Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các doanh nghiệp có thể dễ dàng bắt chước nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tố quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay, khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các doanh nghiệp cóthể dễ dàng bắt chước nhau về quy trình công nghệ thì nguồn nhân lực trở thành yếu tốquan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Do đó, mối quantâm hàng đầu và cũng là nhiệm vụ cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp là làm sao cóthể xây dựng được đội ngũ nhân lực cao, đủ sức cạnh tranh đưa doanh nghiệp pháttriển đi lên Muốn vậy, bên cạnh việc đào tạo và giữ chân nhân tài đang có thì doanhnghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng Làm sao để tuyển được đúng người, đúngviệc, gắn bó với doanh nghiệp với chi phí thấp nhất luôn là bài toán khó với các nhàquản lý

Thời gian gần đây, cùng với sự phát triển của đất nước, lĩnh vực tài chính ngânhàng cũng đang phát triển nhanh và mạnh với sự tăng lên không ngừng về số lượngcác ngân hàng, quy mô các ngân hàng Trứơc thực trạng đó, công tác tuyển dụng củacác ngân hàng thực sự là một vấn đề đáng quan tâm bởi sự cạnh tranh khốc kiệt giữacác ngân hàng Hơn nữa, nguồn nhân lực trong các ngân hàng là nguồn nhân lực chấtlượng cao nên công tác tuyển dụng càng cần được chú ý hơn

Nhận thức sâu sắc thực trạng trên, trong quá trình thực tập tại ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam, em đã tiến hành đi sâu nghiên cứu công tác tuyển dụng tại ngân

hàng và đi tới hoàn thành đề tài :" Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam"

Mục đích của đề tài: đề tài trình bày cơ sở lý luận của tuyển dụng nguồn nhân

lực và phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam Techcombank, từ đó dựa trên có sở lý luận áp dụng vào thực tiễn

để đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Techcombank

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ thươngViệt Nam Techcombank

Phạm vi nghiên cứu là công tác tuyển dụng ở Techcombank trong 3 năm qua

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập số liệu, phân tích và tổng hợp số liệu từ các nguồn

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn

Kết cấu đề tài gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP

Kỹ thương Việt Nam

Chương 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao

động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.( Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2005, NXB Lao động xã hội)

Từ định nghĩa có thể thấy chức năng của tuyển mộ là thu hút tức là làm thế nào

để có thể kêu gọi, động viên được các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ Cácứng viên này có thể từ ngoài xã hội cũng có thể từ nguồn bên trong của tổ chức

Bất cứ một tổ chức nào muốn tiến hành tuyển dụng đều phải tiến hành tuyển mộ.Kết quả của tuyển mộ sẽ đem lại cho tổ chức tập hợp các ứng viên và được thể hiệnqua số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức trong đợt tuyển dụng đó Đây là nguồn, là

cơ sở cho quá trình tuyển chọn tiếp theo Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng rất lớnbởi số lượng và chất lượng của quá trình tuyển mộ

Tuyển mộ là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bước đầu tiên củachuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải chútrọng làm tốt công tác tuyển mộ

1.3 Tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo tiêu chí khác nhau để chọn ra

người phù hợp nhất với yêu cầu công việc và phù hợp nhất với tổ chức.( Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Ths.Nguyễn Vân Điềm& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2005, NXB Lao động xã hội)

Tuyển chọn là một quá trình tức là gồm nhiều khâu, nhiều bứoc liên tiếp nhau.Trong mỗi bứơc, dựa vào các tiêu chí nhất định mà nhà tuyển dụng sẽ so sánh, đánhgiá đựoc ứng viên, để từ đó chọn ra ngưòi phù hợp nhất với vị trí đang tuyển trong khảnăng nguồn lực cho phép

Tiêu chí của tuyển chọn dựa trên các yêu cầu của công việc đã được nêu ra trongbản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.Hiệu quả củaquá trình tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng với hoạt động của tổ chức vì nguồn nhânlực của tổ chức có tốt hay không, có phù hợp với hoạt động và xu hướng phát triển của

tổ chức hay không đều phụ thuộc trước hết vào kết quả của quá trình tuyển chọn.Tuyển chọn tốt sẽ tiết kiệm chi phí đào tạo cho tổ chức, đẩy nhanh quá trình hoà nhậpvào công việc đối với người lao động, góp phần đem lại lợi ích cho tổ chức Ngược lại,tuyển chọn không tốt sẽ làm tăng chi phí do phải đào tạo thậm chí là tuyển chọn lại vàtrong một số trường hợp còn gây ra thiệt hại về tài chính và phi tài chính nghiêm trọngkhác cho tổ chức

1.4 Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng

Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng ,năng lực và động cơ phù hợp với yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổchức Do đó, công tác tuyển dụng khi đã đạt được mục tiêu sẽ có vai trò vô cùng quantrọng với hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức

Tuyển dụng chính là bước tiên quyết với chất lượng đầu vào của nguồn nhân lựccủa tổ chức Tuyển dụng đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đápứng yêu cầu công việc, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức đồng thời làm giatăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức trên thị trường

Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ là điều kiện để thực hiện hiệu quả cáchoạt động quản trị nhân lực khác trong tổ chức.

Bên cạnh đó, thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng có vai trò rất quan trọng đốivới người lao động Khi người lao động được làm công việc phù hợp với khả năng,trình độ và tính cách của mình sẽ tăng hứng thú làm việc và ngày càng gắn bó, hếtlong với tổ chức hơn

1.5 Các yêu cầu với công tác tuyển dụng

Như chúng ta đã biết, tuyển dụng gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.Đối với tuyển mộ hay chính là hoạt động thu hút và động viên ứng viên tham gia dựtuyển đòi hỏi tổ chức phải xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ hợp lý để có thểthu hút được nguồn ứng viên dồi dào, phong phú với tỷ lệ sang lọc hợp lý

Đối với quá trình tuyển chọn, phải đáp ứng được 3 yêu cầu sau:

 Tuyển được đúng người, đúng việc

 Tuyển chọn phải gắn với mục tiêu và chiến lược của tổ chức

 Tuyển người có kỷ luật, trung thực và có khả năng gắn bó lâu dài với tổchức

2 Tuyển mộ

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển mộ

2.1.1 Nhóm yếu tố thuộc bản thân tổ chức

Các yếu tố thuộc về bản thân tổ chức là các yếu tố nội tại bên trong tổ chức Córất nhiều yếu tố thuộc nhóm này ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động tuyển

mộ, tuy nhiên ở đây chỉ đề cập đến một số yếu tố chính, tác động mạnh mẽ Cụ thể là:

- Uy tín của tổ chức: đây chính là hình ảnh, là thương hiệu của tổ chức trên thịtrường Nếu tổ chức có uy tín cao, tức là hình ảnh và thương hiệu được nhiều ngườibiết tới và tin tưởng thì khả năng thu hút ứng viên so với các tổ chức khác sẽ tốt hơn

Tổ chức sẽ có nguồn ứng viên vừa đảm bảo về chất lượng vừa dồi dào về số lượng Uytín của tổ chức trong trường hợp này chính là lợi thế cạnh tranh của tổ chức đồng thờicũng là tài sản vô hình mà không phải tổ chức nào cũng có được do phải được xây

dựng qua thời gian Vì vậy, các nhà quản lý ngay từ khi mới thành lập tổ chức đòi hỏiphải chú trọng xây dựng hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường.

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: trong thởi kỳ xã hội phát triển như hiệnnay, các phương tiện thông tin đại chúng phổ biến khắp nơi biểu hiện của thời đạibùng nổ thông tin thì quảng cáo là hoạt động không thể thiếu đối với mỗi tổ chức.Cùng với quảng cáo, các hoạt động xã hội đang ngày càng trở thành những kênh chủlực để quảng bá về hình ảnh của tổ chức trên thị trường và trong xã hội Một tổ chứctiến hành hoạt động quảng cáo ấn tượng, hiệu quả và tích cực tham gia các hoạt động

xã hội như tài trợ cho các hoạt động cộng đồng thì hình ảnh của tổ chức sẽ được lantruyền rộng rãi Ngoài ra nếu tổ chức quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo như các trườngđại học, cao đẳng và các trung tâm dạy nghề thì khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ cónguồn ứng viên rất lớn Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển bền vững cần tạo lậpđược các mối quan hệ với các tổ chức khác để có thể được cung ứng về các nguồn lực

và việc thiết lập được mối quan hệ tốt với các cơ sở đào tạo là lợi thế rất lớn với các tổchức

- Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và bầu không khí làm việc của tổ chức:một trong những đặc điểm của con người đó là lấy lợi ích của mình làm trung tâm đểsuy nghĩ và hành động Nếu người lao động phải bỏ ra cùng một công sức thì tất yếu

là họ luôn tìm đến chỗ đem lại lợi ích nhiều hơn Vì vậy, khi tham gia ứng tuyển,người lao động luôn chọn nơi làm việc đem lại lợi ích nhiều hơn mà thể hiện cụ thểqua chính sách lương, thưởng, phúc lợi Điều này cho thấy, tổ chức cần xây dựngchính sách lương, thưởng, phúc lợi thoả đáng và cạnh tranh thì mới có thể thu hútđược đông đảo ứng viên đến dự tuyển

