Nâng cao năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS – chi nhánh cần thơ

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QTKD NGUYỄN THANH HẢI MSSV: 4114519 TÊN ĐỀ TÀI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ NGÀNH:52340101 GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN TRƢƠNG CHÍ HẢI Tháng Năm 2014 LỜI CẢM TẠ Trong suốt thời gian học tập trƣờng Đại học Cần Thơ, nhận đƣợc nhiều quan tâm, giảng dạy hƣớng dẫn nhiệt tình Quý Thầy (Cô) Thầy (Cô) Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh giúp có đƣợc kiến thức nhƣ kinh nghiệm sống làm việc, làm hành trang giúp bƣớc vào sống này. Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng đến thầy Trƣơng Chí Hải nhiệt tình hƣớng dẫn giúp đỡ hoàn thành tốt đề tài này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến ban lãnh đạo Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng toàn thể nhân viên nhiệt tình ủng hộ bảo trình thực tập công ty, tạo điều kiện cho nắm bắt đƣợc thực tế hoàn thành đề tài. Tôi xin cảm ơn đến gia đình, bạn bè quan tâm, động viên giúp đỡ suốt thời gian qua. Cuối xin chúc quý Thầy (Cô) Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trƣờng Đại học Cần Thơ dồi sức khỏe thành công sống. Do thời gian kiến thức thân nhiều hạn chế nên tránh khỏi thiếu sót. Rất mong Thầy (Cô) bạn đọc thông cảm đóng góp ý kiến để đề tài đƣợc hoàn thiện hơn. Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014 Ngƣời thực Nguyễn Thanh Hải i TRANG CAM KẾT Tôi xin cam kết chuyên đề đƣợc hoàn thành dựa kết nghiên cứu kết nghiên cứu chƣa đƣợc dùng cho chuyên đề cấp khác. Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014 Ngƣời thực Nguyễn Thanh Hải ii NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cần Thơ, ngày… , tháng … , năm 2014 Ngƣời thực Nguyễn Thanh Hải iii MỤC LỤC CHƢƠNG . GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI . 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung . 1.2.2 Mục tiêu cụ thể . 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU . 1.3.1 Thời gian nghiên cứu . 1.3.2 Không gian nghiên cứu 1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 1.4 LƢỢT KHẢO TÀI LIỆU CHƢƠNG . CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1.1 Hệ thống khái niệm 2.1.1.1 Cạnh tranh, lực cạnh tranh 2.1.1.2 Nguồn gốc lợi cạnh tranh bền vững 2.1.1.3 Bộ tiêu chí đánh giá lực cạnh tranh . 2.1.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến công ty 2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 2.1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter . 11 2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13 2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 13 CHƢƠNG . 19 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG . 19 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH 19 3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC 20 3.3 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH . 20 3.4 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY 21 CHƢƠNG . 24 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 24 4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY . 24 4.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô . 24 4.1.1.1 Môi trường kinh tế 24 4.1.1.2 Môi trường công nghệ . 27 4.1.1.3 Môi trường văn hội – xã hội – tự nhiên 28 4.1.1.4 Môi trường trị - luật pháp . 29 4.1.2 Phân tích ngành cạnh tranh 30 4.1.2.1 Sự cần thiết phân tích ngành cạnh tranh . 30 4.1.2.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael E. Porter . 31 iv 4.1.3 Đánh giá yếu tố bên . 40 4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY 41 4.2.1 Điểm mạnh có 41 4.2.2 Điểm yếu tồn 44 4.2.3 Đánh giá yếu tố môi trường nội 46 CHƢƠNG . 48 XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 48 5.1 XÁC ĐỊNH BẢN CHẤTLỢI THẾ CẠNH TRANH . 48 5.2 PHÂN TÍCH NGUỒN GỐC CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH 50 5.2.1 Các nguồn lực công ty 50 5.2.2 Các khả tiềm tàng 51 5.3 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG 52 5.3.1 Phân tích vị trí công ty SBU 52 5.3.2 Xác định lực cạnh tranh công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương . 56 CHƢƠNG . 58 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG 58 6.1 CÁC CHIẾN LƢỢC SO 58 6.2 CÁC CHIẾN LƢỢC WO . 59 6.3 CÁC CHIẾN LƢỢC ST . 61 6.4 CÁC CHIẾN LƢỢC WT 61 CHƢƠNG . 62 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ . 62 7.1 KẾT LUẬN . 62 7.2 KIẾN NGHỊ . 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC . 65 v DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 3.1 Một số tiêu quan trọng tình hình hoạt động công ty Nam Phƣơng giai đoạn 2011-2013 . 21 Bảng 4.1 Số liệu thống kê sơ Tổng cục Hải quan thị trƣờng nhập máy móc, thiết bị, dụng cụ phụ tùng lớn 10 tháng năm 2013 . 27 Bảng 4.2 Giá bán số mặt hàng đối thủ cạnh tranh tính đến tháng năm 2014 . 34 Bảng 4.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) . 40 Bảng 4.4 Một số số tài công ty Nam Phƣơng giai đoạn 20112013 . 43 Bảng 4.5 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) . 47 Bảng 5.1 Ma trận hành ảnh cạnh tranh công ty Nam Phƣơng số đối thủ cạnh tranh 53 vi DANH SÁCH CÁC HÌNH Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter 11 Hình 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) . 13 Hình 2.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE) . 13 Hình 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14 Hình 2.5 Ma trận BCG 15 Hình 2.6 Ma trận MC Kinsey – General Electric . 16 Hình 2.7 Ma trận SWOT 18 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng . 20 Hình 5.2 Ma trận BCG 54 Hình 5.3 Ma trận MC Kinsey – General Electric 55 Hình 5.4 Ma trận SWOT . 57 vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TNHH: DNTN: TNDN: GTGT: EFE: IFE: GDP: CPI: FDI: TP: TP. HCM: SBU: Trách nhiệm hữu hạn Doanh nghiệp tƣ nhân Thu nhập doanh nghiệp Giá trị gia tăng Ma trận đánh giá yếu tố bên Ma trận đánh giá yếu tố bên Thu nhập quốc dân Chỉ số giá tiêu dùng Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc Thành phố Thành phố Hồ Chí Minh Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc viii CHƢƠNG GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong thập niên gần đây, nƣớc ta dần hội nhập với khu vực giới. Việt Nam điểm đến an toàn đầy tiềm cho nhà đầu tƣ nƣớc đầu tƣ vào với nhiều phƣơng cách khác nhau. Đây tính hiệu tích cực cho thấy hƣớng hƣớng mang lại nhiều hội cho phát triển mặt đất nƣớc, từ kinh tế - xã hội đến văn hóa-giáo dục. Tuy nhiên bên cạnh hội có đƣợc Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức mới, lĩnh vực kinh tế, việc cạnh tranh doanh nghiệp nƣớc nƣớc trở nên khốc liệt đòi hỏi nhà quản trị phải đƣa cho bƣớc chiến lƣợc. Cạnh tranh chế vận hành chủ yếu chế thị trƣờng, động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép kích thích ứng dụng khoa học,công nghệ tiên tiến sản xuất nhằm nâng cao suất lao động. Các doanh nghiệp muốn tồn thị trƣờng phải vận động biến đổi để tạo cho vị trí chiếm lĩnh thị phần định. Sự cạnh tranh gay gắt kinh tế thị trƣờng, đòi hỏi họ phải xây dựng cho chiến lƣợc cạnh tranh có hiệu bền vững. Các doanh nghiệp Việt Nam nay, việc cạnh tranh với phải chịu cạnh tranh công ty, tập đoàn nƣớc có tiềm lực kinh tế mạnh. Vì vấn đề cạnh tranh vấn đề mới, nhƣng vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thƣơng trƣờng ngày trở lên nóng bỏng. Bất doanh nghiệp nào, ngành tồn kinh tế thị trƣờng chịu ảnh hƣởng cạnh tranh. Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp, ngành không ngừng hoàn thiện đào thải doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu từ đáp ứng tốt nhu cầu thị trƣờng. Chính lẽ nên sở kinh doanh cần phải tạo cho lực cạnh tranh vững mạnh để đối đầu với thác thức thị trƣờng. Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp công cụ hữu hiệu để phát huy hết điểm mạnh mình, từ giúp doanh nghiệp tồn phát triển. Xác định lực cạnh tranh quan trọng nhƣ cách thức mà doanh nghiệp hoạt động kinh doanh vậy. Ở công ty lớn việc đƣợc trọng hàng đầu họ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt từ đối thủ trị trƣờng, trái lại doanh nghiệp vừa nhỏ lại thƣờng đƣợc quan tâm mức đến lực cạnh tranh có. Việc kinh doanh theo lối mòn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm có nhiều ƣu nhƣng đối đầu với áp lực cạnh tranh ngày lớn nhƣ cách tiếp cận gặp phải nhiều hạn chế. Dựa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh xếp cách tƣơng đối vị trí công ty đối thủ theo chiều giảm dần khả cạnh tranh: Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng Cửa hàng thiết bị điện Cẩm Hƣng Công ty TNHH Ánh Quang DNTN Thế Hùng Công ty TNHH Minh Phƣơng Công ty TNHH Thiết bị điện Tài Phú. Nhìn cách tổng thể công ty Nam Phƣơng mạnh vƣợt trội hẳn uy tín thƣơng hiệu, dịch vụ bán hàng sau bán hàng, yếu tố tài chính, nhân sở vật chất điểm mà công ty làm tốt. Phân tích ma trận BCG Mức phân chia thị trƣờng 10 1,5 STARS 20% Mức tăng trƣởng thị trƣờng 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 QUESTION MARKS 14% 12% LOẠI BỎ? XÂY DỰNG XÂY DỰNG? 10% CASH COWS 8% DOGS 6% 4% 2% DUY TRÌ  GẶT HÁI NGAY 0% Ghi chú: LOẠI BỎ Đại diện cho SBU thiết bị điện công nghiệp Đại diện cho SBU thiết bị điện dân dụng Hình 5.2 Ma trận BCG Ma trận BCG hữu ích để phân tích vị trí đơn vị kinh doanh chiến lƣợc công ty vị trị đơn vị kinh doanh chiến lƣợc thị trƣờng. Với hai mảng kinh doanh kinh doanh mặt hàng điện công nghiệp mặt hàng điện dân dụng, việc xem xét đóng góp 54 đơn vị vào doanh nghiệp nhƣ khả tồn phát triển đơn vị thị trƣờng đóng góp lớn vào định chiến lƣợc nhà quản trị. Theo nhƣ nhận định, phân tích mảng thiết bị điện công nghiệp mảng kinh doanh chủ lực công ty với thị phần cao thị trƣờng chiếm phần lớn sản phẩm bày bán công ty. SBU nằm hai ô Ngôi Con bò sữa, sát với giao điểm bốn ô, tức mức độ hấp dẫn ngành có dấu hiệu chững lại, xí nghiệp, khu công nghiệp vào hoạt động ổn định có nhu cầu sửa chữa thay công trình lớn lại không diễn rầm rộ. Thị phần doanh nghiệp nắm bị giảm sút phải chia với đối thủ cạnh tranh (cả cũ mới), nhiều khả tƣơng lai SBU giữ vị trí rơi hoàn toàn vào ô Con bò sữa, tức ô cần trì gặt hái ngay. Trái lại với mặt hàng kinh doanh chính, SBU thiết bị điện dân dụng ô Con chó với mức tăng trƣởng thị trƣờng thấp thị phần ngành hạn chế. Thực tế vị trí mà SBU nắm giữ dể hiểu công ty cạnh tranh lại với nhƣng nơi cho truyền thống buôn bán sản phẩm điện dân dụng nhƣ chợ An Lạc, hàng đƣờng “hàng dừa” nhƣ Cẩm Hƣng, Hồng Quang, Thanh Liêm,… Công ty trì hoạt động mức độ vừa phải nhằm trì tính đa dạng sản phẩm. Trong trƣờng hợp sức ép cạnh tranh cao nguồn lực công ty không đủ trì nhiều SBU SBU hoàn toàn bị loại bỏ. Ma trận MC Kinsey – General Electric Sức mạnh/Vị cạnh tranh Yếu Trung bình Cao Trung bình Thấp Độ hấp dẫn ngành Mạnh Ghi chú: Đại diện cho SBU thiết bị điện công nghiệp (SBU1) Đại diện cho SBU thiết bị điện dân dụng (SBU2) Hình 5.3 Ma trận MC Kinsey – General Electric 55 Ma trận MC Kinsey – General Electriccó nhiều điểm tƣơng đồng với ma trận BCG. Tuy nhiên ma trận BCG tập trung vào thị phần tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng ma trận MC Kinsey – General Electric lại phân tích khía cạnh tổng quát sức mạnh, vị cạnh tranh doanh nghiệp độ hấp dẫn ngành. Nếu xét mức tăng trƣởng ngành mức độ hấp dẫn SBU1 đạt mức trung bình, nhƣng bên cạnh mức tăng trƣởng độ hấp dẫn ngành dựa biên lợi nhuận trung bình đạt đƣợc (khá cao), dung lƣợng thị trƣờng (lớn), tính thời vụ (thấp) cấu giá thành (biến động). Về vị cạnh tranh, SBU1 công ty có vị cao so với đối thủ (nhƣ phân tích ma trận cạnh tranh). Tổng hợp hai yếu tố hình thành nên vị trí mà SBU1 nắm giữ: nằm điểm giao ba ô góc bên trái, có phần chếch qua ô biên bên phải. Vị trí cho thấy kinh doanh hàng điện công nghiệp có độ hấp dẫn cao mức trung bình công ty có sức mạnh cạnh tranh ngành này. Bên cạnh ta thấy đƣợc SBU2 lại ô dƣới đƣờng chéo bên phải với vị cạnh tranh thấp độ hấp dẫn ngành mức trung bình. Hƣớng mũi tên hai SBU hƣớng dịch chuyển công ty tƣơng lai, với điện công nghiệp hƣớng dịch chuyển nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh điện công nghiệp cần đƣợc trì mức vừa phải, không đầu tƣ nhiều. 5.3.2 Xác định lực cạnh tranh công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng Sau trình phân tích tổng thể nhiều mặt, dựa vào kết mà mô hình mang lại ta nhận thấy công ty Nam Phƣơng có đặc thù công ty cung ứng hàng hóa, trung gian phân phối nhà sản xuất với khách hàng địa bàn Cần Thơ, mặt hàng kinh doanh chủ lực mạnh công ty thiết bị điện phục vụ công nghiệp. Không giống nhƣ công ty khác, Nam Phƣơng không ƣu tiên dẫn giá thấp để thu hút khách hàng mà chủ trƣơng vào mảng cung cấp chất lƣợng hàng hóa dịch vụ tốt nhất. Năng lực cốt lõi: Công ty thành lập với mục đích đáp ứng cách tốt nhu cầu khách hàng, từ sản phẩm thông dụng đến sản phẩm khó tìm thấy đâu công ty Nam Phương. Năng lực cạnh tranh: Nam Phương có lực cung ứng dịch vụ tốt cho khách hàng, bên cạnh việc đảm bào chất lượng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển dịch vụ bảo hành. Nam Phương doanh nghiệp hàng đầu cung ứng sản phẩm điện công nghiệp, đảm bảo tính đa dạng chủng loại sản phẩm mà khách hàng không tìm thấy đâu. Những cam kết dựa sở uy tín thương hiệu, tiềm lực tài nhân tố người. Để có nhìn nhận rõ lực cạnh tranh nhƣ đề giải pháp nâng cao lực cạnh tranh, ta xây dựng mô hình ma trận SWOT 56 Cơ hội (O) 1. Giảm thuế TNDN 2. Công nghiệp Cần Thơ phát triển 3. Tính trung thành thƣơng hiệu khách hàng 4. Nhà cung ứng phong phú 5. Môi trƣờng công nghệ biến động 6. Thu nhập ngƣời dân tăng lên Đe dọa (T) 1. Đối thủ cạnh tranh tạo áp lực lớn 2. Khách hàng ngày khó tính 3. Độ hấp dẫn ngành chững lại 4. Môi trƣờng kinh doanh trở nên khó khăn Điểm mạnh (S) 1. Uy tín thƣơng hiệu 2. Chất lƣợng dịch vụ, đa dạng sản phẩm 3. Tài 4. Nhân 5. Cơ sở vật chất Các chiến lược SO S1 S3 – O1 O2 O6 S2 S5 – O3 O4 S2 S3 – O5 Các chiến lược ST S1 S2 S4 – T1 T2 T4 Điểm yếu (W) 1. Hệ thống thông tin sơ sài 2. Phân định giá bán chƣa hợp lý 3. Văn hóa tổ chức chƣa đƣợc định hình 4. Quản trị chiến lƣợc chƣa đƣợc trọng 5. Hoạt động tài yếu Các chiến lược WO W1W3– O3 O6 W2 – O4 O5 O6 W5 – O4 Các chiến lược WT W2 W4 – T1 T2 T4 W2 –T3 SWOT Hình 5.4 Ma trận SWOT 57 CHƢƠNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƢƠNG 6.1 CÁC CHIẾN LƢỢC SO S1 S3 – O1 O2 O6 “Uy tín thƣơng hiệu, có nguồn tài mạnh; Giảm thuế TNDN, kinh tế nƣớc Cần Thơ phát triển, thu nhập ngƣời dân tăng lên.” Điểm mấu chốt để trở nên mạnh phải có đầu tƣ hợp lý. Công ty phải tận dụng thƣơng hiệu Nam Phƣơng có sẵn tâm trí khách hàng tiềm lực tài có để đầu tƣ phát triển quy mô kinh doanh cho cân xứng với lợi mình. Cần Thơ thành phố tiềm với tốc độ phát triển ổn định thu nhập ngƣời dân dần tăng lên. Nhu cầu điện công nghiệp nhiều nên trƣớc mắt công ty phải xác định cho phải đẩy mạnh hoạt động lĩnh vực này. Cụ thể:  Cần phải trì nâng cao uy tín thƣơng hiệu, phải có đảm bảo khách hàng yên tâm đến với công ty công ty có trách nhiệm phát sinh vấn đề liên quan đến chất lƣợng sản phẩm. Việc nâng cao uy tín thƣơng hiệu công việc đơn giản mà kết việc làm tốt khâu kinh doanh.  Đầu tƣ tài vào hoạt động kinh doanh thiết bị điên công nghiệp, tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm có ƣu đãi đặc biệt cho cách khách hàng công nghiệp nhƣ thầu công trình, đơn vị nhà xƣởng, khu công nghiệp,…  Khuyến khích nhu cầu tiêu dùng ngƣời dân khách hàng mua thiết bị điện dân dụng để trực thu đồng lợi nhuận này, tạo hình ảnh thân thiện chuyên nghiệp để khách hàng cảm thấy yên tâm với họ mua. S2 S5 – O3 O4 “Chất lƣợng dịch vụ tốt, sản phẩm đa dạng, sở vật chất đầy đủ khang trang; Khách hàng công nghiệp có tính trung thành thƣơng hiệu, công ty có tay hệ thống nhà cung ứng phong phú.” Điểm khách biệt bật mà công ty có so với đối thủ chất lƣợng dịch vụ bán hàng sau bán hàng tốt, độ đa dạng sản phẩm cao, chí có sản phẩm khó tìm thấy nơi khác Cần Thơ. Nhiệm vụ hiển nhiên công ty phải trì lợi đó, hạn chế khả bắt chƣớc đối thủ. Đây cách hữu hiệu để thu hút khách hàng công nghiệp, ngƣời vốn khó tính có yêu cầu khắc khe. Nếu tận dụng đƣợc khách hàng khó tính nguồn thu lợi nhuận 58 cho doanh nghiệp họ thƣờng có tính trung thành thƣơng hiệu, có thay đổi nhà cung cấp nhằm dảm bảo an toàn. Giải pháp thực hiện: Xây dựng thêm vị trí để trƣng sản phẩm mới, tận dụng hiệu không gian để khách hàng có đƣợc cảm nhận tốt đầy đủ sản phẩm. Liên kết chặt chẽ với nhà cung ứng phía trƣớc, hạn chế đên mức thấp lời nói “không có” với khách hàng, trì hoãn việc bán hàng nhƣng phải bảo đảm cung cấp đƣợc sản phẩm điện công nghiệp mà khách hàng mong muốn. Quản lý chặt chẽ lƣợng hàng tồn kho, tránh tình trạng hết hàng diễn ra, phải đảm bảo công ty đủ lƣợng hàng kho để giao trực tiếp cho khách hàng. Nâng cao trình độ kỹ thuật nhân viên, trình độ kỹ thuật tốt giúp ích việc bán hàng mà tạo hài lòng thắc mắc khách hàng đƣợc giải đáp cho khách hàng thêm ý kiến, hiểu biết sản phẩm cần sử dụng. Các nhân viên cần có chia kinh nghiệm lẫn để ngày cải thiện trình độ kỹ thuật. S2 S3 – O5 “Chất lƣợng dịch vụ tốt, đa dạng sản phẩm, nguồn lực tài lớn; Môi trƣờng công nghệ biến động.” Thị trƣờng biến đổi cần cải tiến liên tục, nhiên ngành thiết bị điện câng nghiệp, cải tiến diễn có phần chậm cải tiến để thay cho phiên cũ. Chính lý mà việc tích trữ sản phẩm điện công nghiệp linh kiện nhƣ đầu coss, phích cắm, ổ cắm công nghiệp, công tắc tự động, cầu dao tự động, citi, dây điện bị hao hụt mà đảm bảo hữu dụng tƣơng lai. Công ty cần tích trữ đầy đủ sản phẩm để tiêu thụ cần không bỏ lỡ dịp khuyến nhà cung ứng (vẫn hay xảy ra) để vào tích trữ tiêu thụ dần. 6.2 CÁC CHIẾN LƢỢC WO W1 W3 – O3 O6 “Hệ thống thông tin sơ sài, văn hóa tổ chức chƣa đƣợc định hình; Tính trung thành thƣơng hiệu khách hàng; thu nhập ngƣời dân tăng lên.” Ngƣời tiêu dùng thông quan tâm dần đến kênh thông tin mạng để tìm hiểu sản phẩm nhƣ nhà cung cấp mà họ mong muốn. Trong thời gian gần công ty bỏ qua nhiều hội phát sinh từ mạng bỏ mặt kênh thông tin này. Việc tìm đƣợc khách hàng công nghiệp hài lòng họ quan trọng họ trở thành khách hàng trung thành có hành động mua lặp lại so với chúng ta. Vậy nên thời gian tới công ty cần chăm sóc hệ thông thông tin mạng tốt để khách hàng có 59 thể biết đến dể dàng, thay đổi đƣợc khách hàng nắm bắt vị công ty cao hơn. Công ty nên xem xét lại cách trình bày biển hiệu cho dể nhìn, cần gắn thêm biển hiệu đủ lớn thuận hƣớng quan sát theo chiều đƣờng lộ giao thông. Nói văn hóa tổ chức, công ty chƣa tạo đƣợc cách rỏ nét, nhân viên chƣa có điểm chung bậc coi văn hóa doanh nghiệp, cần thƣờng xuyên có buổi hợp mặt, sinh hoạt chung nhằm tạo gắng kết hạn chế mâu thuẫn phát sinh, có mâu thuẫn giải tốt hình thành đƣợc nét văn hóa riêng biệt cho doanh nghiệp. Bên cạnh công ty xây dựng nhƣng câu hiệu nhƣ sứ mạng mà công ty phải thực hiện, nhân viên phải hiểu công ty tồn công ty tồn với mục đích gì. W2 – O4 O5 O6 “Phân định giá bán chƣa hợp lý; Nhà cung ứng phong phú, sản phẩm ích có thay đổi, thu nhập ngƣời dân tăng lên.” Giá bán có ảnh hƣởng trực tiếp tới tình hình hoạt động công ty, giá bán thấp thu hút thêm khách hàng nhƣng làm giảm doanh thu giá bán cao làm giảm khả cạnh tranh nhƣng lại thu đƣợc doanh thu nhiều cho đơn vị sản phẩm. Nam Phƣơng từ lâu đƣợc biết đến doanh nghiệp có giá bán sản phẩm cao nhƣng đổi lại doanh nghiệp đầy đủ hàng hóa dịch vụ tốt nhất. Trong thời buổi cạnh tranh khó khăn công ty giữ mức giá cao nhƣ trƣớc nhƣng cần có thay đổi cho linh hoạt giá bán. Bên cạnh việc tạo áp lực để hƣởng mức chiết khấu cao từ nhà cung cấp công ty cần phải phân lập đối tƣợng khách hàng để trực thu phần thặng dƣ tiêu dùng. Công ty nên giữ mức giá trần cao nhƣ trƣớc nhƣng có giảm giá cho đối tƣợng khách hàng trung thành, khách hàng có quan tâm khắc khe giá. Trái lại công ty bán sản phẩm với giá trần cao cho khách hàng xa, công trình xây dựng khách hàng nợ điều khiến họ thỏa mãn là khả đáp ứng thứ họ cần tìm kiếm dịch vụ bán hàng tốt (nhƣ vận chuyển, hỗ trợ kỹ thuật). W5 – O4 “Hoạt động tài yếu – hệ thống nhà phân phối phong phú.” Nhìn vào số kế toán thấy đƣợc hạn chế hoạt động tài chính. Tỷ số toán nhanh thấp, chi phí quản lý cao, tổng nợ cho nợ đề cao gây rủi ro định. Để hạn chế điểm yếu ta cần giám sát kỹ thông số tài chính, có điều chỉnh kịp thời bất ổn, tận dụng khả thƣng lƣợng với nhà cung ứng để chuyển hình thức nợ nhà cung ứng sang hợp tác tiêu thụ, để hàng hóa công ty nhƣ cho mƣợn mặt trƣng bày cho nhà cung cấp toán sản phẩm bán đƣợc. Cần giám sát kỹ công quản lý, tiền lƣơng để hạn chế tối đa lãng phí không cần thiết. 60 6.3 CÁC CHIẾN LƢỢC ST S1 S2 S4 – T1 T2 T4 “Công ty có uy tính thƣơng hiệu, chất lƣợng dịch vụ, đa đạng sản phẩm nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm; Đối thủ cạnh tranh tạo áp lực lớn, khách hàng ngày khó tính môi trƣờng kinh doanh khó khăn.” Để đối chọi với đe dọa từ bên công ty cần phát huy hết điểm mạnh từ đẩy lùi de dọa. Trên sở có công ty cần tạo khác biệt cho để đối đầu với đối thủ cạnh tranh, xây dựng thƣơng hiệu Nam Phƣơng thật vững chắc, tạo dựng niềm tin công ty cho khách hàng. Ngoài làm hài lòng khách hàng công ty nên tìm kiếm khách hàng mới, đƣa tên công ty đến với nhiều khách hàng tiềm năng. Nam Phƣơng nên có thêm hoạt động marketing để quảng bá thƣơng hiệu, thu thập thêm thông tin khách hàng triển khai hình thức chiêu thị, xây dựng tờ bƣớm danh mục sản phẩm theo nhóm để khách hàng mang về, tham gia hoạt động xã hội để ngƣời biết tới công ty nhiều hơn. 6.4 CÁC CHIẾN LƢỢC WT W2 W4 – T1 T2 T4 “Phân định giá bán chƣa hợp lý, chƣa có chiến lực kinh doanh cụ thể; Đối thủ cạnh tranh tạo áp lực lớn, khách hàng ngày khó tính, môi trƣờng kinh doanh trở nên khó khăn.” Đối thủ cạnh tranh muốn tạo áp lực để chiếm lĩnh thêm thị phần trọng làm tốt việc mà phân tích, đánh giá đối thủ kịp thời dễ bị đối thủ vƣợt qua. Công ty nên xây dựng cho chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, công tác thăm dò đối phƣơng quan trọng, ví dụ nhƣ lập biểu đồ giá, quy mô, danh mục sản phẩm (tƣơng đối) để so sánh đối chiếu nhằm có phản ứng nhanh. W2 – T3 “Giá bán chƣa hợp lý – độ hấp dẫn ngành chững lại.” Khác với giai đoạn trƣớc mà thị trƣờng chƣa đƣợc chia cho nhiều đối thủ cạnh tranh, độ hấp dẫn ngành giảm nhiều có nhiều đối thủ tham gia vào ngành. Mức lợi nhuận không hấp dẫn nhƣ trƣớc phải khấu trừ phần cho khách hàng để giảm giá bán. Yêu cầu đặt phải tạo đƣợc mức giá thay đổi mềm dẻo với thị trƣờng, không để mức giá thấp không để mức giá cao với khách hàng coi nhƣ cách thức thích nghi với thị trƣờng. Giải pháp cụ thể hình thành bảng giá nội với bậc khác tƣơng đƣơng với đối tƣợng. Cùng với công ty cần xác định lại dung lƣợng thị trƣờng, tính thời vụ ngành để có phản ứng phù hợp để không bị yếu tố mức độ hấp dẫn ngành cảnh hƣởng nhiều. 61 CHƢƠNG KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7.1 KẾT LUẬN Để công ty tồn phát triển ổn định cần phải thực tốt công tác quản trị, xây dựng cho chiến lƣợc cụ thể để thực hiện. Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng có nhiều năm tháng tồn ngành, tạo dựng đƣợc thƣơng hiệu riêng đƣợc nhiều khách khàng biết tới. Tuy công ty đầu chiếm thị phần lớn ngành nhƣng công tác quản trị xây dựng chiến lƣợc cụ thể dƣờng nhƣ bị bỏ ngõ, công ty chƣa đƣa đƣợc cho lực cạnh tranh cụ thể chƣa phát huy hết lực mình. Công ty cần có phân tích cụ thể yếu tố bên bên ảnh hƣởng đến doanh nghiệp để có cách nhìn nhận đắng thị trƣờng. Trên sở vấn đề cấp thiết đó, phân tích lực cạnh tranh góp phần làm sáng tỏ số khía cạnh công ty, xác định lực cạnh tranh công ty cung cấp thiết bị điện công nghiệp với chất lƣợng đảm bảo, dịch vụ cung ứng làm hài lòng khách hàng đáp ứng đầy đủ nhu cầu tìm mủa sản phẩm khách hàng. Bên cạnh lực cạnh tranh công ty mắc phải nhiều điểm yếu nhƣ điểm yếu hệ thống thôn tin, hoạt động tài chính, hoạt động nghiên cứu phát triển, thiếu hẳn chiến lƣợc kinh doanh cụ thể đánh giá thị trƣờng. 7.2 KIẾN NGHỊ Qua phân tích tác giả đƣa số giải pháp giúp cho công ty ngày tốt hơn, dƣới số kiến nghị gửi đến công ty:  Công ty cần xác định lại lực cạnh tranh đề phát huy tốt lực nhằm tạo dựng lợi đối thủ thị trƣờng.  Xây dựng nguồn nhân lực chất lƣợng có hiểu biết quản trị nhằm cụ thể hóa sở lý thuyết vào thực tế, xác lập chiến lƣợc cụ thể mà thực tốt chiến lƣợc đó.  Nâng cao uy tín thƣơng hiệu công ty nhƣ chất lƣợng dịch vụ kinh doanh để tạo dựng khách hàng niềm tin hƣớng khách hàng trở thành khách hàng trung thành.  Thiết lập lại sách giá cho phù hợp với nhiều nhóm khách hàng. 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO Âu Thái Thái, 2010. Nâng cao lực cạnh tranh mặt hàng thép Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang. Luận văn Thạc sĩ kinh tế. Trƣờng Đại học Cần Thơ; Báo cáo tài chính, 2011. Báo cáo tài năm 2011. Phòng kế toán Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng; Báo cáo tài chính, 2012. Báo cáo tài năm 2012. Phòng kế toán Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng; Báo cáo tài chính, 2013. Báo cáo tài năm 2013. Phòng kế toán Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phƣơng; Bộ Công thƣơng, 2013. Nhập máy móc, thiết bị dụng cụ phụ tùng tiếp tục tăng kim ngạch Trung tâm thông tin công nghiệp thƣơng mại - Bộ Công thƣơng [xem ngày 15/3/2014] Đào Văn Hùng, 2014. Kinh tế Việt Nam 2014 đứng trước nhiều kỳ vọng Báo điện tử VN Express [xem ngày 21/3/2014]; DNA Branding, n.d. Đo lường lực cạnh tranh doanh nghiệp, < http://www.dna.com.vn/vi/tong-quat-thuong-hieu/s/do-luong-nangluc-canh-tranh-cua-mot-doanh-nghiep> [xem ngày 7/4/2014] Fred R.David, n.d. Khái luận quản trị chiến lược, đƣợc dịch Trƣơng Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tƣờng Nhƣ, 2006. Hà Nội, Nhà xuất Thống kê; Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013. Quản trị chiến lược, Nhà xuất Đại học Cần Thơ Lê Thế Giới cộng sự, 2009. Quản trị chiến lược, Nhà xuất Thống kê; Nguyễn Chiến, 2012. Ổn định trị-xã hội – ưu thu hút đầu tư Việt Nam Cổng thông tin điện tử Chính phủ [xem ngày 3/1/2014]; Nguyễn Hoàng Phƣơng, 2010. Nâng cao lực cạnh tranh loại hình dịch vụ công ty Vinatrans – Chi nhánh Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ kinh tế. Trƣờng Đại học Cần Thơ; Nguyễn Viết Tuấn, 2012. Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh siêu thị Vinatex Mart Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp đại học. Trƣờng Đại học Cần Thơ; Phạm Hữu Phát, 2010. Nâng cao lực cạnh tranh VNPT thị trường viễn thông Thành phố Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ kinh tế. Trƣờng Đại học Cần Thơ; 63 Quốc hội, 2013. Luật sửa đổi, bổ sung số điều luật thuế thu nhập doanh nghiệp số 14/2008/QH12, Luật số 32/2012/QH13, thông qua ngày 19 tháng năm 2013, Văn Pháp luật; Trung tâm Xúc tiến Đầu tƣ - Thƣơng mại - Du lịch Thành phố Cần Thơ, 2013. Tại đầu tư vào Cần thơ [xem ngày 21/3/2014]; Trƣơng Đông Lộc, . Giáo trình quản trị tài chính. Trƣờng Đại học Cần Thơ; Trƣơng Đông Lộc, 2011. Bài giảng thuế. Đại học Cần Thơ; 64 PHỤ LỤC BẢNG LẤY Ý KIẾN CÁC BỘ PHẬN TRONG CÔNG TY Tên sinh viên: Nguyễn Thanh Hải Khoa KT-QTKD Trƣờng ĐHCT Tên đề tài: Nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương Nhằm phục vụ cho trình thực đề tài, em xin đƣợc gửi đến công ty bảng lấy ý kiến dƣới đây. Đây hoàn toàn thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu, em xin cam đoan giữ bí mật thông tin này. Xin chân thành cảm ơn! 1. Đánh giá ma trận yếu tố bên (EFE) Mức độ quan trọng Các yếu tố bên 1. Tình hình phát triển kinh tế nƣớc Cần Thơ 2. Thay đổi công nghệ, sản phẩm 3. Luật thuế hành 4.Môi trƣờng trị, môi trƣờng kinh doanh 5. Môi trƣờng văn hóa – xã hội – tự nhiên 6. Quan hệ mua bán quốc tế, tình hình xuất nhập 7. Áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh trực tiếp 8. Sự xuất đối thủ cạnh tranh 9. Áp lực giá chất lƣợng từ phía khách hàng 10. Áp lực giá, mối quan hệ từ nhà cung ứng 11. Dịch vụ vận chuyển 12. Áp lực cạnh tranh dịch vụ thay Tổng cộng 1,00 65 Phân loại Số điểm quan trọng 2. Đánh giá ma trận yếu tố bên (IFE) Mức độ quan trọng Các yếu tố bên 1. Uy tín, thƣơng hiệu 2. Chất lƣợng sản phẩm cung cấp 3. Chất lƣợng dịch vụ kèm theo 4. Độ đa dạng mặt hàng 5. Tiềm lực tài 6. Giá bán sản phẩm 7. Hoạt động marketing 8. Nguồn nhân lực 9. Cơ sở vật chất 10. Văn hóa tổ chức 11. Hệ thống thông tin 12. Chiến lƣợc cạnh tranh Tổng cộng 1,00 Thông tin đáp viên: Tên: Vi trí: Xác nhận: 66 Phân loại Số điểm quan trọng BẢNG PHỎNG VẤN ĐÁP VIÊN ****** Kính chào quý anh chị, em tên Nguyễn Thanh Hải sinh viên trƣờng Đại học Cần Thơ Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Trong trình thực tập em có thực đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương”. Để có thêm thông tin xác thực cho trình nghiên cứu em xây dựng bảng câu hỏi vấn mong đƣợc quy anh chị tham gia. Em xin cam đoan thông tin quý anh chị cung cấp hoàn toàn đƣợc giữ bí mật dùng để phục vụ trình nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn! Tên đáp viên: . Thông tin: Các thức thực vấn: Dƣới bảng vấn thông số ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty Nam Phƣơng đối thủ cạnh tranh. Bƣớc 1: Đánh giá mức độ quan trọng yếu tố thành công từ 0,00 (không quan trọng) 1,00 (rất quan trọng) cho tổng mức độ quan trọng phải 1,00; Bƣớc 2: Đánh giá từ đến (khoanh tròn bốn số) cho yếu tố thấy cách thức mà chiến lƣợc doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này. Trong phản ứng tốt, phản ứng khá, phản ứng trung bình phản ứng yếu. 67 68 Tổng Hệ thống thông tin maketing Năng lực quản trị, ngoại giao Cơ sở vật chất Quy mô kinh doanh Dịch vụ bán hàng sau bán hàng Chính sách giá Nguồn nhân lực Nguồn lực tài Uy tín thương hiệu Các yếu tố thành công 1,00 Mức độ quan trọng 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 Minh Phương Nam Phương Thế Hùng Ánh Quang Cẩm Hưng Tài Phú 69 [...]... Nguyễn Hoàng Phương, 2010 Nâng cao năng lực cạnh tranh của các loại hình dịch vụ tại công ty VINATRANS – Chi nhánh Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trong bài nghiên cứu này tác giả đã tập trung vào phân tích đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của công ty chi nhánh Cần Thơ trong thời gian qua để qua đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng 2 lực cạnh tranh của Chi nhánh Đề tài đã áp dụng... tích các điểm mạnh điểm yếu, các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng Cần Thơ 1.2.2 Mục tiêu cụ thể  Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh đến từ bên ngoài và bên trong của công ty;  Xác định năng lực cạnh tranh hiện có của Công ty Nam Phƣơng;  Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. .. ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép của doanh nghiệp kinh doanh Nguyễn Viết Tuấn, 2012 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Vinatex Mart Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp.Đề tài đƣợc thực hiện với nội dung phân tích thực trạng hoạt động và đánh giá năng lực cạnh tranh tranh của siêu thị Vinatex Mart Cần thơ Cách phân tích tập trung vào đánh giá các yếu tố của. .. tạo ra lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt đƣợc sự vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là năng lực cốt lõi của công ty đó nhƣng một năng lực cốt lõi chắc chắn là một nguồn lực hay khả năng của công ty .Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:  Khả năng đáng giá: giúp công ty có thể tận... định năng lực cạnh tranh hiện có của Công ty Nam Phƣơng Sử dụng phƣơng pháp phân tích định tính, ƣớc đạt để xác định vị trí của công ty, xây dựng các mô hình: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng DN A Hạng DN B Điểm Hạng Điểm 1 2 … Tổng cộng 1,00 Hình 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14 DN C Hạng Điểm Các bƣớc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: 1 Xác định các đối thủ cạnh. .. bỏ khỏi danh mục kinh doanh của tổ chức Giải quyết mục tiêu số 3: Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và đƣa ra chi n lƣợc nhằm phát huy năng lực của công ty Sử dụng ma trận SWOT để phân tích, làm rõ các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức của doanh nghiệp từ đó đƣa ra các giải pháp, chi n lƣợc để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, tận dụng cơ hội, tránh các thách thức, phát huy điểm... bán, đe dọa của các sản phẩm thay thế Nguy cơ của đối thủ tiềm tàng Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời cung cấp Sự ganh đua các công ty hiện có Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua Đe dọa của sản phẩm thay thế Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter a, Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp khác đang kinh doanh cùng một loại sản... các thiết bị điện mà công ty phân phối trong khi duchj vụ bao gồm dịch vụ bán hàng, dịch vụ tƣ vấn, bảo hành sửa chữa, dịch vụ vận chuyển và dịch vụ sau bán hàng Nhìn chung các mặt này công ty dều làm tốt so với các đối thủ khác 23 CHƢƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 4.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TY 4.1.1 Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô 4.1.1.1... đƣợc cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng Cƣờng độ cạnh tranh trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi của công ty, vì thế các công ty luôn muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình để hạn chế sức ép từ đối thủ cạnh tranh b, Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện tại không cạnh tranh trong ngành nhƣng họ có khả năng gia nhập ngành trong tƣơng... thấy Nam Phƣơng là một công ty vừa và nhỏ còn chƣa chú trọng nhiều đến việc xác định năng lực cạnh tranh và hoạch định chi n lƣợc phát triển, nên em đã chọn thực hiện đề tài Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương” nhằm đƣa ra một hƣớng tiếp cận mới hơn 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị điện . cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là năng lực cốt lõi của công ty đó nhƣng một năng lực cốt lõi chắc chắn là một nguồn lực hay khả năng của công ty .Các tiêu chuẩn xác định năng lực. tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh đến từ bên ngoài và bên trong của công ty;  Xác định năng lực cạnh tranh hiện có của Công ty Nam Phƣơng;  Tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh. 48 5.2 PHÂN TÍCH NGUỒN GỐC CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH 50 5.2.1 Các nguồn lực của công ty 50 5.2.2 Các khả năng tiềm tàng 51 5.3 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM