Giải pháp cho việc xây dựng và triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 20

Giải pháp cho việc xây dựng và triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 20

LờI NóI ĐầU

Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trờng

ở nớc ta thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tếcũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Do vậy mà hiện tợng thấtbại, phá sản ở doanh nghiệp này, sự thành công rực rỡ ở doanh nghiệp kháctrở thành thực tế bình thờng ngày nay Loại trừ mọi yếu tố ngẫu nhiên, cóthể nói cái quyết định đến quá trình phát triển và thành công của doanhnghiệp chính là các hoạt động quản trị nhân lực mà trong đó công tác đánhgía thực hiện công việc là mấu chốt và là tiền đề cho các hoạt động nhânlực khác có hiệu quả

Đứng trên giác độ vĩ mô, một đất nớc muốn đạt đợc các mục tiêutổng thể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục thì cần phải xây dựng vàthiết kế một chiến lợc phát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả Nếu không cótầm nhìn của một chiến lợc nh thế, không có một chiến lợc phát triển kinh

tế - xã hội đúng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt đợc, mà

đất nớc còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị

và sẽ bị tụt hậu so với thế giới xung quanh

Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cần xây dựng,thiết kế và triểnkhai các hoạt động quản trị nhân lực có hiệu quả ,đặc biệt là công tác đánhgía thực hiện công việc sao cho hiệu suất làm việc của các nhân viên đạt tối

đa dẫn tới doanh nghiệp có đủ tiềm lực để cạnh tranh với các đối thủ kháctrên thơng trờng Có nh thế thì các mục tiêu đề ra mới có phơng thức, cơ sởkhoa học để thực hiện Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nớc ta, sự bùng

nổ số lợng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệttrong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của Nhà nớc phải

đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trờng vốn là độc quyền trớc

đây Không ít các doanh nghiệp Nhà nớc đã thất bại trong kinh doanh vàphải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác Trong tình hình nh vậy,doanh nghiệp nào hoạch định đợc cho mình một chính sách nhằm khai thácphát huy tối đa tiềm lực sẵn có,đặc biệt là khai thác đợc tiềm năng của cán

bộ công nhân viên trong doanh nghiệp thì sẽ tìm đợc lối ra và khẳng định

đ-ợc mình trên thị trờng

Trong điều kiện tiếp cận với thực tế không nhiều,thời gian cũng nhkhản năng nghiên cứu còn nhiều hạn chế.Vì vậy, rất mong đợc cô giáo sửachữa và góp ý

Bố cục đề án bao gồm:

 Lời nói đầu

 Phần I: Lý luận cơ bản về công tác đánh giá thực hiện Công việc

 Phần II: Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty 20

 Phần III: GiảI pháp cho việc xây dựng và triển khai Chơng trình đánh giá THCV tạI công ty 20

Phần I- Lý luận cơ BảN Về CÔNG TáC ĐáNH GIá

THựC HIệN CÔNG VIệC

I-KháI niệm ,mục đích,tầm quan trọng của DGTHCV:

1-Đánh giá thực hiện công việc là gì?

Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc đồng thời có sự thảo luận lạI với ngời lao động.

Chúng ta phải thực hiện công tác đánh giá trong cả một quá trình ,cảthời kỳ làm việc chứ không phải chỉ một thời điểm nào đó (Nó phụ thuộcvào tính chất công việc, tuỳ theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanhnghiệp).Phải tổ chức thành một bộ máy đánh giá chặt chẽ,có hệ thống đánhgiá khoa học , thiết kế và sử dụng các phơng pháp đánh giá khoa học nh:phơng pháp quan sát ghi chép lạI,phơng pháp cho đIểm …Việc đánh giáViệc đánh giáphải đợc thể hiện bằng văn bản,đánh giá

Một cách công khai và đợc công bố chính thức trong hội nghị về các unhợc điểm của ngời lao động trong doanh nghiệp

Muốn đánh giá một cách chính xác thì chúng ta cần phải xây dựngtiêu chuẩn và cách thức đánh giá thật tốt(vì tiêu chuẩn là căn cứ quantrọng,chủ yếu để so sánh).Tiêu chuẩn bao gồm những yếu tố sau:

 ý thức,tinh thần trách nhiệmvà thái độ của ngời lao động

Sau quá trình đánh gía thực hiện công việc chúng ta phải có thảo luậnhay thông tin phản hồi cho ngời lao động,để thể hiện sự tôn trọng đối xửcủa chủ doanh nghiệp với ngời lao động,đồng thời chứng tỏ đây là công tác

đánh giá công khai,rõ ràng,khách quan

Tóm lại,đánh gía thực hiện công việc là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá,đợc tiến hành thờng xuyên nhằm cung cấp những thông tin về khản năng làm việc,về khối lợng công việc,về nguyện vọng của cá nhân và triển vọng phát triển nghề nghiệp của ngời lao động.

