Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015.

MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, bên cạnh những cơ hội do hội nhập mang lại còn có không ít những thách thức mà các doanh nghiệp giải khát Việt nam phải đối mặt Theo các nhà nghiên cứu thì doanh nghiệp sẽ không thể dành thắng lợi nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp Hội nhập không có nghĩa là có tên trong tổ chức này hay tổ chức khác, mà chúng ta cần phải khẳng định vị thế của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó Để giành thắng lợi, chúng ta cần làm nhiều việc, một trong những việc quan trọng nhất là nâng cao kỹ năng xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp giải khát

Thị trường giải khát Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng và sôi động Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu về sản phẩm thay đổi, người tiêu dùng không quá quan tâm đến giá cả mà sự lựa chọn của họ là sản phẩm của thương hiệu uy tín và sự tiện dụng cho họ, lúc này cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt Hiện nay, sản phẩm nước giải khát từ các nước ASEAN hay các quốc gia khác đã thâm nhập thị trường Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam ít nhiều có gặp khó khăn, tuy nhiên vẫn có nhiều phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ để phát triển, như: nước giải khát cho trẻ em, cho phụ nữ, cho giới văn phòng, nước mát đóng hộp, Nếu nhanh tay và biết khai thác hợp lý, cộng với uy tín thương hiệu đang có, các doanh nghiệp có thể tiếp tục thu hoạch lớn trên thị trường nước giải khát trong nước Muốn vậy, các doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình để tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro, điểm yếu nhằm vượt lên trở thành công ty dẫn dắt thị trường hơn là công ty hướng về thị trường trong quá trình

cạnh tranh Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015”

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Với mục đích góp phần giúp các doanh nghiệp giải khát Việt Nam giải quyết những vấn đề còn tồn tại, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành Luận văn này sẽ trình bày những nghiên cứu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp giải khát Việt Nam ở thị trường nội địa trong giai đoạn chúng ta hội nhập nền kinh tế quốc tế

3 KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015” có kết cấu như sau:

Chương 1: CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÁC DOANH NGHIỆP GIẢI KHÁT

VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015

4 PHƯƠNG PHÁP, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, chúng tôi đã vận dụng các kiến thức về chiến lược, xây dựng chiến lược, quản trị marketing, các phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích dữ liệu thu thập được cũng như quan sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp giải khát để xem xét vấn đề một cách biện chứng và hệ thống Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi sử dụng nguồn số liệu của các công ty giải khát tại Việt Nam, báo cáo của các công ty nghiên cứu thị trường, tài liệu của các cơ quan thống kê nhà nước, các tài liệu của các tác giả trong và ngoài nước

Luận văn này nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát không cồn trên thị trường Việt Nam nhằm phân tích và trình bày những đặc điểm chính, tiêu biểu, nổi bật của các doanh nghiệp cũng như các xu hướng phát triển của thị trường giải khát Việt Nam Trong luậën văn này, chúng tôi sẽ không đề cập đến dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói, vì chúng có những đặc điểm riêng biệt

Do thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn, luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi hạn chế, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp qúy báu của qúy thầy cô để bài viết hoàn chỉnh hơn

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2006

Nguyễn Thanh Hùng

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI

KHÁT VIỆT NAM 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Một số lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược

Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R David) hay là sự

xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó (Alfred Chadler)

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau-trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cho đến từng cá nhân làm việc

trong đó Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng như cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

Vị trí của xây dựng chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược: Theo nghĩa

rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” Trên

thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm ba phần: Phân tích chiến lược, xây dựng và Lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược

1.1.2 Nghiên cứu môi trường của ngành 1.1.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô

Vai trò của chiến lược phát triển doanh nghiệp dường như lu mờ trước những chiến thuật có tính đối phó với sức ép cạnh tranh Vì vậy, cần thiết phải xây dựng mô hình chiến lược phát triển cho mỗi doanh nghiệp Sự cạnh tranh toàn cầu đã khiến các

nhà quản lý kinh doanh chỉ quan tâm đến việc chia nhỏ hơn các khu vực thị trường, mở rộng thị phần và quên mất tầm quan trọng của các yếu tố như lối sống, công nghệ trong môi trường xã hội mà doanh nghiệp đang tồn tại

1.1.2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô:

Một chiến lược phát triển được xây dựng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp mạnh mẽ tiến thẳng về phía trước Doanh nghiệp sẽ trở thành công ty dẫn dắt thị trường thay vì chỉ là công ty hướng về thị trường “Những nhà quản lý của công ty Coca-Cola có thể là những nhà chiến thuật tài ba nhất thế giới, nhưng họ không phải là những nhà chiến lược Bởi vì, họ đã bỏ lỡ nhiều thị trường quan trọng ngoài thị trường nước ngọt có gas truyền thống và các sản phẩm “theo đuổi”của Coca-Cola không thể bắt kịp thị trường của nước tăng lực Red Bull hay nước uống thể thao Gatorade”

(Gary Hamel) Như vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai hoạt động của doanh nghiệp, phải phân biệt chiến lược với chiến thuật và đặc biệt không để chiến thuật bẻ gãy chiến lược

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng

phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh–mô hình “năm áp lực” (Porter’s Five Forces) Theo đó, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một

ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

- Sức mạnh của nhà cung cấp - Nguy cơ thay thế - Các rào cản gia nhập - Sức mạnh khách hàng - Mức độ cạnh tranh

Các nhà chiến lược tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

1.1.2.3 Các yếu tố của môi trường nội bộ ngành

Phân tích nội bộ của các doanh nghiệp trong ngành là khâu quan trọng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của chính các doanh nghiệp Để có thể đánh giá và nhận biết được mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ, cần xem xét các yếu tố này là những hoạt động trong dây chuyền giá trị Dây chuyển giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động này chia làm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầøu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ (hoạt động tài chính kế toán, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm/thu mua) Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì thế mà việc phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp gắn liền với quá trình phân tích dây chuyền giá trị

Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cơ sở những phân tích và đánh giá này cho phép xác định những cơ hội và mối nguy cơ đến hoạt động kinh doanh, những điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp trong ngành làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành

1.1.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức 1.1.3.1 Sứ mạng:

Chiến lược bắt đầu với một sứ mạng kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng “Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng

khách hàng của nó” (Mintzberg) Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ các nhân tố: mục đích, chiến lược và quy mô chiến lược của doanh nghiệp

1.1.3.2 Xác định mục tiêu:

Xác định mục tiêu phát triển của ngành là tiền đề cho việc xây dựng chiến lược Các mục tiêu đề ra không quá thấp, đồng thời phải không quá xa rời thực tế Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong muốn trong một giai đoạn nhất định và phải chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược

1.1.3.3 Xác định “Năng lực lõi” của doanh nghiệp: “Năng lực lõi” là khái niệm

do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những “năng lực lõi” của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh Trong thực tiễn, chính vì thiếu nhận thức và vận dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch định và thực hành phát triển doanh nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội được coi là hấp dẫn, để rồi sa lầy trong những lãnh vực kinh doanh không thuộc sở trường hoặc thậm chí là không có sự hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo Theo đó, “năng lực lõi”, có thể định nghĩa là khả năng làm tốt nhất một công việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong

một lãnh vực hoặc theo một phương thức nào đó Nói cách khác, “năng lực lõi” là sở trường, là thế mạnh của doanh nghiệp Nó bao gồm cả phần “cứng” lẫn phần “mềm”, nghĩa là cả nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám

1.1.4 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

A Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE (Internal Factor Evaluation)

Là công cụ cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng của những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của các doanh nghiệp Cách phát triển ma trận này tương tự như ma trận EFE dưới đây

B Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài–EFE (External Factor Evaluation)

Là công cụ cho phép đánh giá các mức độ tác động của các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát và môi trường ngành Ma trận EFE được phát triển theo năm bước sau đây:

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

2 Ấn định mức độ quan trọng: cho điểm từ 0 (quan trọng ít nhất) đến 1 (quan trọng nhiều nhất) Tổng các mức độ quan trọng phải bằng 1

3 Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 (ảnh hưởng ít nhất đến nhiều nhất)

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng để biết tổng điểm quan trọng của các yếu tố này đối với doanh nghiệp Số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5; công ty phản ứng yếu đối với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Ngược lại, công ty có phản ứng cao

C Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – SWOT

Ma trận SWOT giúp kết hợp các yếu tố điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weakenesses), cơ hội (Oppotunities) và nguy cơ (Threats) đã được đánh giá từ các ma trận IFE và EFE để từ đó thiết lập nên các chiến lược kết hợp Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:

1 Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào ô S và W 2 Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ cơ bản vào ô O và T

3 Lập các chiến lược kết hợp S/O (phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội), S/T (phát huy điểm mạnh để vượt qua, tránh né nguy cơ), W/O ( hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội),W/T (hạn chế điểm yếu để né tránh nguy cơ)

Ma trận SWOT là công cụ hoạch định chiến lược khá hữu hiệu Từ ma trận này, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp thực hiện lựa chọn những phương án chiến lược phù hợp Chiến lược được chọn không những thỏa mãn những mục tiêu chính mà còn đáp ứng các mục tiêu thứ yếu ở một mức độ nhất định

D Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix): Là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu bên trong cũng như bên ngoài đã được xác định Cột bên trái của ma trận QSPM gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, hàng trên cùng bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra rừ ma trận SWOT

1.1.4.2: Quá trình xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận IFE

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)

Giai đoạn 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

(Nguồn: Khái luận về Quản trị Chiến lược, Fred R David)

1.2 VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM

1.2.1 Định nghĩa về các sản phẩm nước giải khát trên thế giới và tại Việt Nam

Theo quan niệm cổ điển, nước giải khát (soft drink) là từ thông thường được dùng để chỉ loại nước có gas (carbonated drink), không cồn (non-alcoholic) và được ướp lạnh Nước sô-cô-la nóng, trà và cà phê không được xem là nước giải khát (theo từ điển Wikipedia) Nước giải khát có gas (Fizzy drink hay Carbonated beverages)

được sản xuất bằng cách cho thêm vào carbon dioxide ở mức áp suất thông thường Hiện nay, thế giới nước giải khát không chỉ là loại nước có gas, mà còn có các loại khác như: nước ép quả, nước đóng chai, các loại nước tăng lực và thể thao Khái niệm này đã được các công ty thừa nhận trong thời gian gần đây và hiện họ đẩy biên giới của loại nước giải khát này xa hơn: các loại thức uống sữa (kể cả sữa đậu nành), loại nước uống kích thích, và các loại khác tất cả đều được gọi chung là nước giải khát

Tại Việt Nam, thị trường nước giải khát bao gồm các dòng sản phẩm sau: Nước giải khát có gas (CSDs – carbonated soft drinks), nước ép trái cây (fruit juices), nước khoáng (mineral waters), cà phê đóng gói (ready-to-drink (RTD) coffe), trà đóng gói (RTD tea), nước uống dinh dưỡng/ tăng lực (Health/energy drinks), nước ép từ các loại thực vật khác (Vegetable juices) Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta sẽ không đề cập đến hai dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói vì chúng có những đặc điểm riêng biệt

1.2.2 Đánh giá chung về hoạt động của các doanh nghiệp và tình hình thị trường nước giải khát Việt Nam

Thị trường nước giải khát Việt Nam – Một thị trường đầy tiềm năng: Việt

Nam là nước đang phát triển với dân số trên 80 triệu người, nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người liên tục được cải thiện nên nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm công nghiệp chế biến, trong đó có các sản phẩm giải khát sẽ tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian tới Hiện nay, trong ngành giải khát, Việt Nam đang tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm đồ uống khoảng 4,2 tỷ lít/năm và đang là thị trường phát triển rất mạnh nằm trong năm thị trường nước giải khát không cồn tăng trưởng nhanh nhất thế giới Trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ ba lít nước giải khát không cồn/năm, trong khi mức bình quân của người Philippines là 50 lít/năm

Thị trường nước giải khát Việt Nam – Cơ hội vẫn còn bị bỏ ngỏ: Chủng loại

sản phẩm nước giải khát chưa đa dạng Hầu hết các công ty giải khát trong nước vẫn quanh quẩn với sản phẩm sữa đậu nành có đường và không đường, sữa tươi hoa quả loại hộp giấy vuông 200ml hay 300ml Phân khúc thị trường nước trái cây dành cho trẻ em từ 3-12 tuổi còn trống Phần lớn các sản phẩm nước trái cây hiện tại có thể tích lớn và đắt hơn số tiền tiêu vặt của trẻ em Ở phân khúc thị trường nước mát, giá cả và chủng loại sản phẩm chưa tiếp cận được đối tượng khách hàng có thu nhập vừa phải Với 58% dân số độ tuổi dưới 30, quá trình đô thị hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, thị trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh đáp ứng nhu cầu giới trẻ ở thành phố ngày càng năng động và muốn khám phá cái mới, muốn thể hiện mình

Xu hướng tiêu dùng nước giải khát có sự thay đổi lớn: Ngành nước giải khát

Việt Nam giai đoạn 2007-2015 sẽ phát triển theo xu hướng: nước giải khát có gas tăng trưỏng chậm, tốc độ tăng trưởng sẽ dần sụt giảm 5%/năm, nước giải khát không gas tăng trưởng 10%/năm Cụ thể, nước khoáng và nước tinh lọc tăng bình quân 26%/năm, nước giải khát có gas tốc độ trưởng bình quân thấp hơn, bình quân 12%/năm, nước trái cây tăng bình quân 4-7%/năm (giai đoạn 2007-2010) và 10-12%/năm (giai đoạn 2010-2015) Các công ty cũng dần chuyển hướng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng nước giải khát không gas

Thị trường nước giải khát Việt Nam – cạnh tranh khốc liệt trên cả thị trường nước giải khát có gas và không gas: Hầu hết các sản phẩm nước giải khát mới đã và

sẽ xuất hiện trên thị trường đều là các loại nước giải khát không gas Tuy nhiên, nước giải khát có gas vẫn là những sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thị trường Do có quá nhiều doanh nghiệp khai thác xu hướng tiêu dùng mới, nên cạnh tranh trên thị trường nước ngọt không gas ngày càng trở nên khốc liệt Thị trường hiện nay có quá nhiều

loại nước giải khát, và để tiêu thụ sản phẩm, các công ty phải tăng cường quảng cáo, khuyến mại trong khi lợi nhuận ngày càng thấp Điều này khiến cho các doanh nghiệp nhỏ càng khó khăn hơn vì khả năng tài chính cho quảng cáo, khuyến mại là hạn hẹp

1.2.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các công ty nước giải khát Việt Nam

Trong giai đoạn 2007-2015, thị trường nước giải khát Việt Nam sẽ có nhiều biến đổi Các doanh nghiệp nước ngoài tiếp tục chi phối phần lớn thị trường với các sản phẩm nổi tiếng trên thế giới được hỗ trợ bởi các cuộc khuyến mãi bài bản và quy mô lớn để đẩy mạnh doanh số Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài đang dần thể hiện việc kém năng động trước xu hướng tiêu dùng mới của ngành nước giải khát Việt Nam Các doanh nghiệp trong nước đang dần lấy lại thị trường từ sự năng động, uyển chuyển trong kinh doanh, nhanh nhạy và phát huy có hiệu quả xu hướng tiêu dùng mới trong lãnh vực tiêu dùng nước giải khát Mặc dù thị trường đã mở rộng và phát triển, mức tiêu thụ tăng rất nhanh qua các năm nhưng vẫn còn khoảng cách rất xa so với các nước trong khu vực Điều này cho thấy thị trường vẫn còn rất nhiều tiềm năng kinh doanh chưa được khai thác Bên cạnh một số điểm mạnh đã giúp các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam thành công trong thời gian qua, các doanh nghiệp đã bộc lộ các khó khăn và hạn chế, do vậy cần được khắc phục và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

Chiến lược cho phép các công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính mình Tất cả các công ty đều có một chiến lược, ngay cả nó không nghi thức, không có kết cấu và không thường xuyên Tất cả các tổ chức đều hướng về một nơi nào đó và họ phải xác định được nơi đó cũng như con đường để đi đến đó.Do vậy, chiến lược kinh doanh là

một đòi hỏi bức xúc đối với các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập Hội nhập không có nghĩa là có tên trong các tổ chức quốc tế, mà chúng ta cần phải khẳng định lại vị thế của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó Để giành thắng lợi chúng ta cần phải làm nhiều việc, một trong những viêc quan trọng nhất là nâng cao kỹ năng xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp Chiến lược phù hợp sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế được các điểm yếu, các điểm bất lợi, tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh nhằm dành thắng lợi Chiến lược được ví như đôi mắt của con người và bánh lái của con tàu, con người và con tàu sẽ hoạt động không hiệu quả khi thiếu chúng, và hoạt động của các doanh nghiệp cũng vậy khi không có chiến lược kinh doanh

Tóm tắt chương 1: Chương 1 phân tích những đặc điểm các doanh nghiệp giải

khát và thị trường giải khát Việt Nam cùng những yếu tố trên cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam phù hợp với tình hình kinh doanh mới cũng như với khả năng của bản thân các doanh nghiệp là một điều thực sự cần thiết Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam xác định rõ hướng đi của mình trong tương lai, thấy được những cơ hội, nhận biết được các rủi ro để từ đó dựa trên tiềm lực bản thân từng doanh nghiệp dự trù một số biện pháp đối phó, đồng thời hoạch định nguồn lực một cách chủ động và hợp lý nhằm trở thành cơng ty dẫn dắt thị trường, thay vì là cơng ty hướng về thị trường trong giai đoạn đầu gia nhập WTO

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM 2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.1.1 Yếu tố tự nhiên:

Việt Nam là một nước có khí hậu nhiệt đới, khí hậu này đã và sẽ góp phần gia tăng nhu cầu nước giải khát Miền Bắc có bốn mùa, miền Trung và miền Nam có hai mùa mưa nắng, đặc điểm này là một trong những yếu tố các công ty nước giải khát cần quan tâm khi lập kế hoạch sản xuất và bán hàng; bởi lẽ, do khí hậu khác nhau giữa các vùng miền, nên sản lượng tiêu thụ của các công ty cũng trồi sụt theo mùa và khác nhau giữa các miền: sản lượng tiêu thụ nước giải khát ở miền Nam cao hơn tại miền Bắc và miền Trung Bên cạnh đó, việc thiên nhiên ưu đãi với nhiều loại hoa quả, nguồn nước khoáng, mạch nước ngầm, đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp, các công ty trong ngành phát triển nhiều loại nước giải khát khác nhau Tuy nhiên, với địa hình dàn trải, việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tốn nhiều thời gian và chi phí

2.1.2 Yếu tố kinh tế:

Năm 2005, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8.4%, vượt xa con số 7.8% của năm

2004 (bảng 2.1, phần phụ lục) Đây là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng chín năm

qua kể từ năm 1997 So với các nước trong khu vực Đông Á, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam cao thứ hai và chỉ sau Trung Quốc Mức tăng trưởng cao năm 2005 đã góp phần quyết định cho việc hoàn thành mục tiêu tăng trưởng GDP trung bình 7.5%/năm đã được đề ra trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội

Giai đoạn 2007-2015,Ngân hàng thế giới dự kiến tốc độ tăng trưởng GDP bình quân hàng năm đạt 7,5-8% (nông, lâm, ngư nghiệp tăng 3,2%, công nghiệp và xây

dựng tăng 9,5-10,2%; dịch vụ tăng 7,7-8,2%) Tổng quỹ tiêu dùng 2007-2015 ước đạt 4496-4548 nghìn tỷ đồng/năm, bằng khoảng 68-69% GDP Tỷ lệ tiêu dùng có khuynh hướng giảm nhanh hơn so với thời kỳ 1997-2007 từ 70,2% năm 2005 xuống khoảng 67,5-68,7% năm 2015 Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng sản xuất khá cao nên tốc độ tăng trưởng quỹ tiêu dùng trong giai đoạn vẫn đạt trung bình 12.5-13,5%/năm, nếu loại trừ nhân tố giá thì tăng khoảng 6-7%/năm, đảm bảo cải thiện đời sống nhân dân và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nhanh thị trường nội địa và dịch vụ, đặc biệt là

ngành tiêu dùng nhanh như ngành nước giải khát (Nguồn: Vietnam Report, World Bank, 2005)

Hàng năm các công ty giải khát phải nhập trung bình 10-18% nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ mạnh như EUR, USD luôn ổn định góp phần mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh ổn định cho các

công ty (Nguồn: Các báo cáo kinh doanh của công ty Tribeco, 2001-2005)

Nền kinh tế Việt Nam bước đầu tham gia vào các sân chơi quốc tế AFTA, WTO, thuế nhập khẩu giảm, sản phẩm ngoại nhập gia tăng và lúc đó, sản phẩm giải khát nội địa không chỉ chịu sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các công ty nội địa, giữa các công ty nội địa với các doanh nghiệp giải khát nước ngoài tại Việt Nam, mà còn phải chịu sức ép cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại

2.1.3 Yếu tố chính trị và chính phủ:

Sự ổn định về chính trị trong tình hình thế giới có nhiều biến động giúp các công ty, đặc biệt là các công ty trong ngành giải khát mạnh dạn đề ra các chiến lược kinh doanh lâu dài

Bộ máy hành chính đang có sự cải cách tích cực, tuy nhiên vẫn còn rườm rà, chồng chéo, nhiều thủ tục, một số còn quan liêu, cửa quyền Vấn đề chống tham nhũng chưa đạt hiệu quả, chỉ số minh bạch còn thấp, các chính sách, quyết định của nhà nước không nhất quán, dễ thay đổi và chưa có tầm nhìn dài hạn

Theo kế hoạch của Tổng công ty Rượu- Bia- Nước giải khát Việt Nam, giai đoạn từ nay đến năm 2015, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất nước giải khát từ các nguyên liệu sản xuất trong nước, trong đó ưu tiên tăng năng lực sản xuất nước quả, không đầu tư tăng năng lực sản xuất nước giải khát có gas pha chế từ hương liệu nhập khẩu

2.1.4 Yếu tố dân số xã hội:

Việt Nam là một nước có dân số đông, tỷ trọng dân số trẻ tuổi cao, điều này ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu thụ nước giải khát Yếu tố dân số xã hội tạo nên thị trường tiêu dùng nước giải khát Việt Nam có những đặc điểm sau:

- Đại bộ phận sản lượng nước giải khát trên thị trường Việt Nam được tiêu thụ ở khu vực thành thị, có đến 80% tổng số nước giải khát được tiêu thụ bởi 20% dân số khu vực thành thị Trong đó, 80% sản lượng nước giải khát được tiêu thụ tại miền Nam và trong đó thành phố Hồ Chí Minh là 50% tức chiếm 40% tổng tiêu thụ cả nước do có sự chênh lệch nhất định về GDP/người giữa các vùng miền Tỷ lệ 20% còn lại được

tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc với thị trường Hà Nội và Hải Phòng là chủ yếu (Xem phụ lục bảng 2.2: Tỷ trọng doanh số bình quân các công ty giải khát theo vùng (giai đoạn 2001-2005))

- Theo tập quán và thói quen tiêu thụ của người Việt Nam, trên 90% tổng sản lượng nước giải khát tiêu thụ theo hình thức on-premise (sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối cùng được thực hiện tại các quán giải khát bên đường, quán ăn, các điểm bán giải khát nơi công cộng, các nhà hàng, khách sạn) Tỷ lệ ít hơn 10% tổng sản lượng tiêu thụ theo hình thức off-premise (sản phẩm được tiêu thụ tại nhà riêng khách hàng) Trong số lượng nước giải khát tiêu thụ theo hình thức off-premise, hơn 80% mang nhãn hiệu nước ngoại nhập và sản phẩm các công ty nước ngoài tại Việt Nam theo dạng chai PET và lon Tuy nhiên, những chương trình bình chọn các sản phẩm

nước giải khát hàng Việt Nam chất lượng cao ngày càng nhận được sự quan tâm ủng hộ nhiệt tình và rộng rãi của người tiêu dùng

- Người tiêu dùng Việt Nam, với trình độ nhận thức ngày một cao, ngày càng ý thức nhiều hơn vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, cũng như chú ý nhiều hơn đến giá trị dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống

- Với 58% dân số độ tuổi từ 30 trở xuống (theo Báo cáo tình hình dân số Việt Nam 2005, Viện dân số Việt Nam), quá trình đô thị hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, giới

trẻ ở các đô thị ngày càng năng động, muốn khám phá cái mới và tự khẳng định bản thân, thị trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp ngành nước giải khát Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển nếu đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm giải khát mới

2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 2.2.1 Tình hình cạnh tranh:

Tình hình cạnh tranh trên thị trường giải khát Việt Nam cực kỳ sôi động, các doanh nghiệp trong nước bên cạnh việc cạnh tranh lẫn nhau (giữa các công ty nội địa có tiếng tăm và các công ty nội địa có quy mô nhỏ), còn đối mặt với các đối thủ cạnh tranh: các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như Coca Cola, Pepsi, La Vie, Dona Tower, Wonderfarm, ), các loại hàng nhập khẩu chính ngạch và tiểu ngạch

(Xem phụ lục bảng 2.3: Thị phần các doanh nghiệp giải khát trên thị trường Việt Nam năm 2005)

Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam (tiêu biểu là công ty Coca-Cola, Pepsi), với tiềm lực tài chính mạnh và sản phẩm nổi tiếng nắm quyền chi phối thị trường nước giải khát, đặc biệt là các sản phẩm nước giải khát có gas Tuy nhiên, với xu hướng tiêu dùng nước giải khát không gas tăng mạnh không chỉ ở thị trường Việt Nam, mà còn trên thế giới, hai công ty đa quốc gia này bộc lộ sự chậm chân trong

việc chi phối thị trường trong xu thế tiêu dùng mới này, và đây cũng chính là cơ hội cho các công ty trong nước

Sản phẩm giải khát của các công ty nước ngoài với hương vị nổi tiếng toàn cầu, đặt biệt đối với các sản phẩm nước ngọt có gas dễ dàng thâu tóm thị trường Tuy nhiên, với sự quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và giá trị dinh dưỡng của sản phẩm đồ uống, các sản phẩm nước ngọt có gas của các công ty này đã bị nhàm chán Các sản phẩm nước ngọt không gas của các công ty nước ngoài chưa tạo được hương vị gần gũi với người Việt Nam, sản phẩm còn trùng lắp với các doanh nghiệp trong nước Riêng sản phẩm nước tinh khiết (nhãn hiệu Joy (Coca-Cola) và Aquafina (Pepsi)) định vị phân khúc trên, đang phát triển mạnh Sản phẩm nước tăng lực chỉ mới đáp ứng nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng, còn hương vị thì chưa như mong đợi Trong giai đoạn vừa qua, các công ty nước ngoài chưa dẫn dắt được xu hướng thị trường giải khát Việt Nam, đôi khi còn tỏ ra bị động trước xu hướng tiêu dùng mới, nhưng doanh số vẫn tăng trưởng chủ yếu do tác động của khuyến mãi, quảng cáo, phân phối, yếu tố sản phẩm còn yếu Bên cạnh đó, các doanh nghiệp giải khát nước ngoài do được sự yểm trợ mạnh mẽ của công ty mẹ đã thực hiện chính sách phá giá, đẩy mạnh khuyến mãi, quảng cáo, trở thành người dẫn dắt giá thị trường

Các doanh nghiệp giải khát trong nước tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh hạn chế, bước đầu cạnh tranh đã bị thu hẹp thị phần Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển với định hướng: tiếp tục sản xuất và kinh doanh mặt hàng nước ngọt có gas với giá tương đối rẻ để đáp ứng bộ phận người tiêu dùng có thu nhập thấp, tập trung sản xuất các mặt hàng nước giải khát không gas đang là xu hướng phát triển của ngành Vấn đề hiện tại các doanh nghiệp giải khát trong nước đang đối mặt là khai thác trùng lắp các sản phẩm nước giải khát không gas, chưa có sự đột phá và định hình sản phẩm riêng biệt của từng doanh nghiệp

Với dân số hơn 80 triệu người và tốc độ kinh tế tiếp tục tăng trường ổn định, thị trường nước giải khát của Việt Nam đang có sức hấp dẫn rất lớn đối với các tập đoàn nước giải khát lớn trên thế giới Vì vậy mức độ cạnh tranh trên thị trường này là khốc liệt Việc bị thu hẹp thị phần là điều hoàn toàn có thể diễn ra đối với bất kỳ công ty giải khát nào, mà các công ty trong nước đa phần chỉ là các công ty có tiềm lực hoạt động trung bình trong ngành

2.2.2 Yếu tố khách hàng:

Là một nước đang phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định, cơ cấu chi tiêu của người dân Việt Nam đối với thực phẩm và đồ uống giảm nhưng số tuyệt đối cho nhóm chi tiêu này vẫn tăng và tỷ trọng vẫn lớn, điều này rất thuận lợi đối với

sự phát triển ngành hàng thực phẩm, đặc biệt là ngành giải khát (Xem phụ lục bảng 2.4: Chi tiêu bình quân người/tháng khu vực nông thôn và thành thị Việt Nam giai đoạn 2001-2005)

Đặc điểm người tiêu dùng nước giải khát Việt Nam:

- Dân số trẻ với 58% dân số dưới 30 tuổi Trong đó, trên phương diện kinh doanh, thế hệ 8X (người tiêu dùng có năm sinh từ năm 1980 trở về sau) cấu thành một phân khúc thị trường mục tiêu ngày càng hấp dẫn cho các doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh, trong đó có ngành hàng nước giải khát Người tiêu dùng ở các thành phố lớn chuộng sử dụng bao bì chai hơn lon (90%), tỷ lệ sử dụng lon là 10% vì giá cả cao hơn trong khi dung tích tương đương

- Lý do lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng hiện nay: chất lượng quyết định 36%, ngoài ra giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong quyết định mua sản phẩm Trong tương lai, yếu tố quyết định cho việc mua và sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng là: chất lượng sản phẩm (40%) và sự nổi tiếng của công ty (25%) 50% người tiêu dùng được hỏi cho rằng thức uống pha sẵn giúp tiết kiệm được thời gian, 57% chọn các loại nước uống có bao bì tiện dụng vì có thể uống ngay mà không cần ly tách

Động lực để người tiêu dùng chọn một loại thức uống là thích (20,7%), mát (19,7%), sức khỏe sảng khoái và thêm năng lượng Xu hướng khách hàng thay đổi từ sản phẩm có nhiều phụ phẩm hóa học tạo màu sang các sản phẩm giải khát được chế biến từ các loại hoa quả tươi, giữ nguyên hương vị, giàu vitamin mà không sử dụng các phụ

phẩm hóa học tạo màu khác và nhất là phải có khẩu vị mới lạ (Nguồn: các báo cáo của công ty nghiên cứu thị trường Asia Panel, 2005)

- Người tiêu dùng thích sử dụng nước giải khát ở nơi công cộng như hàng quán, khu vui chơi chiếm tỷ trọng cao

- Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ý thức nhiều hơn vấn đề vệ sinh, an toàn thực phẩm, cũng như quan tâm nhiều hơn đến giá trị dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống Ngược lại với nhu cầu nước giải khát có gas, nhu cầu nước giải khát không gas, đặc biệt là nước trái cây tại Việt Nam tăng rất mạnh, tăng xấp xỉ 30%/năm Kết quả bán hàng năm 2004-2005 của các công ty trong nước cho thấy, gần 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển sang các loại nước uống có chứa vitamin, ít ngọt, mùi vị tự nhiên Thống kê của Coop-mart tại hệ thống 13 siêu thị này cho thấy trong 10 người chọn mua nước giải khát, thì có 06 người mua các loại nước giải khát không gas, cụ thể là sữa tươi, nước trái cây, nước khoáng, nước tinh khiết Tỷ lệ này khác biệt với 03 năm trước, khi có đến 7/10 người chọn mua nước giải khát có gas

2.2.3 Yếu tố nhà cung cấp:

Giá đường trong nước luôn cao hơn giá đường nhập ngoại, biến động phức tạp

do các cơ quan nhà nước chưa dự báo và có biện pháp khắc phục kịp thời và đúng đắn Tháng 9/2005, giá đường là 8 500đ/kg, Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn (NN-PTNN) dự báo nhu cầu năm 2006 là 1,2 triệu tấn, sản xuất chỉ đạt 900 000 tấn, Bộ Thương mại cho nhập 300 000 tấn Tháng 2/2006, giá đường tăng 10 500đ/kg, các doanh nghiệp (DN) xin nhập 140 000 tấn đường Thái lan, giá 7 000đ/kg, cộâng thuế

nhập khẩu (40%), thành 9 800đ/kg Đầu tháng 8/2006, giá đường giảm còn 9 200đ/kg, DN nhập đường lỗ Mười một năm qua, người dân và nhà sản xuất Việt Nam luôn phải chịu giá đường cao hơn Thái Lan 3 000-4 000đ/kg, nhưng các ban ngành vẫn chưa tìm ra được biện pháp hạ giá thành sản xuất đường Giải pháp nhập bổ sung đường không đạt hiệu quả, bởi 44 nhà máy đường, phần lớn là thiết bị lạc hậu của Trung Quốc với tổng công suất vượt nhu cầu: 1,6 triệu tấn/năm, nhưng chỉ chạy 60% vì thiếu mía, tranh mua đẩy giá mía lên 550 000đ/tấn, khiến giá thành 9 000đ/kg Trong 44 nhà máy đường, đã phá sản 7, trong đó chỉ có các nhà máy Tate & Lyle (Nghệ An-Anh), Lam Sơn, Việt Đài (Thanh Hóa-Đài Loan) đặt đúng vùng nguyên liệu, không bị cạnh tranh, mía có chữ đường cao, giá mua lại thấp 350 000đ/tấn, nên giá thành đường 6 000đ/kg, thấp hơn đường Thái Lan Tuy nhiên, các nhà máy này phải bán cùng giá 9 000đ/kg như các nhà máy cạnh tranh nguyên liệu, mua mía 550 000đ/tấn

Các công ty giải khát trung và lớn đều phải nhập hương liệu từ nước ngoài

thông qua con đường nhập khẩu chính ngạch, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm nước ngọt có gas Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam thường áp dụng cách thức các công ty mẹ bán hương liệu cho các công ty con Thông qua việc bán hương liệu này, các công ty mẹ thu được rất nhiều lợi nhuận và đã góp phần tiếp sức cho các công ty con trong các chiến dịch khuyến mãi, giảm giá nhằm đè bẹp đối thủ cạnh tranh, mở rộng thị trường Năm 2003, Nhật Bản đã phạt công ty Coca Cola tại đây 100 triệu USD về gian lận trong chuyển giá, tại Việt Nam, đến nay, dù đã được đề cập rất nhiều về vấn đề chuyển giá của các công ty đa quốc gia, nhưng vẫn chưa có cơ chế hữu hiệu cho vấn đề này

Về bao bì: đối với các loại chai thủy tinh, các công ty thường nhập khẩu từ

nước ngoài: Thái Lan, Malaysia Singapore Các bao bì dạng lon, chai nhựa PET do các công ty trong nước cung cấp

Nhìn chung, yếu tố nhà cung cấp đối với các công ty trong ngành ngoại trừ vấn đề giá là ổn định và chất lượng khá cao

2.2.4 Sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn: Thị trường nước giải khát có gas bị cạnh

tranh mạnh mẽ bởi các sản phẩm thay thế như nước giải khát không gas, sữa, nước trái cây, nước tinh khiết, nước khoáng, nước tăng lực, Người tiêu dùng sử dụng nhiều các loại nước không gas là do đã không còn hứng thú với các loại nước có gas, bên cạnh đó các phương tiện thông tin tuyên truyền rằng nước có gas không lợi cho sức khỏe, nhất là đối với trẻ em Thống kê từ các siêu thị và các cửa hàng bán lẻ, năm 2002, thị trường chỉ có 50 loại nước ép trái cây Đến đầu năm 2006, có hơn 200

sản phẩm khác nhau với mức giá từ 8500đ/lít đến trên 20000đ/lít (Xem phụ lục 2.5)

Đối thủ tiềm ẩn: Thị trường nước giải khát không gas: Có quá nhiều doanh

nghiệp trong nước tham gia thị trường, số lượng doanh nghiệp gia nhập và rút khỏi thị trường này là rất lớn, gây hỗn loạn thị trường Sản phẩm rất đa dạng, hầu như bất cứ loại trái cây, hoa, lá củ nào có thể làm nước giải khát đều được các doanh nghiệp khai thác Sản phẩm đa dạng nhưng trùng lắp và chưa một doanh nghiệp nào ghi được dấu ấn riêng biệt cho sản phẩm cụ thể của mình trên thị trường Sản phẩm nhập

ngoại với thuế nhập khẩu ngày càng giảm là một đối thủ tiềm ẩn Thị trường nước khoáng-nước tinh khiết: Giai đoạn 1994-1997, sản phẩm nước khoáng Aqua của

Danone nhập từ Indonesia đã chiếm một thị phần tương đối lớn tại Việt Nam Cùng thời gian này, đối thủ cạnh tranh của Aqua, P.T Aqua Golden Mississipi đã xúc tiến tìm đối tác liên doanh tại Việt Nam.Do khủng hoảng kinh tế khu vực, các kế hoạch đầu tư này đã tạm hoãn Từ năm 2005, Aqua và Evian (thuộc Danone) đã bước đầu trở lại thị trường Việt Nam Với kinh nghiệm của một công ty đứng thứ hai thế giới về nước đóng chai, sự tham gia của Danone sẽ làm cho thị trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt Sản phẩm nước tinh khiết của hai công ty Coca Cola và Pepsi tác động lớn

đến thị trường này vì hiện nay hầu hết nước khoáng và nước tinh khiết chịu sự phân phối bởi hệ thống nước ngọt Sản phẩm nước tinh khiết của hai doanh nghiệp này định vị phân khúc trên, một khi cho ra đời những sản phẩm mới với phân khúc trung và thấp, khả năng cạnh tranh tiềm ẩn là đáng kể

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT TRONG NƯỚC

2.3.1 Giới thiệu khát quát các công ty giải khát trong nước: 2.3.1.1 Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn-Tribeco

- Thành lập: Năm 1992, công ty TNHH Tribeco được thành lập với số vốn điều

lệ là 8,5 tỷ đồng Trong đó, phần vốn góp của nhà nước (Foodexco) chiếm 51% vốn điều lệ, 49% là phần vốn góp của các cổ đông bên ngoài Cuối năm 1999, nhà nước chuyển tất cả phần vốn góp của mình (51% vốn điều lệ tương ứng 11 425 530 000 VND) cho tư nhân Ngày 16/02/2001, công ty TNHH Tribeco chuyển thành công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn-Tribeco với vốn điều lệ 27 403 000 000VND Tháng 4/2001, sát nhập công ty Cổ phần Viết Tân vào công ty, nâng vốn điều lệ công ty thành 37 403 000VND Tháng 2/2006, thông qua dự án đầu tư hai nhà máy Tribeco Bình Dương (công suất kế hoạch 30 triệu két,thùng/năm) và Tribeco Miền Bắc (công suất kế hoạch 9 triệu két,thùng/năm), trong đó có việc thành lập hai công ty cổ phần Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc

- Cơ cấu sản phẩm: Công ty hiện có 54 chủng loại sản phẩm (trong đó có 32

sản phẩm nước giải khát không gas thuộc dòng thức uống dinh dưỡng giàu vitamin và

khoáng chất) gồm các nhãn hiệu: Tribeco (sữa đậu nành, các loại nước ngọt có gas, trà bí đao, nước yến ngân nhĩ, nước nha đam), TriO (các loại nước ép trái cây), Somilk (sữa đậu nành bổ sung canxi), Tromilk (sữa tươi tiệt trùng), Watamin (nước tinh khiết),

nước tăng lực (X2), Nata (sữa tươi tiệt trùng) và Jeno-sản phẩm nước ép trái cây dành

cho tuổi học sinh với bao bì đặc biệt đưa vào thị trường vào tháng 6/2006

- Tình hình cạnh tranh: Tại thị trường chính của công ty (khu vực thành phố Hồ

Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam bộ), công ty chiếm 15-20% thị phần nước ngọt có gas, nước ngọt không gas khoảng 25%

Đối với nước giải khát có gas, đối thủ cạnh tranh truyền thống là công ty nước giải khát Chương Dương, từ năm 1994, có thêm hai đối thủ lớn là công ty Pepsi và Coca Cola Đối với nước giải khát không gas, đối thủ là công ty sữa Vinamilk Thông tin sơ lược về các đối thủ cạnh tranh chính: Hai công ty Coca Cola và Pepsi với các sản phẩm nước ngọt có gas; Công ty nước giải khát Chương Dương với các sản phẩm nước giải khát có gas nhãn hiệu xá xị, soda water, chanh cam, bạc hà; Công ty Vinamilk: sữa đậu nành có đường và không đường; Công ty Red Bull Việt Nam: nước tăng lực Red Bull; Công ty Tân Hiệp Phát: nước tăng lực hiệu Number One

- Tình hình hoạt động: Định hướng chiến lược phát triển của Tribeco là trở

thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành nước giải khát Việt Nam và thị trường khu vực, trở thành một tổ chức kinh doanh đa ngành Trong năm 2006, sự liên kết giữa công ty Tribeco và công ty Kinh Đô là một bước đột phá trong chiến lược phát triển bền vững của Tribeco.Từ sự kết hợp này, Tribeco đã có thêm 200 nhà phân phối và 65 000 điểm bán lẻ của Kinh Đô, đưa các loại nước giải khát và các bánh kẹo thuận lợi hơn cho người tiêu dùng Tribeco đã phối hợp với công ty chuyên môn thực hiện nghiên cứu thị trường về hệ thống phân phối, hành vi người tiêu dùng định kỳ 4 tháng/lần Kết quả là sản phẩm công ty ngày càng được ưa chuộng và tín nhiệm, ví dụ sự nhận biết về sữa đậu nành Tribeco của người tiêu dùng là 88%, nước trái cây là 59% trên tổng số người được hỏi tại các điểm bán nước giải khát Tribeco được bình chọn vào Top 10 ngành đồ uống trong nhóm 100 thương hiệu mạnh (bao gồm cả các thương hiệu nước giải khát quốc tế đang có mặt tại thị trường Việt Nam)

2.3.1.2 Công ty nước giải khát Chương Dương:

- Thành lập: Công ty nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy Usine

Belgique năm 1952 thuộc tập đoàn B G I (Pháp) Trước năm 1975, đây là nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam Từ năm 1977 trở thành nhà máy nước ngọt Chương Dương và sao đó là công ty nước giải khát Chương Dương

- Cơ cấu sản phẩm: Nước giải khát Chương Dương hiện là một trong những

thương hiệu mạnh trên thị trường với các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao như nước ngọt (sá xị, cam, dâu, chanh, cream soda, bạc hà), sữa đậu nành, nước tăng lực Happy và đặc biệt đang có thế mạnh với sản phẩm rượu nhẹ có gas Chương Dương Công ty hướng đến thị trường tiêu thụ chính là thành phố Hồ Chí Minh và đang tấn công thị trường các tỉnh vùng sâu, vùng xa Các sản phẩm nước ngọt không và có gas, đặc biệt là rượu nhẹ có gas được công ty nhắm vào người tiêu dùng bình dân có thu nhập thấp, sản phẩm nhãn hiệu “soda water Chương Dương” thì hướng đến mọi đối tượng

- Tình hình cạnh tranh: khá khó khăn, đang trên con đường lấy lại thị trường và

sự quan tâm của người tiêu dùng

2.3.1.3 Công ty Vinamilk:

Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) là doanh nghiệp chiếm thị phần lớn về nhóm mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa Để tận dụng công nghệ thiết bị hiện đại sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối lớn (220 đại lý và 100 000 điểm bán lẻ trên toàn quốc), tiến tới lập tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam Với nước giải khát,

Vinamilk hiện có 6 nhóm sản phẩm, bao gồm: nước uống đóng chai Icy, bột sôcôla, sữa đậu nành Soya, nước ép trái cây Fresh và Zero G, trà uống liền CoolTea, cà phê rang xay và cà phê 3 trong 1 nhãn hiệu cafe Moment Công ty Vinamilk luôn coi

thương hiệu là yếu tố tiên quyết để tồn tại và phát triển Là một công ty nội địa có thực lực mạnh và chiến lược xây dựng thương hiệu bài bản

2.3.1.4 Cođng ty nöôùc giại khaùt Tađn Quang Minh – Bidrico

Vôùi hôn 13 naím xađy döïng, tröôûng thaønh vaø phaùt trieơn töø cô sôû sạn xuaât Quang Minh ñeân cođng ty TNHH Tađn Quang Minh vaø ñöôïc nhieău ngöôøi bieât ñeân vôùi thöông hieôu quen thuoôc laø Bidrico Nhaø maùy sạn xuaât ñaịt tái khu cođng nghieôp Vónh Loôc, Bình Chaùnh Kim ngách xuaât khaơu chieâm 20% toơng sạn löôïng Cođng ty coù tređn 30 sạn

phaơm: traø bí ñao, nöôùc yeân ngađn nhó, nöôùc ngót lon 330ml, nöôùc eùp traùi cađy, nöôùc eùp tinh khieât, nöôùc ngót coù gas 1.25L, nöôùc ngót khođng gas, rau cađu traùi cađy mang nhaõn hieôu Bidrico, nöôùc taíng löïc Red Tiger, söõa töôi tieôt truøng Yobi, Cođng ty khaù coi tróng

chieân löôïc xađy döïng thöông hieôu, naím 2005 cođng ty thöïc hieôn chöông trình “söõa hóc ñöôøng” vôùi sạn phaơm söõa chua Yobi vôùi 04 höông vò Cam, Dađu, Maõng caău vaø Chanh kinh phí 1 tyû ñoăng phaùt söõa vaø taôp vôû mieên phí

2.3.2 Caùc cođng ty giại khaùt noôi ñòa tieđu bieơu khaùc:

Hieôn nay ngaønh sạn xuaât nöôùc giại khaùt Vieôt Nam coù 448 cô sôû sạn xuaât trong ñoù coù 391 cô sôû sạn xuaât nöôùc giại khaùt, 49 cô sôû sạn xuaât nöôùc khoaùng vaø 08 cô sôû

sạn xuaât nöôùc tinh lóc (Nguoăn: Toơng cođng ty Röôïu-Bia-Nöôùc giại khaùt Vieôt Nam naím 2005) Tái thò tröôøng nöôùc giại khaùt lôùn nhaât Vieôt Nam- thaønh phoẫ Hoă Chí Minh,theo

thoâng keđ cụa haõng AC Nielson vaøo quyù I/2006, nöôùc giại khaùt khođng gas (khođng tính nöôùc khoaùng, nöôùc tinh khieât) chieâm 56% thò tröôøng, cao hôn 12% so vôùi thò tröôøng nöôùc giại khaùt coù gas Beđn cánh caùc nhaõn hieôu nöôùc giại khaùt quen thuoôc, ngaøy caøng coù nhieău doanh nghieôp tham gia vaøo thò tröôøng ñaăy tieăm naíng naøy, nhaât laø thò tröôøng nöôùc maùt giại khaùt cheâ bieân töø caùc loái thạo moôc thieđn nhieđn vaø theo nhöõng cođng thöùc dađn gian Nöôùc maùt dađn gian cođng nghieôp coù dáng ñoùng hoôp, bòch, chai, giaù thaâp vôùi möùc töø 3 000-6 000 ñoăng

Phaăn lôùn caùc cođng ty giại khaùt Vieôt Nam coøn lái hoát ñoông vôùi quy mođ nhoû, khạ naíng taøi chính vaø nhađn söï hán cheâ, cođng ngheô sạn xuaât thaâp, dađy chuyeăn sạn xuaât ñoùng chai thụ cođng, sạn phaơm khai thaùc truøng laĩp laên nhau vaø khođng coù khaùi

niệm về chiến lược cũng như xây dựng chiến lược (Xem phụ lục bảng 2.6: Các công ty sản xuất nước mát tiêu biểu; bảng 2.7: Các công ty giải khát nội địa tiêu biểu khác; bảng 2.8: Thống kê số lượng nhãn hiệu nước khoáng, nước tinh khiết)

2.3.3 Các công ty giải khát có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam: 2.3.3.1 Công ty Coca Cola Việt Nam (CCBV)

- Thành lập: Coca Cola Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài của

Coca Cola Indochina Pte Ltd, tên gọi trước kia là công ty TNHH nước giải khát Coca Cola Chương Dương được thành lập vào năm 1995 và là công ty liên doanh với tổng số vốn đầu tư 48 triệu USD giữa công ty Coca Cola Indochina Pte Ltd (60% vốn) và công ty TNHH Chương Dương (40% vốn) Tháng 10/1998, Chính phủ cho phép liên doanh chuyển đổi thành công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài thông qua việc tái đầu tư vốn Sản phẩm nước giải khát Coca Cola được sản xuất tại ba nhà máy đóng chai đặt tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đà Nẵng Tháng 6/2001, chính phủ đồng ý cho phép ba nhà máy đóng chai sát nhập theo cơ cấu quản lý tập trung, trong đó nhà máy đóng chai Coca Cola Việt Nam tại thành phố Hồ Chí Minh giữ vai trò quản lý Hai nhà máy ở Hà Nội và Đà Nẵng hiện đang hoạt động như hai chi nhánh của công ty Coca Cola Việt Nam ở khu vực phía Bắc và miền Trung

- Đặc điểm bao bì và sản phẩm:

+ Bao bì chai thủy tinh 207ml, 300ml,285ml được sản xuất tại liên doanh giữa nhà

máy thủy tinh Khánh Hội và công ty Maly Glass Berhaad Lon được nhập từ nhà máy Carnaud Metal Box Asia (Singapore) và từ một công ty thuộc tập đoàn F&N

Singapore, loại 225-330ml (Xem phụ lục bảng 2.9: Chủng loại và bao bì sản phẩm

của CCBV)

- Các chiến lược của CCBV:

- Phân phối: CCBV hiện có 270 000 điểm bán sản phẩm Coca Cola trên toàn quốc

Coca Cola thu hút các đại lý độc quyền bằng những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự gắn bó giữa công ty và đại lý Các đại lý không được bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, bù lại, Coca Cola sẽ trả cho các đại lý tiền chiết khấu độc quyền 1 000đ/két Tiền chiết khấu này được quy ra sản phẩm để thanh toán Các đại lý độc quyền mua hàng theo phương thức mua đứt bán đoạn, không được trả hàng lại nhưng trước mỗi đợt giảm giá, công ty sẽ phải báo trước vài ngày để các đại lý kịp thời giải phóng hàng tồn Giai đoạn đầu, CCBV sẵn sàng bù lỗ cho các đại lý lúc giảm giá khuyến mãi, sẵn sàng bỏ hàng thiếu mà không đề cập đến thời hạn trả Bước kế tiếp, CCBV đưa ra các điều kiện về số lượng mua hàng và công nợ trong hạn mức, khuyến khích các đại lý trở thành đối tác kinh doanh chiến lược để được hưởng chính sách 5+1(mua năm tặng một) Thông qua việc “hỗ trợ trong phân phối”, lắp đặt bảng hiệu, bảng quảng cáo, công ty CCBV nắm danh sách địa chỉ các khách hàng trong hệ thống của các đại lý độc quyền rồi bán hàng thẳng cho các “đại lý con” này với giá như đại lý độc quyền Do trong hợp đồng giữa CCBV và các đại lý độc quyền không có điều khoản xác định khách hàng mà các đại lý độc quyền xây dựng được là tài sản riêng của các đại lý độc quyền, nên CCBV thực hiện được điều này và như vậy, CCBV không mất quá nhiều chi phí để tạo mạng lưới đại lý rộng khắp, còn các đại lý độc quyền gần như mất phần lớn đầu ra, một số trong số đó gần như phá sản

- Chính sách giá cả: Thực hiện chiến lược bán phá giá và sử dụng các hình thức

khuyến mãi, quảng cáo rầm rộ để giành thị trường nhằm thôn tính các doanh nghiệp nội địa Công ty làm được điều này do khả năng tài chính hùng mạnh từ công ty mẹ Theo tính toán, một lon Coca Cola ở thị trường Mỹ là 75 UScents (tương đương 12 000 VND), trong khi một lon Coca Cola bán tại thị trương Việt Nam bình quân 5 000 VND – 7 000 VND (tương đương 31- 41UScents), thấp hơn giá bình quân trên thị trường Mỹ là 34 UScents (tỷ giá tạm tính là 16 000 VND/USD) trong khi công ty

CCBV không có một sự chuyển biến rõ rệt về công nghệ, năng suất lao động cũng như hiệu suất trong các khâu khác

2.3.3.2 Công ty nước giải khát Pepsico:

- Thành lập: Công ty nước giải khát quốc tế Pepsico Việt Nam được thành lập

theo quyết định số 291/GP ngày 24/12/1991 Tiền thân là công ty liên doanh giữa SP Co và công ty Macondray – Singapore Năm 1994, thêm một công ty gia nhập là Pepsico Global Investment với cơ cấu vốn: SP Co (40%), công ty Macondray – Singapore (30%), Pepsico Global Investment (30%) Năm 1998, cổ phần công ty thay đổi như sau: Pepsico Global Investment (97%) và SP Co (3%) Năm 2003, Pepsico Global Investment mua lại 3% cổ phần phía Việt Nam, Công ty trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và đổi tên thành Công ty Pepsico Việt Nam

- Hoạt động: Công ty có hai nhà máy ớ Hóc Môn (05 dây chuyền lon và chai,

công suất 220 triệu lít/năm), Điện Bàn (01 dây chuyền chai công suất 30 triệu lít/năm) với hệ thống vô chai, đóng lon hoàn toàn tự động, có hệ thống kiểm tra chất lượng vệ sinh thực phẩm đạt trình độ tiên tiến thế giới Sản phẩm của công ty Pepsico Việt Nam gồm các nhãn hiệu: Pepsi, 7-up, Mirinda, Everest, Sting, Aquafina, Twister