Tuy nhiên, con người một mặt làm việc vì lợi ích vật chất nhưng mặt khác họlại làm việc vì những lợi ích phi vật chất như là tìm kiếm sự đam mê trong công việc,mong muốn được giao lưu, được có chỗ đứng nhất định trong công việc, làm việc vìtrách nhiệm với xã hội Do đó, bầu không khí làm việc của tổ chức có tốt hay khôngcũng là một yếu tố rất quan trọng để thu hút ứng viên Đặc biệt trong xã hội phát triểnnhư hiện nay, các nhu cầu về vật chất không còn đóng vai trò quá quan trọng như

trước đây thì yêu cầu này càng trở nên cấp thiết do bên cạnh vấn đề về lương, thưởngthì ứng viên rất quan tâm tới môi trường làm việc có năng động, cạnh tranh hay không,

cơ hội thăng tiến có cao hay không

-Quan điểm và chính sách tuyển dụng của tổ chức: muốn hoạt động tuyển mộ,tuyển dụng thành công thì một trong những yêu cầu then chốt đó là các nhà quản lýcủa tổ chức phải có quan điểm, chính sách tuyển mộ rõ ràng, tiến bộ và phải coi trọngcông tác tuyển dụng Nếu một tổ chức mà nhà quản lý không coi trọng công tác tuyểndụng thì việc tiến hành công tác này sẽ không hiệu quả, chất lượng tuyển dụng khôngcao, và các ứng viên khi nhận thấy điều này cũng sẽ coi trọng việc ứng tuyển , hơn nữahình ảnh của tổ chức trên thi trường thị trường lao động cũng bị giảm sút

- Nguồn lực của tổ chức dành cho tuyển mộ: nguồn lực này được thể hiện quanguồn nhân lực, vật lực và tài chính dành cho tuyển mộ Những nguồn lực này đượcđáp ứng đầy đủ về số và chất lượng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công táctuyển mộ Khả năng tài chính lớn, chi phí cho quảng cáo tuyển mộ lớn, cơ sở vật chấtthuận lợi cho tuyển mộ sẽ đảm bảo cả về chất lượng và số lượng tuyển mộ Nguồnnhân lực phục vụ công tác tuyển mộ có năng lực, trình độ cao sẽ thực hiện quá trìnhtuyển mộ hiệu quả hơn

2.1.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Thứ nhất là tình hình thị trường lao động Trạng thái của thị trường lao động, sựdịch chuyển của cung , cầu lao động trên thị trường có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quảcông tác tuyển mộ Nếu cầu lớn hơn cung hay thị trường đang dư cầu tức là số ngườicần tuyển lớn hơn số người ứng tuyển thì tuyển mộ không có ý nghĩa Ngược lại, cunglớn hơn cầu tức là số người ứng tuyển lớn hơn số người cần tuyển thì tỷ lệ sàng lọc sẽcao Tổ chức có cơ hội tuyển được những ứng viên phù hợp nhất cho công việc Đốivới các tổ chức, cung lao động lớn hơn cầu lao động luôn là cơ hội tốt để tuyển người.Tuy nhiên , hiện nay trên thị trường nhân lực chất lượng cao đang xảy ra tình trạngcung không đáp ứng đủ cầu nên các tổ chức cần lưu ý thực trạng này để có biện phápkhắc phục đảm bảo cho công tác tuyển dụng đạt hiệu quả

Thứ hai là sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên thị trường Thực tế hiện naycho thấy , các tổ chức có thể bắt chước nhau về quy trình công nghệ, về sản phẩmnhưng sẽ rất khó khăn để sao chép nhau về con người Yếu tố nguồn nhân lực đang trởthành yếu tố cạnh tranh mạnh nhất của mỗi tổ chức, là đặc trưng rất riêng của tổ chức.

Do đó các tổ chức luôn đặt mục tiêu thu hút, xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lựcchất lượng cao, phù hợp với công việc và gắn bó với tổ chức là mục tiêu hàng đầu.Thực tế này đòi hỏi các tổ chức trong quá trình tuyển mộ cần chú trọng tới chính sáchtuyển mộ của đối thủ cạnh tranh

Thứ ba là tình trạng của nền kinh tế Nền kinh tế đang phát triển hay đang suythoái có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển mộ Kinh tế suy thoái dẫn tới các tổ chức thu hẹpquy mô, cắt giảm nhân sự, hoạt động tuyển dụng tạm ngưng Ngược lại, khi nền kinh

tế phát triển, các tổ chức mở rộng quy mô, tăng cường sản xuất, nhu cầu tuyển dụngnhân sự tăng cao

Thứ tư là thái độ của xã hội với một nghề nhất định Trong đời sống xã hội hiệnnay, yếu tố này ngày càng có ảnh hưởng lớn Những nghề nghiệp thu nhập thấp, vất vảhoặc nhàm chán, không được xã hội coi trọng thì khả năng thu hút ứng viên dự tuyểnthấp như các ngành nông nghiệp, thuỷ sản, lâm nghiệp…Bên cạnh đó, các ngành được

xã hội đánh giá cao, thu nhập hấp dẫn, môi trường làm việc hiện đại, năng động có khảnăng thu hút nhân lực cao như các ngành ngân hang tài chính, y, dược…luôn có mộtlượng lớn ứng viên tham gia ứng tuyển Yếu tố này mang nặng tâm lý số đông vàthường thay đổi theo thời gian Cụ thể là vào những năm 90, xã hội rất coi trọng nhữngnghề như giáo viên, bộ đội…là những nghề được hưởng nhiều ưu đãi từ ngân sáchNhà nước Tuy nhiên, bứơc sang những năm đầu của thế kỷ 21, nền kinh tế mở cửa vàhội nhập sâu, rộng thì những ngành nghề liên quan đến lĩnh vực kinh tế lại được xã hội

ưa chuộng Xu hướng này cho thấy đối với những tổ chức hoạt động trong lĩnh vựcđang được xã hội coi trọng thì sẽ thuận lợi trong việc thu hút ứng viên, còn các tổ chứchoạt động trong lĩnh vực không được đánh giá cao sẽ rất khó khăn để thu hút đượcnhững ứng viên phù hợp

Bên cạnh những yếu tố trên còn một số yếu tố khác có thể kể đến như luật phápcủa chính phủ về vấn đề lao động, thời điểm tiến hành tuyển mộ…cũng có những ảnhhưởng nhất định đến hiệu quả của công tác tuyển mộ.

2.2 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

2.2.1 Nguồn tuyển mộ

Đối với các nhà quản lý, nhân lực vừa là chi phí, vừa là tài sản Nếu là chi phí,

họ sẽ tìm kiếm nhân lực ở thị truờng bên ngoài, nếu là tài sản họ sẽ tiến hành đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực hiện có Vì vậy nhà quản lý luôn có khả năng tìm kiếmnguồn nhân lực cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài

Nguồn tuyển mộ từ bên trong là những nhân viên sẵn có trong doanh nghiệp, lànhững người đang làm việc cho tổ chức Nguồn này thường dùng để tuyển vào nhữngcông việc cao hơn mức khởi điểm của nghề ( thường là vị trí quản lý) Trong bất kỳ tổchức nào cũng luôn sẵn có một số nhân viên có khả năng đáp ứng được công việc ởnhững vị trí cao hơn Nguồn tuyển mộ bên trong thường được tiến hành dưới các hìnhthức như luân chuyển, thuyên chuyển, thăng chức Người lao động sẽ được chuyểnlên vị trí làm việc cao hơn Điều này làm tăng sự hứng thú , thoả mãn của người laođộng với công việc, khiến họ thấy gắn bó với công việc và tổ chức hơn, càng hăng saylàm việc

Sử dụng nguồn tuyển mộ bên trong đem lại các ưu điểm sau:

 Người lao động hiểu về công việc sẽ làm, hiểu về tổ chức do đó sẽ khôngmất thời gian làm quen, hội nhập vào môi trường mới như người lao động được tuyển

từ bên ngoài

 Hình thức tuyển từ nguồn này cho người lao động thấy được các cơ hội thăngtiến trong tổ chức, từ đó họ tích cực làm việc hơn, hăng hái làm việc hơn để có cơ hộithăng tiến Chính điều này đã tạo ra không khí thi đua tích cực trong tổ chức, góp phầnnâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

 Bản thân người lãnh đạo hiểu năng lực, điểm mạnh, điểm yếu , tính cách,tiềm năng của người lao động do đã có quá trình làm việc trứoc đó nên sẽ bố trí hợp lýnhân lực tránh được sai lầm trong các quyết định nhân sự.

 Do nguồn tuyển mộ ở trong tổ chức nên sẽ hạn chế được rất nhiều thời gian,chi phí tìm kiếm và thu hút ứng viên

Bên cạnh những ưu điểm trên thì nguồn này cũng có một số nhược điểm sau:

 Khi sử dụng nguồn này luôn có nguy cơ hình thành “nhóm ứng viên khôngthành công” là những ứng viên không được chọn Những người này sẽ có tâm lý bấtmãn với chính sách nhân sự của tổ chức, và cố gắng lôi kéo, tạo dựng bè phái tạo tâm

lý không tốt, ảnh hưởng đến môi trường làm việc của tổ chức

 Xét tổng thể trong toàn bộ tổ chức thì chất lượng nguồn nhân lực của tổ chứckhông thay đổi, không có những đổi mới, sáng tạo trong cách giải quyết vấn đề

 Số lượng lao động trong tổ chức là có hạn nên sự lựa chọn của người lãnhđạo sẽ bị hạn chế

Nguồn bên ngoài là những người hiện tại không làm việc cho tổ chức Nguồnbên ngoài rất đa dạng và phong phú, có thể kể đến một số nguồn chủ yếu như:

Nguồn từ quảng cáo

Đây là nguồn thu hút được lượng ứng viên dồi dào nhất do sự phát triển của cácphương tiện thông tin đại chúng Quảng cáo được các tổ chức sử dụng để đăng tuyểncác thông tin cơ bản về công việc cần tuyển như mô tả công việc, yêu cầu thực hiệncông việc và các chính sách đãi ngộ, từ đó người lao động có nhu cầu tìm việc sẽ đốichiếu với bản than và quyết định có tham gia ứng tuyển hay không Hiện nay với sựbùng nổ của mạng Internet, hình thức đăng tuỷên qua các trang web việc làm đangngày càng được các tổ chức ưa chuộng và tin dung bởi sự nhanh chóng, tiện lợi màphương tiện này mang lại

Nguồn từ sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức

Chất lượng ứng viên từ nguồn này thường khá cao, hơn nữa ứng viên từ nguồnnày hoà nhập với tổ chức nhanh, khả năng gắn bó lâu dài với tổ chức cao Thực tế này

cho thấy các nhà lãnh đạo cần lưu ý tới nguồn này bằng cách có các chính sách khuyếnkhích nhân viên giới thiệu người thân, bạn bè một cách kịp thời và hợp lý Bên cạnh

đó cũng phải lưu ý tới khả năng xây dựng bè phái trong tổ chức do nguòn tuyển mộnày mang lại

Nguồn từ các trường đại học, cao đẳng

Ứng viên từ các trường đại học, cao đẳng thường được đào tạo đầy đủ và hệthống, được rèn luyện về tư duy logic và các kỹ năng khác nên đây thường là nguồnứng viên chất lượng cao Hơn nữa, ứng viên từ nguồn này vừa ra trường nên khả nănghoà nhập với môi trường làm việc của tổ chức sẽ nhanh hơn với các ứng viên đã bị ảnhhưởng bởi môi trường làm việc của tổ chức khác

Các tổ chức nên thiết lập tốt mối quan hệ với các trường để có thể tìm đượcnguồn ứng viên tốt khi sinh viên ra trường bằng các biện pháp như tài trợ học bổngcho sinh viên, tham gia các sự kiện giao lưu với sinh viên vào các dịp đặc biệt

Nguồn từ các trung tâm giới thiệu việc làm

Chất lượng nhân lực từ nguồn này không cao do các trung tâm chỉ muốn giớithiệu được nhiều người do đó chỉ sử dụng nguồn này khi tổ chức cần tuyển gấp số laođộng có tính chất tạm thời hoặc tổ chức không có bộ phận nhân sự riêng

Ngoài những nguồn trên còn các nguồn như từ đối thủ cạnh tranh, từ hội chợviệc làm…

Ưu điểm của nguồn bên ngoài

 Cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhiều hơn do nguồn ứng viên phong phú, dồidào hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong rất nhiều

 Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức được thay đổi Những người mới đên

có thể là nhân tố mới tác động đến sự thay đổi của tổ chức do họ đem đến tổ chứcphong cách làm việc mới, hình ảnh mới

 Không gây xáo trộn về cơ cấu của tổ chức

Nhược điểm của nguồn bên ngoài

 Nếu không đánh giá chính xác ứng viên sẽ dẫn tới tuyển nhầm người gâythiệt hại cho tổ chức

 Tuyển tù nguồn bên ngoài luôn tố thời gian, tốn chi phí để thu hút ứng viên,lựa chọn ứng viên và định hướng người lao động thích nghi với môi trường làm việc

Đối với mỗi tổ chức luôn có nhiều nguồn ứng viên để tuyển mộ, tuy nhiêntuyển bằng nguồn nào còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố cả khách quan và chủ quan từphía tổ chức Song, dù đã xác định được nguồn thì tổ chức cũng chưa thể làm tốt côngtác tuyển mộ nói riêng và tuyên dụng nói chung nếu không xác định được đúngphương pháp tuyển mộ

2.2.2 Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên trong

 Phương pháp thông qua bản thông báo về tuyển mộ

 Phương pháp thông qua sự giới thiệu của nhân viên

 Phương pháp thông qua các danh mục kỹ năng lấy trong hồ sơ lưu của nhânviên

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài

 Hội chợ việc làm

 Công ty chuyên tuyển dụng

 Nhận sinh viên thực tập

 Về các trường đại học, cao đẳng

 Tuyển mộ qua mạng Internet

 Qua trung tâm giới thiệu việc làm

tuyển chọn gồm các bước khác nhau nhưng nhìn chung một quy trình tuyển dụng đầy

đủ gồm 9 bước sau:

3.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước này được tiến hành sau khi ứng viên nộp đơn Đây là buổi gặp gỡ đầu tiêngiữa tổ chức và ứng viên Quá trình phỏng vấn thường diễn ra nhanh để tìm hiểu qua

về những điểm cơ bản của ứng viên như trình độ, kinh nghiệm Bước này giúp loại bớtđựơc một số ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc ngay từ những yêucầu cơ bản Tiêu chuẩn đưa ra trong bước này không nên sử dụng các yếu tố về tuổi,giới tính, tôn giáo…

Thực tế hiện nay các tổ chức thường tiến hành làm luôn bước này khi thu hồ sơnếu lượng ứng viên nộp hồ sơ không nhiều

3.2 Nghiên cứu và sơ loại hồ sơ

Trong bước này, quan trọng nhất là xem xét đơn sin việc của ứng viên Hiệnnay, các tổ chức thường thiết kế đơn xin việc theo mẫu riêng của mình tuỳ vào tínhchất của tổ chức mà có những tiêu chí nhất định Dựa vào đơn xin việc, tổ chức có thểnắm bắt được những thông tin về quá trình học tập, làm việc, các kỹ năng, kinhnghiệm của ứng viên Do đó, mẫu đơn xin việc hợp lý cho phép chúng ta có thể tuyểnchọn chính xác được các ứng viên, đây chính là công cụ quan trọng giúp chúng taquyết định xem ứng viên vào bước tiếp theo hay không

3.3 Trắc nghiệm tuyển chọn

Đơn xin việc, thông tin cá nhân mà ứng viên nộp trong hồ sơ chỉ là những thủtục khách quan được đưa ra từ phía ứng viên nên hạn chế trong việc đánh giá trình độ,khả năng, kỹ năng, tâm lý, tính cách của ứng viên Đây chính là lý do để các tổ chứctiến hành các trắc nghiệm nhân sự để tìm hiểu về ứng viên Mục đích của trắc nghiệmnhân sự là tiên đoán về khả năng của ứng viên, khám phá những khả năng đặc biệt màđôi khi ứng viên cũng không hay biết

Có nhiều phương pháp trắc nghiệm như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệmtính cách, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng…Nhưng dù là loại trắc nghiệm nàothì cũng phải đáp ứng 2 nguyên tắc của hệ thồng tuyển chọn tốt đó là : tính tin cậy và

tính xác thực về giá trị Tính tin cậy thể hiện ở khía cạnh người thực hiện có xu hướngđạt số điểm như nhau khi thực hiện cùng những bài trắc nghiệm tương đương còn tínhxác thực về giá trị là có sự lien kết chặt chẽ giữa kết quả của bài trăc nghiệm với khảnăng thực hiện công việc của ứng viên

Những yêu cầu trên đòi hỏi tổ chức phải xây dựng được những bài trắc nghiệmđảm bảo chất lượng để có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác và khách quannhất Điều này không phải tổ chức nào cũng có thể đáp ứng được nên các tổ chứcthường thuê những tổ chức chuyên nghiệp về tuyển dụng xây dựng đề dựa trên nhữngyêu cầu và điều kiện cụ thể của tổ chức mình

3.4 Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng đại diện cho tổchức và ứng viên nằm thu thập một cách sâu hơn các thông tin về ứng viên đồng thờicũng là để cung cấp các thông tin về tổ chức cho ứng viên Ngoài ra, phỏng vấn còngiúp thiết lập mối quan hệ, tăng cường khả năng giao tiếp cho cả hai bên

Có rất nhiều hình thức phỏng vấn, mỗi hình thức hướng tới những mục tiêu cụthể

 Phỏng vấn theo tình huống yêu cầu ứng viên xử lý, thực hiện các vấn đề xảy

ra trong thực tế Hình thức này đòi hỏi các tình huống đưa ra phải mang tính chất đạidiện và điển hình đối với vị trí công việc đó

 Phỏng vấn theo mẫu là hình thưc phỏng vấn mà người phỏng vấn định sẵncấu trúc câu hỏi Hình thức này giúp xác định được các nội dung chủ yếu của thông tincần nắm nhưng tính phong phú của thông tin bị hạn chế hay có thể nói thông tin bị dậpkhuôn cứng nhắc

 Phỏng vấn không theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn chỉđóng vai trò định hướng cho cược phỏng vấn Hai bên tham gia có thể trao đổi thoảimái về công việc, về các vấn đề bên lề khác

Hình thức này giúp thu thập thông tin đa dạng, tuy nhiên muốn hiệu quả thìngười phỏng vấn phải có kỹ thuật phỏng vấn tốt, biết lắng nghe và định hướng cuộcphỏng vấn theo chiều hướng tích cực

 Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn thường áp dụng với nhữngcông việc đòi hỏi áp lực cao, khả năng giải quyết vấn đè nhanh chóng Các câu hỏi đưa

ra mang tính chất chất vấn, nặng nề với cường độ dồn dập

 Phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều phỏng vấn viên phỏng vấn một ứngviên Hình thức này áp dụng đối với những vị trí quan trọng cần sự đánh giá của nhiềungười

 Phỏng vấn hỗn hợp là hình thức kết hợp hai hay nhiều hình thức ở trên

Dù thực hiện phỏng vấn theo hình thức nào đi nữa thì phỏng vấn luôn bị tácđộng của ý kiến mang tính chất chủ quan của người phỏng vấn Vì vậy để hạn chế điềunày phải làm tốt công tác chuẩn bị phỏng vấn, lựa chọn người phỏng vấn

3.5 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bước này được tiến hành khi ứng viên đã qua vòng phỏng vấn tuyển chọn bởicán bộ chuyên trách về nhân sự Do người lãnh đạo trực tiếp là người đưa ra yêu cầutuyển dụng và sẽ là người làm việc trực tiếp với ứng viên đó sau này nên bước phỏngvấn này có vai trò vô cùng quan trọng Ứng viên có trúng tuyển hay không phụ thuộcrất lớn vào vòng phỏng vấn này

3.6 Thẩm tra thông tin

Thẩm tra thông tin nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu đựoc qua cácbước tuyển chọn Việc thẩm tra có thể được tiến hành ở nơi làm việc trước đây củaứng viên hoặc tại nơi họ sinh sống

3.7 Kiểm tra đánh giá sức khoẻ

Dù ứng viên có đạt các yêu cầu về chuyên môn, trình độ đã đề ra nhưng nếukhong đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ thì ứng viên đó cũng không đạt Việckiểm tra sức khỏe giúp tổ chức loại bỏ được tình trạng sức khỏe không tốt và đòi hỏikhông chính đáng của ứng viên về đảm bảo sức khoẻ

Bứơc này cần được tiến hành bởi cac chuyên gia về y tế, tránh mang tính hìnhthức

3.8 Tổ chức tham quan công việc và cho thử việc

Nhằm giúp ứng viên biết một cách chi tiết về công việc, tránh kỳ vọng một cáchthái quá vào công việc Tham quan công việc và cho thử việc giúp ứng viên khỏi bỡngỡ với công việc và có điều kiện xem xét, cân nhắc kỹ quyết định trước khi ký hợpđồng, đồng thời cũng giúp tổ chức tránh được những tổn thất không đáng có sau này

3.9 Ra quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng là kết quả đưa ra sau khi đã tiến hành một loạt các bứoccủa quá trình tuyển dụng Quyết định tuyển dụng được đánh dấu bằng việc hai bên kýkết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động

4 Sơ lược tình hình tuyển dụng nhân sự chất lượng cao trong các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính hiện nay.

Thị trường lao động Việt Nam trong những năm vừa qua đã có sự biến đổi sâusắc, đặc biệt là về phía cầu lao động Nếu như trước đây, nền kinh tế phát triển theochiều rộng, các khu công nghiệp và khu chế xuất ngày càng tăng, cầu về lao động chủyếu tập trung vào lao động tay nghề thấp, giá rẻ, tận dụng nguồn nhân công tại địaphương thì hiện nay, sau khi nước ta gia nhập WTO, các ngành ''công nghiệp khôngkhói" phát triển mạnh mẽ cùng với sự đổ bộ của các nhà đầu tư nước ngoài thì cầunhân lực ngày càng cao đối với nhân lực chất lượng cao Thực tế ở Việt Nam hiện nay,nguồn nhân lực chất lượng cao đang đứng trước thực trạng vừa thiếu, vừa yếu Nhìn từgóc độ xã hội, nhu cầu về nhân sự cao cấp hàng năm là hàng trăm ngàn vị trí nhưngđáp ứng được số lượng này là cả một bài toán nan giải

Nhân lực chất lượng cao chủ yếu tập trung ở các doanh nghiệp hoạt động tronglĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm Theo thống kê, một ngân hàng mới thành lậpvới số vốn điều lệ là 1000 tỷ đồng cần 100- 200 nhân viên để khởi sự trong đó đa phầnphải là những người có kinh nghiệm Cũng theo thống kê, hiện nay có tới 215.000người làm việc trong các ngân hàng Trong đó, để đáp ứng nhu cầu phát triển, sản xuấtkinh doanh hiện nay thì số nhân lực này phải tăng từ 30- 50% hàng năm Các nhà quản

lý luôn phải lo ngại làm thế nào để có thể tuyển đúng người có chuyên môn

Hiện nay, nguồn cung chủ yếu của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcnày chủ yếu vẫn là từ các trường đại học, cao đẳng đào tạo chuyên ngành tài chínhngân hàng và kinh tế Tuy nhiên với cách giảng dạy và chương trình đào tạo như hiệnnay thì các nhà tuyển dụng cho rằng chất lượng nhân lực vẫn chưa thể đáp ứng đượcnhu cầu của thị trường Các vị trí quản lý cao cấp thường phải tuyển những người đãhọc tập ở nước ngoài hoặc đã làm việc ở công ty nứơc ngoài Điều này cho thấy, cungnhân lực chất lượng cao cuả chúng ta đang đứng trứoc thực tế đáng lo ngại về chấtluợng.

Từ thực trạng thiếu trầm trọng nhân lực chất lượng cao như trên khiến cho côngtác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệpđòi hỏi chúng ta phải có những biện pháp đồng bộ từ nhiều phía để nâng cao hiệu quảcủa công tác tuyển dụng, nhất là trong linhc vực ngân hàng tài chính, lĩnh vực có ảnhhưởng sâu rộng tới nền kinh tế

5 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng và sự cần thiết phải hoàn thiên công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức

5.1 Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng

Bất kỳ một quy trình hoạt động nào được xây dựng và đem ra thực hiện đều cầnphải được đánh giá bởi những tiêu thức nhất định Việc đánh giá này giúp chúng ta cóthể xem xét hiệu quả hoạt động của quy trình đó để rút ra những mặt tồn tại, nhanhchóng có biện pháp khắc phục

Muốn đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng cần có hệ thống các tiêu thứcđánh giá Có thể kể tới một số tiêu thức chủ yếu sau:

Một là tỷ lệ tuyển chọn Đây là tỷ lệ số người được chọn trên tổng số ngườinộp đơn Nếu tỷ lệ này cao thì tuyển chọn không có nhiều ý nghĩa, ngược lại nều tỷ lệthấp chứng tỏ công tác tuyển chọn có gía trị cao Tỷ lệ tuyển chọn giữa các vị trí trongcùng ngành khác nhau và giữa các ngành trong nền kinh tế cũng khác nhau

Hai là tỷ lệ số người chấp nhận nhận việc trên tổng số người được tuyển

Ba là tỷ lệ số người phải đào tạo lại trên tổng số người trúng tuyển Tỷ lệ nàycao cho thấy công tác tuyển dụng không hiệu quả và ngựoc lại

5.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cần luôn được xem là hoạt động quản trịnhân lực quan trọng hàng đầu đối với tổ chức Tổ chức có phát triển tốt hay không phụthuộc vào chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức bởi nguồn nhân lực chính là yếu tốchi phối mọi nguồn lực khác của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực không phải tựthân tổ chức đã có mà do qúa trình tuyển dụng tạo nên

Quá trình tuyển dụng hiệu quả tác động tích cực tới các hoạt động quản trị nhânlực khác một cách rõ nét

Đối với hoạt động đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng tốt sẽ đem lạinhững người lao động có trình độ cao, thực hiện công việc tốt

Đối với hoạt động đào tạo phát triển, nếu tuyển dụng tốt thì người lao động cótay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn, giúp tiết kiệm chi phí đào tạo

Đối với quan hệ lao động, tuyển dụng tốt tức là chọn đúng người đúng việc,người lao động sẽ có độ thoả mãn với công việc cao hơn, ngày càng gắn bó với côngviệc hơn

Tóm lại, công tác tuyển dụng hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức đội ngũ nhân lựcchất lượng cao, đáp ứng tốt các yêu cầu về công việc, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổchức, là nguồn tài sản vô giá cho tổ chức đồng thời cũng đem lại hứng thú cho ngườilao động Vì vậy, hoàn thiện công tác tuyển dụng luôn là yêu cầu cấp bách với mỗi tổchức trong xã hội hiện nay cũng như trong tương lai

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƯƠNG VIỆT

Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ Thương Việt Nam

Tên tiếng Anh: Vietnam Technological and Commercial Join Stock Bank

Tên viết tắt: Techcombank

Giấy phép kinh doanh số 004/ NH-CP do thống đốc ngân hàng Nhà ước ViệtNam cấp ngày 6 tháng 8 năm 1993

Hội sở chính: 70-72 Bà Triệu, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Năm 1995 khai trương chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh và tăng vốn điều

lệ lên 51.495 tỷ đồng

Năm 1998, trụ sở chính được chuyển sang toà nhà Techcombank- 15 Đào Duy

Từ, Hà Nội và khai trương chi nhánh Techcombank Đà Nẵng tại Đà Nẵng

Năm 2001, số vốn điều lệ được tăng lên tới 102.345 tỷ đồng

Năm 2002, khai trương một loạt các chi nhánh: chi nhánh Chương Dương vàHoàn Kiếm tại Hà Nội, chi nhánh Hải Phòng tại Hải Phòng, chi nhánh Thanh Khê tại

Đà Nẵng, chi nhánh Tân Bình tại TP Hồ Chí Minh Đến hết năm 2002, Techcombank

là ngân hàng cổ phần có mạng lưới giao dịch rộng nhất tại thủ đô Hà Nội bao gồm hội

sở chính và 8 chi nhánh cùng 4 phòng giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước

Năm 2003, Techcombank phát hành thẻ thanh toán F@st Access- Connect24( hợp tác với Vietcombank), đồng thời triển khai thành công hệ thống phần mềmGLobus trên toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003

Năm 2004, Techcombank khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày9/6/ 2004 và ký hợp đồng mua phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ với CompassPlus vào ngày 13/12/2004 Trong năm 2004 này, vốn điều lệ của Techcombank đãtăng lên tới 252.255 tỷ đồng vào ngày 2/08/2004

Năm 2005, 2006 là những năm Têchcombank đã đạt được những thành tíchđáng kể mà nổi bật là sự kiện ngân hàng HSBC đã trở thành đối tác chiến lược củaTechcombank và Techcombank đã được tổ chức Moody's xếp hạng tiền gửi với cácđánh giá khả quan Năm 2006 cũng là năm đánh dấu lượng vốn điều lệ củaTechcombank tăng mạnh lên tới 1500 tỷ đồng và tổng tài sản đạt 1 tỷ USD

Năm 2007 ghi nhận sự phát triển vượt bậc về năng lực hoạt động của hệ thốngngân hàng- tài chính Việt Nam nói chung và Techcombank nói riêng Thông qua việcnâng cao năng lực hoạt động cả về quy mô, trình độ công nghệ và nguồn nhân lựcTechcombank đã thực hiện hiệu quả chiến lược phát triển trở thành một ngân hàng đanăng , hiện đại hàng đầu và dành được sự tin cậy yêu thích nhất ở Việt Nam Điều nàyđược minh chứng cụ thể qua một số thành tích tiêu biểu đạt được trong năm 2007 sau:

- Trở thành ngân hàng có mạng lưới giao dịch lớn thứ hai trong khối ngân hàngTMCP với gần 130 chi nhánh và phòng giao dịch tại thời điểm cuối 2007

- Tổng tài sản đạt gần 2.5 tỷ đô

- HSBC tăng phần vốn góp lên 15% và trực tiếp hỗ trợ tích cực trong quá trìnhhoạt động của Techcombank.

- Chuyển biến sâu sắc về mặt cơ cấu với việc hình thành khối dịch vụ kháchhàng doanh nghiệp, thành lập khối quản lý tín dụng và quản trị rủi ro, hoàn thiện cơcấu khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân

- Là năm phát triển vượt bậc của dịch vụ thẻ với tổng số lượng phát hành đạttrên 200.000 thẻ các loại

- Năm 2007 là năm ghi nhận Techcombank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên vàduy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầutrong giải pháp phát triển thị trường

- Đây cũng là năm cho ra mắt hàng loạt các sản phẩm mới như tiết kiệm tích luỹbảo gia, tín dụng tiêu dùng, các sản phẩm dành cho doanh nghiệp như tài trợ nhà cungcấp

- 7/4/2007: Techcombank nhận giải thưởng '' Thương hiệu mạnh Việt Nam2006'' do thời báo kinh tế Việt Nam phối hợp cùng Cục xúc tiến thưong mại ( BộThương Mại) trao tặng

Năm 2008 là một năm đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối cho lĩnh vựcngân hàng tài chính do sự suy giảm kinh tế Trong bối cảnh đó , Techcombank dưới sựchỉ đạo của Hội đồng quản trị cùng sự nỗ lực chung của toàn thể cán bộ công nhânviên vẫn gặt hái được những thành tích nổi bật với hàng loạt các giải thưởng như ''Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nhất - năm 2008'' , '' Ngân hàng có hoạt độngthanh toán quốc tế xuất sắc trong năm 2007'', nhận giải thưởng '' Thương hiệu chứngkhoán uy tín '' và '' Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam'', giải thưởng '' Ngân hàng tàitrợ nhập khẩu năng động nhất châu Á'' do IFC trao tặng Năm 2008 cũng là nămTechcombank tăng vốn điều lệ lên tới 2956 tỷ đồng và tăng tỷ lệ sở hữu của HSBC lên20% Một sự kiện nổi bật không thể không nhắc tới trong năm 2008 là việc ra mắtcông ty quản lý nợ và khai thác tài sản Techcombank AMC

Kết thúc năm 2008, trên toàn hệ thống Techcombank đã có 167 phòng giaodịch và chi nhánh, trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam

1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng Techcombank

Nhìn vào cơ cấu tổ chức trên chúng ta có thể thấy cơ cấu tổ chức củaTechcombank được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến- chức năng Theo cơ cấu này,mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới là một đường thẳng ( trực tuyến) Các bộphận chức năng làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểmtra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức theo cơ cấu trực tuyến- chức năng cho thấy sựhợp lý về cơ cấu tổ chức của ngân hàng do đã tạo nên sự tách rời một cách tương đốihoạt động quản lý với hoạt động kinh doanh và việc hình thành các khối, các trungtâm, các phòng ban theo chức năng cho thấy sự chuyên môn hoá trong hoạt động củangân hàng Chính nhờ cơ cấu hợp lý mà hoạt động quan lý kinh doanh của ngân hàngtránh được sự chồng chéo và ngày càng hiệu quả hơn

Đại hội cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ngân hàng, có thẩmquyền quyết định chủ truơng, đường lối, định hướng phát triển của Ngân hàng

Hội đồng quản trị của ngân hàng gồm có 10 thành viên ( Chủ tịch, 1 phó chủtịch thứ nhất, 3 phó chủ tịch và 5 thành viên) Hội đồng quản trị là cơ quan quản trịngân hàng, có toàn quyền quyết định những vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợicủa ngân hàng

Ban kiểm soát là cơ quan kiểm tra hoạt động tài chính của ngân hàng, giám sátviệc chấp hành chế độ hạch toán , hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộcủa ngân hàng

Ban tổng giám đốc gồm tổng giám đốc và 8 phó tổng giám đốc là những ngườichịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị , trước pháp luật Đây là bộ phận điều hànhmọi hoạt động của ngân hàng

Dưới ban tổng giám đốc và các uỷ ban là các khối và các trung tâm chức năng,các sở giao dịch, chi nhánh và phòng giao dịch

Với 7 khối và 2 trung tâm hoạt động trong những phạm vi nhất định, đối tưọng

và lĩnh vực hoạt động cụ thể , rõ ràng đã giúp cho các hoạt động của ngân hàng diễn ranhịp nhàng và thông suốt trên mọi mặt

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

Techcombank là ngân hàng TMCP hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, chuyêndoanh về tiền tệ, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng Đồng thời Techcombank cũngphải thực hiện các nhiệm vụ được phân công bởi ngân hàng Nhà Nước Việt Nam.Cùng với những chức năng, nhiệm vụ thuộc chuyên môn, nghiệp vụ, Techcombankcòn tham gia các hạot động tài trợ, các hoạt động xã hội góp phần phát triển kinh tế xãhội

1.3 Kết quả sản suất kinh doanh trong những năm gần đây

Với mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng,kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là thước đo hoạt động của doanh nghiệp Kếtquả hoạt động kinh doanh tốt chứng tỏ doanh nghiệp đang làm ăn, hoạt động hiệu quả

và ngược lại Để đánh giá hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, chúng tathương xem xét một số tiêu chí chủ yếu như tổng doanh thu, tổng tài sản, ROA,ROE Tương tự như vậy, để đánh giá hoạt động kinh doanh của ngân hàngTechcombank, chúng ta xem xét qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Techcombank

biệt sang năm 2008 tăng thêm 5728,71 tỷ đồng tương đương tăng 215% so với 2007 Tổng tài sản và vốn điều lệ của ngân hàng cũng tăng một cách ấn tượng qua các năm.Tổng tài sản tăng bình quân 21 tỷ đồng một năm từ 17.326 tỷ đồng năm 2006 đến39.542,5 tỷ đồng năm 2007 và đến 59.360 tỷ đồng năm 2009 Số vốn điều lệ cũngkhông ngừng tăng qua các năm với tốc độ tăng bình quân là 1000 tỷ đồng một năm.

-Tăng trưởng ấn tượng nhất vẫn là các chỉ tiêu lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế

và sau thuế của ngân hàng đều tăng với lượng tăng ngày càng lớn và tốc độ tăng ngàycàng mạnh Cụ thể, lợi nhuận trước thuế tăng từ 356,52 tỷ đồng đến 709,74 tỷ đồng vàvọt lên tới 1600 tỷ đồng qua 3 năm tương đương tăng 99% ( năm 2007 so với 2006) và125%( năm 2008 so với 2007) Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng tăng mạnh từ năm 2007đến năm 2008 với lượng tăng là 662,62 tỷ đồng tương ứng với 129,8 % Bên cạnh đó, cácchỉ tiêu ROA, ROE của ngân hàng đều đạt mức cao

Những số liệu trên cho thấy mặc dù năm 2008 là một năm khó khăn với nềnkinh tế nói chung và thị trường tài chính nói riêng nhưng với tiềm lực tài chính vữngvàng và công tác điều hành linh hoạt, nhạy bén với thị trường cùng với sự nỗ lựcchung của toàn bộ CBNV ,Techcombank đã từng bước vượt qua thử thách để đạt đượccác mục tiêu kinh doanh một cách ấn tượng khẳng định Techcombank là một ngânhàng vững mạnh, an toàn và hiệu quả

1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Techcombank

Sau hơn 15 năm hình thành và phát triển , lực lượng lao động củaTechcombank đã không ngừng lớn mạnh về quy mô, thay đổi về chất lượng theo chiềuhướng tích cực Để thấy rõ sự thay đổi này, chúng ta sẽ đi phân tích bảng số liệu sau:

Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ của ngân hàng

Techcombank qua các năm 2007, 2008,2009

Đơn vị : người

Trình độ

Nguồn: Phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự- Khối QTNNL

Số lượng lao động trên toàn hệ thống Techcombank tăng khá nhanh với tốc độtrung bình là 31%/ năm Từ năm 2007 số lao động tăng từ 2933 người lên 4040 ngườitương đương mức tăng là 1107 người hay 38% Nguyên nhân của việc tăng này là donăm 2008 Techcombank mở thêm một số chi nhánh và cho ra đời công ty quản lý nợ

và khai thác tài sản AMC Sang tới năm 2009 lượng tăng và tốc độ tăng có giảm so vớinăm 2008 ( 989 người và 25%) là do số lượng chi nhánh, phòng giao dịch mở thêm íthơn so với năm 2008

Cũng từ bảng số liệu trên, chúng ta thấy cơ cấu lao động của ngân hàng theotrình độ là cao và tỷ lệ ổn định qua các năm Tỷ lệ lao động có trình độ đại học là79% , nguyên nhân là do đặc thù của lao động trong ngành tài chính ngân hàng là laođộng chất lượng cao.Thành phần này chủ yếu là các chuyên viên ở các vị trí Tỷ lệ laođộng có trình độ trên đại học tuy nhỏ nhưng không ngừng tăng qua các năm, cụ thểtrong 3 năm tăng từ 2% lên 3% và lên 4% Lao động loại này có tỷ lệ nhỏ do chủ yếu

là các cấp quản lý trung và cao cấp Sự tăng lên của lao động loại này là do số laođộng tuyển vào có trình độ trên đại học tăng và một số CBNV trong ngân hàng đãhoàn thành khoá học trên đại học

Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp khá thấp , dao động từ 7 đến 8

% qua các năm Lao động loại này chủ yếu là các vị trí giao dịch viên do các vị trí nàykhông đòi hỏi trình độ cao mà chỉ yêu cầu về kỹ năng giao tiếp và ngoại hình khá Tỷ

lệ lao động có trình độ THPT là thấp và có xu hướng giảm do loại lao động này chủ yếu

là các vị trí lễ tân, lái xe và một số vị trí mang tính chất hỗ trợ khác

Bên cạnh sự phân bố cơ cấu lao động theo trình độ như trên thì lao động ởTechcombank còn phân bố theo cơ cấu giới tính như sau:

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính của ngân hàng Techcombank

Đơn vị : ngườii

Nguồn: Phòng quản trị thông tin và chính sách nhân sự- Khối QTNNL

Nhìn vào bảng số liệu trên thấy tỷ lệ lao động theo giới của ngân hàng là tươngđối ổn định qua các năm mặc dù có sự thay đổi nhẹ Nhìn chung, tỷ lệ nam/ nữ duy trì

ở mức 3.5/ 6.5 là hợp lý Nguyên nhân chủ yếu là do lượng lao động là nguồn cungcho ngành tài chính ngân hàng được đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng phần lớn

là nữ do đặc thù của ngành này đòi hỏi sự cẩn thận, khéo léo và kỹ năng giao tiếp của

nữ giới Phần lớn lao động nam làm việc ở những vị trí như chuyên viên IT, hay những

vị trí đòi hỏi thường xuyên đi công tác

Cơ cấu lao động như trên tuy có thuận lợi là tận dụng được những ưu thế của nữgiới nhưng cũng đã bộc lộ một số mặt hạn chế Trước hết, lao động nữ thường hạn chế

về sức khoẻ nên không thể đi công tác xa Bên cạnh đó, lao động nữ trong ngân hàngchủ yếu đang trong độ tuổi sinh đẻ ( 25- 35 tuổi) nên thường xảy ra tình trạng tìmngười thay thế tạm thời trong thời gian nghỉ đẻ của những lao động này Việc này gâykhông ít khó khăn cho hoạt động của ngân hàng

Tóm lại với những đặc điểm lao động như trên đòi hỏi công tác quản trị nguồnnhân lực của ngân hàng phải phù hợp để có thể phát huy những điểm mạnh và khắc

phục những mặt hạn chế, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực góp phần nângcao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

2 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàngTechcombank

2.1 Quan điểm và chính sách tuyển dụng tại Techcombank

Chính sách tuyển dụng là một bộ phận của chính sách quản trị nguồn nhân lựccủa Techcombank Với quan điểm coi nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh hàng đầu,chính sách tuyển dụng của Techcombank là luôn chú trọng tuyển dụng nhân tài lànhững người được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tếvào những vị trí quản lý trung và cao cấp, đồng thời sắp xếp đội ngũ nhân viên vàonhững bộ phận phù hợp với ngành nghề đào tạo, thâm niên công tác và kinh nghiệmlàm việc Nguyên tắc tuyển dụng của Ngân hàng là lựa chọn những ứng viên tốt nhấtvào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái độ, năng lực, kinh nghiệm củaứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính

Techcombank khuyến khích người lao động làm việc trong hệ thốngTechombank tìm và giới thiệu ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng củaTechcombank để tham gia dự tuyển Techcombank luôn chào đón những người muốnđóng góp và vươn lên bằng tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức và long say mê côngviệc

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng tại Techcombank

2.2.1 Các nhân tố thuộc về ngân hàng

Nhân tố chủ quan là nhân tố quyết định cơ bản ảnh hưởng tới công tác tuyểndụng của Ngân hàng Trước hết, đó chính là nhu cầu cần tuyển nhân lực của Ngânhàng được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh Techcombank đang ngàycàng phát triển và mở rộng quy mô nên nhu cầu tuyển dụng trong những năm gần đâyrất cao, đòi hỏi phải đầy mạnh công tác tuyển dụng

Nhân tố thứ hai chính là uy tín, hình ảnh của Techcombank trên thị trường Hiệnnay, Techcombank được biết đến là ngân hàng đô thị đa năng hàng đầu Việt Nam vớimôi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động đặc biệt là Techcombank là ngân hàngduy nhất ở Việt Nam hợp tác trực tiếp và có được đối tác chiến lược là Ngân hàng

HSBC, một trong những ngân hàng hàng đầu thế giới Không chỉ vây, Techcombankcòn được biết tới là một trong những ngân hàng tích cực tham gia các hoạt động xã hội

và tài trợ nhiều chương trình, sự kiện của đất nước Hình ảnh và uy tín củaTechcombank không chỉ đẹp trong lĩnh vực ngân hàng mà còn là một thương hiệu uytín đối với toàn xã hội Chính hình ảnh, uy tín mà Techcombank tự xây dựng nên chomình trong những năm qua đã tạo điều kiện rất lớn cho quá trình tuyển dụng mà đặcbiệt là hoạt động tuyển mộ để thu hút ứng viên

Bên cạnh đó, Techcombank còn được biết tới là một thương hiệu về nguồn nhânlực Trong suốt 16 năm phát triển, Techcombank luôn chú trọng xây dựng nguồn nhânlực chất lượng cao, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ chế khuyếnkhích cán bộ nhân viên dám nghĩ dám làm, đem lại bước đột phá trong nhiều lĩnh vực

và hiệu quả thiết thực cho mọi khách hàng Techcombank còn đặc biệt quan tâm cácchính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với cán bộ nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần,trong đó quan tâm đúng mức đến yếu tố gia đình Do đó, trong môi trường nhân lựcngành tài chính ngân hàng có tính cạnh tranh rất cao, ngay tại những thời điểmTechcombank chưa phải là nơi mang lại thu nhập cao nhất, cán bộ nhân viênTechcombank vẫn toàn tâm toàn ý làm việc vì sự phát triển chung của Ngân hàng vàTechcombank vẫn là điểm thu hút đối với nhân lực trong lĩnh vực này Điều này gópphần mang lại nguồn ứng viên rất lớn cho Techcombank

Nhân tố tiếp theo cần phải nhắc tới chính là đội ngũ cán bộ làm công tác tuyểndụng của Ngân hàng Techcombank có 1 phòng tuyển dụng phụ trách công tác tuyểndụng khu vực miền Bắc và miền Trung được đặt tại Hội sở tại tò nhà 80A Bà Triệu.Phòng tuyển dụng gồm 7 người đều là những người trẻ, có trình độ đại học trở lên và

có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng ít nhất là 3 năm Điều này kết hợp vớiphong cách làm việc chuyên nghiệp tạo nên hiệu quả rất lớn cho công tác tuyển dụngcủa Techcommbank

Ngoài những nhân tổ chủ quan trên, còn một số nhân tố khách quan ảnh hưởngđến công tác tuyển dụng của Tehcombank cần đề cập tới

2.2.2 Các nhân tố thuộc về môi trường

Nhân tố đầu tiên là thị trường lao động Hiện nay, cung nhân lực ngành ngânhàng đang ngày càng tăng cao với việc hàng loạt các trường đại học, cao đẳng tổ chứcđào tạo chuyên ngành tài chính, ngân hàng dưới các hình thức chính quy, tại chức, lienthông, chứng chỉ…

Thứ hai là sự cạnh tranh trên thị trường nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng.Những năm gần đây, các ngân hàng được thành lập ngày càng nhiều, cùng với việc cổphần hoá các ngân hàng thuộc Nhà nước, lĩnh vực ngân hàng ngày càng nở rộ và pháttriển mạnh mẽ Do đó, Techcombank có hàng loạt các đối thủ cạnh tranh rất lớn nhưACB, Vietcombank, MB bank…Nguồn nhân lực chất lượng cao của xã hội đang chảyvào lĩnh vực ngân hàng với lượng lớn do bị thu hút bởi chính sách lương thưởng vàmôi trường làm việc hiện đại Trước tình hình này đòi hỏi Tehcombank càng phải làmtốt công tác tuyển dụng bằng một quy trình hợp lý để có thể cạnh tranh được với cácngân hàng khác trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực

Có thể thấy rằng, công tác tuyển dụng của Techcombank bị ảnh hưởng bởi không

ít các yếu tố Muốn thực hiện tốt được công tác tuyển dụng để có được đội ngũ nhânlực chất lượng cao đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng đòi hỏi phải phát huyhơn nữa những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực do các nhân tố trên tạo ra

2.3 Phân tích thực trang nguồn và phương pháp tuyển mộ của Ngân hàng

T

Sốlượng(người)

Tỷtrọng( %)

Sốlượng( người)

Tỷtrọng(%

)

Sốlượng(người)

Tỷtrọng (%)

Nguồn: Phòng Tuyển dụng, khối QTNNL

Có thể thấy lượng hồ sơ vào Techcombank hàng năm là rất lớn Năm 2007, kinh

tế đang phát triển, lĩnh vực ngân hàng cũng năm trong xu huớng đó nên nhu cầu tuyểnnhiều, Ngân hàng đã thu được 14500 hồ sơ Sang năm 2008, kinh tế suy thoái do ảnhhưởng của khùng hoảng kinh tế thế giới nên nhu cầu tuyển ít hơn và đã thu được

13200 hồ sơ Năm 2009, kinh tế bắt đầu phục hồi, nắm bắt thời cơ chuẩn bị nhân lực

để phát triển khi nền kinh tế đã phục hồi hoàn toàn, Ngân hàng đã đẩy mạnh công táctuyển dụng, vì vậy mà lượng hồ sơ năm này cao hơn hẳn và cao nhất trong 3 năm, lêntới 16000 hồ sơ

Tỷ trọng hồ sơ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài là tương đối ổn định quacác năm Nguồn nội bộ duy trì ở mức 15% đến 17% qua 3 năm Nguồn nội bộ của Ngânhàng thường chỉ sử dụng để tuyển những vị trí quản lý VIệc sử dụng nguồn nội bộ khôngnhững giúp Ngân hàng tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng mà còn tạo cơ hội thăngtiến cho nhân viên trong Ngân hàng, giúp họ tăng động lực làm việc

Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy rằng tỷ trọng hồ sơ thu được từ nguồn bênngoài luôn lớn hơn rất nhiều so với nguồn bên trong Năm 2007, số hồ sơ thu được từnguồn bên ngoài là 11970 hồ sơ, chiếm 82.55% tổng số Năm 2008 là 11200 hồ sơ ,chiếm 84.62% Đến năm 2009, tổng số hồ sơ là 16000 thì số hồ sơ thu từ nguồn bênngoài là 13500 hồ sơ, chiếm 84% Có thể thấy tỷ trọng hồ sơ từ nguồn bên ngoài đangtăng nhẹ so với nguồn bên trong Điều này là do Ngân hàng mở rộng quy mô nên cầntuyển them lượng nhân viên từ bên ngoài và cũng do các vị trí quản lý tạm thời ổnđịnh nên không cần sư dụng nguồn bên trong

Một điểm đáng lưu ý là trong nguồn ứng viên bên ngoài thì tỷ lệ sinh viên của cáctrường đại học nộp đơn là cao, thường chiếm 60- 65% tổng số hồ sơ Đây là một lợithế lớn của Ngân hàng do có được nguồn ứng viên chất lượng cao đồng thời cũng chothấy hình ảnh và uy tín của Ngân hàng trên thị trường là rất tốt.

2.3.2 Phân tích thực trạng phương pháp tuyển mộ của Ngân hàng

Đối với nguồn bên trong, phương pháp chủ yếu đựoc sử dụng là thông báo trêntrang thông tin nội bộ của Ngân hàng Các ứng viên thông qua bản thông báo nếu thấyphù hợp thì đăng ký ứng tuyển với phòng tuyển dụng Cũng qua bảng thông báo này,CBNV trong ngân hàng có thể giới thiệu, tiến cử nhân viên trong bộ phận mình nộp hồ

sơ dự tuyển

Cùng với việc thông báo, phòng tuyển dụng có thể sử dụng các thông tin vềCBNV được lưu trữ trong phần mềm quản lý nhân sự của Ngân hàng Đây là nhữngthông tin cơ bản về nhân viên, thường xuyên được cập nhật bổ sung, sửa đổi vì vậy cógiá trị thực tiễn rất lớn trong việc chọn ra nhữn ứng viên phù hợp với vị trí đang cầntuyển

Đối với nguồn bên ngoài, các phương pháp tuyển mộ đa dạng hơn nhưng cũngtốn kém hơn Có thể kể tới một số phương phầpmà ngân hàng thường dùng sau:

Một là đăng quảng cáo Phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong các đợttuyển dụng Ngân hàng thường đăng quảng cáo trên Website của mình làwww.techcombank.com.vn và thông qua một số website việc làm khác nhưwww.vietnamworks.com.vn ; www.navigroup.com.vn Thông tin tuyển dụng thườngbắt đầu bằng việc giới thiệu ngắn gọn về ngân hàng , từ đó thúc giục ứng viên nộp hồ

sơ vào Techcombank qua slogan “ Nắm bắt cơ hội, gây dựng tương lai” Theo số liệu

từ phòng Tuyển dụng có tới hơn 70% nguồn ứng viên dự tuyển vào ngân hàng chủ yếu

là thu hút được từ nguồn quảng cáo

Phương pháp tiếp theo thường được ngân hàng sử dụng đó là thu hút qua việctài trợ học bổng cho sinh viên ngành ngân hàng- tài chính thuộc các trường đại họcnhư Kinh Tế Quốc Dân, đại học Ngoại Thương, Học Viện Ngân Hàng, đại họcThương Mại… Những sinh viên của các trường này thường được đào tạo bài bản, có

kiến thức nền rất tốt, tư duy nhạy bén và có thái độ làm việc nghiêm túc, tác phongchuyên nghiệp do đã được rèn luyện trong môi trường học tập Nguồn ứng viên nàythường hoà nhập rất nhanh với môi trường làm việc của Ngân hàng, làm việc hiệu quả,hơn nữa ấn tượng đối với Ngân hàng của họ rất tốt nên thường sẽ gắn bó lâu dài vớiNgân hàng

Cũng xuất phát từ nguồn sinh viên nhưng phương pháp thu hút thông qua sinhviên thực tập được đánh giá khá cao Ngân hàng nhận sinh viên vào thực tập vào mỗinăm và tạo diều kiện cho sinh viên thực tập toàn thời gian như nhân viên để có thểquen với môi trường làm việc và học hỏi được nhiều hơn Có thể nói phương pháp nàyrất hiệu quả vì qua quá trình thực tập có thể đánh giá được thái độ, kỹ năng làm việccủa sinh viên, có được nhận xét chính xác về sinh viên để tiến tới tuyển dụng vàoNgân hàng sau khi sinh viên tôt nghiệp Phương pháp này còn giúp giảm được thờigian và chi phí đào tạo sau khi đã tuyển dụng sinh viên vào làm

2.4 Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Ngân hàng trong những năm gần đây

2.4.1 Quy trình tuyển dụng tại Techcombank

Tuyển dụng cũng như các hoạt động quản trị nhân lực khác nói riêng và hoạtđộng sản xuất kinh doanh nói chung đều cấn có một quy trình để thực hiện Nhận thứcđược điều này, ngay từ khi mới thành lập, Techcombank đã tiến hành xây dựng quytrình tuyển dụng và qua các năm, cùng với sự thay đổi và phát triển của Ngân hàng,quy trình tuyển dụng đã không ngừng được xem xét và sửa đổi Hiện nay,Techcombank đang sử dụng quy trình tuyển dụng được ban hành và sửa đổi năm 2009.Quy trình tuyển dụng của Techcombank là một quy trình bài bản gồm nhiều bước kếtiếp nhau Một quy trình tuyển dụng đầy đủ gồm 10 bước như hình vẽ và diễn ra trongvòng 5-6 tuần làm việc

Sơ đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank

Bảng 2.5: Mẫu phiếu đăng ký nhu cầu tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank

ĐĂNG KÝ NHU CẦU TUYỂN DỤNG- PERSONEL REQUISITION FORM

Đơn vị/ Department/ Division/ Branch:

Địa điểm làm việc/ Location:

Section

Ngày dựkiến bắtđầu làmviệc/

Expecteddate tostart

Mô tả côngviệc/ Briefjobdescription

Báocáocho/

Reportto

Yêu cầutuyển dụng/

Jobrequirements

Lý dotuyểndụng/Recruitmentpurposes

Xác nhận của trưởng đơn

Nguồn: Phòng Tuyển dụng, khối QTNNL

Bước 2: lập kế hoạch nhân sự tổng thể

Phòng tuyển dụng xem xét và tổng hợp kế hoạch nhân cự của các đơn vị, xácđịnh nhu cầu nhân sự của toàn hệ thống trong năm kế hoạch và xây sựng dự thảo kếhoạch nhân sự của cả hệ thống năm kế hoạch theo mẫu MB – QT TDNS/02

Bước3: phê duyệt Dự thảo kế hoạch nhân sự sau khi được tổng giám đốc xem xét,phê duyệt sẽ được chính thức trình lên hội đồng quản trị phê duyệt Sau đó, tổng giám đốc

ra quyết định thông báo định biên nhân sự của toàn hệ thống năm kế hoạch và uỷ quyềncho giám đốc nhân sự thông báo chi tiết cho các đơn vị liên quan

Bước 4: lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Sau khi có được định biên nhân sự, phòng tuyển dụng và bộ phận nhân sự tại cácchi nhánh vùng phối hợp lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Trước khi lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết, phòng tuyển dụng phối hợp với cácđơn vị liên quan xác nhận lại nhu cầu tuyển dụng thực tế Nếu thống nhất vị trí tuyểndụng là chưa cần thiết thì có thể thay thế bằng cách mở rộng công việc như giao thêmnhiệm vụ hoặc đào tạo lại Nếu thấy cần thiết thì phòng tuyển dụng và bộ phận nhân sựtại các chi nhánh lên kế hoạch tuyển dụng chi tiết Kế hoạch tuyển dụng chi tiết cầnđược xem xét trên các khía cạnh sau:

Thứ nhất là phân tích, mô tả công việc Phòng tuyển dụng rà soát xem các vị trícần tuyển đã có bản mô tả công việc chưa, nếu chưa có thì các đơn vị liên quan cầnphối hợp với phòng tuyển dụng xây dựng tài liệu này Tiến hành phân tích công việc

mà cụ thể là bản mô tả công việc chính là tài liệu cơ sở là căn cứ để tiến hành tuyểndụng, đưa ra các yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng và yêu cầu thực hiện côngviệc với ứng viên, từ đó ứng viên so sánh với năng lực bản than để đưa ra quyết địnhứng tuyển

Thứ hai là xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Muốn xác định đượcnguồn và phương pháp tuyển mộ phải căn cứ vào nhiều yếu tố như diễn biến của thịtrường lao động, nguồn lực và chi phí tiến hành tuyển dụng…Như đã phân tích ở trên,đối với Techcombank, nguồn nội bộ thường được sử dụng để tuyển các vị trí quản lýcòn lại là sử dụng nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ phổ biến hay được sửdụng ở Techcombank là quảng cáo qua website Tuy nhiên tuỳ từng trường hợp cụ thể

mà phòng tuyển dụng sử dụng nguồn và phương pháp nào để có hiệu quả cao nhất.Đối với việc lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết, căn cứ vào định biên đã được phêduyệt và nhu cầu tuyển dụng thực tế của đơn vị mà phòng tuyển dụng lập kế hoạchtuyển dụng cho các đơn vị thuộc khu vực Hà Nội và các vùng lân cận Bộ phận nhân

sự ở các chi nhánh lập dự thảo kế hoạch tuyển dụng cho các chi nhánh trên cùng địabàn và gửi phòng tuyển dụng hỗ trợ , triển khai

Bước 5: Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng chi tiết

Dự thảo kế hoạch tuyển dụng chi tiết được phòng tuyển dụng báo cáo giám đốcnhân sự xem xét, phê duyệt trước khi thực hiện

Bước 6: Thông báo tuyển dụng

Các thông báo tuyển dụng của Techcombank thường gồm nhiều vị trí Đặc biệt

là vào những thời điểm đầu quý 2 và đầu quý 4, có thông báo tuyển dụng lên tới 25 vịtrí Nội dung của một thông báo thường là: giới thiệu qua về Techcombank, lý dotuyển dụng, liệt kê chức danh các vị trí, bảng thống kê các vị trí cần tuyển, địa điểmlàm việc và yêu cầu công viêcj tương ứng, bản mô tả công việc được gửi kèm theotrong file đính kàm Tiếp đó là các yêu cầu chung, thông báo hạn nộp hồ sơ, nơi nộp

hồ sơ và hình thức nộp hồ sơ

Bước 7: Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển Hình thức thu hồ sơ của Techcombankluôn tạo thuận lợi nhất cho ứng viên Ứng viên có thể nộp trực tiếp, nộp qua bưu điện,qua email hoặc nhờ nộp hộ Theo quy định thì 1 bộ hồ sơ ứng viên phải gồm: thông tinứng viên, thẻ dự thi thưo mẫu của Ngân hàng, sơ yếu lý lịch có xác nhận của địaphương, bản sao có công chứng các văn bằng, chứng chỉ, bảng điểm, giấy khám sứckhoẻ, 3 ảnh 3x4 và các văn bản xác nhận kinh nghiệm công tác( nếu có) Tuy nhiên,các cán bộ thu hồ sơ luôn linh động cho ứng viên khi thu hồ sơ Hồ sơ chỉ cần có tốithiểu là thông tin ứng viên, văn bằng, chứng chỉ, bảng điểm vẫn sẽ được nhận Bảnthông tin ứng viên của Techcombank được thiết kế rõ rang, khoa học với những thôngtin cơ bản về ứng viên.(xem phụ lục1) Ứng viên khi nộp hồ sơ tại Techcombank sẽnhận được số báo danh của mình, số báo danh này cho phép việc quản lý thông tin ứngviên nhanh chóng và tiện lợi hơn rất nhiều

Có thể nói chính sách tuyển dụng của Techcombank rất thông thoáng, luôn tạothuận lợi cho ứng viên khi chấp nhận thu hồ sơ của tất cả các laọi hình đào tạo và đặcbiệt là Techcombank nhận cả hồ sơ của sinh viên năm cuối của các trường đại học vàođợt tuyển dụng đàu quý 2 hàng năm Đây là tiến bộ hơn hẳn so với các doanh nghiệpkhác, tạo ấn tượng rất tốt với các bạn sinh viên

Hồ sơ sau khi được thu nhận sẽ được chuyên viên của phòng tuyển dụng sơ loạidựa trên các tiêu chí nhất định như trình độ, chuyên ngành đào tạo, kinh nghiệm côngtác Đối với những vị trí như giao dịch viên, những vị trí đối ngoại thì tiêu chí loại hồ

sơ còn có các yêu cầu về ngoại hình

Bước 8: Tổ chức thi tuyển và phỏng vấn Bước này gồm 3 giai đoạn: thi viết,kiểm tra ngoại ngữ và tin học, phỏng vấn

 Thi viết: Hình thức thi viết của Techcombank là thi trắc nghiệm tiếng Việtvới các nội dung IQ, EQ, GMAT, tài chính ngân hàng, quản trị kinh doanh và kỹ năngbán hàng với các vị trí bán hàng ( sale) Bài thi diễn ra trong 60 phút Việc ra đề vàchấm thi được xây dựng và thực hiện bởi tổ dự án nội bộ do tổng giám đốc quy địnhthành lập hoặc thuê các tổ chức tư vấn bên ngoài Techcombank đã thuê công ty tư vấnnước ngoài xây dựng bộ đề thi và phần mềm chấm bài hiện đại Bài thi được tổ chứcthi tại trung tâm đào tạo nếu lượng thí dinh đông, còn nếu lượng thí sinh ít ( dưới 25người 1 ca thì sẽ tổ chức thi ngay tại trụ sở phòng tuyển dụng Giai đoạn thi viêt nàykhông áp dụng với ứng viên có kinh nghiệm từ một năm trở lên, phù hợp với vị trí dựtuyển và không áp dụng với việc tuyển lao động giản đơn như lao công, bảo vệ

Điểm chuẩn của bài thi viết tuỳ vị trí tuyển dụng, và khu vực tuyển mà có cácmức khác nhau Đối với khu vực Hà Nội, vị trí chuyên viên thường là 24 điểm trở lên,

vị trí giao dịch viên thường là 20 điểm trở lên Các khu vực tỉnh, thành xa Hà Nội thấphơn từ 1- 2 điểm

Mặc dù đề thi viết của Techcombank được xây dựng bởi các công ty ra đề nướcngoài nhưng do hình thức thi trắc nghiệm nên không tránh khỏi tình trạng các ứng viêntrả lời không đúng thực tế trong bài làm Tuy nhiên tỷ lệ này nhỏ và ngân hàng đổi đềthường xuyên trong các đợt thi

 Kiểm tra ngoại ngữ và tin học: việc kiểm tra trình độ tin học chỉ tiến hành tuỳnhu cầu công việc và điều kiện cho phép và chỉ áp dụng với các vị trí chuyên viên IT.Riêng việc kiểm tra ngoại ngữ, ngân hàng căn cứ vào kết quả thi Toeic, Toefl, Ielts…của ứng viên Các ứng viên trúng tuyển vào Techcombank bắt buộc phải nộp chứngchỉ tiếng Anh quốc tế TOEIC trong vòng 2 tháng sau khi vào làm việc trừ các trườnghợp đặc biệt do tổng giám đốc và giám đốc nhân sự phê duyệt

 Phỏng vấn: căn cứ vào nhu cầu bổ sung nhân sự và mặt bằng điểm chung củabài thi viết, phòng tuyển dụng lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn trình giámđốc nhân sự phê duyệt Danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được đăng trên

website của ngân hàng qua số báo danh và sẽ được chuyên viên phòng tuyển dụng gọiđiện mời phỏng vấn.

Các ứng viên vào vòng phỏng vấn thường trải qua 2 vòng phòng vấn, trừ một sốtrương hợp đặc biệt có thể là 3 vòng Vòng phỏng vấn đầu tiên do chuyên viên phòngtuyển dụng phỏng vấn Vòng này thường diễn ra trong khoảng 15- 20 phút với cácứng viên dự tuyển vào vị trí giao dịch viên và 20- 30 phút với các ứng viên vào vị trìchuyên viên Tuỳ vị trí dự tuyển mà các câu hỏi phỏng vấn có thể khác nhau nhưngnhìn chung cấu trúc câu hỏi thường là: yêu cầu ứng viên giới thiệu về bản than, điểmmạnh, điểm yếu của bản than, lý do chọn vị trí dự tuyển và 1 câu hỏi tình huống ngắn.Vòng phỏng vấn thứ hai dành cho những ứng viên đủ tiêu chuẩn qua vòngphỏng vấn thứ nhất , vòng này được tiến hành sau vòng 1 tử 2-3 ngày Tại vòng này,thành viên tham gia phỏng vấn là người lãnh đạo trực tiềp, người đang có nhu cầutuyển dụng Tại Techcombank thì vòng phỏng vấn này không có sự tham gia củachuyên viên phòng tuyển dụng đối với các vị trí chuyên viên trở xuống Vòng phỏngvấn này có thể diễn ra theo nhiiêù hình thức tuỳ vào tính cách và yêu cầu của ngườilãnh đạo trực tiếp Nhìn chung, thì kết quả phỏng vấn còn đôi chút cảm tính Tuy nhiênviệc này đã được hạn chế bằng phiếu đánh giá ứng viên được xây dựng bơi đội ngũquản lý nhân lực cấp cao

Bảng 2.6: Mẫu phiếu đánh giá ứng viên

PHIẾU ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN

Nguồn: Phòng Tuyển dụng, khối QTNNL

Mẫu đánh giá ứng viên như trên tuy đã chi tiết hoá các mức độ của từng tiêu chínhưng mỗi tiêu chí lại không có trọng số khiến việc đánh giá vẫn chưa hiệu qủa

Các buổi phỏng vấn do lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn còn mang tính tự do, phụthuộc vào người lãnh đạo trực tiếp Hơn nữa, người lãnh đạo trực tiếp thường khôngxem xét thông tin ứng viên trươc khi phỏng vấn mà chỉ tiến hành viẹc này song songvới việc phỏng vấn ứng viên tạo hiệu quả không cao khi phỏng vấn nếu người phỏngvấn chưa có nhiều kinh nghiệm phỏng vấn

Hạn chế trong giai đoạn phỏng vấn chính là việc phỏng vấn khá nhiều ứng viêntrong một buổi ( 12 người trong 3 giờ) Điều này gây mệt mỏi đối với người phỏng vấndẫn tới việc đánh giá ứng viên bị ảnh hưởng

Sau khi kết thúc phỏng vấn lần 2, phòng tuyển dụng lập biên bản đề xuất tuyểndụng về các ứng viên được đề xuất tuyển dụng và căn cứ vào đó lập tờ trình tuyểndụng trình giám đốc nhân sự hoặc tổng giám đốc phê duyệt

Bước 9: Thông báo kết quả Những ứng viên trúng tuyển sẽ được chuyên viênphòng tuyển dụng gọi điện trực tiếp mời đến nhận thư đề xuất tuyển dụng Đối vớinhững trường hợp không trúng tuyển sẽ có thông báo gửi tới mail của từng ứng viên