Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA.DOC

Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA

Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt NamKhoa kế hoạch và phát triển Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Khoa kế hoạch và phát triển – Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân

Tên em là: Nguyễn Tú Anh

Là sinh viên lớp kế hoạch 48A, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Sau một thời gian nghiên cứu và thực tập tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA cùng với sự hướng dẫn tận tình của PGS TS Lê Huy Đức, em

quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp

máy Việt Nam LILAMA” Em xin cam đoan chuyên đề của em được hoàn thành

thông qua việc sưu tầm tài liệu tại cơ quan thực tập cùng với một số sách báo, tạp chí trong và ngoài nước chứ hoàn toàn không phải là sao chép từ bất kỳ một công trình nghiên cứu nào Nếu có bất kỳ vi phạm nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Em xin chân thành cám ơn!

Hà Nội ngày 7 tháng 5 năm 2010 Sinh viên

NGUYỄN TÚ ANH

1.1 Khái niệm, đặc trưng của dự án đầu tư 1

1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư 1

1.1.2 Đặc trưng của dự án đầu tư 1

1.2 Chu trình của dự án đầu tư 2

2 Quản lý dự án đầu tư 4

2.1 Khái niệm, đặc điểm, chức năng và phương pháp quản lý dự án đầu tư 4

2.1.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư 4

2.1.2 Đặc điểm quản lý dự án đầu tư 5

2.1.3 Chức năng của quản lý dự án đầu tư 5

2.2 Nội dung quản lý dự án đầu tư 6

2.2.1.7.Quản lý thông tin 12

2.2.1.8.Quản lý rủi ro 12

2.2.1.9.Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán 12

2.2.2 Quản lý dự án theo chu kỳ dự án 13

2.2.2.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 13

2.2.2.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 13

2.2.2.3.Giai đoạn vận hành, khai thác 14

2.3 Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam 14

2.3.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 14

2.3.2 Mô hình chìa khóa trao tay 15

2.3.3 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 16

2.3.4 Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng 16

2.3.5 Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án 17

2.3.6 Mô hình tổ chức quản lý dự án theo ma trận 18

3 Sự cần thiết của công tác quản lý dự án đầu tư ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA 21

1 Tổng quan về LILAMA 21

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 21

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 23

1.3 Đặc điểm thị trường và sản phẩm của Tổng công ty 23

1.3.1 Đặc điểm sản phẩm 23

1.3.2 Đặc điểm thị trường 24

1.4.Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Tổng công ty 25

2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Tổng công ty trong thời gian qua 27

2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 27

2.2 Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 28

2.3 Tình hình đầu tư các dự án của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010 29

3 Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 30

3.1 Tình hình thực hiện các dự án của Tổng công ty trong thời gian qua 30

3.2 Đặc điểm chung của các dự án do Tổng công ty làm chủ đầu tư 33

3.3 Mô hình quản lý dự án do Tổng công ty làm chủ đầu tư 34

3.4 Thực trạng quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 34

3.4.1 Quản lý thời gian, tiến độ dự án 35

3.4.1.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 35

3.4.1.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 38

3.4.2 Quản lý chi phí dự án 41

3.4.2.1 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 42

3.4.2.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư 46

3.4.2.3 Giai đoạn vận hành khai thác 47

3.4.3.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 49

3.4.3.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 51

3.4.3.3.Giai đoạn vận hành khai thác 54

4 Ví dụ minh họa công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 56

4.1 Giới thiệu chung dự án ”Dự án đầu tư xây dựng nhà hỗn hợp cao tầng ở và làm việc tại 124 Minh Khai Hà Nội” 56

4.2 Quy trình quản lý dự án 57

cao tầng 124 Minh Khai – Hà Nội 57

4.3 Nội dung quản lý dự án 58

4.3.1 Quản lý thời gian, tiến độ dự án 58

4.3.1.1 Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 59

4.3.1.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư 60

4.3.1.3.Giai đoạn vận hành khai thác 61

4.3.2 Quản lý chi phí dự án 61

4.3.2.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 61

4.3.2.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 61

4.3.2.3.Giai đoạn vận hành khai thác 62

4.3.3 Quản lý chất lượng dự án 62

4.3.3.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 62

4.3.3.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 63

4.3.3.3.Giai đoạn vận hành khai thác 63

5 Đánh giá chung về công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 64

5.1 Những thành tựu đạt được 64

5.2 Hạn chế và các nguyên nhân 64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA 66

1 Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản lý dự án đầu tư của Tổng công ty trong thời gian qua 66

2.2 Phương hướng hoạt động 69

3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 70

3.1 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án 70

3.1.1 Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án 70

3.1.2 Đa dạng hóa, hiện đại hóa các công cụ quản lý dự án đầu tư 73

3.1.3 Giải pháp huy động vốn 73

3.2 Nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đối với các lĩnh vực của dự án

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thời gian, tiến độ dự án 74

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chi phí dự án 75

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dự án 77

3.3 Kiến nghị cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên trực tiếp quản lý hoạt động của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 78KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1: Chu kỳ dự án đầu tư 2

Bảng 1 Các bước công việc của một dự án đầu tư 3

Sơ đồ 2: Chu trình quản lý dự án 5

Sơ đồ 3: Quy trình quản lý thời gian tiến độ 8

Sơ đồ 4: Quy trình quản lý chi phí 10

Sơ đồ 5: Quy trình quản lý chất luợng 12

Sơ đồ 6: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 15

Sơ đồ 7: Mô hình chìa khóa trao tay 15

Sơ đồ 8: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 16

Sơ đồ 9: Mô hình quản lý dự án theo chức năng 17

Sơ đồ 10: Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án 18

Sơ đồ 11: Mô hình quản lý dự án theo ma trận 19

Sơ đồ 12: Cơ cấu bộ máy tổ chức Tổng công ty lắp máy Việt Nam 25

Bảng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 27

Bảng 3: Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 28

Bảng 4: Tình hình thực hiện một số dự án đầu tư của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010 30

Sơ đồ 13: Mô hình quản lý dự án tại LILAMA 34

Sơ đồ 14: Mô hình lập kế hoạch quản lý tiến độ dự án 35

Sơ đồ 15: Cơ cấu chi phí thực hiện dự án 43

Sơ đồ 16: Mô hình quản lý chất lượng công trình 51

Sơ đồ 17: Quy trình quản lý dự án xây dựng nhà hỗn hợp cao tầng 124 Minh Khai – Hà Nội 57

LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển lớn mạnh của nền kinh tế đất nước, các công trình trọng điểm quốc gia, các nhà máy, xí nghiệp, các tòa cao ốc và một số công trình công cộng khác đang mọc lên mỗi ngày Đặc biệt, Đảng và Nhà nước ta đã rất chú trọng phát triển các công trình công nghiệp nặng trong lĩnh vực thủy điện, lắp máy ngay từ thời kỳ đầu của quá trình đổi mới Điều đó cho thấy, công tác đầu tư đã và đang đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển kinh tế của đất nước Tuy nhiên, không phải dự án đầu tư nào cũng đạt được kết quả mong đợi, dự án đầu tư thành công hay thất bại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó phần lớn là phụ thuộc vào công tác quản lý dự án

Trong điều kiện hiện nay, thị trường xây lắp ngày càng cạnh tranh gay gắt, thị trường đầu tư lại đầy biến động rủi ro, hoạt động quản lý dự án đang dần trở thành hạt nhân cơ bản trong cơ chế quản lý của các doanh nghiệp nói chung và của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA nói riêng Với kinh nghiệm hơn 30 năm trong lĩnh vực lắp máy, trong thời gian qua, LILAMA đã không ngừng vươn lên, từ vai trò một người làm thuê chuyển sang làm chủ của nhiều dự án đầu tư lớn, Tổng công ty đã đóng góp nhiều công trình có giá trị cho sự phát triển của đất nước Nhìn nhận được những điều kiện cần thiết cho sự phát triển, Tổng công ty đã quan tâm xác đáng đến công tác quản lý dự án Tuy nhiên, đây là một vấn đề khá mới mẻ với các nhà quản lý nên khó tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế khi triển khai thực hiện Trong quá trình thực tập tại Tổng công ty, em nhận thấy tầm quan trọng của

hoạt động quản lý dự án tại đơn vị và quyết định chọn đề tài: ”Hoàn thiện công tácquản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA” nhằm góp

phần nhỏ vào việc hoàn thiện công tác quản lý dự án tại đây.

2 Mục tiêu đạt được của đề tài

Nghiên cứu đề tài nhằm hệ thống hóa những vấn đề lý luận: Thế nào là dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư? Sự cần thiết phải quản lý dự án đầu tư Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư và các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam.

Đánh giá được thực trạng quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam: Quản lý theo mô hình nào? Quản lý từng lĩnh vực cụ thể (thời gian, chi phí, chất lượng) trong các giai đoạn của dự án ra sao?

Rút ra được những ưu điểm, nhược điểm, phát hiện nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty.

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được vận dụng rất nhiều phương pháp trong quá trình nghiên cứu Tuy nhiên, phương pháp duy vật biện chứng và lịch sử đóng vai trò chủ đạo bên cạnh

các phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, phương pháp hệ thống hóa, sơ đồ

4 Phạm vi nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu: 2005 – 2010

Không gian: quản lý các dự án đầu tư trong các lĩnh vực kinh doanh của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA (các dự án xây dựng lắp đặt Nhà máy thủy điện, cơ khí…; các dự án bất động sản; các dự án mua sắm máy móc thiết bị…).

Do trình độ hiểu biết có hạn, nội dung của chuyên đề còn nhiều thiếu sót và hạn chế Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài chuyên đề của em được hoàn thiện hơn

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS TS Lê Huy Đức, giáo viên hướng dẫn đã theo sát quá trình thực tập và cho em những ý kiến đánh giá quý báu, cũng như các anh chị cán bộ công nhân viên đang công tác tại Phòng Kế hoạch, Phòng Đầu tư của Tổng công ty lắp máy Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian thực tập và cung cấp cho em những tài liệu cần thiết để em có thể hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 chương

Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về dự án đầu tư

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máyViệt Nam LILAMA

Chương3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công tylắp máy Việt Nam LILAMA

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1 Dự án đầu tư

1.1.Khái niệm, đặc trưng của dự án đầu tư

1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư

Có rất nhiều cách để định nghĩa dự án Tùy theo mục đích mà ta có thể nhấn mạnh một khía cạnh nào đó

Theo nghĩa chung nhất, dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới.

Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa: Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.

1.1.2 Đặc trưng của dự án đầu tư

 Dự án có mục đích, kết quả xác định

Tất cả các dự án đều phải có kết quả được xác định rõ ràng Kết quả này có thể là một tòa nhà, một dây chuyền sản xuất hiện đại hay là chiến thắng của một chiến dịch vận động tranh cử vào một vị trí chính trị Mỗi dự án lại bao gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện Mỗi nhiệm vụ cụ thể lại có một kết quả riêng, độc lập Tập hợp các kết quả cụ thể của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự án Nói cách khác, dự án là một hệ thống phức tạp, được phân chia thành nhiều bộ phận, phân hệ khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng đều phải thống nhất đảm bảo các mục tiêu chung về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao.

 Dự án có chu kỳ phát triển riêng và có thời gian tồn tại hữu hạn

Dự án là một sự sáng tạo Giống như các thực thể sống, dự án cũng phải trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm đầu và kết thúc… Dự án không kéo dài mãi mãi Khi dự án kết thúc, kết quả dự án được chuyển giao cho bộ phận quản lý vận hành, nhóm quản trị dự án giải tán.

 Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo (mới lạ)

Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ

do dự án đem lại là duy nhất, hầu như không lặp lại như Kim tự tháp ở Ai Cập hay đê chắn lũ Sông Thames ở London Tuy nhiên, ở nhiều dự án khác, tính duy nhất ít rõ ràng hơn và bị che đậy bởi tính tương tự giữa chúng Nhưng điều khẳng định là chúng vẫn có thiết kế khác nhau, vị trí khác, khách hàng khác… Điều đó cũng tạo nên nét duy nhất, độc đáo, mới lạ của dự án.

 Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án

Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý Nhà nước Giữa các bộ phận quản lý chức năng và bộ phận quản lý dự án thường xuyên có quan hệ với nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Để thực hiện thành công mục tiêu của dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác.

 Môi trường hoạt động va chạm

Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của tổ chức Dự án “cạnh tranh” lẫn nhau và với các hoạt động tổ chức sản xuất khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị… Trong quản lý, nhiều trường hợp, các thành viên ban quản lý dự án lại có “hai thủ trưởng” nên không biết phải thực hiện mệnh lệnh của cấp trên trực tiếp nào nếu hai lệnh lại mâu thuẫn nhau… Do đó, môi trường quản lý dự án có nhiều quan hệ phức tạp nhưng năng động.

 Tính bất định và độ rủi ro cao

Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền vốn, vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi ro cao.

1.2 Chu trình của dự án đầu tư

Chu kỳ của hoạt động đầu tư là các giai đoạn mà một dự án phải trải qua bắt đầu từ khi dự án mới chỉ là ý đồ đến khi dự án hoàn thành chấm dứt hoạt động.

Sơ đồ 1: Chu kỳ dự án đầu tư

Chu kỳ một dự án đầu tư được thể hiện thông qua ba giai đoạn: giai đoạn tiền đầu tư (Chuẩn bị đầu tư), giai đoạn đầu tư (Thực hiện đầu tư) và giai đoạn vận hành các kết quả đầu tư (Sản xuất kinh doanh) Mỗi giai đoạn lại chia làm nhiều bước

Bảng 1 Các bước công việc của một dự án đầu tư

 Trong 3 giai đoạn trên, giai đoạn chuẩn bị đầu tư hay tiền đầu tư tạo tiền đề và quyết định sự thành công hay thất bại ở 2 giai đoạn sau, đặc biệt là đối với giai đoạn vận hành kết quả đầu tư Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xây dựng dự án đầu tư Do đó, đối với giai đoạn chuẩn bị đầu tư, vấn đề chất lượng, vấn đề chính xác của các kết quả nghiên cứu, tính toán và dự đoán là quan trọng nhất Trong quá trình lập dự án phải dành đủ thời gian và chi phí theo đòi hỏi của các nghiên cứu Thông thường, tổng chi phí cho giai đoạn chuẩn bị đầu tư chiếm từ 0,5% đến 15% vốn đầu tư của dự án Làm tốt công tác chuẩn bị đầu tư sẽ tạo tiền đề cho việc sử dụng tốt 85% đến 99,5% vốn đầu tư của dự án ở giai đoạn thực hiện đầu tư (đúng tiến độ, không phải phá đi làm lại, tránh được những chi phí không cần thiết khác…) Điều này cũng tạo cơ sở cho quá trình hoạt động của dự án thuận lợi, nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư và có lãi (đối với các dự án sản xuất kinh doanh), nhanh chóng phát huy hết năng lực phục vụ dự kiến

 Trong giai đoạn thực hiện đầu tư, vấn đề thời gian là quan trọng hơn cả Ở giai đoạn này, 85% đến 99,5% vốn đầu tư của dự án được chi ra, nằm khê đọng trong suốt những năm thực hiện đầu tư Đây là những năm vốn không sinh lời Do

đó, thời gian thực hiện đầu tư càng kéo dài, vốn ứ đọng càng nhiều, tổn thất càng lớn Đến lượt mình, thời gian thực hiện đầu tư lại phụ thuộc nhiều vào chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư, vào việc quản lý quá trình thực hiện đầu tư, quản lý việc thực hiện những hoạt động khác có liên quan trực tiếp đến các kết quả của quá trình thực hiện đầu tư đã được xem xét trong dự án đầu tư.

 Giai đoạn 3 vận hành các kết quả của giai đoạn thực hiện đầu tư (giai đoạn sản xuất kinh doanh dịch vụ) nhằm đạt được các mục tiêu của dự án Nếu các kết quả do giai đoạn thực hiện đầu tư tạo ra đảm bảo tính đồng bộ, giá thành thấp, chất lượng tốt, đúng tiến độ, tại địa điểm thích hợp, với quy mô tối ưu thì hiệu quả trong hoạt động của các kết quả này và mục tiêu của dự án chỉ phụ thuộc trực tiếp vào quá trình tổ chức quản lý hoạt động các kết quả đầu tư Làm tốt các công việc của giai đoạn chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư sẽ tạo thuận lợi cho quá trình tổ chức quản lý phát huy tác dụng của các kết quả đầu tư.

2 Quản lý dự án đầu tư

2.1.Khái niệm, đặc điểm, chức năng và phương pháp quản lý dự án đầu tư

2.1.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư

Quản lý dự án là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đạt được các yêu cầu đã định về kỹ thuật và chất lượng sản phẩm dịch vụ, bằng những phương pháp và điều kiện tốt nhất cho phép (Theo TS Từ Quang Phương, Bộ môn Kinh tế đầu tư, Đại học Kinh tế quốc dân)

Quản lý dự án bao gồm 3 giai đoạn chủ yếu sau:

 Lập kế hoạch Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng các sơ đồ hệ thống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống.

 Điều phối thực hiện dự án Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian Giai đoạn này chi tiết hóa thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án (khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó, bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bị phù hợp.

 Giám sát dự án là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trong quá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự

án giữa kỳ và cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha sau của dự án.

Sơ đồ 2: Chu trình quản lý dự án

2.1.2 Đặc điểm quản lý dự án đầu tư

 Tổ chức dự án là một tổ chức tạm thời Tổ chức quản lý dự án được hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn Trong thời gian tồn tại dự án, nhà quản lý dự án thường hoạt động độc lập với các phòng ban chức năng Sau khi kết thúc dự án, cần phải tiến hành phân công lại lao động, bố trí lại máy móc thiết bị.

 Quan hệ giữa chuyên viên quản lý dự án với các phòng ban chức năng trong tổ chức Người đứng đầu dự án và những người tham gia quản lý dự án là những người có trách nhiệm phối hợp mọi nguồn lực, mọi người từ các phòng chuyên môn nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu dự án Tuy nhiên, giữa họ thường nảy sinh mâu thuẫn về vấn đề nhân sự, chi phí, thời gian và mức độ thỏa mãn các yêu cầu kỹ thuật.

2.1.3 Chức năng của quản lý dự án đầu tư

 Chức năng ra quyết định

Quản lý dự án đầu tư là một quá trình ra quyết định có tính hệ thống Việc đưa ra quyết định ngay từ đầu có ảnh hưởng quan trọng đến giai đoạn thiết kế, giai đoạn thi công cũng như sự vận hành sau khi dự án đã được hoàn thành.

Điều phối thực hiện

Bố trí tiến độ thời gian Phân phối nguồn lực Phối hợp các hoạt động Khuyến khích động viên

Chức năng kế hoạch đưa toàn bộ quá trình, hệ thống mục tiêu, và toàn bộ hoạt động của dự án vào quỹ đạo kế hoạch, dùng hệ thống kế hoạch ở trạng thái động để điều hành, khống chế toàn bộ dự án Sự điều hành hoạt động công trình là sự thực hiện theo trình tự mục tiêu dự định Nhờ chức năng kế hoạch mà mọi công việc của dự án đều có thể dự kiến và khống chế được.

 Chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức ở đây có nghĩa là: thông qua việc xây dựng một tổ chức dưới sự lãnh đạo của giám đốc dự án để đảm bảo dự án được thực hiện theo hệ thống, xác định chức trách và trao quyền cho hệ thống đó, thực hiện chế độ hợp đồng, hoàn thiện chế độ quy định để hệ thống đó có thể vận hành một cách hiệu quả, đảm bảo cho mục tiêu của dự án được thực hiện theo kế hoạch.

 Chức năng điều hành

Quá trình quản lý dự án là sự phối hợp của rất nhiều các bộ phận có mối quan hệ mâu thuẫn và phức tạp Do đó, nếu xử lý không tốt các mối quan hệ này sẽ tạo ra những trở ngại trong việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của dự án Vì vậy, phải thông qua chức năng điều hành của quản lý dự án để tiến hành kết nối, khắc phục trở ngại, đảm bảo cho hệ thống có thể vận hành một cách bình thường.

 Chức năng khống chế

Chức năng khống chế đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu chính của các dự án đầu tư Bởi vì, các dự án đầu tư đôi khi có thể rời xa mục tiêu dự định, phải lựa chọn phương pháp quản lý khoa học để đảm bảo mục tiêu được thực hiện.

2.2.Nội dung quản lý dự án đầu tư

2.2.1 Quản lý dự án theo lĩnh vực

Theo Viện nghiên cứu quản trị dự án quốc tế, quản lý dự án bao gồm các nội dung sau:

2.2.1.1 Lập kế hoạch tổng quan

Lập kế hoạch dự án là việc tổ chức dự án theo một trình tự logic, xác định mục tiêu và các phương pháp để đạt mục tiêu của dự án, dự tính những công việc cần làm, nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án Lập kế hoạch dự án là tiến hành chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch định một chương trình biện pháp để thực hiện các công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án đã được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ.

Công tác lập kế hoạch dự án bao gồm nhiều nội dung Từ việc lập kế hoạch tổng thể dự án đến những kế hoạch chi tiết, từ kế hoạch huy động vốn, phân phối vốn và các nguồn lực cần thiết cho dự án đến kế hoạch quản lý chi phí, quản lý tiến độ… từ kế hoạch triển khai thực hiện dự án đến kế hoạch “hậu dự án”.

2.2.1.2 Quản lý phạm vi

Quản lý phạm vi dự án là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.

2.2.1.3 Quản lý thời gian, tiến độ

Quản lý thời gian và tiến độ dự án là quá trình quản lý bao gồm việc thiết lập mạng công việc, xác định thời gian thực hiện từng công việc cũng như toàn bộ dự án và quản lý tiến trình thực hiện các công việc dự án trên cơ sở các nguồn lực cho phép và những yêu cầu về chất lượng đã định

Mục đích của quản lý thời gian là làm sao để dự án hoàn thành đúng thời hạn trong phạm vi ngân sách và nguồn lực cho phép, đáp ứng những yêu cầu đã định về chất lượng.

Công việc quản lý thời gian và tiến độ thực hiện dự án đầu tư phải trả lời được các câu hỏi chủ yếu sau:

- Để hoàn thành toàn bộ dự án cần bao nhiêu thời gian? - Khi nào bắt đầu? Khi nào kết thúc mỗi công việc dự án?

- Để đảm bảo thực hiện hoàn thành đúng hạn dự án như đã hoạch định cần tập trung chỉ đạo những công việc nào (công việc được ưu tiên thực hiện)?

- Những công việc nào có thể kéo dài và có thể kéo dài bao lâu mà vẫn không làm chậm tiến độ thực hiện dự án?

- Tiến độ thực hiện dự án có thể rút ngắn được hay không? Nếu có thì có thể rút ngắn thời gian thực hiện những công việc nào và thời gian rút ngắn là bao lâu?

Quản lý thời gian là cơ sở để giám sát chi phí cũng như các nguồn lực khác cần cho công việc của dự án Trong môi trường dự án, chức năng quản lý thời gian và tiến độ quan trọng hơn trong môi trường hoạt động kinh doanh thông thường vì nhu cầu kết hợp phức tạp và thường xuyên liên tục giữa các công việc, đặc biệt trong trường hợp dự án phải đáp ứng một thời hạn cụ thể của khách hàng.

Sơ đồ 3: Quy trình quản lý thời gian tiến độ

- Kế hoạch quản lý thời gian - Cập nhật các nguồn lực yêu cầu

5 Kiểm soát lịch trình dự án1 Đầu vào

- Lịch thực hiện dự án - Các báo cáo tiến độ

- Yêu cầu thay đổi kế hoạch quản lý thời gian

2 Công cụ và kỹ thuật

- Hệ thống kiểm soát những thay đổi lịch thực hiện công việc

- Cách tính độ sai lệch thời gian, - Tính toán chi tiết hỗ trợ - Cập nhật cấu trúc phân chia

Quản lý chi phí là quá trình dự toán kinh phí; giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án; phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí nhằm đảm bảo thực hiện hoàn thành dự án trong phạm vi ngân sách đã được hoạch định từ trước.

Tổng chi phí của dự án bao gồm:

Chi phí trực tiếp là những khoản mục chi phí có thể xác định cụ thể, trực tiếp cho từng công việc hoặc dự án Bao gồm: chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí quản lý trực tiếp và những khoản chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc thực hiện dự án.

Chi phí gián tiếp là những khoản chi phí không được tính trực tiếp cho từng công việc hoặc dự án nhưng lại rất cần thiết nhằm duy trì sự hoạt động của dự án Bao gồm: chi phí phân bổ của các nhà quản lý cấp trên, chi phí marketing, chi phí lao động gián tiếp, chi phí nguyên vật liệu gián tiếp…

Có thể phát sinh khoản tiền phạt nếu dự án kéo dài quá ngày kết thúc xác định.

Trong thực tiễn quản lý luôn luôn có hiện tượng đánh đổi giữa thời gian và chi phí Nếu tăng giờ lao động, tăng thêm số lượng máy móc thiết bị thì tiến độ thực hiện dự án có thể được đẩy nhanh Tuy nhiên, khi tăng thêm nguồn lực như vậy sẽ làm tăng chi phí trực tiếp, bên cạnh đó, không phải tất cả các công việc được đẩy nhanh đều đem lại kết quả mong muốn Do đó, sự tính toán cân đối, hợp lý giữa thời gian và chi phí là yêu cầu đặt ra đối với các nhà quản lý.

Quản lý chi phí dự án được thực hiện trong tất cả các giai đoạn khác nhau của chu trình dự án Trong mỗi giai đoạn, quản lý chi phí lại có vai trò khác nhau và được thực hiện khác nhau.

2.2.1.5 Quản lý chất lượng

Quản lý chi phí1 Lập kế hoạch nguồn lực

1 Đầu vào

- Cấu trúc phân chia công việc - Thông tin tương tự từ dự án trước - Giới hạn phạm vi

- Mô tả nguồn lực đòi hỏi - Chiến lược tổ chức thực hiện

2 Công cụ và kỹ thuật

- Đánh giá của chuyên gia

- Đề xuất nhiều phương án lựa chọn - Các báo cáo tài chính - Các yêu cầu thay đổi - Kế hoạch quản lý chi phí

- Ước tính chi phí điều chỉnh - Tính toán lại ngân sách - Ước tính tổng chi phí dự án

2 Ước tính chi phí1 Đầu vào

- Cấu trúc phân chia công việc - Các nguồn lực đòi hỏi

- Đơn giá ước tính cho từng công việc - Các thông tin từ các dự án tương tự

- Các tính toán chi tiết bồ trợ - Kế hoạch quản lý chi phí

Quản lý chất lượng dự án là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư.

Những nội dung chủ yếu của công tác quản lý chất lượng dự án đầu tư xây lắp bao gồm:

- Thẩm tra thiết kế và quy hoạch.

- Kiểm định chất lượng vật liệu, bán thành phẩm và thiết bị của công trình - Tổ chức kiểm tra, giám sát tại hiện trường trong quá trình thi công xây lắp.

- Tổ chức đánh giá chất lượng công trình sau khi hoàn thành.

Quản lý chất lượng dự án được thực hiện thông qua một hệ thống các biện pháp kinh tế, công nghệ, tổ chức, hành chính và giáo dục, thông qua một cơ chế nhất định và hệ thống các tiêu chuẩn định mức, hệ thống kiểm soát, các chính sách khuyến khích, …

Quản lý chất lượng dự án phải được thực hiện trong suốt chu kỳ dự án, từ giai đoạn hình thành cho đến khi kết thúc chuyển sang giai đoạn vận hành khai thác Quản lý chất lượng dự án là một quá trình liên tục, gắn bó giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài Để thực hiện dự án cần có máy móc thiết bị, con người, yếu tố tổ chức… Sự hoạt động, vận hành của các yếu tố này không thể thoát ly khỏi môi trường luật pháp, cạnh tranh, khách hàng… Sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó hình thành môi trường, nội dung, yêu cầu và các biện pháp quản lý chất lượng dự án.

Quản lý chất lượng dự án là trách nhiệm chung của tất cả các thành viên, các cấp trong đơn vị, đồng thời cũng là trách nhiệm chung của các cơ quan có liên quan đến dự án, bao gồm: chủ đầu tư, các nhà thầu, các nhà tư vấn, những người hưởng lợi từ dự án…

2.2.1.6 Quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu của dự án Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào.

2.2.1.7 Quản lý thông tin

Quản lý thông tin là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời ba câu hỏi: Ai cần thông tin về dự án? Mức độ chi tiết? Các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

2.2.1.8 Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là quá trình nhận dạng, phân tích nhân tố rủi ro, đo lường mức độ rủi ro Trên cơ sở đó lựa chọn, triển khai các biện pháp và quản lý các hoạt động nhằm hạn chế và loại trừ rủi ro trong suốt vòng đời dự án.

2.2.1.9 Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán

- Cải tiến chất lượng

3 Kiểm tra chất lượng

- Cải thiện chất lượng - Quy định nghiệm thu - Hoàn tất bảng nghiệm thu - Danh mục nghiệm thu

- Đầu ra của các quy trình khác

Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán của dự án là quá trình lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa và dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, dịch vụ… cần thiết cho dự án Quá trình quản lý này nhằm giải quyết các vấn đề: Bằng cách nào dự án nhận được hàng hóa và dịch vụ cần thiết của các tổ chức bên ngoài? Tiến độ cung, chất lượng cung ra sao?

2.2.2.Quản lý dự án theo chu kỳ dự án

Sau khi hình thành ý tưởng dự án, tập hợp số liệu, xác định nhu cầu, đánh giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn dự án là những công việc cần triển khai và quản lý trong giai đoạn này Quyết định chọn lựa dự án là những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp Những nội dung cần được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, độ rủi ro và ước tính nguồn lực cần thiết.

Tiếp đến phải chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào mà nội dung chủ yếu của nó tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch Các công việc được triển khai:

- Thành lập nhóm dự án, thiết lập cấu trúc tổ chức dự án - Lập kế hoạch tổng quan

- Phân tách công việc của dự án - Lập kế hoạch tiến độ thời gian - Lập kế hoạch ngân sách

- Thiết kế sản phẩm và quy trình sản xuất - Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết

- Lập kế hoạch chi phí và dự báo dòng tiền thu - Xin phê chuẩn thực hiện

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình thực hiện dự án có thể được bắt đầu Thành công của dự án phụ thuộc khá lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này.

2.2.2.2 Giai đoạn thực hiện đầu tư

Giai đoạn này bao gồm các công việc cần thực hiện như: xây dựng nhà xưởng và công trình, lựa chọn công cụ, mua sắm thiết bị và lắp đặt… Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai

cụ, thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính Mục tiêu của giai đoạn này là hoàn thành toàn bộ những nhiệm vụ đã đề ra trong kế hoạch, các hệ thống được xây dựng, kiểm định để đi vào vận hành.

2.2.2.3 Giai đoạn vận hành, khai thác

Giai đoạn này thực hiện việc quan sát, theo dõi kết quả khai thác dự án có đạt được như kế hoạch đề ra không? Tiến hành các hoạt động kiểm tra, bảo dưỡng theo thời gian để đảm bảo dự án được đưa vào vận hành thường xuyên và phát huy tối đa hiệu quả.

Nhận xét

 Mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường là thấp khi mới bắt đầu dự án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh chóng khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc.

 Xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất, độ rủi ro cao nhất khi bắt đầu thực hiện dự án Xác suất thành công sẽ cao hơn khi dự án bước qua các pha sau

 Khả năng ảnh hưởng của chủ đầu tư tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi dự án tiếp tục trong các pha sau.

2.3 Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam

2.3.1 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý mà chủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án để quản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự ủy quyền.

Hình thức chủ đầu tư tự thực hiện dự án thường được áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản và gần với chuyên môn sâu của chủ đầu tư, đồng thời chủ đầu tư có đủ năng lực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý dự án Trong trường hợp chủ đầu tư lập ban quản lý dự án để quản lý thì ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ đầu tư về nhiệm vụ và quyền hạn được giao Ban quản lý dự án được đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ năng lực và được chủ đầu tư cho phép, nhưng không được thành lập các ban quản lý dự án trực thuộc để thực hiện việc quản lý dự án

Sơ đồ 6: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay là hình thức tổ chức trong đó ban quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyền của chủ đầu tư – chủ dự án mà còn là “chủ” của dự án Hình thức tổ chức quản lý dự án dạng chìa khóa trao tay cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổng thầu để thực hiện toàn bộ dự án Khác với hình thức chủ nhiệm điều hành dự án, giờ đây mọi trách nhiệm thực hiện dự án được trao cho ban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với việc thực hiện dự án Ngoài ra, là tổng thầu, ban quản lý dự án không chỉ được giao toàn quyền thực hiện dự án mà còn được phép thuê thầu phụ để thực hiện từng phần việc trong dự án đã trúng thầu Trong trường hợp này, bên nhận thầu không phải là một cá nhân mà phải là một tổ chức quản lý dự án chuyên nghiệp.

Sơ đồ 7: Mô hình chìa khóa trao tay

2.3.3. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

Mô hình tổ chức “Chủ nhiệm điều hành dự án” là mô hình tổ chức quản lý trong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổ chức tư vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô, tính chất của dự án làm chủ nhiệm điều hành, quản lý việc thực hiện dự án Chủ nhiệm điều hành dự án là một pháp nhân độc lập, có năng lực, sẽ là người quản lý, điều hành và chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ quá trình thực hiện dự án Mọi quyết định của chủ đầu tư liên quan đến quá trình thực hiện dự án sẽ được triển khai thông qua tổ chức tư vấn quản lý dự án (chủ nhiệm điều hành dự án) Mô hình tổ chức quản lý này áp dụng cho những dự án quy mô lớn, tính chất kỹ thuật phức tạp

Sơ đồ 8: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

Hình thức tổ chức quản lý dự án theo chức năng có đặc điểm là:

- Dự án được đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp (tùy thuộc vào tính chất của dự án).

- Các thành viên quản lý dự án được điều động tạm thời từ các phòng ban chức năng khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhận phần việc chuyên môn của mình trong quá trình quản lý điều

- Linh hoạt trong việc sử dụng cán bộ Phòng chức năng có dự án đặt vào chỉ quản lý hành chính và tạm thời một số mặt đối với các chuyên gia tham gia quản lý dự án Họ sẽ trở về vị trí cũ của mình tại các phòng chuyên môn khi kết thúc dự án.

- Một người có thể tham gia vào nhiều dự án để sử dụng tối đa, hiệu quả vốn kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên gia.

 Nhược điểm

- Đây là cách tổ chức quản lý không theo yêu cầu của khách hàng.

- Vì dự án được đặt dưới sự quản lý của một phòng chức năng nên phòng này thường có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành nhiệm vụ chính của nó mà không tập trung nhiều nỗ lực vào việc giải quyết thỏa đáng các vấn đề của dự án Tình trạng tương tự cũng diễn ra đối với các phòng chức năng khác cùng thực hiện dự án Do đó, dự án không nhận được đủ sự ưu tiên cần thiết, không đủ nguồn lực để hoạt động hoặc bị coi nhẹ.

Sơ đồ 9: Mô hình quản lý dự án theo chức năng

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý mà các thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyên môn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao

 Ưu điểm

- Đây là hình thức tổ chức quản lý dự án phù hợp với yêu cầu của khách hàng nên có thể phản ứng nhanh trước yêu cầu của thị trường.

- Nhà quản lý dự án có đầy đủ quyền lực hơn đối với dự án.

- Các thành viên trong ban quản lý dự án chịu sự điều hành trực tiếp của chủ nhiệm dự án (chứ không phải những người đứng đầu các bộ phận chức năng điều hành).

- Do dự án tách khỏi các phòng chức năng nên đường thông tin được rút ngắn, hiệu quả thông tin sẽ cao hơn.

 Nhược điểm

- Khi doanh nghiệp hay chủ đầu tư thực hiện đồng thời nhiều dự án ở những địa bàn khác nhau và phải đảm bảo đủ số lượng các cán bộ cần thiết cho từng dự án thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực.

- Do yêu cầu phải hoàn thành tốt mục tiêu về hoàn thiện, thời gian, chi phí của dự án nên các ban quản lý dự án có xu hướng tuyển hoặc thuê các chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực vì nhu cầu dự phòng hơn là do nhu cầu thực của hoạt động quản lý dự án.

Sơ đồ 10: Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án

Loại hình tổ chức quản lý dự án theo ma trận là sự kết hợp giữa mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng và mô hình tổ chức quản lý chuyên trách của dự án Từ sự kết hợp này hình thành hai loại ma trận: ma trận mạnh, ma trận yếu.

 Ưu điểm

- Giống như hình thức tổ chức chuyên trách quản lý dự án, mô hình tổ chức này trao quyền cho chủ nhiệm dự án quản lý, thực hiện dự án đúng tiến độ, đúng yêu cầu kỹ thuật, trong phạm vi chi phí được duyệt.

- Giống như mô hình tổ chức quản lý dự án dạng chức năng, các tài năng chuyên môn được phân phối hợp lý cho các dự án khác nhau.

- Khắc phục được hạn chế của mô hình quản lý theo chức năng Khi kết thúc dự án, các nhà chuyên môn – những thành viên ban quản lý dự án có thể trở về tiếp tục công việc cũ tại các phòng chức năng của mình.

- Tạo điều kiện để doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn, linh hoạt hơn trước yêu cầu của khách hàng và thay đổi của thị trường.

 Nhược điểm

- Nếu việc phân quyền quyết định trong quản lý dự án không rõ ràng hoặc trái ngược, trùng chéo sẽ ảnh hưởng đến tiến trình thực hiện dự án.

- Về lý thuyết, các chủ nhiệm dự án quản lý các quyết định hành chính, những người đứng đầu bộ phận chức năng ra quyết định kỹ thuật Nhưng trên thực tế quyền hạn và trách nhiệm khá phức tạp Do đó, kỹ năng thương lượng là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo thành công của dự án.

- Mô hình quản lý này vi phạm nguyên tắc tập trung trong quản lý Một nhân viên có hai thủ trưởng nên sẽ gặp khó khăn khi phải quyết định thực hiện lệnh nào trong trường hợp hai lệnh từ hai nhà quản lý cấp trên mâu thuẫn nhau.

Sơ đồ 11: Mô hình quản lý dự án theo ma trận

3 Sự cần thiết của công tác quản lý dự án đầu tư ở Tổng công ty lắpmáy Việt Nam LILAMA

Nền kinh tế Việt Nam đang có những bước chuyển biến mạnh mẽ, hoạt động đầu tư theo dự án đã trở nên phổ biến và là một tiền đề quan trọng thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế đất nước Nâng cao hiệu quả đầu tư trên cả phương diện Tài chính cũng như Kinh tế - Xã hội đòi hỏi phải quản lý tốt quá trình đầu tư từ giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư đến giai đoạn vận hành khai thác Điều đó tất yếu đòi hỏi công tác quản lý dự án phải được tiến hành một cách hiệu quả nhất

Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA là tổ chức chuyên ngành lắp máy đã đóng góp rất nhiều công trình có giá trị cho sự phát triển đất nước Hoạt động của Tổng công ty mang tính chất đặc trưng của ngành công nghiệp nặng và xây dựng: các dự án đầu tư thường có giá trị rất lớn nên vốn đầu tư nằm khê đọng khá lâu trong quá trình thực hiện dự án; sản phẩm dự án có tính đơn chiếc, khác biệt so với các sản phẩm tiêu dùng thông thường và phải qua một thời gian dài sử dụng mới bộc lộ các sai sót; nguyên vật liệu sử dụng cho dự án có khối lượng lớn, cồng kềnh, mức hao hụt cao; môi trường thực hiện dự án chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro Do đó quản lý hoạt động đầu tư theo dự án là một yêu cầu tất yếu và cấp thiết hơn bao giờ hết Công tác quản lý dự án đầu tư hợp lý, khoa học giúp Tổng công ty đạt được các mục tiêu đã định của dự án với hao tổn nguồn lực ít hơn dự kiến, có thể là thời gian ngắn hơn với chi phí thấp hơn, làm tăng hiệu quả đầu tư xã hội hoặc là cùng điều kiện thời gian, chi phí, nhân lực đã giới hạn, quản lý dự án tốt cho phép nâng cao chất lượng của dự án Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các dự án đầu tư xây lắp quy mô lớn.

Hơn nữa, thị trường xây lắp ngày càng cạnh tranh gay gắt, thị trường đầu tư lại biến động đầy rủi ro, quản lý dự án đầu tư xây lắp ở Tổng công ty phải có sự phát triển sâu rộng, mang tính chuyên nghiệp mới có thể đáp ứng nhu cầu các công trình xây lắp trong nước thời gian tới.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠITỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA

1 Tổng quan về LILAMA

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty lắp máy Việt NamLILAMA

 Giai đoạn 1960-1975

Ngày 01/02/1960, Công ty Lắp máy ra đời từ 3 đơn vị lắp máy lớn nhất lúc đó là: Công ty Lắp máy Hà Nội (tiền thân là Cục cơ khí điện nước), Công ty Lắp máy Hải Phòng và Công ty Lắp máy Việt Trì Được hợp nhất lại với 591 cán bộ công nhân viên, trong đó có 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy, với phương tiện thô sơ và thiết bị lạc hậu, nhưng ngay từ những bước chập chững ban đầu, bàn tay những người thợ lắp máy đã lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp, dân dụng và quốc phòng quan trọng: Nhà máy nhiệt điện Vinh, Nhà máy đường Vạn Điểm 2, Nhà máy điện Hàm Rồng (Thanh Hóa), Việt Trì (Phú Thọ), Nhà máy nhiệt điện Lào Cai, Uông Bí, Nhà máy phân đạm Hà Bắc, Khu công nghiệp điện, đường, giấy và hóa chất Việt Trì, Nhà máy Suppe phốt phát Lâm Thao (Phú Thọ), Nhà máy Cơ khí Hà Nội, Nhà máy xi măng Hải Phòng, Nhà máy Dệt 8/3…

Đến giai đoạn 1970 – 1975, Công ty Lắp máy đã có gần 10.000 cán bộ công nhân viên với tay nghề cao Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và kỹ sư ngày càng trưởng thành, tăng nhanh về số lượng, có trình độ chuyên môn cao đã tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc.

 Giai đoạn 1975 - 1995

Ngày 11/10/1979, Công ty Lắp máy chuyển sang mô hình hoạt động “Liên hiệp các Xí nghiệp Lắp máy”.

Giai đoạn 1986 – 1995, sau 10 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biến, đạt được nhiều thành tích quan trọng, trong đó có sự đóng góp không nhỏ của những người thợ lắp máy Công ty đã hoàn thành và bàn giao nhiều công trình đúng và vượt tiến độ với chất lượng cao như: các chân đế giàn khoan dầu khí, Nhà máy giấy Bãi Bằng (Vĩnh Phúc), lắp các trạm biến áp và các trạm bù đường dây 500 KV, gia công trên 3000 tấn cột điện 500 KV và hàng ngàn tấn cột phát sóng truyền hình viba trong cả nước Ở nước ngoài, công ty đã tham gia thi

công nhiều công trình có quy mô lớn như: Trường Đại học Oran ở Angiêri, Nhà máy điện ở Bungari, Nhà máy Thủy điện ở Liên Bang Nga, các công trình lớn ở Irac, Libi…

Ngày 01/12/1995, thực hiện chủ trương của Đảng và Quyết định của Chính phủ về việc đổi mới sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, Liên hiệp các Xí nghiệp lắp máy được đổi thành Tổng công ty lắp máy Việt Nam với tên giao dịch LILAMA Nhà nước đã trao quyền nhiều hơn để Tổng công ty chủ động kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn Lúc này, thương hiệu LILAMA đã được các đối tác trong và ngoài nước biết đến như một điểm sáng của nền kinh tế Việt Nam.

 Giai đoạn 1996 đến nay

Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động, LILAMA tiếp tục xây dựng đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân ngày càng lớn mạnh để đủ sức cạnh tranh với các nhà thầu trong nước và quốc tế trong việc đấu thầu xây dựng các công trình trọng điểm của đất nước.

Đứng trước nhiều khó khăn và thách thức, LILAMA đã vươn lên trở thành Nhà tổng thầu EPC đầu tiên của Việt Nam khi trúng các gói thầu số 2 và số 3 Nhà máy lọc dầu Dung Quất, tiếp đến là chế tạo và lắp đặt phần lớn các thiết bị chính của Nhà máy Nhiệt điện Na Dương, Nhà máy Nhiệt điện Phú Mỹ 3, 4 Đặc biệt, sự kiện LILAMA được Chính phủ giao cho là Tổng thầu EPC dự án Nhiệt điện Uông Bí mở rộng công suất 300 MW với vốn đầu tư gần 300 triệu USD đã đánh dấu sự đổi ngôi từ làm thuê sang làm chủ, từ chỗ làm thầu phụ cho các tập đoàn nước ngoài trở thành nhà thầu chính.

Chủ trương trở thành một tập đoàn công nghiệp lớn của Việt Nam, Tổng công ty bước đầu đa dạng hóa sản phẩm, chuyển từ một nhà chuyên gia công, làm thuê cho các công trình thành một nhà đầu tư trong nhiều lĩnh vực trọng yếu như: xi măng, thủy điện, nhiệt điện, đóng tàu…

Hiện nay, với hơn 20.000 cán bộ công nhân viên của 20 công ty thành viên, 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn, 2 trường đào tạo công nhân kỹ thuật, với đội ngũ trên 2.500 kỹ sư và 2.000 thợ hàn có chứng chỉ quốc tế yêu nghề được trang bị đầy đủ phương tiện thiết kế, chế tạo, thi công tiên tiến và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 ở Tổng công ty, ISO 9002 tại các công ty thành viên, LILAMA chắc chắn sẽ thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của mình là “Trở thành một Tập đoàn công nghiệp xây dựng”.

1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty lắp máy Việt NamLILAMA

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA là Tổng công ty Nhà nước, có các chức năng và nhiệm vụ chính được quy định như sau:

 Các lĩnh vực thi công lắp đặt máy móc; thi công các công trình dân dụng, công nghiệp; giao thông thủy lợi; thủy điện; bưu điện; công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp; các công trình đường dây và trạm biến thế điện có cấp điện áp 500 KV.

 Kinh doanh phát triển nhà, tư vấn xây dựng; sản xuất và chế tạo thiết bị công nghiệp xây dựng, vật liệu xây dựng.

 Xuất khẩu lao động, xuất khẩu vật tư thiết bị công nghệ về lắp máy và xây dựng.

 Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ.

 Đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật, đặc biệt là đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, có kỹ năng, trình độ trong lĩnh vực lắp máy.

 Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước phù hợp với luật pháp, chính sách của Nhà nước.

1.3.Đặc điểm thị trường và sản phẩm của Tổng công ty

1.3.1 Đặc điểm sản phẩm

Hoạt động của Tổng công ty mang tính chất đặc trưng của ngành công nghiệp nặng và xây dựng Vì vậy, sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh của LILAMA mang những nét riêng biệt, khác với các sản phẩm tiêu dùng thông thường.

 Sản phẩm lắp đặt gồm: các thiết bị riêng lẻ, các dây chuyền công nghệ, các công trình xây dựng… và các công trình được lắp đặt lên rồi đưa các thiết bị, dây chuyền công nghệ đó vào sản xuất Hiện nay, do sự tiến bộ của công nghệ chế tạo nên các thiết bị được tổ hợp nguyên khối hay thành khối lớn (nặng hàng trăm tấn) ngay tại nhà máy chế tạo Do đó, công nghệ lắp đặt cũng phải phát triển cho phù hợp.

 Sản phẩm chế tạo bằng phương pháp cơ khí Sản phẩm trong lĩnh vực này là sản phẩm về kết cấu thép như: cột, dầm, xà, vì kèo, các loại kết cấu thép công

các xycolon, các ống dẫn cỡ lớn, gầu tải, băng tải, silo, lò quay, …; các thiết bị của Nhà máy xi măng, nhiệt điện, giấy, … Công nghệ chủ yếu để tạo các thiết bị này là: cắt, mài thô, uốn, ghép, hàn…Hầu như không có sản phẩm được chế tạo bằng gia công cơ khí tinh Trong tương lai, ngành Lắp máy cần có biện pháp để đầu tư chế tạo thiết bị tinh.

 Sản phẩm xây dựng Sản phẩm xây dựng của LILAMA chủ yếu là do Tổng công ty đứng ra nhận thầu rồi thuê thầu phụ làm, còn số lượng do chính Tổng công ty tự làm thì chiếm không đáng kể.

 Sản phẩm của LILAMA là một nhà máy trọn gói, trong đó tỷ lệ nội địa hóa là 70% Hiện nay, LILAMA đang đảm nhận vai trò tổng thầu EPC (từ tư vấn, thiết kế, cung cấp thiết bị đến xây lắp) cho nhiều công trình trọng điểm của quốc gia.

1.3.2 Đặc điểm thị trường

Vì hoạt động của Tổng công ty thuộc lĩnh vực xây lắp nên sản phẩm thường là những công trình có giá trị lớn, và khách hàng không phải là những người tiêu dùng thông thường mà là các doanh nghiệp, các tổ chức, các tập đoàn kinh tế lớn, thậm chí là của Nhà nước, Chính phủ.

 Thị trường trong nước

Thị trường của LILAMA trải rộng khắp đất nước, từ Bắc đến Nam Hầu hết các công trình trọng điểm đều có bàn tay của những người thợ lắp máy LILAMA.

 Thị trường nước ngoài

Thời gian qua, LILAMA không ngừng vươn mình ra thị trường quốc tế Tổng công ty liên tục có quan hệ hợp tác với các tập đoàn kinh tế mạnh của Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc… LILAMA đã tổ chức các công ty lắp máy ở Nga, Bungary, Irak, Angieri Ngoài ra, LILAMA cũng đang có quan hệ với hàng trăm công ty nước ngoài của Singapo, Đài Loan, Mỹ, Anh, Pháp… để hợp tác kinh doanh theo các hình thức: liên doanh, liên doanh đấu thầu, nhận thầu công trình hoặc thuê nhân công Bên cạnh đó, LILAMA cũng không ngừng mở rộng thị trường hoạt động của mình, ngoài hai nước lân cận là Lào và Campuchia, đến nay Tổng công ty đã bắt đầu tham gia các cuộc đấu thầu quốc tế ở Indonexia, Malaysia, và một số nước ở khu vực Trung Đông Điều này đã khẳng định được vị thế của LILAMA không chỉ ở trong nước mà còn ở khu vực và trên thế giới, xứng đáng là một tập đoàn xây dựng vững mạnh.

1.4 Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Tổng công ty

Bộ máy quản lý Tổng công ty Việt Nam được thiết lập theo kiểu trực tuyến – chức năng Theo kiểu cơ cấu này, Tổng giám đốc được 5 Phó giám đốc và các phòng ban chức năng tham mưu trước khi ra quyết định, Tổng giám đốc chịu trách nhiệm mọi mặt về quyết định của mình.

 Mối quan hệ theo chiều dọc

Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển được quản lý theo tuyến dọc từ cấp trên xuống các phòng, ban của Tổng công ty, các đơn vị thành viên và các phân xưởng, nhà máy Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình Tổng công ty cũng như các Công ty thành viên bao gồm ba khối chức năng giúp cho các Phó Tổng giám đốc, Phó Giám đốc nắm bắt thông tin trong lĩnh vực mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác, để trình lên Tổng giám đốc, Giám đốc khi có yêu cầu Đứng đầu các phòng, ban là Trưởng phòng và Giám đốc ban dự án, họ có trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình.

 Mối quan hệ theo chiều ngang

Toàn bộ hệ thống Tổng công ty được phân chia ra nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc Giữa các phòng ban chức năng trong Tổng công ty có mối quan hệ mật thiết, thông tin giữa các phòng luôn được cập nhật để ra quyết định tránh sự chồng chéo Các quyết định liên quan tới nhiều lĩnh vực phải được hỏi ý kiến các phòng ban chuyên trách, sau đó tổng hợp các ý kiến và trình Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Giám đốc ra quyết định.

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một đơn vị chuyên ngành lắp máy trực thuộc Bộ xây dựng Ngoài một bộ máy giúp việc tại cơ quan Tổng công ty, Tổng công ty còn có một hệ thống các đơn vị thành viên hạch toán độc lập, và 5 đơn vị hạch toán phụ thuộc.

Sơ đồ 12: Cơ cấu bộ máy tổ chức Tổng công ty lắp máy Việt Nam

2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Tổng công tytrong thời gian qua

2.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010

B ng 2: Tình hình s n xu t kinh doanh c a T ng công ty giai o nảng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạnảng 2: Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạnất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạnủa Tổng công ty giai đoạnổng công ty giai đoạnđoạn ạn

Nguồn: Ban Tài chính – Kế toán Tổng công ty LILAMA

Tổng giá trị sản xuất kinh doanh ước thực hiện giai đoạn 2006 - 2010 là 76.328,66 tỷ đồng, gấp 4,56 lần so với thời kỳ 2000 - 2005 Giá trị sản xuất kinh doanh đã tăng từ 10.410,2 tỷ đồng năm 2006 lên đến 18.119,9 tỷ đồng năm 2010 (tăng 1,74 lần so với năm 2006) Tăng trưởng bình quân thời kỳ 2006 - 2010 là 15,91% Trong đó,

 Giá trị xây lắp: đã tăng từ 8.195 tỷ đồng năm 2006 lên đến 12.454,4 tỷ đồng năm 2010 (tăng 1,52 lần so với năm 2006), đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 11,7%/năm, chiếm 72,57% cơ cấu tổng giá trị sản lượng.

 Giá trị sản xuất công nghiệp đã tăng từ 1.319 tỷ đồng năm 2006 lên đến 4.665 tỷ đồng năm 2010 (tăng 3,35 lần so với năm 2006), đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 40,38%/năm, chiếm 20,4% cơ cấu tổng giá trị sản lượng.

 Giá trị tư vấn bình quân hàng năm đạt 246 tỷ đồng, chiếm 1,6% cơ cấu tổng sản lượng.

 Giá trị sản xuất kinh doanh khác năm 2010 tăng gấp 2 lần so với năm 2006, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 27,57%/năm, chiếm 5,38% cơ cấu tổng giá trị sản lượng.

 Kim ngạch xuất nhập khẩu giai đoạn 2006-2010 là 1,346,5 tỷ USD, tăng 3,52 lần so với 2001-2005, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 13,16%/năm, trong đó: kim ngạch nhập khẩu chiếm 84% và có xu hướng ngày càng giảm, xuất khẩu chiếm 16% và ngày càng tăng cao Nhập khẩu năm 2006 là 378,2 triệu USD nhưng đến năm 2010 chỉ còn 252 triệu USD do tỷ lệ nội địa hoá chế tạo thiết bị trong nước ngày càng tăng lên Kim ngạch xuất khẩu năm 2006 là 8,5 triệu USD đã tăng lên 70,3 triệu USD vào năm 2010, tăng gấp 8,27 lần, đạt tốc tộ tăng trưởng bình quân là 104,6%/ năm.

2.2 Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010

Bảng 3: Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010

Nguồn: Ban Tài chính – Kế toán Tổng công ty LILAMA

Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 đã có sự tăng trưởng rõ rệt, tất cả các chỉ tiêu đều có tăng trưởng cao, ổn định:

 Tổng doanh thu giai đoạn 2006 – 2010 là 54.673 tỷ đồng, bằng 5,52 lần so với thời kỳ 2001 – 2005, trong đó doanh thu dự kiến năm 2010 đạt 13.446 tỷ đồng, gấp 1,96 lần doanh thu năm 2006, tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2006 – 2010 là 20%.

 Tổng lợi nhuận giai đoạn 2006 – 2010 là 1.013,7 tỷ đồng, bằng 9,16 lần so với thời kỳ 2001 – 2005, trong đó lợi nhuận dự kiến năm 2010 là 300 tỷ đồng,

gấp 3,91 lần lợi nhuận năm 2006, đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2006 – 2010 là 50,5%

 Tổng số tiền nộp Ngân sách nhà nước giai đoạn 2006 – 2010 là 1.236,2 tỷ đồng, bằng 5,43 lần so với thời kỳ 2001 – 2005, trong đó nộp Ngân sách dự kiến năm 2010 đạt 324 tỷ đồng, tăng 2,2 lần so với năm 2006, đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2006 – 2010 là 23,5%.

 Vốn chủ sở hữu của Tổng công ty tăng từ 303 tỷ đồng năm 2006 lên 850 tỷ đồng năm 2010, tăng 2,8 lần so với năm 2006, đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2006 – 2010 là 31,5%.

2.3.Tình hình đầu tư các dự án của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010

Trong giai đoạn 2006 – 2010, Tổng công ty đã và sẽ đầu tư 66 dự án, với tổng mức đầu tư là 40.629,8 tỷ đồng, trong đó:

- Số dự án đã hoàn thành: 32 dự án

- Số dự án đang triển khai đầu tư: 18 dự án

- Số dự án sẽ khởi công mới trong năm 2010: 9 dự án - Số dự án chuyển chủ đầu tư mới: 7 dự án

Ước tính giai đoạn 2006 – 2010, toàn Tổng công ty thực hiện đầu tư đạt 9.367 tỷ đồng, bình quân hàng năm đầu tư hơn 1.873 tỷ đồng.

 Đánh giá hiệu quả đầu tư các dự án

Các dự án hoàn thành đi vào hoạt động đã mang lại hiệu quả kinh tế xã hội, tạo công ăn việc làm cho một lượng lớn lao động, chủ động phương tiện thi công, năng lực chế tạo…, đóng góp đáng kể vào tăng trưởng cũng như khẳng định vị thế và năng lực của LILAMA trong và ngoài nước.

- Đối với các Nhà máy cơ khí chế tạo hoàn thành đưa vào sử dụng đã hỗ trợ đắc lực cho việc chế tạo, gia công cơ khí, kết cấu thép…, đáp ứng tốt yêu cầu công việc và tiến độ của các công trình của Tổng công ty và các công ty con

- Đối với các dự án mua sắm máy móc thiết bị thi công, máy công cụ gia công, chế tạo cơ khí đã đáp ứng kịp thời về số lượng, công nghệ, phục vụ chế tạo, lắp đặt thiết bị các công trình EPC, công trình trọng điểm quốc gia và các đơn hàng chế tạo xuất khẩu.

- Đối với các dự án đầu tư xây dựng trụ sở văn phòng – nhà ở đã bố trí đủ văn phòng làm việc cũng như nhà ở cho cán bộ công nhân viên LILAMA và nhu cầu kinh doanh cho thuê trụ sở, văn phòng làm việc.

- Đối với các dự án bất động sản đã đáp ứng nhu cầu nhà ở cho cán bộ LILAMA và nhu cầu nhà ở của xã hội.

Bên cạnh đó, thời gian qua LILAMA cũng gặp phải một số khó khăn, từ khâu trình cấp có thẩm quyền phê duyệt trong đó có sự thoả thuận của các Bộ, Ngành, quá trình thoả thuận quy hoạch, khai thác tài nguyên, môi trường, thoả thuận nguồn vốn, giao đất, giải phóng mặt bằng đến tác động của cuộc khủng hoảng tài chính, giá cả biến động , đã làm kéo dài thời gian hoàn thiện các thủ tục chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư, làm ảnh hưởng tới tổng mức đầu tư cũng như tiến độ triển khai dự án.

3 Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máyViệt Nam LILAMA

3.1 Tình hình thực hiện các dự án của Tổng công ty trong thời gian quaBảng 4: Tình hình thực hiện một số dự án đầu tư của

Tổng công ty giai đoạn 2006-2010

Đơn vị: tỷ đồng

Dự án đã hoàn thành trong giai đoạn 2005 – 2010

Dự án đầu tư Cơ sở đóng tàu biển

Dự án đầu tư xây dựng nhà hỗn hợp

Dự án đầu tư xây dựng nhà máy chế

Nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu (Giai đoạn 1)tầng làm việc và cho thuê tại Trung Văn – Từ Liêm

Đầu tư xây dựng Nhà máy chế tạo KCT và thiết bị cơ

Dự án nâng cao năng lực thiếtbị thi công giai đoạn

Tổ hợp trung tâm thương mại,

Trước những khó khăn trong công tác huy động và tiếp cận các nguồn vốn vay do cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và trong nước, Tổng công ty cũng như các công ty con đã có nhiều cố gắng để đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án, nâng cao hiệu quả đầu tư Tuy nhiên, nhìn vào bảng tình hình thực hiện một số dự án đầu tư của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 có thể thấy hầu hết các dự án đều bị chậm tiến độ thi công so với kế hoạch Điều này bắt nguồn từ rất nhiều nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan Trước hết là do các dự án bị đưa vào khởi công muộn hơn so với kế hoạch tiến độ bởi các thủ tục pháp lý rườm rà trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư Bên cạnh đó, yếu tố thời tiết khắc nghiệt như hạn hán, lũ lụt cũng ảnh hưởng lớn đến tiến độ giai đoạn thi công xây dựng công trình Đội ngũ cán bộ quản lý còn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn lúng túng trong việc giải quyết các tình huống phát sinh bất ngờ nằm ngoài kế hoạch tiến độ Ngoài ra, công tác theo dõi tiến độ huy động vốn chưa thực sự được quan tâm sát sao, nhiều dự án đang thực hiện thì thiếu vốn dẫn đến sự gián đoạn làm lãng phí thời gian và nhân lực.

So sánh cột tổng mức đầu tư và cột giá trị khối lượng đã thực hiện của các dự án đã hoàn thành, ta thấy Tổng công ty quản lý chi phí khá hiệu quả Các dự án đã hoàn thành thường tiết kiệm được chi phí so với kế hoạch dự kiến Điều đó cho thấy kế hoạch quản lý chi phí được lập khá sát với thực tế Đó là do Tổng công ty đã thuê các nhà tư vấn chi phí trong các lĩnh vực chuyên môn để thiết kế dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình Bên cạnh đó, Ban quản lý dự án cũng tiến hành theo dõi sát sao kế hoạch chi phí thực hiện dự án so với tình hình thực tế và điều chỉnh liên tục để không vượt khỏi dự toán đã lập.

Trong thời gian gần đây, chất lượng các dự án Tổng công ty làm chủ đầu tư đã tăng lên rõ rệt Tổng công ty đã khẳng định được thương hiệu của mình không chỉ ở thị trường trong nước mà còn ở thị trường quốc tế Từ chỗ làm thuê, làm thầu phụ cho các công trình trọng điểm, Tổng công ty vươn lên làm chủ đầu tư, làm tổng thầu EPC của nhiều dự án lớn Các công ty nước ngoài đều biết đến thương hiệu LILAMA và muốn đặt mối quan hệ làm ăn lâu dài với Tổng công ty Nhờ đó, Tổng công ty tiếp thu được kinh nghiệm quản lý tiên tiến, tiếp cận được với các công nghệ hiện đại trên thế giới để cải thiện chất lượng dự án

Nhận xét chung

Nhìn chung thời gian qua, đầu tư xây dựng cơ bản của Tổng công ty đã đạt được những thành quả đáng kể, tất cả các dự án đều được thực hiện nghiêm túc theo đúng trình tự đầu tư xây dựng hiện hành Các dự án được xây dựng trên cơ sở Đề án