2-Mục đích của đánh gía thực hiện công việc :

a-Cải thiện hiệu quả làm việc và thông tin phản hồi:

Mục tiêu tổng quát của đánh gía thực hiện công việc là đánh giá nhânviên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên(đIều đó có nghĩa là cấptrên có nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên và thái độcủa họ đối với kết quả mà nhân viên của mình đã đạt đợc)nhằm nâng cao

và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên , giúp cho họ hoàn thiện hơnnữa kết quả trong tơng lai , cũng nh nâng cao hiệu quả của toàn doanhnghiệp

b-Hoạch định và phát triển tài nguyên nhân sự:

Thông qua đánh gía thực hiện công việc của nhân viên doanh nghiệp

sẽ có đầy đủ thông tin cho biết khản năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nhtiềm năng của nhân viên,đặc biệt là các cấp quản trị.Để từ đó doanh nghiệp

có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.Một

số doanh nghiệp nỗ lực đánh giá tiềm năng của nhân viên bằng cách đánhgía thực hiện công việc của nhân viên đó.Ngời ta cho rằng những chỉ sốtiên đoán hành vi trong tơng lai của một ngời chính là hành vi của họ trongquá khứ.Tuy nhiên thành tích quá khứ của một nhân viên không thể chobiết việc hoàn thành công việc của ngời đó một cách chính xác trong tơnglai khi đợc bố trí ở một vị trí ,cấp bậc cao hơn.Tuy nhiên từ các dữ kiện khi

đánh gía thực hiện công việc nh:điểm mạnh,điểm yếu và tiềm năng để từ

đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiếnnghề nghiệp của họ

c-Tuyển mộ và tuyển chọn:

Nhờ vào thang điểm đánh giá thực hiện công việc của các nhân viên

có thể giúp cho doanh nghiệp dự báo khản năng hoàn thành công việc củacác nhân viên mới sau này.Mức thang điểm đánh gía thực hiện công việccủa nhân viên cũng đợc sử dụng nh là một biến số mà điểm trắc nghiệm cầndựa vào để so sánh.Các cuộc trắc nghiệm có hiệu quả hay không đều tuỳthuộc phần lớn vào sự chính xác của công tác đánh giá thực hiện công việccủa nhân viên

d-Phát triển tài nguyên nhân sự:

Đánh giá thực hiện công việc sẽ cho doanh nghiệp biết nhu cầu về đàotạo,giáo dục và phát triển đối với công nhân viên.Ví dụ:dựa vào kết quả

đánh gía thực hiện công việc của trởng phòng kinh doanh , giám đốc nhận

thấy trình độ ngoại ngữ của ngời này còn yếu nhờ đó mà ông này đã có kếhoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ cho ngời này.

Nhờ hệ thống đánh giá này,cấp quản trị sẽ xác định đợc nhữngkhuyết đIểm và khiếm khuyết của nhân viên ,từ đó trởng phòng TNNS sẽtriển khai các chơng trình đào tạo và phát triển TNNS nhằm giúp nhân viêntối thiểu hoá các khuyết đIểm và phát huy tối đa đIểm mạnh

e-Lơng bổng đãi ngộ và quan hệ nhân sự nội bộ:

Dựa vào hệ thống đánh gía thực hiện công việc ,các cấp quản trị sẽ cócác quyết định tăng lơng,thăng thởng cho nhân viên.Để nhân viên hoànthành công tác tốt hơn,phát huy đợc hết tiềm năng của họ.Các dữ kiện về

đánh gía thực hiện công việc còn dùng để sử dụng trong các quyết địnhthuộc lãnh vực quan hệ nội bộ bao gồm thăng chức,giáng chức,hết hạn hợp

đồng,tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ có tác độnglên cả tổ chức lẫn nhân viên

Đối với nhân viên: Những ngời có kết quả thực hiện công việc tốt,xuấtsắc,có tham vọng và cầu tiến sẽ xem việc đánh gía thực hiện công việc nh

là một cơ hội để họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp ,là cơ hội

để cấp trên nhìn nhận trình độ và khản năng của họ để từ đó họ có cơ hộithăng tiến trong nghề nghiệp.Ngợc lại đối với một số ngời có xu hớng tự

