năm 2013/2012 Chênh lệch % Chênh lệch % 473,854 137,341 97,25 195,293 70,11 262,508 444,309 127,788 94,85 181,801 69,26 6,499 16,053 29,545 9,554 147,00 13,492 84,05 4,875 12,040 22,159 7,165 146,97 10,119 84,04 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng doanh thu 141,219 278,561 Tổng chi phí 134,720 Tổng LN trước thuế Tổng LN sau thuế Chỉ tiêu Thu nhập bình quân 9,37 9,89 10,98 0,52 5,55 1,09 11,02 Đơn vị Tỷ đồng Triệu đồng/ người/ tháng (Nguồn: Phòng kế toán – tài chính) Thông qua bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy kết quả kinh doanh của Chi nhánh trong 3 năm qua có chiều hướng phát triển khá đồng đều. Lợi nhuận mỗi năm đều tăng cao hơn năm trước. Năm 2012, Tổng doanh thu của Chi nhánh tăng 137,341 (Tỷ đồng) tương ứng với 97,25%, thu được khoản lợi nhuận là 16,053 (Tỷ đồng) tăng 9,554 (Tỷ đồng) tương ứng 147% so với năm 2011. Tuy nhiên, chi phí mà Chi nhánh bỏ ra cũng là không nhỏ, năm 2012 tổng chi phí mà Chi nhánh phải bỏ ra là 262,508 (Tỷ đồng) chiếm 94,24% tổng doanh thu và tăng 94,85% so với năm 2011. Sau khi đã đóng góp vào Ngân sách Nhà nước một khoản thuế thu nhập doanh nghiệp, Chi nhánh thu về 12,040 (Tỷ đồng) tăng 7,165 (Tỷ đồng) so với năm 2011. Đã góp phần làm tăng mức lương cho cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh từ mức 9,37 (Triệu đồng/người/tháng) năm 2011 lên được 9,89 (Triệu đồng/người/tháng) - một mức lương cao hơn nhiều so với lương cơ bản. Bước sang năm 2013, Tổng doanh thu của Chi nhánh tăng không như kỳ trước đó (2011-2012) nhưng vẫn đạt mức tăng trưởng xấp xỉ 70,11% và tăng 84,05% lợi nhuận trước thuế, nhưng chi phí mà Chi nhánh phải bỏ ra đã giảm xuống còn 23 69,26% so với năm 2012. Nhìn chung, trong 3 năm gần đây nhất, tình hình kinh doanh của Chi nhánh vẫn khá tốt và duy trì ở mức ổn định, giữ vững uy tín, khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước và khu vực. Hình 2.1. Biểu đồ thể hiện lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh (Nguồn: Tính toán của tác giả) Có thể nói, trong 2 năm 2012 và 2013 Lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh đã tăng vọt lên một cách đáng kể. Cụ thể: Năm 2012 lợi nhuận sau thuế là 12,040 (Tỷ đồng) tăng 7,165 (Tỷ đồng) tương ứng 146,97% so với năm 2011, đến năm 2013 lợi nhuận sau thuế là 22,159 (Tỷ đồng) tăng 10,119 (Tỷ đồng) tương ứng 84,04% so với năm 2012. Để có được điều này Chi nhánh đã và đang có những đường lối, chính sách hợp lý và vận dụng một cách linh hoạt để đạt hiệu quả cao. Không những vậy, Chi nhánh đã phải từng bước từng bước cơ cấu lại bộ máy hoạt động và sản xuất kinh doanh của mình. Một phần cũng do tác động của nền kinh tế hiện nay, trong 2 năm vừa qua có hàng nghìn các doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động (trong đó có cả các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động với Chi nhánh). Điều này góp phần làm giảm đi phần nào đối thủ cạnh tranh, Chi nhánh chỉ cần tập trung vào một số đối thủ có sức cạnh tranh lớn, có tiềm lực mạnh hơn. Hơn nữa, trong thời gian này Nhà nước tiếp tục nâng cấp, sửa chữa và lắp đặt các nhà máy biến áp, các đường dây truyền tải điện lớn liên tỉnh và tới các tỉnh miền núi nhằm nâng cao chất lượng đời sống người dân tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp cũng như Chi nhánh có thể có thêm những vụ làm ăn mới. Do vậy, lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh mới ngày một tăng lên với tốc độ như vậy. 2.2. Phân tích số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại Chi nhánh 2.2.1. Phân tích số lượng Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trình điện, công nghiệp và dân dụng… tuy nhiên, lĩnh vực này lại có rất nhiều các doanh nghiệp gặp khó khăn trong điều kiện hiện nay, mặc dù thị trường bất động sản và ngành xây dựng đang có dấu hiệu phục hồi tích cực. Không riêng gì các doanh nghiệp đó mà Chi nhánh cũng gặp phải rất nhiều khó khăn, đứng trước những thách thức đó Chi nhánh đã có những đường lối, chính sách đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện tại. Chi nhánh đã từng bước tạo dựng được niềm tin tốt tới khách hàng, những nhà đầu tư. Mặc dù vậy, Chi nhánh vẫn phải có những bước đi thận trọng trong từng 24 lĩnh vực nhất là trong lĩnh vực quản trị nhân sự, Chi nhánh rất là khắt khe trong quá trình tuyển dụng nên quy mô nhân sự của Chi nhánh chỉ ở mức trung bình so với các công ty cùng ngành. Cụ thể: Bảng 2.2. Tổng số lao động trong Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013 (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Tổng số lao động Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 150 176 213 Năm 2012/2011 Năm 2013/2012 Chênh lệch % Chênh lệch % 26 17,33 27 21,02 (Nguồn: Phòng nhân sự) Qua bảng số liêụ trên, ta có thể thấy số lượng lao động của Chi nhánh tăng lên nhưng không đáng kể, cụ thể: Năm 2011 tổng số lượng lao động của Chi nhánh là 150 người, năm 2012 là 176 người nhưng đến năm 2013 đã tăng lên đến 213 người. Sự tăng lên này không chỉ đáp ứng về mặt số lượng mà còn đáp ứng về mặt chất lượng lao động của Chi nhánh qua quá trình sàng lọc và tuyển dụng khắt khe. Chi nhánh cần đảm bảo đáp ứng đúng và đủ nhu cầu lao động của mỗi phòng ban để không làm gián đoạn và làm tăng chi phí mà Chi nhánh phải bỏ ra. 25 2.2.2. Phân tích cơ cấu lao động 2.2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong Chi nhánh được thể hiện cụ thể ở bảng 2.3 dưới đây: Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Số lượng lao động (Người) STT Năm Tổng < 30 tuổi 30 – 45 tuổi > 45 tuổi 1 Năm 2011 150 83 49 18 2 Năm 2012 176 98 57 21 3 Năm 2013 213 125 62 26 (Nguồn: Phòng nhân sự) Từ bảng trên, ta có thể thấy nhân lực trong Chi nhánh đa số còn trẻ, dưới 30 tuổi chiếm 55,33% (năm 2011), 55,68 (năm 2012) và 58,69% (năm 2013) trong tổng số cán bộ công nhân viên trong từng năm tương ứng. Tỷ lệ cán bộ nhân viên dưới 30 tuổi cùng với tỷ lệ cán bộ công nhân viên từ 30 tuổi đến 45 tuổi và trên 45 tuổi cũng tăng theo từng năm. Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng lao động theo độ tuổi (Nguồn: Tính toán của tác giả) Qua biểu đồ đường về tăng trưởng lao dộng theo độ tuổi ta thấy, mức độ tăng trưởng của nguồn nhân lực trong độ tuổi dưới 30 tăng rất nhanh, còn độ tuổi từ 30 – 45 và trên 45 thì tăng ở mức trung bình và chậm. Rõ ràng, kết cấu lao động trẻ là một lợi thế của Chi nhánh bởi sức trẻ, sự nhiệt huyết với công việc, khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng hơn, khả năng tiếp thu và học hỏi kiến thức trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tốt hơn. Tuy nhiên, tuổi đời trẻ khiến cho đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc, tính ổn định trong công việc thấp, dễ dàng thay đổi công việc ở tổ chức khác điều này góp phần làm ảnh hưởng tới két quả công việc. 2.2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính 26 Do đặc thù của công việc nên Chi nhánh có số lượng nhân viên là nam giới nhiều hơn số lượng nhân viên là nữ giới. Cụ thể, cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh từ năm 2011 đến năm 2013 được thể hiện ở bảng dưới dây: Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính Tổng số lao động (Người) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Năm 2011 150 29 19,33 121 80,67 Năm 2012 176 35 19,89 141 80,11 Năm 2013 213 43 20,19 170 79,81 Năm Nữ Nam (Nguồn: Phòng nhân sự) Từ bảng số liệu trên cho thấy: Số lượng lao động là nam giới và số lượng lao động là nữ giới có sự chênh lệch nhau là rất lớn. Số lượng lao động là nam giới trong những năm qua có giảm nhưng không mạnh. Cụ thể: Năm 2011, tỷ lệ nam giới là 80,67% nhưng đến năm 2012 đã giảm xuống còn 80,11%, và đến năm 2013 chỉ còn có 79,81%. Tuy vậy, nhưng so với tổng số lao động thì số lượng nam giới vẫn nhiều hơn rất nhiều lần số lượng nữ giới. 27 Hình 2.3. Biểu đồ tăng trưởng lao động theo giới tính (Nguồn: Tính toán của tác giả) Mặc dù vậy, qua biểu đồ đường về tăng trưởng lao động theo giới tính cho thấy: số lượng lao động là nữ giới trong 3 năm từ năm 2011 đến năm 2013có tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với nam giới. Nguyên nhân là do tính chất, đặc thù của mỗi công việc… phù hợp với nam giới hơn, thu hút ít lao động nữ và họ chủ yếu làm việc trong các phòng ban, vì vậy, cơ cấu giới tính như vậy là tương đối phù hợp. 2.3. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh 2.3.1 Trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ thuật Có thể thấy, do đặc thù về lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà trình độ văn hóa của Chi nhánh đều đạt mức phổ thông trở lên. Đây có thể coi là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển về mặt số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh. Điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu sau: Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ Năm 2011 Các chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) 7 4,67 12 6,82 17 7,98 Đại học 123 82,00 137 77,84 166 77,93 Cao đẳng 14 9,33 18 10,23 20 9,39 Trung cấp, nghề 4 2,67 6 3,41 7 3,29 Phổ thông 2 1,33 3 1,70 3 1,41 150 100 176 100 213 100 Trên đại học Tổng số (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy được trình độ văn hóa của lao động trong Chi nhánh khá cao, lao động có trình độ văn hóa đại học đều chiếm hơn 2/3 số lao động của Chi nhánh trong những năm qua. Đặc biệt, năm 2011 tỷ lệ này chiếm những 82% tổng số cán bộ công nhân viên, nhưng đến năm 2012 tỷ lệ này lại giảm xuống còn 77,84% và đến năm 2013 đã tăng lên 77,93% tập trung chủ yếu ở các chuyên ngành về 28 thiết kế điện, thiết kế nội thất, kế toán… Trình độ trên đại học chiếm một tỷ lệ thấp nhưng lại tăng lên một cách đáng kể, cụ thể: năm 2011 là 4,76%, năm 2012 là 6,82% và năm 2013 là 7,98% tập trung ở những lãnh đạo cấp cao của Chi nhánh. Ta thấy rõ, những lao động có trình độ đại học và trên đại học luôn được coi là “cán bộ nguồn” của Chi nhánh, do vậy Chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn tới những lao động này. Riêng trình độ cao đẳng, trình độ trung cấp, nghề và phổ thông chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Điều này chứng tỏ Chi nhánh đã quan tâm hơn tới chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng. 2.3.2 Tình trạng sức khỏe của lao động Trong giai đoạn 2011 – 2013, sức khỏe thể chất nguồn nhân lực Chi nhánh có sự thay đổi rõ rệt cả về chất lượng và số lượng, cụ thể như sau: Bảng 2.6. Tình hình sức khỏe thể chất của nhân viên trong Chi nhánh STT 1 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chiều cao m + Nam 1,660 1,669 1,678 + Nữ 1,547 1,552 1,559 + Nam 57,8 58,4 59,8 + Nữ 45,8 46,2 47,1 + Nam 20,98 20,97 21,24 + Nữ 19,14 19,18 19,39 Cân nặng 2 kg BIM – Chỉ số khối cơ thể 3 5 Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm % 1,01 1,23 1,38 6 Tỷ lệ ngày nghỉ thai sản % 0,00 0,92 1,03 (Nguồn: Phòng công tác nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy tình hình sức khỏe, thể chất nguồn nhân lực toàn Chi nhánh có sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực trong 3 năm 2011 – 2013. Chiều cao trung bình cả nhân viên nam và nữ đều cao hơn chiều cao trung bình của người Việt Nam ( theo một nghiên cứu mới đây nhất của Viện nghiên cứu Garvam – 29 Australia, chiều cao trung bình của nam thanh niên nước ta là 164,3 cm và của nữ là 153,9 cm). Theo Tổ chức y tế thế giới (WTO), công thức tính chỉ số khối cơ thể BIM (Bo;dy Mass Index) là: BIM = Cân nặng(kg)/(Chiều cao) 2(m). Nếu BIM trong khoảng [18,50;24,99] thì người đó có cân nặng phù hợp với chiều cao (tức cơ thể bình thường): không gầy, không béo. Như vậy, cân nặng trung bình của nhân viên trong Chi nhánh cũng đạt mức tiêu chuẩn của WTO và có xu hướng tăng cân đối hơn qua từng năm. Vì nguồn nhân lực trong Chi nhánh chủ yếu là nam giới nên số lượng nhân viên nghỉ ốm và nghỉ theo chế độ thai sản là rất thấp và gần như là không có. Đây là điều rất tốt mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn được như vậy. 2.3.4 Các chỉ tiêu khác 2.3.4.1 Kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học Thời gian qua, Chi nhánh đã nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của các kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học… Do vậy, mà Chi nhánh thường xuyên khuyến khích, đôn đốc và tạo mọi điều kiện để người lao động có thể nâng cao được trình độ và phát huy được hết các khả năng của mình trong các lĩnh vực đó. Không những vậy, Chi nhánh còn thường xuyên tổ chức các hoạt động, các đợt kiểm tra nhằm đánh giá trình độ kiến thức và các kỹ năng của nhân viên. Điều này giúp cho chính nhân viên có thể thấy được khả năng thực của mình từ đó mà có thể trau dồi và bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng đó. Qua việc phỏng vấn ông Lê Đức Biên (Phó giám đốc kiêm Trưởng phòng tổng hợp) của Chi nhánh được biết phần lớn các cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh đều được đào tạo kỹ năng mềm chiếm khoảng 55% và 45% cán bộ công nhân viên được đào tạo tin học chuyên nghiệp trong tổng số lao động. Có thể nói, các kỹ sư và kiến trúc sư của Chi nhánh làm việc hầu hết bằng máy tính để có được các sản phẩm của mình có tỷ lệ một cách chính xác nhất. Con số này cần được giữ vững và phát huy thêm nữa so với lợi ích mà nó đem lại, đặc biệt trong thời gian tới Chi nhánh dự định tham gia sâu và mở rộng thị trường hoạt động của mình xuống phia Nam và đi xa hơn nữa là các nước láng giềng. Ngoài ra, Chi nhánh còn yêu cầu đối với từng nhân viên trong Chi nhánh cần nâng cao hơn nữa khả năng về ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng mềm như: khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tự làm việc độc lập hoặc làm việc theo nhóm… Mặt khác, Chi nhánh còn mời các chuyên gia về giảng dạy và truyền đạt lại cho các cán bộ công nhân viên nhất là các cán bộ quản lý các kỹ năng trình bày vấn 30 đề, giải quyết tình huống… Điều này có ý nghĩa rất lớn tới việc nâng cao chất nguồn nhân lực trong Chi nhánh. 2.3.4.2 Đạo đức, tác phong, kỷ luật Trong quá trình làm việc, ngoài việc đáp ứng về trình độ chuyên môn người lao đọng còn phải có các phẩm chất như tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, phẩm chất đạo đức thái độ, hành vi… điều này được thể hiện qua số lần vi phạm kỷ luật (nghỉ không phép, đi muộn, không thực hiện đúng các trang bị bảo hộ lao động khi ra công trường…) của cá nhân trong Chi nhánh. Do vậy, việc theo dõi hoạt động của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh được tiến hành rất chặt chẽ, nghiêm ngặt. Điều này làm cho mỗi cán bộ công nhân viên đều tuân thủ, thực hiện nghiêm chỉnh và có ý thức chấp hành kỷ luật lao động cao. Cụ thể như sau: Bảng 2.7. Bảng số liệu vi phạm kỷ luật lao động của Chi nhánh Năm 2011 Vi phạm kỷ luật Năm 2012 Năm 2013 Số lần Số người Số lần Số người Số lần Số người 5 3 7 5 6 5 (Nguồn: Phòng nhân sự) Thông qua bảng trên, ta thấy được ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh là tương đối tốt. Số lần và số người vi phạm có sự thay đổi qua các năm nhưng với biên độ nhỏ. Cụ thể, năm 2011 số người vi phạm là 3 với 5 lần vi phạm, sang năm 2012 và 2013 số người vi phạm đã tăng lên là 5 với số lần vi phạm lần lượt là 7 và 6 lần. Điều này chứng tỏ ý thức làm việc của một số người còn chưa tốt. Cùng với việc theo dõi chặt chẽ thì nội quy của Chi nhánh cũng quy định người sẽ cho nghỉ việc nếu cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật quá 4 lần/tháng; trừ vào tiền lương nếu vi phạm kỷ luật và ghi lại kết quả để khen thưởng – kỷ luật vào các quý và cuối năm. Theo dõi chặt chẽ và kỷ luật nghiêm như vậy đã đưa cán bộ công nhân viên vào khuôn khổ nghiêm ngặt, khiến họ có tác phong trong công việc ngày một tốt hơn, nghiêm chỉnh hơn và ít khi bị vi phạm kỷ luật cũng như sai hỏng trong quá trình làm việc. 2.4. Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh 31 2.4.1 Điểm mạnh Nhìn chung, Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đầy tiềm năng để khai thác và phát triển. Về sức khỏe và thẩm mỹ, Chi nhánh có một nguồn nhân lực trẻ, khỏe và đầy nhiệt huyết, sẵn sàng làm việc trong một môi trường mới với nhiều thử thách hơn. Đây là một thế mạnh của Chi nhánh trong việc sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Về phẩm chất đạo đức, tâm lý – xã hội, Chi nhánh có những cán bộ công nhân viên trung thực, có trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc, tinh thần cầu tiến cao, có ý thức và thái độ tốt trong công việc và trong mối quan hệ giữa con người với con người. Về năng lực của cán bộ công nhân viên, lao động có trình độ chiếm tỷ trọng khá cao. Tỷ lệ nhân lực đại học, trên đại học của Chi nhánh luôn chiếm một lực lượng đông đảo (hơn 2/3 cán bộ công nhân viên trong công ty). Đây là sự thay đổi có chiều hướng tích cực. Bên cạnh đó, tinh thần học và tự học của nhân viên trong Chi nhánh đang dần trở thành phong trào lan khắp Chi nhánh. Trong quá trình làm việc, do yêu cầu của công việc và thỏa mãn nhu cầu học hỏi, thăng tiến của bản thân nên một lượng lớn cán bộ công nhân viên đã chủ động tham gia các khóa học được mở tại Hà nội. 2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1 Hạn chế Cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Chi nhánh, chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh đã có những bước tiến đáng kể nhưng bên cạnh những bước tiến đáng kể đó của nguồn nhân lực vẫn còn có những hạn chế cần có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh. Về trình độ, người lao động trong Chi nhánh có trình độ đại học, trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm hơn 70%). Tuy nhiên, họ vẫn còn nhiều yếu kém trong môi trường kinh doanh và làm việc thực tiễn. Cụ thể là một số kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng mềm của công nhân viên chỉ đạt mức khá như: Kiến thức cơ sở và chuyên ngành; kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, tin học; năng lực nghiên cứu và khả năng tự giải quyết công việc… Điều đó đồng nghĩa với việc một bộ phận lao động sẽ không thể đáp ứng đầy đủ và tốt nhất một số đặc trưng của ngành nghề kinh doanh cũng như yêu cầu cảu khách hàng. 32 Tuổi đời của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh còn trẻ nên có khả năng chịu được áp lực của công việc. Đây là một lợi thế cho Chi nhánh đồng thời cũng gây ra những khó khăn cho Chi nhánh. Tuổi đời trẻ khiến cho độ ngũ lao động trong Chi nhánh chưa có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp cũng như kinh nghiệm công tác. Bên cạnh những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao thì vẫn còn tồn tại một bộ phận nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm và sự tập trung trong công việc, cụ thể như: tình trạng nghỉ ốm, vi phạm kỷ luật có xu hướng gia tăng trong 2 năm 2011 – 2012 mặc dù sức khỏe của nhân viên và ý thức đạo đức, tác phong trong công việc được đánh giá khá tốt. Hơn nữa, kinh nghiệm tích lũy đối với nguồn nhân lực trẻ này không nhiều, nên dễ bị kích động bởi những tác nhân bên ngoài. Như vậy, việc gắn bó lâu dài với Chi nhánh là rất khó khăn. 2.4.2.2. Nguyên nhân Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của Chi nhánh trong khâu này là chưa xây dựng được các kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lực, Chi nhánh chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều này gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Thứ hai, về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặc dù trên nguyên tắc Chi nhánh tuyển mộ từ nhiều nguồn như: báo đài, internet, hội chợ việc làm tại các trường Đại học… Tuy nhiên, việc đầu tư cho các hình thức tuyển dụng này lại rất hạn chế, chưa có những chiến lược cụ thể để thu hút nhân lực từ phía sinh viên và người lao động, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Thứ ba là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của Chi nhánh song chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn. Mặt khác, các khóa bồi dưỡng này còn chưa chuyên sâu làm ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo còn thấp dẫn đến một số kiến thức và kỹ năng của nhân viên còn hạn chế từ đó gây lãng phí nguồn tài chính mà chất lượng nhân lực lại ít được cải thiện. Thứ tư là việc đánh giá thành tích và khen thưởng còn chưa được sát sao. Các hình thức đãi ngộ đối với nhân viên cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công việc. Tuy vậy, hệ thống tiền lương, chế độ đãi ngộ nhân viên gồm: kích thích vật chất, tinh thần đối với cán bộ công nhân viên chưa được hợp lý nên họ sẽ dễ dàng chuyển sang một công ty cạnh tranh khác (như: Tổng công ty cổ phần VINACONEX, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tổng công ty Sông Đà...) do được hưởng một chế độ đãi ngộ tốt hơn. Hơn nữa, việc xét duyệt tăng lương hay thăng cấp thường rất khắt khe, toàn diện và được thực hiện 1 năm một lần. 33 Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình hoạt động kinh doanh và hoàn thành tốt mục tiêu của Chi nhánh, trong thời gian tới Chi nhánh cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt và biến động hơn. 34 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG – TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Định hướng về vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020 Trong thời gian tới và trước mắt, Chi nhánh sẽ triển khai một loạt các chương trình hành động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xây dựng văn hóa kinh doanh chuyên nghiệp, cải tiến chế độ tiền lương và tổ chức cán bộ… Đặc biệt, các chương trình được lên kế hoạch chi tiết và được sự đóng góp của các cán bộ công nhân viên, do đó hứa hẹn nhiều đổi mới trong cung cách phục vụ và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân lực trong Chi nhánh. Ngoài ra, Chi nhánh cần chủ trương tăng cường mối quan hệ giữa các khối phòng ban để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh… Với định hướng phát triển mạng lưới hoạt động trên toàn quốc và không ngừng vươn xa sang các nước láng giềng, Chi nhánh không ngừng xây dựng và phát triển, nâng cao chất lượng đội lao động một cách chuyên nghiệp và sáng tạo… Chi nhánh đặt mục tiêu tăng trưởng nhân sự đến năm 2020 đạt 75% và tuyển dụng thêm được 160 nhân viên để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Năm 2014, Chi nhánh đã đặt ra mục tiêu doanh thu đạt 681,048 (Tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế đạt 48,749 (Tỷ đồng), tăng trưởng về lợi nhuận dự kiến là 64,99%. Trong đó, chú trọng nâng cao dịch vụ tư vấn khách hàng một cách chuyên nghiệp, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ sư, kiến trúc sư và đội ngũ nhân viên văn phòng… Tiếp tục phát huy đội ngũ lao động trẻ hóa với những phẩm chất thanh niên như: năng động, nhiệt tình và sáng tạo, là nguồn động lực mới cũng như điều kiện tiên quyết để phát huy sức mạnh của tập thể Chi nhánh. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được quan tâm và đầu tư một cách khoa học, khắc phục một số tồn tại yếu kém các chính sách trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013. Từ đó, cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian tới. 35 3.2. 3.2.1 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Đối với công tác tuyển dụng lao động Nâng cao công tác dự báo cầu và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp công tác dự báo nhu cầu nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu nhân lực đối với công việc và đưa ra các yêu cầu về trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt công việc đó. Riêng đối với Chi nhánh, công tác này hiện đang được thực hiện một cách hợp lý, nhưng vẫn cần nâng cao công tác này hơn nữa để phù hợp với từng sự thay đổi hiện nay. Để thực hiện tốt công tác này, Chi nhánh cần quan tâm hơn nữa tới quá trình phân tích hoạt động của mình bao gồm việc phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Chi nhánh nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong Chi nhánh. Tiếp đến là việc phân tích tới khả năng làm việc và hiệu quả hoạt động của nhân qua việc tổng hợp được từ quá trình điều tra, phỏng vấn của các phòng ban tới chính nhân viên của mình. Điều này có thể giúp Chi nhánh đánh giá được thực trạng sử dụng nguồn nhân lực; xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại như thế nào, phân bổ ra sao? Chất lượng nguồn nhân lực cao hay thấp? Nguyên nhân do đâu? Và đưa ra những đánh giá về nguồn nhân lực. Từ đó, Chi nhánh sẽ so sánh giữa nhu cầu với thực trạng nguồn nhân lực, gắn kết giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã lập ra và đưa ra những dự báo về sự biến động nguồn nhân lực trong tương lai. Sau đó, xây dựng các chính sách tuyển dụng hay đào tạo cụ thể dựa trên kế hoạch, định hướng phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh theo các mục tiêu trước mắt và lâu dài. Xác định nhu cầu một cách chính xác, chính là tiền đề quan trọng để xây dựng thành công công tác lập kế hoạch, do vậy nó phải được tiến hành hết sức nghiêm túc và khoa học. ∗ Mở rộng nguồn tuyển dụng Trước hết, việc tuyển dụng của Chi nhánh nên thông báo trên các phương tiện thông tin chính thức như báo, đài, internet và các phương tiện truyền thông khác. Không những vậy, Chi nhánh có thể nghiên cứu thêm một số giải pháp sau: - Tiếp tục đẩy mạnh liên kết với các trường đại học và có những chính sách thiết thực thu hít nhân tài: Trước đây Chi nhánh đã tìm lối đi riêng bằng cách liên kết với các trường đại học chuyên ngành, Chi nhánh cũng cung cấp học bổng cho sinh viên nột số trường như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây Dựng, Đại học Kiến Trúc… Trước mắt, đối với vấn đề trên Chi nhánh nên tiếp tục thiết lập các mối liên kết chặt chẽ tạo một mạng lưới với các trường đại học trên cả nước, xây dựng đào tạo nghiên cứu khoa học theo yêu cầu của Chi nhánh, theo đó các trường sẽ có trách nhiệm đào ∗ 36 - - tạo nhân lực, giới thiệu sinh viên về công tác, Chi nhánh có trách nhiệm cung cấp kinh phí, trang thiết bị, các quỹ học bổng cho sinh viên có thành tích tốt. Tổ chức các hội chợ việc làm tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp… trên cả nước, đồng thời phối hợp các trung tâm giới thiệu việc làm để đảm bảo nguồn cung ứng khi Chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng. Đây là chính sách tuy không mới nhưng lại khá hiệu quả, nó giúp người lao động có cơ hội tiếp cận với doanh nghiệp đồng thời giúp doanh nghiệp tuyển chọn được những ứng viên thích hợp. Tiếp tục khai thác kênh tuyển dụng thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Chi nhánh, bởi đây là kênh tuyển dụng mang lại cho Chi nhánh các ứng viên với chất lượng và độ tin cậy cao nhất. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần kên quyết tránh tính trạng thiên vị của người giới thiệu hay tuyển người do cả nể. Bởi nếu những ứng viên này không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Chi nhánh không những bị thiệt hại lớn trong công việc sau này mà còn tốn kém nhiều chi phí để khắc phục tình trạng đó. 3.2.2. Đối với công tác phân công lao động Việc phân công lao động là một phần rất quan trọng trong chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong những năm qua Chi nhánh đã thực hiện khá hợp lý công tác phân công lao động, tuy nhiên công tác này vẫn còn gặp một số hạn chế nhất định cần có những giải pháp sau: - - Ban lãnh đạo cần đi đến thống nhất những tiêu chí cụ thể để đánh giá nhân sự, những tiêu chuẩn để thăng cấp bậc cho nhân viên tránh tình trạng đề bạt, thăng chức theo cảm tính và dựa vào mối quan hệ gây ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trong Chi nhánh. Công tác điều tra nhu cầu nhân sự của từng phòng ban cần phải được đảm bảo và chính xác hơn. Chi nhánh nên tiến hành thống kê, thăm dò nhu cầu về số lượng, trình độ nhân lực cho từng bộ phận đảm bảo không thừa cũng không thiếu cả về số lượng cũng như chất lượng nhân lực, nhân viên phải được bố trí đúng với năng lực và trình độ của mình. 3.2.3. Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề cho người lao động Mặc dù, những năm qua Chi nhánh đã mở khá nhiều lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên, tuy nhiên nó vẫn bộc lộ nhiều hạn chế như việc đào tạo nhiều khi mang tính chất đối phó, chất lượng chưa cao, công tác đào tạo không chính quy tại các trường đại học, cao đẳng hay các trường dạy nghề còn bị nới lỏng, chưa thực sự thu hút được cán bộ công nhân viên nhiệt tình tham gia. Do vậy, để hoàn thiện hơn nữa 37 chính sách đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh nên thực hiện một số giải pháp sau: Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo Hiện nay, Chi nhánh đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu theo hình thức tự đào tạo, đào tạo tại chỗ và tuyển dụng gửi đi học. Các hình thức đào tạo này chỉ hiệu quả trong một chừng mực nhất định, do vậy, việc đa dạng hình thức đào tạo sẽ giúp Chi nhánh phát huy cao nhất hiệu quả đào tạo, giúp các học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng hơn. Để mở rộng mô hình đào tạo, Chi nhánh có thể tham khảo một số cách dưới đây: Phương pháp dạy kèm: Theo phương pháp này, Chi nhánh sẽ sử dụng những nhân viên có kỹ năng, có kinh nghiệm để kèm cặp những nhân viên mới vào, giúp họ làm quen với công việc. Chi nhánh có thể sử dụng hình thức1 kèm 1 hoặccử ra một nhóm chuyên trách có nhiệm vụ dẫn dắt, hướng dẫn những nhân viên mới. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém, đơn giản, dễ tổ chức và có thể áp dụng cho nhiều đối tượng khác nhau. Do vậy, Chi nhánh nên áp dụng rộng rãi phương pháp này xem lẫn phương pháp vốn có. Phương pháp làm việc theo nhóm, đội: Phương pháp này tuy đã phổ biến trên thế giới nhưng nó còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Phương pháp này là tổ chức làm việc theo nhóm, xây dựng các chương trình hoạt động cho nhóm để giải quyết vấn đề đưa ra nhằm phát huy cao nhất khả năng của toàn nhóm. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phí, thời gian, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn rất hiệu quả trong việc giải quyết các công việc phức tạp, có thể đưa ngay vào áp dụng ở các phòng ban, bộ phận khác nhau của Chi nhánh. ∗ Nâng cao chất lượng đào tạo Để có được nguồn lao động đạt tiêu chuẩn, Chi nhánh cần có những bước đi từ từ theo các lộ trình cụ thể để phát triển nguồn nhân lực trên các phương diện như kỹ năng chuyên môn, tác phong công nghiệp, năng lực quản lý… - Trước mắt, Chi nhánh lên tổ chức các hoạt động liên doanh, liên kết, hợp tác trong nước, quốc tế nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật về mọi lĩnh vực hoạt động như chuyển giao công nghệ, bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý… Đồng thời xây dựng các chương trình và tổ chức tham gia học tập để nắm bắt và hiểu biết đầy đủ các bộ Luật, điều Luật về Xây dựng, điều Luật về Đấu thầu… - Tiếp tục mở các lớp đào tạo ngắn hạn và xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn về quản trị doanh nghiệp, chuyên môn cho các chức vị chủ chốt, các phòng ban chức năng trong Chi nhánh. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động quản lý đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong mọi điều kiện. - Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng nên đặc biệt chú trọng tới các chính sách đào tạo trình độ ngoại ngữ cho nhân viên. Đây là điều rất cần thiết đối với Chi nhánh, trình độ ngoại ∗ 38 - ngữ được nâng cao sẽ đảm bảo khả năng làm việc với các đối tác, các nhà đầu tư nước ngoài một các có hiệu quả cao. Trước khi cử nhân viên đi đào tạo thì Chi nhánh nên có một hợp đồng hay bản cam kết với nhân viên sau khi hoàn thành khóa đào tạo nhân viên sẽ làm việc và cống hiến cho Chi nhánh trong một thời gian nhất định. Điều này sẽ tránh cho tình trạng nhân viên đào tạo xong sẽ sang làm việc ở công ty khác gây lãng phí về thời gian, chi phí đào tạo cho Chi nhánh. 3.2.4. Xây dựng văn hóa trong Chi nhánh - Văn hóa trong mỗi doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp thu hút được nhân tài và cũng cố được lòng trung thành của nhân viên. Không những vậy, văn hóa doanh nghiệp còn khích lệ quá trình đổi mới và phát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, Chi nhánh cần nhận thức đầy đủ về khía cạnh này để có những biện pháp xây dựng và phát huy bản sắc văn hóa Chi nhánh nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau. Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực: Phải hướng tới con người và phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài Chi nhánh. Đồng thời cần nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong các quá trình: Tuyển chọn, hòa nhập, huấn luyện, đánh giá và thưởng phạt, tạo dựng những giá trị chung, xây dựng những hình tượng trong Chi nhánh. Tóm lại, xây dựng một môi trường văn hóa trong Chi nhánh lành mạnh, tích cực tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho Chi nhánh, từ đó mang lại sự vui vẻ, sáng tạo, thoải mái và thân thiện cho nhân viên. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua ý thức trách nhiệm của người lao động đối với Chi nhánh. 3.2.5. Đối với chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi với người lao động Chi nhánh nên áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi với người lao động một cách công bằng và hợp lý. Nhân viên của từng bộ phận, phòng ban phải được hưởng mức lương phù hợp với những gì họ đã đóng góp, cũng như thưởng xứng đáng với thành tích mà họ đã làm được. Để phát huy tối đa khả năng của người lao động, người quản lý phải là người am hiểu, thấu hiểu những nguyện vọng của người lao động, đáp ứng những nguyện vọng đó bằng cơ cấu thù lao tương xứng với khá năng lao động của người lao động. Trong doanh nghiệp, hệ thống thù lao bao gồm: thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Trong đó, thù lao vật chất gồm lương căn bản, phụ 39 cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất là các cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường điều kiện làm việc. Chi nhánh nên xem xét một số giải pháp như: - - - Vận dụng linh hoạt các hình thức trả lương cho lao động trong Chi nhánh như: tiền lương khoán theo các công trình cho đối tượng là kỹ sư, kiến trúc sư; tiền lương theo ngày công tính cho các lao động làm văn phòng như kế toán – tài chính hoặc trả lương theo doanh thu… Chi nhánh cũng cần tiếp tục duy trì tổ chức thi nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích họ thường xuyên học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn và góp phần nâng cao mức lương cho người lao động. Cần khen thưởng, biểu dương công khai, đàng hoàng khi một người có thành tích trong lao động cũng như trong hoạt động của Chi nhánh. Kết hợp tiền thưởng, tăng lương đối với những người có thành tích trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh để mọi người thấy rõ, tạo dư luận đánh giá cao những cố gắng của họ trong công tác. Không những vậy, Chi nhánh cần tạo thêm nhiều cơ hội thăng tiến giúp nguời lao động có thêm được động lực làm việc và cống hiến hết mình cho Chi nhánh. Thường xuyên tổ chức các buổi du lịch, tham quan nghỉ mát, an dưỡng, mua tặng phẩm khi có sinh nhật hoặc cưới hỏi… Chi nhánh cũng nên quan tâm tới con em của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh như: tổ chức tặng thưởng cho những con em có thành tích cao trong học tâọ, tổ chức sinh hoạt hè cho các em… Hoạt động này ở Chi nhánh đã được thực hiện, Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và phát triển thêm nhiều hoạt động hơn nữa, để tạo cho người lao động và gia định của họ thật sự gần gũi với Chi nhánh. 3.3. Các đề xuất và kiến nghị với Chi nhánh 3.3.1 Kiến nghị với Chi nhánh 3.3.1.1. Về phương pháp đào tạo Thứ nhất, phương pháp hội nghị (phương pháp thảo luận): Chi nhánh nên tổ chức những buổi thảo luận trong đó đưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thửu giải quyết vấn đề đó. Trong các cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nó được trôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiêu rõ ràng sẽ giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hằng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Thứ hai, phương pháp luân phiên công tác: Đây là phương pháp thuyên chuyển lao động hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác, nhằm cung cấp cho 40 học những kinh nghiệm tốt hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để họ sau này có thẻ đảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho lao động trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Hai phương pháp này, Chi nhánh có thể áp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tiết kiệm được chi phí đào tạo. Ngoài ra, Chi nhánh có thể áp dụng phương pháp đào tạo xa nơi làm việc. Với phương pháp này, Chi nhánh có thể tổ chức các lớp đào tạo gần Chi nhánh hoặc cử người lao động đi học tại các trường có uy tín và chất lượng trong nước và nước ngoài… Phương pháp này giúp người lao động sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức bài bản, chuyên sâu và kỹ năng làm việc. Đó là những biện pháp mà Chi nhánh có thể áp dụng nhằm nâng cao chất lượng cho lao động. Chi nhánh cần phải có những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý với từng hoàn cảnh và điều kiện của mình và phải được tiến hành thường xuyên, liên tục, phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trong nhất có như vậy mới đem lại hiệu quả cao nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.3.1.2. Về vấn đề bố trí, sử dụng lao động Để tạo được sự thách thức và tính chinh phục công việc của nhân viên cũng như tìm được niềm vui trong công việc, Chi nhánh cần phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên bằng nhiều cách: - - Thứ nhất, giao cho họ thực hiện những công việc mang tính thách thức và đòi hỏi phải có sự nỗ lực cao. Thứ hai, tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết định phương pháp làm việc. Thứ ba, làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Chi nhánh còn có thể làm tăng thêm tính chất đa dạng của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: Chuyển đổi công việc: Đây là sự thay đổi mang tính chất định kỳ khi một nhân viên chuyển từ vị trí này sang vị trí khác với trình độ và kỹ năng tương tự. Mở rộng công việc: Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất công việc. Từ đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên và giảm bớt được tình trạng mất tập trung trong công việc, đồng thời tạo nên môi trường làm việc năng động, lành mạnh và ấm cúng, có đầy đủ phương tiện sáng tạo. 41 3.3.1.3. Động viên tinh thần đối với người lao động Với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp lao động có trình độ học vấn và kỹ thuật cao, thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc. Chi nhánh cũng cần quan tâm đến cuộc sống của nhân viên trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết các xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải. Điều này sẽ giúp cho người lao động luôn toàn tâm và toàn ý trong công việc, cho sự phát triển chung của Chi nhánh. Nhà quản lý cần phải có những buổi gặp gỡ để trao đổi trực tiếp, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động để tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho họ. Những vấn đề tưởng không quan trọng lại vô cùng rất quan trọng, đặc biệt đó là vấn đề đối nhân xử thế. Có rất nhiều trường hợp những người tài trong Chi nhánh xin thôi việc để chuyển sang làm ở công ty khác, điều này xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm không thỏa đáng đến đời sống tinh thần. Như vậy, vấn đề đặt ra là Chi nhánh cần phải xây dựng một môi trường làm việc tốt, tạo được sự hứng thú và hăng say trong công việc để đem lại hiệu quả cao nhất. 3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước và Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam Trong quá trình hoạt động kinh doanh và dịch vụ, Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam đã gặp phải một số khó khăn mà Chi nhánh không tự giải quyết được , đòi hỏi phải có sự can thiệp từ phía Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON) hoặc từ phía Nhà nước. Chi nhánh là một trong các đơn vị thành viên của VINAINCON, đồng thời cũng là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo một khuôn khổ của Pháp luật cũng như những quy định của Tổng công ty. Do đó, ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của Nhà nước và Tổng công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Vậy để có thể tồn tại và phát triển thì đối với Chi nhánh ngoài những nỗ lực của bản thân, Chi nhánh cần có các biện pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước và Tổng công ty: ∗ - Phía Nhà nước Nhà nước cần có những cơ chế, chính sách hỗ trợ, khuyến khích doanh nghiệp phát triển, nâng cao chất lượng nguồn lực: Nhà nước tạo những hành lang pháp lý, luật về 42 lao động rõ ràng, minh bạch để doanh nghiệp có cơ sở xây dựng các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. - Nhà nước hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp: Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có hiệu quả, song để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô, mạng lưới kinh doanh của Chi nhánh thì vấn đề về vốn luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu được đặt ra. Do đó, để tạo điều kiện cho Chi nhánh phát triển hơn nữa thì Nhà nước cần hỗ trợ về vốn để Chi nhánh có thể đủ khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn hiện tại, tạo khả năng phát triển, mở rộng thị trường và tăng cường năng lực kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời gian và lãi suất trả nợ vốn, đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện của Chi nhánh. Những hỗ trợ của Nhà nước sẽ giúp cho kinh phí đào tạo của doanh nghiệp luôn được đảm bảo, nhờ đó mà công tác đào tạo được hiệu quả hơn. - Cải cách giáo dục và đào tạo: Nhằm tạo ra nguồn vốn nhân lực có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian đào tạo lại, cung cấp cho doanh nghiệp nguồn lao động có chất lượng hơn. Nhà nước cần tăng cường đầu tư phát triển dạy nghề hướng vào mục tiêu nâng cao chất lượng, kỹ năng làm việc, thích ứng với công việc, với công nghệ mới, đảm bảo đồng bộ giữa yếu tố lao động – vốn – công nghệ. Nhà nước nên tăng cường hợp tác quốc tế đào tạo nguồn nhân lực, đa dạng hóa các hình thức hợp tác trong giáo dục và đào tạo. ∗ Phía Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam - Thường xuyên tổ chức các lớp nghiệp vụ, các buổi hội thảo, thảo luận về nguồn nhân sự: Nhằm tạo cho thành viên chủ chốt, các cán bộ quản lý của Chi nhánh có thể tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với những thành viên chủ chốt, cán bộ quản lý của các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty về vấn đề nhân lực. Điều này không chỉ giúp cho Chi nhánh mà còn giúp các đơn vị thành viên khác trong vấn đề quản lý, sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực. - Thường xuyên luân chuyển công tác của một số nhân viên từ Tổng công ty xuống Chi nhánh, hoặc từ các công ty con khác sang Chi nhánh với trình độ và kỹ năng tương tự và ngược lại: Điều này giúp cho nhân viên có khả năng thích ứng được với mỗi môi trường và trong từng hoàn cảnh công khác nhau. Không những vậy, điều này còn giúp cho họ có thêm được nhiều kinh nghiệm hơn khi làm việc với từng môi trường mới để có thể đối phó với từng tình huống có thể xảy ra sau này. - Tổng công ty cần tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến từ Chi nhánh hoặc các công ty con lên Tổng công ty hơn nữa: Được làm việc trong môi trường mới, hơn nữa lại là Tổng công ty có thể khuyến khích người lao động bộc lộ được hết khả năng của mình. Không những vậy, điều này còn giúp họ có thể nâng cao năng lực tự học hỏi, kiến thức chuyên môn,… nhằm phục vụ cho chính công việc của mình. 43 3.4. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, em đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và những nhân tố tác động đến chất lượng nguồn lao động trong Chi nhánh. Trên cơ sở lý luận đó đồng thời phân tích, đánh giá những vấn đề thực tiễn về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Một doanh nghiệp muốn phát triển, có khả năng cạnh tranh trên thị trường cao thì phải có chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để làm được điều này cần phải có các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách đúng hướng, phù hợp với từng hoàn cảnh của chính doanh nghiệp đó. Có thể xem những giải pháp mà khóa luận đã đề xuất trên góc độ nào đó vừa mang tính lý luận, vừa mang tính thực tiễn khi áp dụng vào thực tế cụ thể, không chỉ của Chi nhánh mà còn có thể áp dụng đối với các công ty có đặc thù tương tự. Đó chính là những giá trị thực tiễn mà đề tài hướng tới. Tuy nhiên, do thời gian và năng lực nghiên cứu có hạn nên một số vấn đề về chất lượng nguồn nhân lực chưa thể xác định cụ thể toàn Chi nhánh. Nếu có thêm thời gian và tài liệu cũng như số liệu được cung cấp đầy đủ, đề tài còn có thể tìm hiểu cụ thể hơn trong vấn đề đào tạo và phát triển trong Chi nhánh. Cụ thể qua các đề tài: - Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam. Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy rằng sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Vì vậy, vấn đề đặt ra mà các doanh nghiệp quan tâm là làm sao sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình, nhất là nguồn lực nhằm thúc đẩy khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh. Để có thể làm được điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoàn thiện được các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Đánh giá được điều này, trong thời gian qua Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam đã tìm cho mình một hướng đi, một phương pháp khai thác, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân 44 lực một cách hợp lý giúp cho Chi nhánh có thể khắc phục những khó khăn trước mắt trong nền kinh tế hiện nay. Tuy vậy, vẫn còn những hạn chế mà Chi nhánh cần có những biện pháp khắc phục nhanh chóng để đảm bảo thực hiện những mục tiêu đề ra. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam” em đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cụ thể dựa trên lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên, do trình độ hiểu biết, kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên đề tài khồn thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú, anh chị trong Chi nhánh. Một làn nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy Hoàng Anh Tuấn và các cô chú, anh chị trong Chi nhánh đã tận tình giúp đỡ em. 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Lê Thị Ái Lâm (2003), “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – 2. 3. 4. 5. 6. Kinh nghệm Đông Á”, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. TS. Phạm Thị Thu Hằng (2008), “ Doanh nghiệp Việt Nam 2007: Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008)”, Báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Phan Thanh Tâm (2005), “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn”, Luận văn thạc sỹ, Học viện Tài chính Dương Đức Khang (2010), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tỉnh Ninh Bình”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân. Nguyễn Thu Hà (2006), “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May Thăng Long”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Kinh tế Duy Tân. Trương Thị Huyền (2009), “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Thương Mại. 7. Phạm Văn Hòa (2009), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với tăng khả năng cạnh tranh trong dịch vụ thiết kế website của Công ty TNHH Tin học và Truyền thông Phong cách Việt”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Thương mại. 8. Nguyễn Hữu Hậu (2013), “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho Công ty cổ phần 26 – Bộ Quốc Phòng”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại. 9. PGS.TS Phạm Thị Tuệ (2005), “Giáo trình kinh tế phát triển”, Đại học Thương Mại, NXB Thống Kê. 10. Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 11. TS. Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, NXB Lao động – Xã hội. 46 PHỤ LỤC Phiếu điều tra chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Hiện tại, em đang làm khóa luận để hoàn thành tốt nghiệp ở trường, đề tài của em có liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực của của Chi nhánh tư vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Vì vậy, em rất cần những số liệu thực tế liên quan tới vấn đề này để bài khóa luận của em có chất lượng hơn. Rất mong được sự hợp tác và giúp đỡ của các anh/chị trong Chi nhánh, em xin chân thành cảm ơn! Dưới đây là một số câu hỏi trắc nghiệm dành cho công nhân viên của Chi nhánh tư vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Xin anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn vào nội dung phù hợp với bản thân: Câu 1. Anh/chị tìm hiểu thông tin tuyển dụng của Chi nhánh từ đâu? A. B. C. D. Trên các phương tiện truyền thông: Báo, đài… Trên mạng Interet Tại các hội chợ việc làm Đáp án khác Câu 2. Anh/chị cảm thấy quy trình tuyển dụng của Chi nhánh như thế nào? A. Nhiều thủ tục, phải qua nhiều bước B. Đầy đủ các bước cần thiết C. Đơn giản, gọn nhẹ Câu 3. Trình độ học vấn của anh/chị thuộc loại nào dưới đây: A. Đại học, trên đại học B. Cao đẳng C. Trung cấp D. THPT Câu 4. Trình độ chuyên môn của anh/chị là: A. Kỹ sư B. Kiến trúc sư C. Cử nhân kinh tế D. Kế toán – tài chính E. Khác Câu 5. Khi được tuyển vào Chi nhánh, anh/chị có được làm theo đúng chuyên môn không? A. Luôn luôn được làm đúng chuyên môn B. Thường làm đúng chuyên môn, thi thoảng làm ngoài chuyên môn C. Thường xuyên không được làm theo đúng chuyên môn Câu 6. Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc tại Chi nhánh như thế nào? A. Tốt B. Bình thường C. Không tốt 47 Câu 7. Anh/chị có hài lòng về mức lương hiện tại của mình ở Chi nhánh hay không? A. Rất hài lòng B. Hài lòng C. Không hài lòng Câu 8. Tình hình sức khỏe của anh/chị hiện nay là: A. Tốt B. Bình thường C. Yếu Câu 9. Anh/chị đã làm ở Chi nhánh lâu chưa? A. Dưới 2 năm B. Từ 2 – 5 năm C. Trên 5 năm Câu 10. Làm việc ở Chi nhánh, anh/chị có thường được đi đào tạo bồi dưỡng thêm những kỹ năng làm việc không? A. Thường xuyên B. Thi thoảng C. Không được đi Câu 11. Anh/chị có phải chịu chi phí đào tạo không? A. Phải chịu hoàn toàn chi phí B. Chịu một phần chi phí C. Được Chi nhánh chi trả hoàn toàn Câu 12. Khi được cử đi đào tạo, anh/chị có phải cam kết gì với Chi nhánh hay không? A. Có B. Không Câu 13. Sau khi được đào tạo, năng suất làm việc của anh/chị có cải thiện thêm không? A. Tăng nhiều B. Tăng ít C. Không tăng Câu 14. Sau khi được đào tạo, thu nhập của anh/chị có được tăng không? A. B. C. D. Có Có tăng theo cấp bậc Tăng theo năng suất công việc Không được tăng Câu 15. Các phương pháp đánh giá nhân sự của Chi nhánh anh/chị có nhận xét gì không? A. Khách quan, đánh giá đúng năng lực của nhân viên B. Vẫn thiếu công bằng, chưa phản ảnh năng lực thực sự của nhân viên Câu 16. Anh/chị có hay bị vi phạm kỷ luật của Chi nhánh( như: đi muộn, nghỉ việc, trốn việc…) không? 48 A. Thường xuyên B. Hiếm khi C. Chưa bao giờ Câu 17. Hằng năm, vào các dịp nghỉ lễ anh/chị nhận được phúc lợi của Chi nhánh như thế nào/ A. Khen thưởng bằng tiền mặt nếu có thành tích kinh doanh tốt B. Tổ chức nghỉ mát, tham quan du lịch C. Hình thức khác Câu 18. Chi nhánh có quan tâm tới đời sống cá nhân của anh/chị hay không? A. Thường xuyên hỏi han, quan tâm, thăm hỏi người lao động và gia đình B. Ít khi C. Không quan tâm Cây 19. Các chế độ đãi ngộ (khen thưởng, bảo hiểm…) anh/chị có cảm thấy hài lòng không? A. Rất hài lòng B. Hài lòng C. Bình thường D. Không hợp lý Câu 20. Có khi nào anh/chị muốn chuyển từ Chi nhánh sang công ty khác làm việc hay không? A. Không, công việc hiện tại rất tốt và muốn cống hiến hết mình cho Chi nhánh B. Có thể, nếu có lời mời tốt hơn từ công ty khác C. Hiện tại thì không có ý nghĩ đó 49 [...]... nỗ lực nhằm tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp mình, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp mình Để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, doanh nghiệp cần dựa vào chính những yếu tố, điều kiện bên trong doanh nghiệp Trong khi đó, nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt trong doanh nghiệp Vậy nguồn nhân lực có ảnh hưởng như thế nào tới khả năng cạnh tranh cảu doanh nghiệp? - Chất lượng nguồn. .. hiểu như sau: Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thẩm mỹ và năng lực của mỗi con người có ảnh hưởng quyết định tới việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của mỗi tổ chức 1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 11 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng từng con... hưởng rất lớn tới chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ được nâng lên Chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng lên đồng nghĩa với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đang được cải thiện 12 - Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng các nguồn nhân lực khác trong doanh nghiệp, thông qua đó có ảnh hưởng tới chi... lược phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013 Từ đó, cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian tới 35 3.2 3.2.1 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Đối với công tác tuyển dụng lao động Nâng cao công tác dự báo cầu và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp công tác dự báo nhu cầu nhân lực đóng vai... tổ chức” thì Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tổng hợp từ nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đào tạo, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ,… của người lao động Trong các yếu tố trên trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng để đánh giá và xem xét chất lượng nguồn nhân lực Như vậy, dựa trên các quan điểm khác nhau về chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực có thể được... thể chất và phẩm chất tâm lý – xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội trong từng giai đoạn phát triển (TS Vũ Bá Thể, 2005) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: về cơ bản được hiểu là tăng giá trị cho con người trên các mặt phẩm chất đạo đức, thể chất, năng lực, thẩm mỹ, thông qua các chính sách phát triển nguồn nhân lực giúp con người có những năng lực, phẩm chất. .. tại, cạnh tranh và phát triển được trong cơ chế thị trường 1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực Hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực: Theo tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): Chất lượng nguồn nhân lực là sự lành nghề của lao động nhằm hướng tới việc làm có hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân của người lao động” ILO nghiêng về sử dụng khái niệm chất lượng nguồn. .. sức khỏe và dinh dưỡng,… để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người” Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về Nguồn nhân lực nhưng nhìn chung thì Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người và theo cách nào đi nữa khi nói về nguồn nhân lực đều thể hiện: khả năng lao động của một xã hội, là nguồn cung cấp sức lao động... PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG – TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Định hướng về vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020 Trong thời gian tới và trước mắt, Chi nhánh sẽ triển khai một loạt các chương trình hành động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xây dựng văn... học được mở tại Hà nội 2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1 Hạn chế Cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Chi nhánh, chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh đã có những bước tiến đáng kể nhưng bên cạnh những bước tiến đáng kể đó của nguồn nhân lực vẫn còn có những hạn chế cần có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Về trình độ, người lao động trong ... pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả cạnh tranh Chi nhánh, em định chọn đề tài: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả cạnh tranh Chi nhánh tư vấn thiết kế xây... ánh chất lượng nhân sách doanh nghiệp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Từ đó, đưa giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phạm vi doanh nghiệp 1.2 Ảnh hưởng nguồn nhân lực tới khả. .. tố định đến khả cạnh tranh hiệu kinh doanh doanh nghiệp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực góp phần làm nâng cao hiệu kinh doanh doanh nghiệp Làm để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thúc đẩy