- Qui mô: Công ty hiện có một văn phòng chính tại thành phố Hồ Chí Minh, ba

chi nhánh tại Hà Nội, Quảng Nam và Cần Thơ, một văn phòng đại diện tại Nha Trang, một nhà máy sản xuất chính tại Hóc Môn, hai nhà máy vệ tinh gia công tại Hà Nội và Quảng Nam

2.3.3.3 Công ty liên doanh Dona Newtower:

- Thành lập: Công ty thực phẩm và nước giải khát Dona Newtower được thành

lập từ tháng 4/1994, là liên doanh giữa công ty Newtower Development Ltd (Hongkong) và nhà máy thực phẩm xuất khẩu Đồng Nai với tổng vốn đầu tư 7,55

triệu USD Nhà máy đặt tại khu công nghiệp Đồng Nai I trên diện tích 25 000 m2 Tháng 9/1998 công ty Newtower Development Ltd chuyển nhượng lại cổ phần cho hai đối tác mới là công ty Honsan International Ltd (Hongkong) và công ty Golden Sino Ltd; và phía Việt Nam cũng có sự chuyển đổi đối tác sang đối tác mới là Tổng Công ty rau quả Việt Nam Công ty có nhà máy tại Biên Hòa và phòng kinh doanh Xuất Nhập Khẩu tại thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh ở Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ

- Sản phẩm: Công ty sản xuất các loại nước giải khát bổ dưỡng có nguồn gốc từ

thiên nhiên như các loại trái cây vùng nhiệt đới như xoài, táo dứa, ; nước uống đóng chai và các loại thực phẩm bổ dưỡng khác như nước sâm Cao Ly, nước Yến ngân nhĩ do chuyên gia Hongkong chuyển giao kỹ thuật sản xuất

- Tình hình kinh doanh: Sau giai đoạn tiếp cận thị trường, trong giai đoạn

2000-2005 công ty đã có sự tăng trưởng bất ngờ: sản lượng tiêu thụ tăng trưởng 450% so với năm năm trước đó, về doanh thu tăng gấp 3 lần (45 triệu USD) Với hơn 30 sản phẩm mang thương hiệu Nature, nhiều năm liền sản phẩm của công ty đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao Trong giai đoạn mới, công ty mở rộng nhà xưởng nhằm nâng cao công suất từ 1500 tấn lên 25 000-30 000 tấn và tiến hành đầu tư thêm một nhà máy sản xuất nước uống bổ dưỡng tại khu vực miền Trung

2.3.3.4 Một số công ty liên doanh và 100% vốn nước ngoài tiêu biểu khác: (Xem

phụ lục bảng 2.10: Một số công ty liên doanh và 100% vốn nước ngoài tiêu biểu khác)

2.3.4 So sánh các công ty nước giải khát trong nước với các đối thủ cạnh tranh: 2.3.4.1 Tổng quát các mặt mạnh yếu của các doanh nghiệp ngành giải khát trên thị trường Việt Nam

- Khả năng sản xuất: Công suất sản xuất của phần lớn các doanh nghiệp nước

giải khát trong nước đang vượt quá mức cầu tại các thành phố và trung tâm công

nghiệp lớn, trong khi đó các nhà máy đóng chai hay vệ tinh tại những khu vực thị trường mới hầu như bỏ ngỏ

- Hoạt động Marketing: Doanh nghiệp có vốn nước ngoài quan tâm thực hiện

và thực hiện có hiệu quả hơn doanh nghiệp trong nước Doanh nghiệp trong nước ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề này, tuy nhiên thiếu chương trình hoạt động marketing hiệu quả, việc sử dụng chi phí marketing chưa hợp lý, còn lãng phí, kiến thức và kỹ năng phối hợp marketing chưa cao Hoạt động phân phối bán hàng: Doanh nghiệp có vốn nước ngoài có các trung tâm phân phối cắm ở các địa điểm quan trọng Sản lượng tiêu thụ của các công ty trong nước phần lớn được thông qua các tổng đại lý nên đại lý là người quyết định giá cả Các công ty nước giải khát trong nước cạnh tranh bằng giá trong khi các nhãn hiệu nước ngoài cạnh tranh bằng cách tạo ấn tượng tốt và hướng người tiêu dùng mua sản phẩm của họ Bên cạnh đó, các công ty có vốn nước ngoài phải đối mặt với việc các đại lý bán vượt vùng, quản lý công nợ không hiệu quả và sai lầm khi quá coi trọng việc chạy theo doanh số dẫn đến việc nợ quá hạn, đặc biệt là từ các đại lý là rất lớn

- Vấn đề sản phẩm: các sản phẩm giải khát của các doanh nghiệp trong nước

còn đơn điệu, chưa đa dạng, trùng lắp, giá còn cao và chưa xác định được đối tượng khách hàng cụ thể Hầu hết các công ty trong nước vẫn quanh quẩn với các sản phẩm sữa đậu nành có và không đường – đây là sản phẩm cứu cánh của hầu hết các doanh nghiệp giải khát trong nước, sữa tươi hoa quả loại hộp giấy vuông 200ml hay 300ml Thị trường tồn tại quá nhiểu sản phẩm cùng loại với một chỗ đứng khá lỏng lẻo, trong đó trà bí đao và trà chanh gần như doanh nghiệp nào cũng sản xuất

- Vấn đề xây dựng chiến lược: Các công ty có vốn nước ngoài có những kế

hoạch dài hạn, những chiến lược với tầm nhìn bao quát Lộ trình kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường của các công ty nay được hoạch định trước cả thập niên Từ lộ trình đó, họ vạch ra những chương trình chi tiết: giai đoạn nào phải chịu lỗ, giai đoạn nào là

hòa vốn, lúc nào chiếm được bao nhiêu thị phần, xác định đối thủ chính trong từng thời kỳ, bên cạnh đó là những kế hoạch cho từng ba năm một và được điều chỉnh hàng năm Do mạnh về tài chính, nên họ có thể đầu tư cùng lúc trên cả ba mặt, từ sản phẩm, chiến lược nhãn hiệu, thương hiệu và hệ thống phân phối Trong khi đó nhiều doanh nghiệp trong nước không chủ động được quá trình phát triển của mình Lợi thế của các doanh nghiệp trong nước là chi phí còn thấp, văn hóa Việt Nam tạo sự phù hợp và linh hoạt trong quản lý Bên cạnh đó, hiệu quả từ đồng vốn đầu tư của nhiều doanh nghiệp trong nước là khá cao Trong ngành nước giải khát này, để có được 1% thị phần thì doanh nghiệp trong nước chỉ cần đầu tư vài trăm ngàn USD, trong khi các công ty đa quốc gia phải đầu tư đến vài triệu USD Tuy nhiên, một điểm yếu của các doanh nghiệp giải khát trong nước là thiếu chiến lược cạnh tranh lâu dài, nên chưa chủ động trong chiến lược cạnh tranh, các hoạt động còn mang tính đối phó, tình thế; cũng như thiếu chuyên nghiệp trong phát triển thương hiệu, phát triển sản phẩm mới,

một điều kiện quan trọng trong kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng nhanh Qua đó chúng ta thấy rõ vai trò quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp nước giải khát trong nước

2.3.4.2 Xếp hạng tổng quát so sánh giữa các công ty:

Qua phân tích và nhận xét những điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp giải khát, áp dụng phưong pháp chuyên gia, chúng ta có bảng đánh giá tổng quan các doanh

nghiệp trong ngành làm cơ sở xây dựng và quyết định chiến lược sau này (Xem phụ lục bảng 2.11)

Tóm tắt chương 2: Chương 2 phân tích các yếu tố ảnh hưởng đế các doanh

nghiệp giải khát Việt Nam bao gồm các yếu tố vi mô, vĩ mô và môi trường nội bộ của các công ty trong ngành Qua đó, làm cơ sở để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh ở chương 3