BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY MARICO

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY MARICO

BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY MARICO

GIỚI THIỆU CHUNG

Marico là một trong những công ty FMCG hàng đầu Ấn Độ

Sản phẩm : Sản phẩm và dịch vụ chăm sóc da và tóc, dầu

ăn dinh dưỡng, thực phẩm chế biến, sản phẩm chăm sóc vải

Thị trường : Có mặt trên 25 quốc gia (Bắc Mỹ, Trung Đông

và châu Á Thái Bình Dương)

Slogan : “Be more, everyday”

Bắt đầu kinh doanh chuỗi phòng khám Kaya

Xâm nhập thị trường Bangladesh, mở đầu cho quá trình

mở rộng thị trường quốc tế

Mua lại các nhãn hiệu chăm sóc cá nhân nổi tiếng tại Ấn Độ

Thành lập Marico Industry Ltd

1988

 Đặc điểm nổi bật là mua lại và

sáp nhập các thương hiệu nổi tiếng

để thâm nhập thị trường trong nước

và thế giới

SỨ MỆNH

“Chúng tôi cam kết phát triển chất lượng cuộc sống của con người ở mọi nơi trên thế giới thông qua những nhãn hiệu hàng tiêu dùng nhanh – chủ yếu là những sản phẩm chăm sóc sức khỏe và vẻ tự nhiên của con người”

“We commit ourselves o

improving the quality of

people’s lives, in many

parts of the world, through

primarily in Nature Care

and Health care”

Giá trị cam kết

 Khách hàng - lý do để công ty tồn tại: Chúng tôi chuyển tải nhu

cầu và ước muốn của khách hàng vào trong những sản phẩm và mở rộng dựa trên nền tảng những khách hàng trung thành, với tốc độ và chất lượng đáp ứng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh

 Nhân viên: Công nhận các ý kiến đa dạng , cho và nhận những lời

phê bình, tôn trọng lẫn nhau và tin tưởng người khác Công ty tạo mọi điều kiện cho các nhân viên đều có điều kiện thể hiện năng lực bản thân, khám phá khả năng tiềm ẩn của mình

 Cổ đông, đối tác: Marico sẽ chia sẻ sự thịnh vượng cho các thành

viên, cổ đông, và hiệp hội, những người đóng góp cho sự phát triển

tổ chức

 Xã hội: Marico sẽ trở thành một công dân tổ chức tầm cỡ, đóng

góp tốt hơn cho cộng đồng xung quanh, nơi họ hiện diện một cách có

ý nghĩa

GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU

Ngành nghiên cứu: ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG -

Fast Moving Consumer Goods)

Không gian nghiên cứu: Ấn Độ

Thời gian nghiên cứu: năm 2002 đến 2011

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế

Tỷ lệ lạm phát từ năm 2006 tăng cao và cao trên 9%từ tháng 3/2008 đến nay

Môi trường kinh tế

Từ năm 2007, giá nhiều nguyên liệu chính của ngành tăng

liên tục và đạt mức kỉ lục

Chỉ số giá ngành nông phẩm

Môi trường kinh tế

- Giảm lợi nhuận

Chỉ số giá nguyên liệu thô

Môi trường công nghệ

Tháng 6/2004, Chính phủ cho phép các công ty tư nhân hoạt động trong ngành công nghiệp viễn thông; Ban hành chính sách đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng băng thông rộng

Hai doanh nghiệp viễn thông nhà nước là MTNL và BSNL đưa ra giá cước dịch vụ băng thông rộng thấp nhất thế giới

Doanh thu ngành viễn thông Ấn Độ

 Cơ hội: các công ty trong ngày càng đến gần với khách hàng, phát triển các hoạt động marketing

và thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng,, điều tra nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của họ,

Môi trường chính trị - pháp luật

Trong giai đoạn 2005-2011, chính phủ Ấn Độ đã có những chính sách đặc biệt chú trọng đến phát triển vùng nông thôn, nâng cao dân trí

Đem lại nhiều kết quả tích cực, trong đó:

+ Sức mua tăng

+ Sản phẩm cao cấp phát triển

+ Xu hướng làm đẹp

Cơ hội: cho các công ty trong ngành FMCG thâm nhập vào vùng nông thôn để mở rộng thị trường tuy nhiên cũng cần chú ý những điểm khác biệt để đưa ra các chính sách hợp lý như bao bì, giá cả, cách tiếp cận…