đánh giá họ thấp,kết quả làm việc không cao hoặc không tin tởng vào quátrình đánh gía thực hiện công việc thì họ sẽ cảm thấy lo lắng ,sợ hãi ,khôngthoải mãi và an tâm khi làm việc

Đối với doanh nghiệp : Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện côngviệc của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp kiểm tra đợc chất lợng của cáchoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nh tuyển chọn,định hớng và hớngdẫn công việc,đào tạo,trả công…Việc đánh giá

3-Tầm quan trọng của đánh giá THCV:

Đánh giá thực hiện công việc nó có ảnh hởng rất lớn tới ngời lao

động cũng nh các nhà quản lý,nó góp phần không nhỏ tới hiệu suất làmviệc của ngời lao động và thành công trong các hoạt động quản lý của cáccấp quản trị

+Đối với ngời lao động:

- Nhận thức đợc trách nhiệm của mình trong quá trình thực hiện côngviệc

- Họ nhận biết đợc cấp trên đánh giá mình nh thế nào

- Biết đợc các tiêu thức đánh giá

- Biết đợc các mục tiêu cần phải đạt đợc

- Hiểu rõ các tiêu chuẩn mà tổ chức chờ đợi ở mình

+ Đối với ngời quản lý:

- Nắm đợc kết quả,năng suất lao động,hiệu suất làm việc của từngngời lao động để từ đó có cơ sở đề ra biện pháp giúp đỡ ngời lao động hoànthành tốt nhiệm vụ

- Thấy đợc những khó khăn của ngời lao động khặp phải vànhu cầu đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ đợc giao

- Điều chỉnh hoạt động quản lý cho thích hợp và thiết lập

đ-ợc chiến lđ-ợc phát triển con ngời

- Có cơ sở để đề nghị thăng tiến hoặc tăng lơng cho ngời lao

động

- Lập kế hoạch nhu cầu về nhân lực có tính đến trình độchuyên môn của ngời lao động

II- Hệ thống đánh giá THCV và yêu cầu của hệ thống đánh giá THCV:

1 Sơ đồ của hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

2 Yêu cầu của hệ thống đánh giá :

Hệ thống đánh giá phải làm việc một cách công bằng,chính xác bởi vì

nếu đánh giá chủ quan không công bằng thì dẫn đến hậu quả khôn lờng,dẫn

đến những tiêu cực cho ngời lao động,dẫn đến sự nhàm chán trong côngviệc và đặc biệt là mất lòng tin đối với tổ chức.Vì vậy hệ thống đánh giáphải có các yêu cầu sau:

- Tính phù hợp: phục vụ đợc cho mục tiêu của quản lý nghĩa là

nó phải phù hợp với mục tiêu quản lý

- Tính nhạy cảm: có khản năng phân biệt những ngời hoàn thànhtốt công việc và những ngời không hoàn thành tốt công việc

- Tính tin cậy: bảo đảm sự nhất quán của các kết quả đánh giá

- Tính chấp nhận: phảI đợc ngời lao động chấp nhận và ủng hộ

- Tính thực tiễn: phảI đơn giản,dễ hiểu và dễ sử dụng

III-Xây dựng và thực hiện chơng trình đánh giá THCV cho

ngời lao động.

1 Lựa chọn phơng pháp đánh giá :

Trong thực tế có rất nhiều phơng pháp đánh giá thực hiện công việckhác nhau và không có một phơng pháp nào là tối u nhất cho tất cả mọi tổchức.Việc phơng pháp này hiệu quả đối với mục đích này nhng nó lạikhông hiệu quả đối với mục đích khác.Ngay trong nội bộ một doanh nghiệpcũng có thể sử dụng các phơng pháp khác nhau đối với các bộ phận,đơn vịkhác nhau hoặc đối với các nhân viên khác nhau nh bộ phận nhân viên bánhàng,sản xuất,tiếp thị và bộ phận hành chính.Việc lựa chọn phơng pháp ápdụng nó tuỳ thuộc vào mục đích của quá trình đánh giá ,để từ đó chúng taxác định các lĩnh vực ,kỹ năng,kết quả cần đánh giá

Ví dụ: với mục đích để trả lơng cho ngời lao động thì chúng ta sửdụng phơng pháp thang đo

Với mục đích dùng để tăng lơng thì ta sử dụng phơng pháp này trongmột thời gian tơng đối dài (thông thờng là 6 tháng)

Nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu của quản lý để xác định phơng pháp vànội dung của phơng pháp đánh gía thực hiện công việc trong ngắn hạn haydài hạn

Thực tế thực

hiện công việc Đánh giáTHCV Thông tin ng-ợc

Đo lờng tìnhhình THCV

Tiêu chuẩnTHCV

Đa vào hồ sơ

Ví dụ: Đánh giá nhân viên bán hàng:

- Danh mục các câu mô tả: phụ thuộc vào số lợng khách hàng,thái

độ bán hàng

- Ghi sự kiện quan trọng,tính toán ,đóng gói

2 Lựa chọn nhân viên đánh giá:

Nhân viên đánh giá thông thờng là:

- Cán bộ lãnh đạo trực tiếp: là ngời giữ vai trò chủ yếu và chịu tráchnhiệm chính trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

- Ngoài ra còn có một số cán bộ,nhân viên khác cùng đợc lựa chọnlàm ngời đánh giá với nhiều phơng án kết hợp khác nhau

- Có thể ngời lao động cũng đợc thu hút vào quá trình đánh giá

Các nhân viên đánh giá phải có cơ hội nh nhau trong việc quan sát sựthực hiện công việc của đối tợng đợc đánh giá Nhng ý kiến đánh giá quyết

định là lãnh đạo trực tiếp,các ý kiến khác chỉ là cở sở để tham khảo

3 Xác định chu kỳ đánh giá :

Chúng ta phải căn cứ vào khoảng thời gian kết thúc công việc để xác

định chu kỳ đánh giá Thông thờng một năm đánh giá một lần và phải bảo

lu kết quả đánh giá bằng văn bản có chữ ký của ngời đợc đánh giá ,nhânviên đánh giá ,lãnh đạo nhân lực.Chu kỳ đánh giá dài hay ngắn tuỳ thuộcvào muc tiêu công việc cần đánh giá

4 Đào tạo nhân viên đánh giá :

Nhân viên đánh giá phải nắm đợc nội dung,phơng pháp ,muc tiêu,cách thức thực hiện việc đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảohiệu quả của hệ thống đánh giá ,ngời đánh giá phải đợc đào tạo để hiểu biết

về hệ thống đánh giá và mục đích đánh giá để nắm rõ cách tiến hành đánhgiá nhằm đảm bảo tính nhất quán trong hệ thống đánh giá Có hai hình thức

đào tạo nhân viên đánh giá :

- Cung cấp các văn bản hớng dẫn: đó là các văn bản hớng dẫn về cáchthức tiến hành đánh giá ,các thông tin phản hồi và những định nghĩa,nhữngthuật ngữ cơ bản

- Tổ chức các lớp đào tạo: gọi là các lớp huấn luyện hoặc tập huấn đợc

tổ chức ngắn hạn trong vài ngày với nội dung nh: giải thích mục tiêu đánhgiá , giải thích nội dung và cách sử dụng phiếu đánh giá ,giảI thích vềnhững nhầm lẫn và các lỗi thờng mắc phải,thảo luận về chu kỳ đánhgiá ,lịch đánh giá và hớng dẫn cách cung cấp thông tin phản hồi Cuối cùnglàm thử để học viên rút kinh nghiệm

5 Thảo luận với ngời lao động về nội dung và phạm vi đánh giá :

Trớc khi thực hiện đánh giá ,cần thảo luận với nhân viên về nộidung,phạm vi đánh giá Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánhgiá ,đánh giá nh thế nào,chu kỳ thực hiện và tầm quan trọng của kết qủa

đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn ngời lao động

6 Phỏng vấn đánh giá :

a- Mục đích của phỏng vấn đánh giá :

Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh giá thựchiện công việc của ngời lao động là thảo luận với ngời lao động về kết quảthực hiện công việc của họ Ngời lao động sẽ biết lãnh đạo đánh giá họ nhthế nào , họ biết lãnh đạo mong muốn gì ở họ và họ biết mình cần phải làmgì để thực hiện công việc tốt hơn.Cung cấp thông tin phản hồi cho ngời lao

động là một trong những phơng pháp quan trọng nhất nhằm kíchthích ,động viên họ tự hoàn thiện và làm việc tốt hơn.

b- Các hình thức phỏng vấn đánh giá :

 Thoả mãn - thăng tiến:

Hình thức này đợc áp dụng đối với những ngời lao động có tiềm năng

và có kết quả thực hiện công việc tốt.Họ là những ngời có thể làm chủ côngviệc của mình không cần sự giúp đỡ hay giám sát của các cấp lãnh đạo.Ng-

ời lãnh đạo sẽ thảo luận với họ về kế hoạch nghề nghiệp và các chơng trìnhhành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn,kỹ thuật,năng lực tổchức,quản lý…Việc đánh giáĐể ngời lao động có đủ khản năng và trình độ để thực hiệnnhững công việc hoặc các chức vụ có yêu cầu cao hơn trong doanh nghiệp

 Thoả mãn-không thăng tiến :

Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với những ngời có kết quảthực hiện công việc cao nhng không có khản năng và điều kiện thăng tiến

do các nguyên nhân sau:

- Doanh nghiệp không có chức vụ trống

- Nhân viên bị hạn chế về trình độ giáo dục và đào tạo

- Nhân viên đợc đánh giá là không có tiềm năng để phát triển lên cao

- Nhân viên không có nhu cầu về thăng tiến

Trong trờng hợp này,các nhà lãnh đạo cần tìm ra các giải pháp khuyếnkhích nhân viên tiếp tục duy trì và nâng cao thành tích của mình nh việc tạo

ra môi trờng làm việc thuận lợi hơn,tăng thêm giờ nghỉ phép…Việc đánh giá

 Không thoả mãn-thay đổi:

Hình thức phỏng vấn này đợc áp dụng đối với những ngời lao động cókết quả thực hiên công việc không đáp ứng đợc các tiêu chuẩn trong bảngmô tả công việc.Các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp cải thiện tìnhhình nh:

- Hớng dẫn họ một cách tỉ mỉ từng thao tác,từng bớc trong thực hiệncông việc

- Nếu nhân viên không thể tiếp thu đợc các hớng dẫn(do khảnnăng)thì có thể chuyển họ sang làm một công việc khác có yêu cầu thấphơn thậm chí có thể phải cho nhân viên nghỉ việc nếu nhân viên không thểsửa chữa,điều chỉnh các sai sót của họ trong thực hiện công việc

7 Những điều cần tránh khi phỏng vấn đánh giá :

Phỏng vấn đánh giá nh là một diễn đàn để hai bên cùng nhau thảo luậngiải quyết vấn đề,cho nên phải tạo ra không khí đối thoại thật thoải mái,cởimở.Không nên để không khí căng thẳng ngời lao động sẽ co mình lại vàchúng ta không mổ xẻ đợc vấn đề và không thể biết đợc nguyên nhân sâu

xa của vấn đề.Nhiều nhà lãnh đạo khi cung cấp các thông tin phản hồikhông có khản năng phê bình dẫn đến ngời lao động khó có thể chấp nhậnlời phê bình của lãnh đạo hoặc các nhà lãnh đạo đa ra các thông tin mangtính chung chung dẫn đến ngời lao động không nhận biết những sai sót củamình nên việc khắc phục rất khó khăn

Nhiều nhà lãnh đạo đã không biết cách phê phán vấn đề,sự việc cụ thểnên đã phê phán cá nhân thay vì phê phán vấn đề cụ thể dẫn đến ngời lao

đạo không nên trì hoãn thời gian phỏng vấn nếu không sẽ dẫn đến sự lo âucủa ngời lao động.Trong bớc này cấp quản trị cần thu thập thông tin cầnthiết về ngời lao động nh: khối lợng và chất lợng thực hiện công việc;mức

độ tuân thủ kỷ luật lao động…Việc đánh giáTất cả các tiêu chuẩn đặt ra trong thực hiệncông việc cần đợc xem xét kỹ lỡng,ngời lao động đã đạt đợc những tiêuchuẩn nào với mức độ cụ thể là bao nhiêu.Nhà lãnh đạo cần phải ghi chéplại những đIểm cần thảo luận với nhân viên trong phỏng vấn.

 Thông báo về những quyền lợi của ngời lao động có thể liên quan tới phỏng vấn

Ngời lao động cần đợc thông báo trớc về những vấn đề liên quan tớicuộc phỏng vấn nh:lơng thởng,thuyên chuyển,thăng tiến nghề nghiệp…Việc đánh giá

 Ghi nhận thành tích mà ngời lao động đã đạt đợc và khuyến khích

và đa ra biện pháp khắc phục

 Cuối cùng nhà lãnh đạo nên chỉ ra các chơng trình huấn luyện,các phơng pháp cụ thể ngời lao động nên áp dụng để nâng cao trình độ và kỹ năng của mình.Chỉ ra các hớng,các bớc trong việc thăng tiến nghề nghiệp và các yếu tố cần tích luỹ để thăng tiến vào các vị trí

9 Các bớc tiến hành đánh giá THCV của ngời lao động:

B1: Xác định mục đích đánh giá

B2: Phân tích đánh giá các đIều kiện bên trong và bên ngoài

B3: Phải ấn định tiêu chuẩn đánh giá (số lợng,chất lợng,tráchnhiệm…Việc đánh giá)

1.Phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ:

Trong phơng pháp này,ngời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thựchiện công việc của đối tợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mìnhtheo một thang đo từ thấp đến cao.Các thang đo sẽ đợc vẽ trên đồ thị và đợcchia thành nhiều mức độ

Ví dụ: Chất lợng công việc:

Ví du: đánh giá ngời công nhân trực tiếp sản xuất thì:

Chỉ tiêu lợng trực tiếp đến công việc là: kết quả CV,thời gian LV…Việc đánh giá

Chỉ tiêu không lợng trực tiếp đến công việc là: sáng kiến,tinh thần hợptác…Việc đánh giá

Còn đánh giá ngời quản lý thì ngợc lại

+Ưu điểm: đơn giản,dễ thực hiện,mang tính kinh tế cao,kết quả đợcthể hiện bằng số

+Nhợc điểm: dễ mắc phải thành kiến,thiên vị trong quá trình đánh giá

2.Phơng pháp ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên:

Trong phơng pháp này,ngời quan sát sẽ ghi lại những sự việc quantrọng(thờng là những sự việc tích cực và tiêu cực).Nó liên quan đến việcthực hiện thắng lợi công việc của ngời lao động,ngời quan sát chủ yếu làngời lãnh đạo trực tiếp

Phơng pháp này có hai bớc:

B1:Tiến hành xác định các danh mục hành vi mà liên quan đến việcthực hiện thắng lợi công việc của ngời lao động và tiến hành miêu tả lạIhành vi đó( miêu tả cụ thể,chính xác,đúng sự thật)

B2: Cung cấp cho mỗi ngời đánh giá một danh mục các hành vi đã đợcmô tả để phục vụ cho ngời đa ra quyết định

+Ưu điểm:

Thông tin chính xác và gắn với sự kiện thực tế,có giá trị kèm cặp vàphát triển cấp dới

+Nhợc điểm:

- Tốn thời gian,nếu có nhiều nhân viên thì tốn kém chi phí cao

- Việc ghi chép có thể không thờng xuyên

3.Phơng pháp sử dụng danh mục kiểm tra:

Vấn đề đầu tiên là tiến hành xây dựng ra danh mục các câu miêu tả vềhành vi và thái độ của ngời lao động có liên quan tới việc thực hiện côngviệc

Sau đó một nhóm các nhà quản lý sẽ đánh giá mức độ quan trọng củatừng chỉ tiêu theo một thang điểm nhất định.Cơ sở của quá trình cho điểm

là dựa vào tầm quan trọng của các chỉ tiêu đó đối với việc đạt hiệu quả của

tổ chức

Ngời đánh giá sẽ nhận đợc văn bản đánh giá bao gồm các chỉ tiêu

nh-ng khônh-ng bao gồm các điểm cho chỉ tiêu.Dựa trên ý kiến chủ quan củamình mà ngời đánh giá sẽ đánh dấu vào những chỉ tiêu mà nó phù hợp với

- Xây dựng bảng khó khăn,thủ tục khó ,chi phí cao

- Sẽ ảnh hởng bởi yếu tố chủ quan trong việc lựa chọn các chỉ tiêu

và cho điểm các chỉ tiêu đó

+Ưu điểm: Nhanh ,đơn giản,dễ thực hiện

+Nhợc điểm: Rất dễ ảnh hởng bởi lỗi chủ quan

Có 3 phơng pháp sau:

a- Phơng pháp xếp hạng: có hai dạng

- Xếp hạng đơn giản: trong tổng số ngời lao động đó ngời ta lựa chọnngời tốt nhất để xếp thứ nhất và ngời thấp nhất xếp sau cùng

- Xếp hạng luân phiên: trong tổng số ngời lao động ta chọn hai ngời(ngời tốt nhất và ngời kém nhất) để xếp đầu và cuối.Tiếp đó còn (n-2)ngờilao động thì tiếp tục chọn hai ngời(ngời tốt nhất và ngời xấu nhất) để xếpvào vị trí thứ hai và thứ kề cuối.Tiếp tục nh thế cho đến hết.

b- Phơng pháp so sánh từng cặp: ngời ta sẽ so sánh từng ngời lao

động với đồng nghiệp của họ theo từng cặp và số cặp cần so sánh đợc tínhbằng công thức:

+Ưu điểm: khắc phục đợc tính bình quân

+Nhợc điểm: có những trờng hợp làm triệt tiêu động lực ngời lao độngvì có nhiều ngời lao động giỏi bị đánh giá xuống thành khá

d- Phơng pháp phân phối điểm: ngời lãnh đạo sẽ phân một tổng

điểm nhất định cho các cá nhân trong cùng một nhóm và ai đợc nhiều điểmthì ngời đó sẽ là ngời tốt nhất

5 Phơng pháp đánh giá dựa vào hành vi:

a-Phơng pháp thang điểm kỳ vọng hành vi:

Các hành vi thực hiên công việc đợc phân loại theo từng cấp độ từ thấptới cao theo một thang điểm đã đợc định sẵn và ngời đánh giá sẽ đánh dấuvào các mức điểm phù hợp với hành vi của ngời lao động

b-Phơng pháp quan sát hành vi:

Các hành vi quan trọng liên quan tới việc hoàn thành công việc củangời lao động đợc sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao,từ kém đến suấtsắc,và ngời đánh giá phải xác định tần xuất xuất hiện các hành vi đó theomột thang điểm từ không xảy ra bao giờ tới việc xảy ra rất thờng xuyên.+Ưu điểm: -Hạn chế đợc lỗi thiên vị ,thành kiến

-Nó rất tiện lợi đối với việc đa ra thông tin phản hồi chongời lao động

+Nhợc điểm:-Khó khăn trong việc xây dựng bản danh mục do tốn thờigian và chi phí

- Việc đánh giá dựa vào cách thức này hớng vào hoạt độngnhiều hơn là kết quả

6.Phơng pháp sử dụng bản tờng thuật:

Nguyên tắc: ngời đánh giá sẽ viết một bản tờng thuật mô tả lại các

điểm mạnh,điểm yếu và các tiềm năng cần phải phát triển cho tơng lai,cũng

nh những biện pháp gợi ý để cho ngời lao động có thể hoàn thành công việctốt hơn trong tơng lai

+Ưu điểm: - So với các phơng pháp khác thì đây là một trong nhữngphơng pháp đợc sử dụng lâu đời nhất(1920)và hiện nay vấn đợc sử dụng

- Nếu phơng pháp này thực hiện tốt thì thông tin đợc sửdụng trong bản tờng thuật có nhiều ích lợi trong việc cung cấp thông tinphản hồi

+Nhợc điểm:- Bị ảnh hởng rất nhiều bởi lỗi chủ quan,phụ thuộc rấtnhiều vào khản năng của ngời viết tờng thuật

-Khó so sánh thông tin này với kết quả của ngời lao động nh không thể

so sánh hai mặt tốt của hai ngời lao động…Việc đánh giá

- Vì khó so sánh thông tin nên thông tin rất khó trong việc ra quyết

định quả lý nếu nó đợc sử dụng riêng mà không kết hợp với các phơng phápkhác

7.Phơng pháp quả lý bằng mục tiêu:

Khác với các phơng pháp trên ở chỗ ngời lãnh đạo và ngời lao độngcùng nhau thảo luận để xây dựng nên các mục tiêu thực hiện công việc chotừng thời kỳ trong tơng lai.Trên cơ sở đó ngời lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá

sự nỗ lực của các nhân viên dới quyền về việc đạt đợc các mục tiêu đó nhthế nào,cung cấp các thông tin phản hồi cho cấp dới,đồng thời định hớngcho thời kỳ mới tiếp theo.Các bớc thực hiện phơng pháp này:

B1: Ngời lao động đệ trình các mục tiêu mà họ tự xây dựng cho thời

kỳ trong tơng lai lên ngời lãnh đạo trực tiếp

B2: Sau đó ngời lãnh đạo và ngời lao động cùng nhau thảo luận về cácmục tiêu đó,khi kết luận thì cả hai bên cùng đồng ý đa ra một số mục tiêucần đạt đợc trong tơng lai

B3: Cả hai bên cùng nhau xây dựng các kế hoạch hành động để đạt

đ-ợc các mục tiêu thống nhất

B4: Cả hai bên cùng nhau thảo luận về những tiêu chuẩn cụ thể để

đánh giá việc đạt các mục tiêu thống nhất

+Ưu đIểm: - Tạo động lực cho ngời lao động vì có sự tham gia của haibên

- Nó có thể cho ngời lãnh đạo và ngời lao động nhìn thấy đợc nhu cầu

đào tạo trong thời gian tới

+Nhợc điểm: - Khó khăn trong việc xác định những mục tiêu phù hợp

- Rất khó khăn trong việc đánh giá chất lợng

V- Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá THCV:

 Tiêu chuẩn không rõ ràng: khi thiết kế bản mô tả công việc phải

thật rõ ràng có độ chính xác cao và phải phù hợp.Hội đồng đánh giá cầnphân định rõ yêu cầu,sự khác biệt ở các mức độ nếu không sẽ dẫn đến tìnhtrạng cùng mức độ thực hiện công việc nh nhau nhng nhân viên ở bộ phậnnày đợc đánh giá là suất sắc còn nhân viên ở bộ phận khác thì lại coi là kháhoặc trung bình.Có thể xảy ra trờng hợp cùng một nhân viên mà các thànhviên trong hội đồng đánh giá lại đánh giá hoàn toàn khác nhau về kết quảthực hiện công việc

 Lỗi thiên kiến: Nhiều nhà lãnh đạo có xu hớng đánh giá dựa vào

một khía cạnh nổi bật nào đó của nhân viên.Ví du: nh khản năng văn nghệ,giỏi trong thể thao…Việc đánh giá

 Lỗi định kiến: Lỗi này thờng xảy ra khi các nhà lãnh đạo đã có

định kiến với một ai đó về các khía cạnh nh: quê quán,học trờng nào đó …Việc đánh giádẫn đến khi đánh giá dễ mắc phải sai lầm

 Xu hớng thái quá: Một số nhà lãnh đạo thờng có xu hớng đánh giá

tất cả nhân viên quá cao hoặc quá thấp.Từ đó khiến nhân viên thờng bấtmãn hoặc tự cao không muốn cố gắng phấn đấu

 Xu hớng trung bình chủ nghĩa: Nhiều khi hệ thống đánh gía thực

hiện công việc hoạt động không có hiệu quả dẫn đến các nhà lãnh đạo

đánh giá nhân viên của mình đều trung bình.Chính điều này đã làm kìmhãm năng lực thực hiện công việc của nhân viên không động viên đợc họphát triển

VI- Vai trò của phòng QTNL trong việc đánh giá THCV:

Trách nhiệm chính trong việc lập lịch trình và hoạt động là do hệthống đánh giá thực hiện công việc trong đó phòng QTNL luôn luôn thờngtrực.Chuyên viên quản trị nhân lực đóng vai trò là th ký của hội đồng.Phòng

QTNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc tổ chức và thiết kế để thựchiện chơng trình đánh giá

Tổ chức thiết kế bao gồm:

- Xác định mục tiêu đánh giá

- Lựa chọn phơng pháp đánh giá

- Lựa chọn ngời tham gia đánh giá

Phòng QTNL cũng chính là bộ phận chức năng để kiểm soát tính tincậy cũng nh tính đúng đắn của hệ thông đánh giá và tính công bằng củahoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức

Phòng QTNL có trách nhiệm t vấn cho các lãnh đạo trực tiếp ở các bộphân trong quá trình đánh giá

Phòng QTNL sẽ tổng hợp các kết quả đánh giá để biết đợc mức độthành công của các chức năng quản lý nhân sự (nh tuyển chon ,tuyển mộ,đềbạt,đào tạo,tạo động lực…Việc đánh giá) và đề ra đợc các biện pháp khắc phục,các saisót còn tồn tại

PHầN II: THựC TRạNG ĐáNH GIá THựC HIệN

CÔNG việc TạI CÔNG TY 20

I-Giới thiệu kháI quát về CÔNG TY 20-TCHC-BQP:

Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trongnhững doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội Hơnbốn mơi năm xây dựng và trởng thành của công ty gắn liền với quá trìnhphát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòngcủa đất nớc ta nói chung

Công ty đợc thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Vănphòng Chính phủ

Nhiệm vụ chính của công ty là:

- Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, maytheo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP

- Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhucầu tiêu thụ trong nớc và tham gia xuất khẩu

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật t, thiết bị phục vụ chosản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty

Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: 6 phòngnghiệp vụ; 1 trung tâm huấn luyện; 1 trờng Mẫu giáo Mầm non; 7 xínghiệp thành viên trực thuộc công ty, đóng quân tại 9 địa điểm từ thànhphố Nam Định về Hà Nội Tổng quân số của công ty hiện nay lên đếnhơn 2.600 ngời

Với chặng đờng bốn mơi ba năm xây dựng và trởng thành từ “Xởngmay đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp vớitiến trình lịch sử của đất nớc, của quân đội nói chung và của ngành hậucần, ngành quân trang quân đội ta nói riêng Đó là quá trình phát triển

từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủcông đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp