Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ sản xuất việt thương

Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật ch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG”

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Giảng viên hướng dẫn : TS TRƯƠNG QUANG DŨNG Sinh viên thực hiện : MAI NGUYỆT LOAN

TP Hồ Chí Minh, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi Những số liệu sử dụng trong bài khóa luận là do công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương cung cấp Kết quả khảo sát, nghiên cứu là do tôi tự tổng hợp và đưa ra, hoàn toàn trung thực, không sao chép của bất kỳ nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng 8 năm 2015

SV thực hiện khóa luận

Mai Nguyệt Loan

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô, Cán bộ nhân viên văn phòng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của em trong suốt thời gian em học tập tại trường

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến TS Trương Quang Dũng trước những chỉ

dẫn nhiệt tình, đánh giá sát sao trong quá trình em thực hiện khóa luận

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian em thực tập tại công ty

và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp

Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót Rất mong nhận được những thông tin đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn và quý thầy cô

Xin chân thành cảm ơn!

Tp.HCM, ngày… tháng … năm 2015

SV thực hiện khóa luận

Mai Nguyệt Loan

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : ………

MSSV : ………

Khoá : ………

1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

Tp Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2015

Đơn vị thực tập

(Ký tên, đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

TP.HCM, ngày….tháng….năm 2015

Giảng Viên Hướng Dẫn

TS Trương Quang Dũng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 3

1.1 Những vấn đề chung về động viên 3

1.1.1 Các khái niệm về động viên 3

1.1.2 Vai trò của động viên 4

1.2 Các lý thuyết về nhu cầu 5

1.2.1 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 5

1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Mc Gregor 6

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer 8

1.2.5 Lý thuyết nhu cầu của McClelland 10

1.2.6 Lý thuyết mong đợi của Vroom 10

1.2.7 Lý thuyết công bằng của Adams 11

1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) 12

1.3 Mô hình nghiên cứu 13

1.3.1 Mô hình đề xuất 14

1.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 14

Tóm tắt chương 1 15

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG 16

2.1 Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương 16

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 17

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 20

2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương: 21

2.2 Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương 25

2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25

2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận 26

2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương 27

2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc 28

2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương 29

2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Thương 30

2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc 31

2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32

2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty 33

2.2.10 Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương 34

2.2.11 Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương 35

2.2.12 Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty Việt Thương 36

Tóm tắt chương 2 38

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỆT THƯƠNG 39

3.1 Cơ sở thực hiện giải pháp 39

3.2 Nhóm giải pháp 39

3.2.1 Giải pháp về công việc 39

3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận 40

3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc 42

3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến 43

3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 45

3.2.6 Giải pháp về chính sách phúc lợi 47

3.2.7 Giải pháp về xây dựng quy trình đánh giá 48

3.3 Kiến nghị 52

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 52

3.3.2 Kiến Nghị với công ty 52

Tóm tắt chương 3 53

KẾT LUẬN 54

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

PHỤ LỤC A 56

PHỤ LỤC B 57

PHỤ LỤC C 61

PHỤ LỤC D 62

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 1.1 Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg 8

2 Bảng 2.1 Danh sách cổ đông sáng lập 18

3 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2012-2014 20

4 Bảng 2.3 Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong

5 Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến nhân viên qua 10 yếu tố 36

6 Bảng 3.1 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 45

7 Bảng 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 49

8 Bảng 3.4 Quy định đánh giá đối với nhân viên 49

9 Bảng 3.5 Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân

10 Bảng 3.6 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 51

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 22

5 Biểu đồ 2.5 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25

6 Biểu đồ 2.6 Thực trạng về sự thừa nhận 26

7 Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập 27

8 Biểu đồ 2.8 Thực trạng về sự tự chủ trong công việc 28

9 Biểu đồ 2.9 Thực trạng về sự bảo đảm trong công việc 29

10 Biểu đồ 2.10 Thực trạng về chính sách thăng tiến và phát triển 30

11 Biểu đồ 2.11 Thực trạng về điều kiện và môi trường làm việc 31

12 Biểu đồ 2.12 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32

13 Biểu đồ 2.13 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật 33

14 Biểu đồ 2.14 Thực trạng về chính sách phúc lợi 34

15 Biểu đồ 2.15 Thực trạng mức độ động viên của Công ty 35

16 Biểu đồ 2.16 Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình 37

17 Sơ đồ 1.1 Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 3

18 Sơ đồ 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 5

19 Sơ đồ 1.3 So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của

20 Sơ đồ 1.4 Lý thuyết mong đợi của Vroom 10

Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều công ty đã thất bại Và câu hỏi mà rất nhiều công ty đặt ra sau khi thất bại là lý do tại sao họ đã nỗ lực đầu tư rất nhiều như vậy mà vẫn không thành công? Để trả lời cho câu hỏi đó, nhiều chuyên gia đã nghiên cứu và phân tích, có rất nhiều nguyên nhân được tìm thấy, nhưng một trong những nguyên nhân đầu tiên và quan trọng đó là do công tác quản lý nhân sự tại công ty chưa tốt

Từ đó cho thấy, việc chỉ đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay tuyển chọn người giỏi không chưa đủ Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất hay tuyển dụng nhân viên đều

Nhận thấy việc động viên nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ

chức như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình, nhằm giúp công ty tạo động

lực cho nhân viên hiệu quả hơn từ đó nhân viên nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều

hơn, nâng cao hiệu quả công việc, đưa công ty ngày càng phát triển bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn

bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay tại Việt Thương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Thực tế công việc động viên nhân viên của công ty và động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương Phạm vi nghiên cứu:

- Đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình thực tế của công tác động viên nhân viên tại Việt Thương từ năm 2012 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin thực tế

5 Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên

- Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công

ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

1.1 Những vấn đề chung về động viên

1.1.1 Các khái niệm về động viên

Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn

Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra

sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả

Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần Muốn động viên nhân viên nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc Động cơ thúc đẩy được hình thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn (Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993) Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một

số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988)

Nhu cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Hay nói cách khác đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi

(Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p 168)

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ

lực

chức Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có những động lực khác nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với công việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể của người lao động

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục

vụ cho tổ chức

1.1.2 Vai trò của động viên

Tại sao nhà quản trị cần phải động viên nhân viên? Câu trả lời chính là vì sự tồn tại và phát triển của công ty Động viên nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn, mang lại năng suất làm việc cao hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ chức Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Động viên là một công việc phức tạp nhất trong quản trị nhân sự vì nó liên quan đến cảm nhận của mỗi cá nhân và không có thước đó chính xác cho sự cảm nhận

đó, sự động viên không tích lũy, nếu chỉ động viên một lần rồi sau đó không quan tâm nhân viên nữa thì họ cũng sẽ bất mãn, vì vậy cần phải thường xuyên động viên

và có cách động viên phù hợp để nhân viên luôn cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức dành cho mình

Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, nhà quản lý thường sử dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung đó, tuy nhiên, đây là một điều không dễ dàng, nhất là đối với các công ty có nguồn nhân lực lớn

Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên của các chuyên gia tâm lý, kinh tế hàng đầu là cơ sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa chọn phương pháp khuyến khích động viên nhân viên thích hợp

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều hiểu vai trò quan trọng của động viên, nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm nghiên cứu, đo lường các biện pháp động viên nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài nhất là khi nền kinh tế ngày càng mở, tình trạng chảy máu chất xám càng ngày càng nghiêm trọng

Vì vậy, động viên nhân viên là một việc làm cấp thiết và quan trọng, bài báo cáo này hi vọng sẽ gợi ý một vài giải pháp hữu ích trong việc động viên nhân viên ở doanh nghiệp sao cho hiệu quả

1.2 Các lý thuyết về nhu cầu

1.2.1 Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis)

Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006)

1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn,

uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái… đây

là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người Trong kim tự tháp, nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc trong tình trạng đói khát, bệnh tật,…

Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi sống bản thân và gia đình họ

Nhu cầu

tự thể hiện

Nhu cầu về sự tôn trọng Nhu cầu về liên kết và chấp nhận Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh

Nhu cầu cơ bản

2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được

an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành động Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh,… nhiều người tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức,…

Từ việc phân tích 2 cấp bậc nhu cầu trên ta thấy, để một nhân viên có động lực làm việc tốt thì phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ trước

3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu

này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người, làm việc đội nhóm

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng

ta, mặc dù được xếp sau hai nhu cầu trên nhưng theo Maslow, nếu nhu cầu này không được thỏa mãn sẽ gây ra những bệnh liên quan đến thần kinh như trầm cảm,

tự kỷ,…

4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp

độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng

tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này

sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn

5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này

là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was

“born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các thành quả trong xã hội Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của Maslow

Từ sự phân tích nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó

1.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Mc Gregor

Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ

 Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như

- Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được

- Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra

- Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

- Con người muốn tham gia vào các công việc chung

- Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của người quản lý

- Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những tiềm năng đó

- Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y nói về những người đang có mức nhu cầu ở bậc cao Phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để có thể áp dụng những biện pháp động viên phù hợp

Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó công việc cụ thể, thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất

để động viên

Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực Động viên bằng phần thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nếu học thuyết của Maslow và Mc Gregor được xây dựng dựa trên cở sở lý thuyết tâm lý học thì thuyết 2 nhân tố của Herzberg lại được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của người lao động Sau khi hỏi công nhân những biện pháp nào giúp

họ làm việc nhiều hơn, giúp họ cảm thấy hưng phấn hơn trong thực hiện công việc

và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc, Herzberg căn cứ vào câu trả lời và phân tích các yếu tố thành hai nhóm Nhóm thứ nhất gọi là nhóm những yếu tố duy trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên

Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quản lý, lương bổng, quyền lợi của nhân viên,…

Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động vẫn làm việc bình thường như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, tạo điều kiện phát triển,…

Herzberg lưu ý nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu không được đáp ứng những yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn làm việc kém hăng hái, mức độ thứ hai là làm việc hăng hái, nhiệt tình, có trách nhiệm nếu được đáp ứng những yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc bình thường

Bảng 1.1: Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg

Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)

Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)

An toàn Địa vị Các mối quan hệ với cấp dưới

Cuộc sống cá nhân

Quan hệ với đồng nghiệp

Mức lương Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với người giám sát

Giám sát Chính sách và quản trị của công ty

Phát triển Tiến bộ Trách nhiệm Công việc Nhận biết Thành tựu

Nhân tố tạo ra bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng

(Nguồn: Robbins S.P (1999), Organizational Behavior, p.172)

1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer

Clayton Alderfe sinh ngày 9/1/1940 là nhà tâm lý học người Mỹ Năm 1972, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Clayton Alderfer đã đưa ra lý thuyết ERG để bổ sung và khắc phục nhược điểm của lý thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow Theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3 loại nhu cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn uống, mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp phân cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành

viên khác trong một tổ chức, đội nhóm Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội

và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) trên tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển của mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Về cơ bản, lý thuyết ERG về nhu cầu của con người của Alderfer không khác biệt mấy so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số đặc điểm khác biệt cần chú ý như:

- Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm, con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu, trong khi đó Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định Điều này thể hiện ở việc trong quá trình học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước mong được mọi người yêu quý và tôn trọng; hoặc trong quá trình là việc ngoài mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên vẫn muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình của

họ

- Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thoái lui Nghĩa là, khi con người gặp trở ngại không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về mức nhu cầu thấp hơn Còn với Maslow, ông cho rằng con người vẫn sẽ ở mức nhu cầu cao và nỗ lực, tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó Việc này lý giải cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương của họ đã cao hơn so với mặt bằng chung

Sơ đồ 1.3: So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)

Bậc thang nhu cầu của

Maslow

Thuyết ERG của Alderfer Phát triển

1.2.5 Lý thuyết nhu cầu của McClelland

McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh

- Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng

- Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong muốn tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho

họ

- Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản trị tốt, đặc biệt là trong những tổ chức lớn Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không giúp đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển Trong khi

đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối quan hệ với nhau

1.2.6 Lý thuyết mong đợi của Vroom

Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như họ mong muốn

Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc

- Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Sơ đồ 1.4: Lý thuyết mong đợi của Vroom

(Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)

Lý thuyết này có các mối liên hệ sau:

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức

độ nhất định Nếu bỏ ra ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn, ngược lại, nếu bỏ nhiều công sức, nỗ lực để thực hiện công việc họ hi vọng kết quả đạt được sẽ cao tương xứng

Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance – Outcome): cho biết nhận thức của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào Ví dụ, nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ thì họ sẽ nhận được thưởng, khen, phúc lợi,…

Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của phần thưởng này đối với cá nhân

1.2.7 Lý thuyết công bằng của Adams

Lý thuyết công bằng do Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì mà họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình đối với tổ chức bằng nhiều cách với nhiều mức độ khác nhau tùy theo mức độ bất mãn của họ với tổ chức như thường xuyên nghỉ việc, làm việc không tích cực, làm cầm chừng không nỗ lực, năng động, không làm hết mình, nói xấu, hay nghiêm trọng hơn là họ có thể gây rối, quấy phá trong tổ chức, cung cấp thông tin của công ty cho đối thủ,…

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên , khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,

sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, mức độ cống hiến của nhân viên cho tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là vật chất (lương, thưởng, tiền phúc lợi…) hay tinh thần (thăng chức, khen ngợi, cơ hội nâng cao trình độ thông qua đào tạo…)

Sự công bằng được đánh giá bằng công thức:

O p /I p = O q /I q

O p là cảm giác của nhân viên về kết quả mà họ nhận được từ sự cống hiến

I p là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ cho tổ chức

O q là cảm giác về kết quả của đối tượng nhân viên so sánh nhận được

I q là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến cho tổ chức của đối tượng nhân viên

so sánh

Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về

cơ bản tương đối với tỷ số của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức được xem là công bằng Ngược lại là không công bằng Có hai trường hợp không công bằng:

- Trường hợp 1: O p /I p < O q /I q

Tình trạng không công bằng bất lợi cho bản thân, nghĩa là người lao động nghĩ mình cống hiến nhiều hơn nhưng kết quả nhận được lại không bằng người cống hiến ít hơn họ, phần thưởng của công ty mang tính chất hình thức ai cũng như nhau, dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn về công ty và không muốn nỗ lực để hoàn thành công việc, cống hiến cho công ty nhiều nữa

- Trường hợp 2: O p /I p > O q /I q

Tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân, nhân viên cảm thấy kết quả, quyền lợi của mình lớn hơn sự nỗ lực của bản thân và lớn hơn sự nỗ lực của người khác Có thể ban đầu họ sẽ vui mừng, phấn khởi vì điều đó, tuy nhiên sau đó họ sẽ

lo lắng rằng mình sẽ chịu sự so sánh, đánh giá của đồng nghiệp, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mọi người, từ đó có hướng điều chỉnh hành vi của mình

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về kết quả mà mỗi thành viên nhân được và mức độ tích cực của họ trong công việc không

có mối quan hệ trực tiếp, điều ảnh hưởng đến hành vi của họ chỉ là sự cảm nhận và

so sánh về sự cống hiến và kết quả nhận được của mình với người khác

1.2.8 Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)

Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987) Đầu tiên mô hình này do Viện Quan Hệ Lao Động New York (The Labour Relation Intitule of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều

tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau

Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach bao gồm:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nhà phân tích, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach như Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô Thị Hoàng Fin (2013), Trần Thị Hoa (2013)

1.3 Mô hình nghiên cứu

1.3.1 Mô hình đề xuất

Trong các lý thuyết được nêu ở trên, từ lý thuyết về nhu cầu của Maslow đến lý thuyết công bằng của Adams chủ yếu tập trung vào việc xác định nhu cầu của con người, từ đó đưa ra các gợi ý để lãnh đạo tác động đến nhân viên nhằm động viên

họ Riêng mô hình 10 yếu tố của Kovach chỉ rõ được các tiêu chí để đánh giá được thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty để trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích nhân viên cho công ty Vì vậy, trong đề tài này, tác giả sử dụng lý thuyết của Kovach để hình thành nên các tiêu chí đánh giá thực trạng động viên Tuy nhiên, để phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là công ty Việt Thương, tác giả đã sử dụng các yếu tố của mô hình 10 yếu tố của Kovach có điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo luận, trao đổi, giải thích ý nghĩa của các yếu tố và lấy ý kiến của các thành viên

trong Ban Quản Trị, Giám đốc của Việt Thương (danh sách các thành viên xem ở

phụ lục C), đã đưa ra một mô hình 10 yếu tố để đánh giá thực trạng tình hình động

viên khuyến khích nhân viên của công ty và sự hài lòng của nhân viên về chính sách hiện nay của công ty Mô hình gồm 10 yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị: một công việc được xem là thú vị khi công việc đó có tính chất đa dạng, sáng tạo, đem lại niềm vui cho nhân viên thực hiện, đồng thời phải tạo điều kiện, cơ hội cho nhân viên thể hiện được năng lực, kỹ năng của bản thân

(2) Sự thừa nhận: sự thừa nhận là sự ghi nhận công lao đóng góp của nhân viên cho

tổ chức, thể hiện qua sự đánh giá cao, sự thừa nhận, khen thưởng của tổ chức khi cá nhân đạt được một thành tích tốt

(3) Thu nhập cao: thu nhập bao gồm các khoản như lương cơ bản, lương làm ngoài giờ, lương được tăng thêm, hoa hồng từ bán hàng

(4) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm công việc, được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc, được tự do sáng tạo

(5) Sự đảm bảo trong công việc: thể hiện cam kết của công ty về sự ổn định trong công việc, lâu dài thông qua các hợp đồng lao động rõ ràng, không để nhân viên phải lo lắng rằng không biết khi nào sẽ mất việc, sự đảm bảo còn được thể hiện qua niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai

(6) Sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: sự thăng tiến như là tất cả các thay đổi trong công việc liên quan đến các vị trí, chức vụ cao hơn hay đơn vị có cấp bậc cao hơn, điều đó bao gồm cả trách nhiệm và quyền lực nhiều hơn Do

đó, nhân tố sự thăng tiến nên được xem là yếu tố tạo nên động lực làm việc ở cấp độ cao

(7) Điều kiện/môi trường làm việc: điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố như các trang thiết bị làm việc hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong

quá trình thực hiện công việc Môi trường làm việc còn là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau Nếu mối quan hệ giữa những nhân viên tốt thì cũng tạo động lực cho nhân viên gắn bó với công ty và làm việc tốt hơn

(8) Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo: sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo với nhân viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng trong công ty, người lãnh đạo thường xuyên quan tâm, giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn hoặc hỗ trợ nhân viên các kiến thức, kỹ năng để giải quyết vấn đề

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ có lúc phạm sai lầm, khi đó, các hình thức và cách thức xử lý vi phạm, sai lầm của nhân viên cần tế nhị, tránh làm cho nhân viên tự ái, không phục hay xấu hổ trước đồng nghiệp, điều này cũng giúp động viên tinh thần của nhân viên và giúp cho nhân viên có cơ hội sửa chữa sai lầm trong tương lai mang lại kết quả tốt hơn

(10) Chính sách phúc lợi của công ty: ngày nay, yếu tố phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng khi nhân viên mang ra so sánh giữa các công ty Chính sách phúc lợi tốt đồng nghĩa với việc công ty, tổ chức có sự quan tâm nhất định đến nhân viên, tạo cho nhân viên cảm thấy đảm bảo, nó là một điểm cộng cho công ty khi tuyển dụng nhân tài Phúc lợi công ty bao gồm các yếu tố như: các khoản trợ cấp khi thất nghiệp, bệnh, du lịch, kỳ nghỉ, khóa đào tạo, khám chữa bệnh,…

1.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Dựa trên mười yếu tố được xây dựng qua nghiên cứu định tính vừa nêu, tác giả tiến hành thành lập bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng về thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Việt Thương Bảng câu hỏi bao gồm

2 phần:

- Phần 1: Các ý kiến đánh giá của người được khảo sát cụ thể là nhân viên công

ty Việt Thương về chính sách động viên nhân viên của công ty cũng như mức

độ hài lòng của họ về chính sách đó thông qua việc cho điểm trên thang đo Likert 5 mức độ cho những yếu tố được liệt kê với mức độ đồng ý tăng dần:

1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý

3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

- Phần 2: Thông tin cá nhân của người được khảo sát: nhằm mục đích phân loại, sàng lọc đối tượng khảo sát, để phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, khảo sát của đề tài Phần này ghi nhận những thông tin liên quan đến giới tính,

độ tuổi, thu nhập, vị trí, thâm niên công tác của người được khảo sát

Tóm tắt chương 1

Chương này giới thiệu khái niệm về động viên, những lý thuyết liên quan đến động viên nhân viên, sự cần thiết phải động viên nhân viên, trình bày, tổng hợp lại một số thuyết về nhu cầu của con người, làm nền tảng, cơ sở cho những chính sách động viên nhân viên Bên cạnh đó còn đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tiễn công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach đó là (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, (3) Thu nhập cao, (4) Sự tự chủ trong công việc, (5) Sự bảo đảm công việc, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện/môi trường làm việc, (8) Sự gắn bó của lãnh đạo, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Chính sách phúc lợi của công ty Thành lập bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH

VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG

2.1 Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương

- Vốn điều lệ hiện nay của công ty là 35 tỷ đồng

Bắt đầu xây dựng và phát triển từ những năm 1992 – 1996, ban đầu là các cửa hàng kinh doanh nhạc cụ với công việc trọng tâm là xây dựng hệ thống phân phối nhạc cụ Casio rồi cung cấp qua trung gian, phát triển thêm acoustic piano, kawai và một số thiết bị chuyên dùng khác

Từ nền tảng đó cùng với mục tiêu đem âm nhạc làm cuộc sống tươi đẹp hơn nên vào giai đoạn 1996 – 1999 trường Suối nhạc và công ty Việt Thương đã được thành lập Thông qua quyết định số 588/GP-UB ngày 5/3/1996 của UBND TPHCM và giấy phép kinh doanh số 05203GP- cấp ngày 16/3/1996 công ty bắt đầu hoạt động dưới tên gọi là Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương Trong giai đoạn này công ty đã trực tiếp giao thương với các nhà cung cấp, mở rộng thêm nhiều mặt hàng của các nhãn hiệu mạnh như Lazer, Suzuki, interM, và quan trọng nhất là quyền phân phối nhạc cụ của Casio tại Việt Nam

Nhận thức được sứ mệnh đánh thức, phát triển âm nhạc góp phần kiến tạo một xã hội cảm thông và chia sẻ công ty Việt Thương đã và đang nỗ lực không ngừng phát triển, xây dựng công ty vững mạnh, từ đó đạt được nhiều thành công, công ty hiện

là nhà phân phối cao cấp cho thị trường Việt Nam ba loại sản phẩm: nhạc cụ, âm thanh ánh sáng và thiết bị sản xuất chương trình nghe nhìn Với khẩu hiệu “Việt Thương, có âm nhạc cuộc sống tươi đẹp hơn”, từ năm 2006 đến nay công ty Việt

Thương đang xây dựng hệ thống quản lý, tái cấu trúc để trở thành công ty đại chúng, mang tính phổ biến rộng rãi tại thị trường Việt Nam

2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động

Việt Thương chuyên cung cấp sỉ và lẻ nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng chuyên nghiệp được nhập trực tiếp từ nước ngoài Sản phẩm của công ty được phân phối qua các đại lý độc quyền và cửa hàng bán lẻ, các showroom, các trung tâm thương mại lớn trên cả nước, được sử dụng trong trường học, gia đình, nhà thờ,…và trong lĩnh vực giáo dục âm nhạc

- Sản xuất, mua bán các thiết bị giảng dạy, thiết bị văn phòng, thiết bị điện tử

- Sản xuất đèn điện, thiết bị chiếu sáng, các thiết bị thu thanh, thu hình…

 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty Cổ phần Thương mại-Dịch vụ-Sản xuất Việt Thương là doanh nghiệp chuyên bán sỉ và lẻ các sản phẩm về nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng chất lượng cao được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài Ngoài ra, công ty còn mở thêm trường

tư thục Suối nhạc chuyên mở các lớp đào tạo về âm nhạc, chơi đàn Piano, đàn Guitar và thanh nhạc

Sản phẩm của công ty là các loại công cụ, nhạc cụ, thiết bị âm thanh ánh sáng, thiết bị phòng thu chuyên dụng chất lượng cao… được nhập khẩu trực tiếp từ các nước trên thế giới với hơn 1000 loại mặt hàng khác nhau của 12 nhãn hiệu nổi tiếng, uy tín như: CASIO, YAMAHA, D.A.S, SUZUKI, INTERM, KAWAI, TANNOY, FENDER… và được phân phối lại trong cả nước

Công ty chuyên cung cấp sản phẩm cho các phòng giáo dục, trường học, nhà thờ, nhà văn hóa, các sân khấu ca nhạc kịch, trung tâm giải trí, sân vận động,… trên quy

mô toàn quốc và được rất nhiều công ty tin dùng, nhất là trong lĩnh vực sân khấu điện ảnh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Được thành lập và hoạt động từ khá lâu, bộ máy tổ chức của Việt Thương qua nhiều lần được cơ cấu, tái thiết lập cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển Hiện nay, cơ cấu của của công ty khá chặt chẽ

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Thương mại- Dịch vụ- Sản xuất Việt Thương được thể hiện chi tiết tại phụ lục A

1 Nguyễn Thái CP phổ thông 900 000 9 000 000 25.71%

2 Phạm Văn Kim CP phổ thông 100 000 1 000 000 2.86%

 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:

 Tổng giám đốc:

Là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày, phải thực hiện quyền hạn nhiệm vụ của mình phù hợp với điều lệ công ty, cụ thể: Xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách và các mục tiêu chiến lược cho công ty, quyết định phương

án tổ chức bố trí nhân sự, qui chế quản lý nội bộ công ty, quản lý công tác nhân lực, điều hành các cuộc họp, xem xét, đánh giá hiệu quả, phân công trách nhiệm, theo dõi, bổ sung tổ chức nhân sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị thành viên và cán bộ công nhân viên, trực tiếp phê duyệt, thực hiện hoặc ủy quyền

ký các hợp đồng thương mại…

 Phó Tổng Giám Đốc:

Các phó tổng giám đốc được tổng giám đốc phân công mảng để phụ trách quản

lý, điều hành các hoạt động chuyên trách của công ty, họ có quyền hạn và trách nhiệm chung như sau: quyền tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự phân công của Tổng Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động và nhiệm vụ được giao Tham gia, thảo luận và biểu quyết trước các vấn đề tại các phiên họp của Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị,

kí kết các loại hợp đồng, theo thẩm quyền như được quy định cụ thể tại các quy định riêng biệt đối với từng Phó Tổng Giám đốc…

 Giám đốc các nhóm phòng ban:

Là các nhóm nội chính, nhóm tiếp thị, nhóm thương mại, nhóm hậu cần.Chịu trách nhiệm trước ban Tổng Giám đốc về kết quả kinh doanh của các nhân viên cấp dưới thuộc mình quản lý Giúp lãnh đạo đưa ra quyết định tình huống đúng đắn, cũng như góp ý kiến để lãnh đạo đề ra kế hoạch và những giải pháp thực hiện tốt

các kế hoạch đề ra Hỗ trợ cho Phó Tổng Giám đốc phụ trách đào tạo chuyên sâu cho các nhân viên cấp dưới

 Trưởng phòng của các phòng ban:

Có nhiệm vụ tham mưu cho các cấp lãnh đạo về các nhiệm vụ chuyên môn nhằm giúp cho lãnh đạo vạch ra những quyết định, đường lối kinh doanh của công ty Giúp lãnh đạo quản lý nhân viên cấp dưới của mình trong kênh của công ty Các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo về các hoạt động của từng phòng ban

 Phòng Hành chính- Nhân sự:

Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty Tiếp nhận

và xử lý các văn bản và tài liệu gửi đến công ty và gửi đi từ công ty Quản lý hồ sơ hành chính, con dấu và mạng nội bộ Lập thang, bảng lương, thực hiện các chính sách chế độ về lương, thưởng, phạt hàng tháng, các chế độ đãi ngộ Quản lý các thủ tục hành chính và trợ giúp các đơn vị nhân viên công ty trong việc đi công tác xa như đặt vé máy bay, làm thủ tục xin cấp hộ chiếu, visa,… Thiết lập, tổ chức thực hiện, kiểm tra, báo cáo việc thực hiện các chính sách, chế độ lao động (bảo hiểm y

tế, trợ cấp, phụ cấp… ) theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty

do thực lãi hoặc do chi phí không hợp lệ, để đề xuất phương thức khắc phục Được quyền yêu cầu các đơn vị khác điều chỉnh kịp thời những sai lệch, sai trái liên quan đến những chuẩn mực kế toán của công ty

 Phòng Kinh Doanh:

Tiếp nhận các thông tin và văn bản liên quan đến việc đặt hàng, mua hàng Lập

kế hoạch thực hiện và kiểm soát về gia tăng số lần liên lạc và số lượng của khách hàng Xác định chỉ tiêu về số lượng và doanh số năm, nửa năm, mỗi quý, mỗi tháng thực hiện và kiểm soát Được quyền đề xuất các giải pháp, ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh của công ty Được quyền sử dụng 1% doanh số cho công tác tiếp thị trực tiếp, nhưng phải lập kế hoạch sử dụng khoản chi này

 Phòng Kế hoạch và Tiếp thị:

Quản lý việc thiếp lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị sản phầm của các nhãn hiệu công ty đang phân phối Theo dõi diễn tiến kinh doanh chặt chẽ để điều chỉnh kế

hoạch kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, nghiên cứu thị trường để tạo lập những giải pháp đáp ứng Được quyền đề xuất những dự án tiếp thị mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty

 Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ khách hàng:

Quản lý các dịch vụ kỹ thuật và thiết bị phát triển thị trường

Quản lý tài sản, dụng cụ và thiết bị được công ty giao Quản lý việc lắp ráp các

dự án, hệ thống, các sản phẩm…Quản lý việc liên lạc kỹ thuật với bộ phận kỹ thuật của các nhà cung cấp.Quản lý việc giải đáp thắc mắc kỹ thuật, sửa chữa các sản phẩm hư, hỗ trợ khách hàng qua các dịch vụ hỗ trợ MI, ATAS và AV Quản lý chăm sóc khách hàng trước (điều tiết ngân sách quảng cáo, PR, event…) và sau bán hàng Được quyền từ chối phối hợp kỹ thuật nếu một dự án không đảm bảo tính kỹ thuật, nhưng phải trả lời bằng văn bản cho cá nhân, đơn vị đề xuất

 Phòng cung ứng hàng hóa:

Quản lý việc nhập khẩu hàng hóa và mua hàng hóa tại thị trường trong nước đáp ứng cho việc kinh doanh của công ty Tổ chức và thực hiện các thông tin về hàng đang có trong kho đến các đơn vị, bộ phận có liên quan Dự báo và lập kế hoạch nhập khẩu những mặt hàng bán chạy Quản lý về chất lượng hàng tồn kho (không quản lý về chất lượng của nhà sản xuất hoặc thiên tai, biến đổi chất lượng khách quan theo thời gian)

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Thương giai đoạn

(Tỷ đồng)

(Tỷ đồng)

Tăng (giảm) tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm)

Tăng (giảm) tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm) (Tỷ đồng) (%) (Tỷ đồng) (%)

trưởng liên tục nhưng chưa ổn định Cụ thể, năm 2013 doanh thu công ty đạt 33.7 tỷ đồng tăng 12.3 tỷ so với năm 2012 tương ứng tỷ lệ tăng trưởng đạt 57.48%, mức lợi nhuận sau thuế đạt 3.9 tỷ đồng tăng 44.44% so với năm 2012 Sự tăng trưởng này

có được từ sự tác động lớn của việc cải cách trẻ hóa nhân sự của công ty vào giai đoạn cuối năm 2011, bên cạnh đó năm 2012 cũng là năm được đánh giá trong việc bùng nổ trong thị trường âm nhạc Việt Nam điển hình là sự phát triển về số lượng

và chất lượng của các game show truyền hình về âm nhạc Năm 2014 mức doanh thu đạt được của Công ty là 37.5 tỷ đồng tăng 3.8 tỷ đồng so với năm 2013, mức tăng trưởng đạt 11.28%, mức lợi nhuận đạt 4.8 tỷ đồng tăng 23.8%, nhìn chung doanh thu và lợi nhuận của Công ty năm 2014 có sự tăng trưởng so với năm 2013 Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với năm 2013, nguyên nhân của việc tăng trưởng năm 2014 chậm hơn năm 2013 là do sự ra đời với số lượng lớn và phát triển của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương:

 Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty

(Nguồn:Phòng nhân sự công ty Việt Thương)

Trong cơ cấu nhân sự của công ty, do đặc thù của công việc liên quan tới việc

tư vấn, hướng dẫn kỹ thuật, sử dụng và thiết kế sửa chữa các thiết bị âm nhạc vậy nên tỷ lệ nam chiếm khá cao, đạt 73.26%, cơ cấu nữ chỉ chiếm 26.74% Trên thị trường âm nhạc số lượng Nhạc sĩ nhạc công, kỹ sư âm nhạc nam giới vẫn chiếm số lượng đông đảo hơn so với nữ giới đây chính là nguyên nhân chính tác động tới sự chênh lệch trong cơ cấu nam nữ trong Công ty Ngoài ra, do tính chất công việc cần phải khuân vác các loại nhạc cụ khá nặng trong quá trình vậy chuyển nên cần một lực lượng nhân viên nam phụ trách cũng chính là lý do giải thích cho tỉ lệ lao động nam cao hơn nữ trong cơ cấu lao động của công ty

26.74 %

73.26%

Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ giới tính

Nữ Nam

 Thực trạng trình độ chuyên môn của nhân sự tại công ty

Bảng 2.3: Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong Công ty STT Trình độ Số nhân viên Tỷ lệ (%)

Với tính chất kinh doanh của công ty, nên có nhân sự là nhạc công chiếm 10% số nhân viên của công ty, họ phụ trách các mảng về giáo dục tại các trường dạy nhạc của công ty, tư vấn kiến thức âm nhạc cho khách hàng, giúp khách hàng chọn được loại nhạc cụ phù hợp với sở thích và khả năng của khách hàng Ngoài ra, lực lượng

kỹ sư và chuyên viên của công ty cũng khá đông, vì đặc trưng của hàng hóa, dịch

vụ, bộ phận này sẽ phụ trách việc tư vấn cách sử dụng, sữa chữa, bảo hành, của các loại nhạc cụ cho khách hàng

 Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niêm làm việc:

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty Việt Thương)

Trong những năm từ 2011 đến nay, với chính sách và mục tiêu mới, trẻ hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng và phù hợp với các chiến lược phát triển mới của công ty, Ban Lãnh đạo của Việt Thương ưu tiên tuyển chọn nguồn

nhân lực trẻ có độ tuổi từ 23 trở lên, trong cơ cấu hiện tại độ tuổi từ 23 đến 30

chiếm tỷ lệ 52.04%, đây là độ tuổi của sinh viên mới ra trường đối với chương trình

đại học hoặc đã có 1 đến 2 năm kinh nghiệm đối với bậc cao đẳng Vì thế, với sức

trẻ, nhiệt huyết,tinh thần ham học hỏi, mong muốn cống hiến và thể hiện bản thân

dâng cao, nhân viên sẽ làm việc tận tình, nỗ lực hết sức để phục vụ tổ chức và nâng

cao khả năng bản thân Bên cạnh đó, với nguồn nhân sự cấp cao tuổi đời trên 40

chiếm tỷ lệ 10.2%, với những trải nghiệm và kinh nghiệm quý báu của họ trong quá

trình làm việc, đây là nguồn lực có giá trị trong việc xây dựng, định hướng và điều

hành công ty phát triển ở hiện tại và trong tương lai

(Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự Công TY Thương Việt)

Thâm niên công tác của nhân viên tại Việt Thương trung bình là khá dài Trong

giai đoạn từ 2011 đến nay, với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ và trẻ hóa đội

ngũ nhân viên của công ty, Việt Thương đã tuyển thêm nhiều nhân viên mới, trẻ và

năng động nên số lượng nhân viên có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 56.12%

trong số nhân viên công ty, họ là nguồn lực đầy năng động, sáng tạo trong cơ cấu

phát triển không ngừng của Công ty Số nhân viên có thâm niên trên 10 năm chiếm

số lượng khá đông với tỷ lệ 25.51% , đa số là những người gắn bó với công ty ngay

từ những ngày đầu thành lập, trong đó một số người đã đứng ra mở chi nhánh, hoặc

công ty con cho Việt Thương, đây là những nhân sự chủ chốt với kinh nghiệm về

tuổi đời và tuổi nghề họ là những chuyên gia giúp định hướng, điều hành và thúc

đẩy sự phát triển của Công ty Đây cũng là một minh chứng cho thấy được môi

trường làm việc tại Việt Thương đủ sức hút mạnh mẽ để giữ chân các nguồn lực có chất lượng cho Công ty

 Thực trạng cơ cấu thu nhập của nhân sự trong Công ty

(Nguồn: Phòng kế toán)

Mức lương tại công ty được phân chia theo cấp bậc và chức vụ, trách nhiệm công việc, nhìn chung mức lương cao hơn mức lương cơ bản theo quy định của pháp luật

Số lượng người có thu nhập dưới 4 triệu đồng/tháng là 5 người, tương đương 5.1%, mức lương này dành cho các nhân viên tạp vụ, nhân viên thử việc và một số nhân viên thời vụ làm việc bán thời gian cho công ty

Mức thu nhập cơ bản của đa số nhân viên làm việc tại Việt Thương là từ 4 triệu đến 7 triệu đồng/tháng, chiếm tỷ lệ 72.45% Mức thu nhập này là của đa số nhân viên làm việc hành chính, một số nhân viên làm đại lý và kỹ thuật viên của công ty, bán hàng, trong đó, nhân viên hành chính và chuyên viên kỹ thuật làm tại công ty không có khoản thu nhập nào khác ngoài lương; còn nhân viên bán hàng sẽ có một mức hoa hồng chiết khấu cho việc bán được nhiều hàng hóa, mức hoa hồng tùy thuộc vào quy định và chính sách từng thời kỳ của công ty nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực bán hàng Bên cạnh đó, thu nhập của nhân viên còn đến từ cổ phiếu của công ty khi công ty hoạt động có lãi

Mức lương trên 10 triệu đồng/tháng chiếm 7.14%, mức lương này là mức dành cho các Lãnh đạo cấp cao của công ty, thành viên Hội đồng Quản trị, những nhân viên có thâm niên và gắn bó lâu năm và có nhiều đóng góp cho sự thành công và phát triển của công ty

2.2 Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương

2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc

Tại Việt Thương có thể chia ra hai dạng nhân viên, một là bộ phận nhân viên chuyên viên về kỹ thuật, âm nhạc và tiếp thị, một là bộ phận nhân viên văn phòng làm những công việc hành chính Khi được hỏi rằng công việc có giúp sử dụng tốt năng lực cá nhân không thì có 28.24% nhân viên trung lập, 41.17% nhân viên đồng

ý và hoàn toàn đồng ý, tuy nhiên vẫn còn đến 30.59% nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý với ý kiến là công việc giúp họ sử dụng tốt năng lực cá nhân Điều đó cho thấy có một số vị trí nhân viên không phù hợp với khả năng của

họ, nếu được bố trí vào công việc khác phù hợp với trình độ của nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng hái hơn Bên cạnh đó, có đến 44.71% nhân viên cho rằng công việc của họ không đa dạng, sáng tạo, 42.35% cho rằng công việc không có nhiều thử thách mà họ muốn chính phục, hầu hết những ý kiến này là của nhân viên văn phòng, làm những thủ tục hành chính, công việc lặp đi lặp lại không có gì đổi mới khiến họ nhàm chán Công ty cần có biện pháp cải thiện tinh thần giúp nhân viên cảm thấy yêu thích công việc hơn để họ gắn bó với công ty và nỗ lực nhiều hơn cho công việc Tuy vậy hầu hết nhân viên trong công ty đều tự hào về công việc của mình, nhận thấy đó là một công việc quan trọng trong công ty

2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận

Nhân viên chưa nhận được sự khen ngợi từ lãnh đạo khi họ hoàn thành tốt công việc, bằng chứng là có đến 72.94% nhân viên trung lập và 23.53% nhân viên không đồng ý khi được khảo sát về ý kiến là họ thường xuyên được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc Bên cạnh đó, có đến 34.12% số nhân viên cũng không nhận thấy được sự tín nhiệm của lãnh đạo dành cho họ khi họ hoàn thành công việc, 52.94% số nhân viên không có ý kiến hoặc còn phân vân khi được hỏi về sự tín nhiệm của lãnh đạo Điều này thật sự là một khuyết điểm lớn của lãnh đạo trong công tác động viên khuyến khích nhân viên, lãnh đạo cần khắc phục điểm này để động viên nhân viên hiệu quả hơn

Với nội dung cụ thể của bảng mô tả công việc và phân công công việc của công

ty thì hầu hết nhân viên (65.88%) hiểu rõ những yêu cầu cũng như kết quả mong muốn của lãnh đạo khi thực hiện công việc, họ thực hiện việc đó như là trách nhiệm, điều mà lãnh đạo công ty cần làm là khiến họ tự giác thực hiện và thực hiện vượt sự mong đợi của lãnh đạo

Có đến 76.47% nhân viên cho rằng mình đang góp phần vào thành công của công

ty Điều này cho thấy mặc dù không được động viên thông qua lời khen, nhưng nhân viên của công ty cũng cảm nhận được mình là một phần của tổ chức và nỗ lực hoàn thành tốt công việc, nỗ lực hết mình, cống hiến cho công ty