Môi trường toàn cầu

xảy ra ở nhiều châu lục

Những đại dịch truyền nhiễm này đã gây ra nỗi lo lắng trên toàn cầu về sức khỏe

Cơ hội cho các công ty mở rộng quy mô kinh doanh, gia tăng sự hiện diện trên toàn cầu, đánh vào tâm lý người tiêu dùng bằng các sản phẩm sản phẩm và dịch vụ chăm sóc và tăng cường sức khỏe

Môi trường toàn cầu

 Khủng hoảng kinh tế tài chính năm 2007, khủng hoảng nợ công châu Âu 2010  tạo nên bề mặt ảm đạm cho nền tài chính và kinh tế thế giới

 Đe dọa lớn: Chính sách thắt lưng buộc bụng, người dân tiết kiệm chi tiêu, thất nghiệp gia tăng và bất ổn chính trị có nguy cơ xảy ra khiến các doanh nghiệp phải hết sức cẩn trọng trong đầu tư và kinh doanh

PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH TRANH

Rào cản nhập cuộc khá cao:

Lợi thế chi phí tuyệt đối; Sự trung thành đối với nhãn hiệu;

Tính kinh tế theo quy mô

- Nguyên liệu chủ yếu trồng theo mùa

- Hóa chất và các phụ liệu vẫn còn khá phụ thuộc vào nhà

- Các công ty FMCG tại Ấn Độ đều tăng trưởng

-Sản phẩm ít có sự khác biệt

- Người tiêu dùng yêu cầu cao về chất lượng và giá cả

Sự ganh

đua trong

BIỂU ĐỒ NHÓM CHIẾN LƯỢC

HUL, P&G, Nestle, Colgate- Pamolive, ITC, Britania, Amul Foods, Hershey

LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH

Các lực lượng dẫn dắt sự phát triển

của ngành

Các thay đổi về người mua sản phẩm và

cách thức sử dụng chúng

Tại Ấn Độ có hàng trăm công ty tham gia vào ngành FMCG, nhưng xét về thị phần và phổ sản phẩm thì Dabur là đối thủ cạnh trạnh trực tiếp với Marico.

 Đây thực sự là đối thủ đe dọa trực tiếp đến thị thường của Marico.

Công ty Thị phần

CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG

- Mạng lưới phân phối

- Chất lượng sản phẩm

Nhân tố then chốt của thành

công

KẾT LUẬN

CƠ HỘI (O)

a.Sự phát triển của CNTT

b.Thị trường nông thôn tiềm năng, ngày càng hấp dẫn

c.Vấn đề sức khỏe trong tiêu dùng ngày càng được chú trọng

ĐE DỌA (T)

a.Sự tăng giá của NVL đầu vào

b.Lạm phát cao và kéo dài

c.Người tiêu dùng ngày càng khó tính

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

Chú trọng phát triển các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp đặc biệt

là tóc và da

Sản phẩm hàng tiêu dùng (CPB và IBG)

Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp (hệ thông phòng khám chuyên khoa về da Kaya)

CPB đóng góp 60.6%; IBG và Kaya đóng góp 39.4%.

Chiến lược hội nhập dọc

Hội nhập dọc về phía sau

Xây dựng các vùng nguyên liệu

Liên kết hợp tác với chính quyền địa phương và các tổ chức khoa học

Thu mua nguyên liệu theo các hợp đồng dài hạn

Chiến lược mua lại

THỜI

-2006 Thương hiệu xà bông tắm thảo mộc Manjal từ công

ty Kerala Ấn Độ - Trực tiếp đi vào thị trường sx xà

CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ

Cách thức dịch chuyển khả năng ra thị

trường nước ngoài

Bản đồ sự hiện diện

Cách thức dịch chuyển khả năng ra thị trường

nước ngoài

THỜI

- Q4/2003 Công ty Sundari LLC của Mỹ - Xâm nhập thị

trường chăm sóc

da tại Mỹ

- 4/2005 Nhãn hiệu xà bông tắm Camelia & Magnolia từ

Marks and Allys Limited (MAL) của Bangladesh - Tăng cường hệ thống phân phối

- 2006 Thương hiệu chăm sóc tóc địa phương Fiancee và

Haircode - Tăng thị phần

- 2007 Công ty Pharmaceutials Consumer Division (Pty)

Ltd của Nam Phi. - Tăng cường hệ thống phân phối

Hợp lí hóa các hoạt động, tăng cường marketing

Thách thức & khó khăn khi thâm nhập vào thị trường thế giới

Sức ép giảm chi phí

- Gặp phải cuộc cạnh tranh gay gắt

- Giá vẫn là vũ khí sắc bén để thành công

trong cạnh tranh

Sức ép đáp ứng địa phương

- Nhu cầu và sở thích đa dạng

- Văn hóa khác biệt

Đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu khách hàng

 Marico chuyển dịch các nguồn lực ra thị trường nước ngoài bằng chiến lược tương tự như chiến lược toàn cầu

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Nghiên cứu & Phát triển

Nghiên cứu & phát triển

Phát triển năng lực trong các lĩnh vực mới

Phát triển các nền tảng công nghệ mới

Làm việc với các tổ chức nghiên cứu hàng đầu về những phát triển mới nhất

Lựa chọn công nghệ đóng gói bao bì

 Tập trung tìm hiểu nhu cầu khách hàng và làm thế nào để đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt nhất.

Quản trị nguồn nhân lực

Trao quyền cho nhân viên và nuôi dưỡng một nền văn hóa của sự đổi mới Nhấn mạnh vào việc tuyển dụng và giữ chân người tài

Nâng cao hiệu suất thông qua triển khai các MBR (Quản lý bằng Kết quả)

Triển cá nhân tập trung vào thế mạnh của mỗi cá nhân

Kế hoạch Employee Stock Opitions Scheme(ESOS)

 Tập trung vào việc nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên trong tổ chức đồng thời tạo động cơ thúc đẩy khả năng tiềm ẩn trong mỗi cá nhân

Marketing

 Thông qua các hoạt động chức năng, Marico đang tiếp tục

khẳng định và củng cố lợi thế cạnh tranh của mình là hiệu quả

vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội.

+ Đối với sản phẩm Parachute, Marico đã

thực hiện một chiến lược để thay đổi sở thích

của người tiêu dùng

+ Đối với sản phẩm Saffola, Marico đang cố gắng để mở rộng nhượng quyền thương mại Saffola tổng thể

Chiến lược cấp kinh doanh

Đơn vị kinh doanh hàng tiêu dùng tại Ấn Độ (CPB)

Tập đoàn kinh doanh quốc tế

Chuỗi phòng khám chuyên khoa da Kaya

Consumer Products Business

• Hiện đang tập trung vào khách hàng khu vực nông thôn - Đưa ra những gói sản phẩm giá thấp, bao bì nhỏ

• Tiếp tục cải tiến dòng sản phẩm cao cấp cho khách hàng trên tầng lớp trung lưu tại khu vực thành thị

 Cải tiến và đáp ứng khách hàng

Cải tiến trong thiết kế và chức năng:

Kem dưỡng và keo sau tắm Starz-Flavored dầu gội và dưỡng tóc

cho trẻ em

Parachute – kem dưỡng ban đêm

Therapie-giải pháp khoa học cho tóc rụng

Jasmine mở rộng thị trường với tinh dầu nhẹ và thơm

Cải tiến Parachute

Đầu tiên: giới thiệu dầu hỗn ợp với Kardi và ngũ cốc.

Tiểu đường & Kiểm soát Cholesterol – Saffola đi vào ngành thực phẩm chức năng

Muối Saffola Natri thấp

Dầu ăn

Lifestyle Products

CẢI TIẾN SAFFOLA

Từ dầu ăn đến những nhãn hiệu vì sức khỏe

Thay đổi chiến lược

Phát triển sản phẩm mang

Ấn Độ là trung tâm Phát triển sản phẩm tại mỗi thị trường

International Business Group

Phát triển sản phẩm mang

màu sắc sắc tộc

Ấn Độ là trung tâm

Xúc tiến bán sản phẩm

công ty

Phát triển sản phẩm mang

màu sắc sắc tộc

Ấn Độ là trung tâm

Xúc tiến bán sản phẩm

công ty

Phát triển sản phẩm mang

màu sắc sắc tộc

Ấn Độ là trung tâm

Xúc tiến bán sản phẩm

công ty

Phát triển sản phẩm mang

màu sắc sắc tộc

Ấn Độ là trung tâm

Xúc tiến bán sản phẩm

Ấn Độ là trung tâm

Phát triển sản phẩm đa

Ấn Độ là trung tâm

Phát triển thông qua những công ty mua lại

Phát triển sản phẩm đa

Ấn Độ là trung tâm

 IBG đang tạo ra những cơ hội phát triển trong tương lai cho công ty ở những thị trường mới tiềm năng và mang sản phẩm của công ty ra khắp thế giới

Từ sản phẩm đến giải pháp toàn diện

Giúp tăng cường hiệu quả của dịch vụ

Sản phẩm chăm sóc

Kaya skin care solution

 Đáp ứng khách hàng vượt trội

CÁC THÀNH TỰU

Mỗi tháng hơn 70 triệu sản phẩm từ Marico đến với gần 130 triệu người tiêu dùng của 23 triệu hộ gia đình, thông qua 1 hệ thống phân phối rộng khắp với hơn 3,3 triệu cửa hàng bán lẻ

 Doanh thu trên thị trường quốc tế tăng trưởng bình quân 26%/năm

 996 nhân viên tại Ấn Độ và 2277 nhân viên ở những khu vực khác

 Hệ thống phân phối: Với độ bao phủ rộng gồm 882 nhà phân phối trực tiếp, 153 super distributors phục vụ cho 2393 cửa hàng nhỏ và 4523 chợ

CÁC THÀNH TỰU

Parachute Coconut oil (Bangladesh) ~74% 1 Saffola Super Premium Refined Editable Oils ~53% 1

Parachute

Jasmine,Shanti

Amla,Hair & Care,Nihar Hair oils ~22% 2 Parachute Hair Cream Hair Cream (GCC) ~27% 1 Kaya Skin Clinic Dermatology led skin solution (India) >60% 1

Vòng quay tổng tài sản 5 4,9 4,6 3,5

kì chuyển hóa hàng tồn kho 50 52 61 70

Kỳ thu tiền bình quân 17 17 21 22

Kỳ thanh toán bình quân 49 42 46 48

Cơ cấu tổ chức

Giám đốc điều hành và người điều hành nhà máy.

một nhân viên Là một thành viên, mỗi cá nhân được trao quyền.

các quyết định độc lập, suy nghĩ và hành động như các nhà quản lý.

đó xác định rõ ràng vai trò và mối quan hệ hỗ trợ Đồng thời cấu trúc của Marico cũng linh hoạt, phù hợp với môi trường kinh doanh nhanh liên tục thay đổi.

Hệ thống kiểm soát

Thiết lập và xem lại các kế hoạch kinh doanh

 Xác định những cơ hội và rủi ro chính

Đưa ra các chính sách quản lý rủi ro và chiến lược ứng phó

 Có cơ chế tổ chức rõ ràng thích đáng và hạn chế các thẩm quyền tài chính

 Có quy tắc và thủ tục rõ ràng trong việc xác định vốn kinh doanh cho các dự án mới

 Tuân thủ quy định của phát luật

 Hệ thống quản lý thông tin mạnh

Phân tích SWOT

ĐIỂM MẠNH (S)

1.Mạng lưới phân phối rộng khắp 2.Am hiểu thị trường nội địa 3.Quản trị nguồn nhân lực tốt

thị trường nông thôn vẫn chưa

được khai thác tốt

b.Sự phát triển của công nghệ

- Liên tục cải tiến đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

- Tăng cường quảng cáo bán hàng qua internet

Phối hợp W – O

- Phát triển sản phẩm mới, thâm nhập lĩnh vực mới

ĐE DỌA (T)

a.Sự cạnh tranh khốc liệt của

nhiều đối thủ gây nguy cơ giảm

thị phần

b.Nguyên liệu chính là cây

trồng theo mùa nên khó khăn

trong dự trữ

c.Lạm phát cao và kéo dài

Phối hợp S – T

- Mở rộng, dịch chuyển ra thị trường quốc tế, đặc biệt ở các nước đang phát triển

- Phát triển và marketing về sản phẩm an toàn và tốt cho sức khỏe (Saffola và SK tim mạch)

- Xây dựng và mở rộng các vùng nguyên liệu (như vùng nguyên

Phối hợp W – T

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Bản chất lợi thế

Lợi nhuận biên Marico: 16,73%

Nguồn gốc lợi thế:

+ Nắm bắt nhu cầu của khách hàng

+ Sáng tao, liên tục cải tiến

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Năng lực cốt lõi: Khả năng cải tiến

dựng được sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh

khuyến khích sáng tạo

 Khó bắt chước: Muốn bắt chước được các công ty phải có

nguồn lực đảm bảo về nhân lực, tài chính…

 Không thể thay thế: không có khả năng này thì sản phẩm của

Marico sẽ không đuổi kịp nhu cầu khách hàng, sản phẩm sẽ bị lỗi thời.

XIN CÁM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE