hoạt động phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuất

Bản chất và tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm

phần I: một số lý luận về hoạt động phân phối

sản phẩm trong các doanh nghiệp sản

xuất

I-bản chất và tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuất

1)Bản chất của hoạt động phân phối sản phẩm

Trong Marketing hiện đại, hoạt động phân phối sản phẩm không chỉ làviệc cấp phát hàng hoá( nh trong cơ chế tập trung, bao cấp) hay là việc trao

đổi hàng hoá thông thờng giữa ngừơi có sản phẩm hàng hoávới ngời cầnhàng hoá đó mà là một khái niệm tơng đối rộng Để đảm bảo cho hoạt độngtiêu thụ của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao thì đối với nhà quản trị củadoanh nghiệp phải nắm vững bản chất của hoạt động phân phối sản phẩmtrong lý thuyết Marketing hiện đại

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sảnphẩm Đứng trên quan điểm của nhà kinh tế thì hoạt động phân phối sảnphẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt độngsau tiêu thụ Cũng có khái niệm cho rằng: hoạt động phân phối sản phẩm làhoạt động bán hàng của doanh nghiệp Một khái niệm khác mang tính rộnghơn: "hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động lu thông hàng hoá trongxã hội” Quan điểm của các nhà quản trị cho rằng: “ hoạt động phân phốisản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: cung cấp sản phẩm mình có cho ai?cung cấp sản phẩm đó bằng cách nào? và làm thế nào cho khách hàng củamình hài lòng nhất ? ”

Nh vậy, với những quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sảnphẩm thì việc hiểu bản chất về nó cũng ít nhiều có sự khác nhau Nhng tấtcả các khái niệm đó đều có một điểm chung đó là : hoạt động phân phối sảnphẩm là tổng hợp các hoạt động nhằm đa sản phẩm của doanh nghiệp tớingời tiêu dùng một cách tốt nhất Tuỳ thuộc vào điều kiện khác nhau mà cácdoanh nghiệp xem xét bản chất của hoạt động phân phối sản phẩm theo góc

độ nào

Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta xem xét và phân tích bản chấtcủa hoạt động phân phối da theo quan điểm của các nhà quản trị Trả lời tốtcâu hỏi này là công việc của nhà quản trị trong hoạt động phân phối sản

phẩm Điều này rất quan trọng bởi vì khi hoạt động phân phối sản phẩm tốt

nó sẽ có ảnh hởng tích cực đến toàn bộ các hoạt động khác trong doanhnghiệp Đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại

và phát triển lâu dài

2)Tầm quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm

Trong số các chức năng hoạt động của doanh nghiệp, hoạt động phânphối sản phẩm là một chức năng tơng đối quan trọng Thực hiện tốt chứcnăng này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốt cácchức năng khác của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo cho hoạt động sảnxuất kinh doanh tồn tại và phát triển Do vậy, hoạt động phân phối sản phẩm

có vai trò rất quan trọng và đợc thể hiện qua các vai trò sau:

Thứ nhất, đảm bảo sự lu thông hàng hoá trong xã hội Nếu nh một doanh

nghiệp sản xuất không có chức năng tiêu thụ hàng hoá thì việc sản xuất đó

sẽ chẳng có ý nghĩa gì Phân phối sản phẩm hàng hoá là hoạt động đa sảnphẩm hàng hoá vào lu thông đáp ứng nhu cầu vận động của xã hội Một mặt

lu thông hàng hoá đảm bảo cho sự vận động “guồng máy” của xã hội, mặtkhác nó đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chức năng của mình

Thứ hai, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của con ngời Trong Marketing hiện

đại, hoạt động phân phối hàng hoá không phải chỉ là đa sản phẩm của doanhnghiệp mà doanh nghiệp có ra thị trờng mà nó phải da trên cơ sở của thị tr-ờng để từ đó có kế hoạch phân phối sao cho hợp lý Theo quan điểm củacác quản trị, hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm cả hoạt động nghiêncứu thị trờng Hoạt động nghiên cứu thị trờng ở đây không chỉ là việc xác

định nhu cầu của khách hàng mong muốn có đợc đảm bảo có đợc loại sảnphẩm nào mà cồn phải xác định số lợng cần bao nhiêu và ở đâu thì mật độkhách hàng là nhiều nhất Dựa trên những kết quả đó mà doanh nghiệp cần

có kế hoạch phân phối sản phẩm sao cho thoả mãn tốt nhất nhu cầu củakhách hàng và cũng là nhân tố đảm bảo thực hiện mục đích cuối cùngcủamình Do vậy, hoạt động phân phối sản phẩm cũng có vai trò là đảm bảothoả mãn những nhu cầu, mong muốn của con ngời

Thứ ba, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

diễn ra liên tục Đây là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển, thựchiện tốt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình Nh chúng ta đã biết, mộtdoanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng của trừ chức năng phân phối

sản phẩm thì doanh nghiệp đó đợc coi là không hiệu qủa Bởi vì, việc phânphối sản phẩm chậm hơn so với việc sản xuất dẫn tới tình trạng đình trệ hoạt

động sản xuất và các kế hoạch khác của doanh nghiệp Ngợc lại, thực hiệntốt việc phân phối sản phẩm không những đảm bảo cho kế hoạch sản xuấtdiễn ra liên tục mà nó còn làm tăng khả năng chủ động các nguồn tài chính

và các kế hoạch đầu t phát triển của doanh nghiệp Nh vậy, ta có thể khẳng

định rằng hoạt động phân phối sản phẩm tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệptồn tại và phát triển lâu dài

Thứ t , đảm bảo sự chuyên môn hoá cao( chỉ đề cập đến hệ thống kênh

phân phối ) Các doanh nghiệp hiện nay có thể phân phối sản phẩm theo haicách đó là tự đứng ra phân phối hoặc dựa vào các tổ chức trung gian Trongcác doanh nghiệp sản xuất phần lớn thực hiện thông qua các tổ chức trunggian phân phối Điều đó có ý nghĩalà trong hoạt động phân phối có sự phâncông lao động hay có sự chuyên môn hoá cao Các doanh nghiệp khôngphải không có khả năng phân phối sản phẩm của mình nhng nó không hiệuquả bằng việc thông qua trung gian Nh vậy, hoạt động phân phối sản phẩmthông qua hệ thống kênh phân phối đảm bảo cho việc thực hiện phân cônglao động trong xã hội và nó không chỉ đem lại lợi ích cho bản thân doanhnghiệp ( tiết kiệm chi phí cho hoạt động phân phối ) mà còn đảm bảo xu h-ớng phát triển chung của nền kinh tế

II.một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm

1) Hoạt động nghiên cứu thị trờng

Hoạt động nghiên cứu thị trờng là hoạt động đầu tiên của quá trìnhphân phối sản phẩm hay nói cách khác nó là khâu chuẩn bị trong hoạt độngphân phối sản phẩm Nghiên cứu thị trờng là quá trình thu thập và phân tích

số liệu về thị trờng một cách có hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quảntrị liên quan đến phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Mục đích củanghiên cứu thị trờng là việc xác định nhu cầu của khách hàng, thực trạngcủa đối thủ cạnh tranh, độ co dãn của cầu theo giá, các xu hớng có thể xảy

ra đối với cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và nguyên nhân dẫn tới xu ớng thay đổi đó…Chính vì vậy, nghiên cứu thị trờng có vai trò rất lớn trongviệc quyết định hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và là điềukiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

h-Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trờng bao gồm: xác định nhu cầucủa thị trờng , nghiên cứu mạnh lới tiêu thụ và phơng thức phân phối

a- Xác định cầu của thị trờng:

Đối với các doanh nghiệp việc xác định cầu chỉ nghiên cứu vào đối tợngnhu cầu có khả năng thanh toán Việc nghiên cứu cầu của thị trờng doanhnghiệp có thể dùng các phơng pháp khác nh thông qua các tổ chức phânphối trung gian, điều tra thị trờng, sử dụng các số liệu thống kê để phântích…Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọnphơng pháp nào sao cho phù hợp nhất Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phơngpháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau:

•Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức nh độtuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập…

•Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân c, theo cơ cấu dân

c là cơ sở để xác lập phơng thức phân phối cho doanh nghiệp

•Phản ứng của khách hàng trớc những thay đổi về sản phẩm nh mẫu mã,chất lợng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng

Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm củadoanh nghiệp Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ làmột khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp

Nghiên cứu cung cần phải xác định đợc lợng cung mà các đối thủ có thểcung cấp ra thị trờng , thị phần của từng doanh nghiệp , chơng trình sản xuất

đặc biệt là chất lợng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh,chính sách gía cả, phơng pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụkhách hàng… Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phảnứng của đối thủ trớc các biện pháp về giá cả , quảng cáo… của doanh nghiệp

Một vấn đề cần lu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đó làcần phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớn trên thịtrờng để doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trớc những thay đổi của các

đối thủ này Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lu ý đến những sảnphẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp

có thể hạn chế tốt nhất khả năng thay thế đó khi có sự thay đổi chiến lợc sảnphẩm của mình

c- Phân tích mạng lới phân phối của doanh nghiệp

Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lới tiêu thụ giống nhau bởivì các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tợng khách hàng…dẫn tới sựkhác nhau về mạng lới tiêu thụ Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu củakhách hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là xác định mạng lớiphân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quảkinh tế cao đối với doanh nghiệp Đây cũng là điều kiện khó khăn đối vớinhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có sự mâu thuẫn với nhau Để khắc phục

điều đó, trong phân tích mạng lới phân phối sản phẩm của doanh nghiệpcũng cần làm rõ u , nhợc điểm của từng dạng kênh phân phối , nghiên cứukênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp

để từ đó xây dựng mạng lới phân phối sản phẩm của mình

Các vấn đề cần làm rõ trong việc phân tích mạng lới phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp :

•Phân tích và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với từng khu vực của thịtrờng

•Phân tích các nhân tố trong kênh phân phối có ảnh hởng đến kết quảtiêu thụ

•Phân tích các chi phí của việc sử dụng kênh và lợi ích mà kênh phânphối đó đem lại cho doanh nghiệp

2)Tổ chức hoạt động phân phối sản phẩm trong các doanh nghiệp sản xuất

họ trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng Mặt khác, họ thiếu cả kinh nghiệmcần thiết lẫn qui mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phốicần thiết cho sản phẩm của họ Do vậy, họ cần các tổ chức trung gian phânphối để thực hiện công việc phân phối sản phẩm Ngời sản xuất là nhân tố

đầu tiên của tất cả các kênh phân phối

*Ngời bán buôn

Họ bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để báncho những ngời bán lại hoặc sử dụng kinh doanh nh bán cho những ngờibán lẻ, các tổ chức kinh tế hoặc ngời bán buôn khác…Ngời bán buôn có vaitrò rất quan trọng trên thị trờng và trong kênh phân phối Họ có khả năng

đáp ứng nhu cầu thị trờng với khối lợng lớn, là nơi thu nhận thông tin từ thịtrờng, đồng thời cung cấp sự trợ giúp khách hàng cho nhà sản xuất Mức độtập trung (qui mô) của ngời bán buôn rất lớn, họ có khả năng tài chínhmạnh , phơng tiện kinh doanh hiện đại và có khả năng chi phối các mốiquan hệ trong kênh và thị trờng lớn

*Đại lý

Đại lý là các trung gian độc lập đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn cáccông việc kinh doanh Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhng họ

có liên quan trực tiếp đến chức năng đàm phán về mua bán thay cho doanhnghiệp Thu nhập của đại lý là hoa hồng trên doanh thu bán hàng hoặckhoản lệ phí nhất định Hoạt động ( mối quan hệ) của đại lý thờng thôngqua hợp đồng, do đó ngời sản xuất có đIều kiện để kiểm soát lợng hàng hoátiêu thụ và phát hiện, xác định nhu cầu tiêu dùng trên thị trờng thông quacác đại lý

*Ngời bán lẻ

Bao gồm các tổ chức, cá nhân kinh doanh liên quan trớc hết đến bánhàng hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của ngời bán lẻtrong các kênh phân phối phụ thuộc vào qui mô của kênh( hoặc việc lựachọn kênh của doanh nghiệp ) Ngời bán lẻlà ngời phát hiện ra nhu cầu củakhách hàng, tìm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn Họ th-ờng xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên có khả năng nắm bắt tốtnhất nhu cầu của thị trờng Do vậy, họ có khả năng thích ứng với biến độngcủa thị trờng và rất năng động Tuy nhiên, ngời bán lẻ chịu sự chi phối củangời bán buôn hoặc các đại lý, do vậy họ có xu hớng muốn thiết lập trựctiếp với nhà sản xuất

* Ngời tiêu dùng cuối cùng

Là ngời trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất Ngời tiêudùng là thị trờng mục tiêu đợc đáp ứng bởi các hệ thống thơng mại củakênh, là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu của các thành viên trongkênhvà là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Từ những u, nhợc điểm của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối,nhà sản xuất (doanh nghiệp ) phải luôn luôn nghiên cứu và phát triển cácthành viên của kênh sao cho phù hợp vơí qui mô của doanh nghiệp, đáp ứngnhu cầu của thị trờng một cách có hiệu quả nhất đảm bảo cho việc thực hiệnmục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp muốn vơn tơí đó là tối đa hoá lợinhuận

2.1.2 Cấu trúc các kênh phân phối

Cấu trúc hệ thống kênh phân phối thông thờng đợc chia thành hai dạng:một dành cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng và một dành cho hàng hoá dịch vụcông nghiệp Trong bài viết này chỉ xin đề cập đến cấu trúc kênh phân phốidành cho tiêu dùng cá nhân ( hay công nghiệp tiêu dùng)

a- Kênh trực tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng Ba phơng thức bánhàng trực tiếp cơ bản là: bán hàng lu động, bán theo đơn đặt hàng và bánqua cửa hàng của nhà sản xuất Thông thờng nhà sản xuất lựa chọn kênhnày khi họ không có các trung gian hoặc khi bắt đầu tung sản phẩm mới rathị trờng hoặc do đặc thù của sản phẩm nh hàng hoá cồng kềnh, dễ hỏng, dễvỡ

Cấu trúc: Ngời sản xuất Ngời tiêu dùng

u điểm cơ bản của viẹc sử dụng dạng kênh nay là doanh nghiệp có thểthông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ và đáp ứng tốt nhucầu của họ Đồng thời với kênh trực tiếp doanh nghiệp có thể kiển soát tốthơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu vàcông cụ Marketing của mình

Nhợc điểm: trong nhiều trờng hợp sử dụng kênh trực tiếp có thể khôngmang lại hiệu quả mong muốn cho doanh nghiệp Để sử dụng kênh trực tiếp

đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực lợng bán hàng của mình, bộphận bán hàng phải rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao và doanh nghiệpkhông có khả năng chuyên môn hoá Khi giới hạn tổng quát rộng và nhómkhách hàng là phân tán, sự kém hiệu quả của kênh trực tiếp càng trở nên rõràng Để khắc phục nhợc điểm nàycủa kênh trực tiếp các doanh nghiệp th-ờng lựa chọn kênh phân phối có sự tham gia của các thành viên khác nhằm

sử dụng có hiệu quả các u điểm vốn có của họ

b- Kênh gián tiếp.

Các dạng kênh gián tiếp chủ yếu:

*Kênh một cấp: ở dạng kênh này doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng

tới tận ngời tiêu dùng mà thông qua hệ thống các nhà bán lẻ ở dạng nàykhác với kênh trực tiếp là có thêm ngời bán lẻ thay vì doanh nghiệp phải xâydựng hệ thống cửa hàng bán lẻ

Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy đợc những u thế củaloại kênh trực tiếp , mặt khác nó phần nào giải phóng cho nhà sản xuất chứcnăng lu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình,

đảm bảo một trình độ hoá cao hơn, ổn định và hợp lý hơn trong việc phânphối các sản phẩm hàng hoá đợc sản xuất

Nhợc đểm: dạng kênh này vẫn có những hạn chế nhất định nh khôngphát huy đợc hết các u thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao, cácnhà sản xuất hoặc ngời bán lẻ phải kiêmchức năng bán buôn Do vậy làmhạn chế trình độ xã hội hoá lu thông, phân bố dự trữ trong kênh phân phốikhông cân đối và hợp lý Vì vậy, loại hình này chỉ áp dụng có hiệu quả đốivới một số kiểu cở sản xuất bán lẻ nhất định, một số mặt hàng xác địnhphục vụ một số nhu cầu thờng xuyên ổn định của ngời tiêu dùng

*Kênh hai cấp: Đây là loại kênh phân phối điển hình, phổ biến nhất

trong phân phối hàng tiêu dùng Phần các doanh nghiệp sản xuất với một sốlợng mặt hàng không lớn trong danh mục hàng hoá tiêu dùng trên thị trờng

và cũng không có khả năng giao tiếp với hàng nghìn cửa hàng bán lẻ đợcphân bố rộng khắp trên thị trờng Trong trơng hợp này ngời sản xuất thờng

tổ chức giao tiếp với các nhà bán buôn để thực việc mua buôn tập hợp,chỉnh lý dự trữ hàng hoá và làm hậu cần cho thị trờng bán lẻ tổng hợp

Ưu điểm của dạng kênh nàylà trình độ chuyên môn hoá cao hơn tronghoạt động lu thông Nhợc điểm là bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn giữa cácthành viên trong kênh

*Kênh ba cấp ( dạng kênh đầy đủ): đợc sử dụng khi có nhiều nhà sản

xuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ nhỏ Một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợpcung cấp sản phẩm với khối lợng lớn

Ưu điểm: kênh phân phối dạng đầy đủ đáp ứng tốt nhất yêu cầu phâncông xã hội về lao động giữa ngời sản xuất và lu thôngvà cả trong nội bộ luthông Nó cho phép xã hôị tối đa hoá hoạt động thơng nghiệp trên mọi vị tríbán lẻ và mọi địa điểm dân c

Hạn chế lớn nhất của loại kênh này đó là mâu thuẫn nội bộ kênh có thểxảy ra do các thành viên trong kênh không đạt đợc lợi ích của mình Mặtkhác, nếu doanh nghiệp không tổ chức tốt hoạt động của kênh cũng sẽ dẫn

tới không thể kiểm soát đợc các thành viên và không nhận đợc những thôngtin phản hồi hữu ích đợc phản ánh từ ngời tiêu dùng.

2.1.3 Vai trò của hệ thống kênh phân phối sản phẩm trong hoạt

động của doanh nghiệp

Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, cùng với sự phát triển của quátrình chuyên môn hoá và phân công lao động sâu sắc, hệ thống kênh phânphối sản phẩm ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vai trò của nó đợc thể hiện:

Thứ nhất: thông qua các trung gian, hệ thống kênh phân phối làm cho

cung cầu phù hợp với nhau một cách có trật tự và hiệu quả Các nhà trunggian trong hệ thống kênh phân phối có thể nhận phân phối sản phẩm chonhiều nhà sản xuất, do vậy họ có thể trải rộng chi phí cố định của việc thựchiện chức năng phân phối Chính vì vậy, việc sử dụng các nhà trung gian có

Ngời sản xuất Ngời sản xuất

Ngời bán buôn

Ngời bán buôn

Ngời bán lẻ Ngời bán lẻ

Ngời tiêu dùng

Ngời tiêu dùng

Ngời sản xuất

Ngời bán lẻ

Ngời tiêu

dùng

Đại lý

thể tiết kiệm chi phí phân phối hơn trờng hợp doanh nghiệp tự đứng ra tổchức phân phối Đồng thời, việc sử dụng các nhà trung gian làm tăng hiệuquả tiếp xúc, tiết kiệm công sức trong quá trình phân phối

Trong hình a, ba nhà sản xuất đều bán trực tiếp cho ba khách hàng, do

đó đòi hỏi 9 mối quan hệ tiếp xúc với nhau Trong hình b, cũng với 3 nhàsản xuất hoạt động thông qua một trung gian phân phối, do đó nó chỉ cần 6mối quan hệ tiếp xúc Nh vậy, nhà trung gian đã làm giảm bớt khối lợngcông việc mà nhà sản xuất phải làm

a b

Biểu 1.2: Các mối tiếp xúc giữa nhà sản xuất với khách hàng

Thứ hai, hệ thống kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho

doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngày nay đã nhận thấy rằng để cạnh tranhthành công họ không phải chỉ cung cấp hàng hoá tốt hơn mà còn phải làmtốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hoá mà bất cứ khi nào ngời tiêu dùngcần đều có thể đáp ứng Chỉ có thông qua hệ thống kênh phân phối nhữngcông việc khó khăn này mới đợc giải quyết

Việc tập trung vào chiến lợc phân phối nói chung và kênh phân phối nóiriêng không phải chỉ vì tầm quan trọng riêng của chiến lợc này mà còn vìchiến lợc marketing hỗn hợp của công ty Một kênh phân phối phù hợp cóthể nâng cao hiệu quả của các biến số marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng tốtnhu cầu của thị trờng Chiến lợc phân phối thành công tạo nên lợi thế cạnhtranh dài hạn, và là điều kiện để phát huy các biến số chiến lợc khác củamarketing hỗn hợp

2.2 Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm.

Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoátrong lu thông Nhng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụthuộc vào vấn đề hàng hoá đợc vận chuyển nh thế nào trong kênh Vì vậy,

để đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá đợc thuận lợi, hợp lý và hiệuquả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ chức quá trình phân phối sản phẩm

a- Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối

Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thựchiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phốicủa doanh nghiệp Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng đợcnhững yêu cầu cụ thể của từng kênh trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thốngkênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố:

• Danh mục hàng hoá vận động trong kênh

• Khối lợng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong kênh

• Thời gian xuất phát và sự dịch chuyển hàng hoá trong kênh

• Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh

Trong điều kiện bình thờng kế hoạch phân phối hàng hoá có thể chỉ làviệc xác định danh mục, khối lợng và thời gian hợp lý trên cơ sở nhu cầu dựbáo trớc của nhóm khách hàng và các phần tử trong kênh Nó có khả năng

ảnh hởng tới hoạt động bán hàng của các thành viên Tuy nhiên, trongnhững điều kiện không bình thờng thì nó ít đợc quan tâm xây dựng hơn Dùtrong trờng hợp nào kế hoạch phân phối hàng hoá cũng là cơ sở quan trọng

để thoả mãn đúng mặt hàng, đúng địa điểm, đúng thời gian cuả các loạikhách hàng

b-Lựa chọn phơng án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối

Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối đợc thực hiện haykhông phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụnày Lựa chọn đúng phơng án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thờigian, địa điểm và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng Mọi quyết định

về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phơng tiện vận tải hiện có trênthị trờng và khả năng khai thác các phơng tiện vận tải đó trong quá trìnhphân phối sản phẩm

Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing đợc chi ở khâuphân phối hiện vật Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui

mô lớn và khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếmmột tỷ trọng lớn trong giá thành mà ngời tiêu dùng cuối cùng phải chịu Đặc

điểm sản phẩm có ảnh hởng không nhỏ tới chi phí vận chuyển Do vậy, cầnphải lựa chọn một cách hợp lý phơng tiện vận chuyển để có đợc chi phí vậnchuyển thấp nhất trong điều kiện có thể, đáp ứng đợc yêu cầu cạnh tranh bởivì có giá thấp hớn so với đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên, cũng cần phải lu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phí vậnchuyển thấp có thể ảnh hởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mục tiêukhác nh thời gian, địa điểm…trong quá trình phân phối và bán hàng Mâuthuẫn có thể xuất hiện giữa các mục tiêu khác nhaucủa quá trình phân phốihiện vật khi lựa chọn các phơng tiện vận khác nhau đòi hỏi phải giải quyếthợp lý, đồng thời các mục tiêu đặt ra cho phân phối hiện vật

c- Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hởng đến khả năng đápứng nhu cầu của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp Dựtrữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăngchi phí lu kho Phơng án dự trữ phải xác định đúng về:

• Địa điểm: Nên đặt ở đâu? có thể tại kho của doanh nghiệp, tại các nhà trung gian, cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại

• Danh mục: Các loại hàng hoá khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhaucần đảm bảo tính hợp lý của từng loại

• Khôí lợng: số lợng đợc xác định cho toàn hệ thống và tại từng địa

điểm chủ chốt trong hệ thống phân phối đảm bảo tính sẵn có của sảnphẩm

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối

có thể dự trữ tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh Có nhiều vấn đề cầngiải quyết khi xác định phơng án dự trữ nhng về nguyên tắc nên cố gắngthoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí

dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn

2.3 Một số nội dung chủ yêú của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân

phối sản phẩm của doanh nghiệp

Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệthống kênh phân phối Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nộidung cơ bản về quản trị kênh phân phối Các nội dung cơ bản đó là:

a- Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhàquản trị Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của ngời trung giantheo những tiêu chuẩn nhất định nh: doanh số đạt đợc, mức độ lu ho trungbình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc h hỏng, mức

đọ hợp tác trong các chơng trình quảng cáo và huấn luyện của công ty vànhững dịch vụ mà họ cung cấp

Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá cácthành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cựchoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thành viênhoạt động cha hiệu quả trong quá trình phân phối

b- Động viên các thành viên trong kênh phân phối

Trớc hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của cácthành viên trong kênh bởi vì họ cần đợc khuyên khích kịp thời khi là việctốt Các thành viên trong kênh có thể là những doanh nghiệp kinh doanh độclập, họ có thị trờng độc lập, có sức mạnh riêng và chiến lợc kinh doanhriêng Các trung gian hoạt động nh một ngời mua cho khách hàng của họ,

họ lỗ lực bán cho cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng biệt.Trong nhiều trờng hợp quan điểm của ngời trung gian khác với quan điểmcủa nhà sản xuất, nhà sản xuất cần phải điều tra để có chính sách thích ứngvới nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm chomình

Nhà sản xuất và ngời trung gian rất khác nhau vè phơng pháp quản lý.Nhà sản xuất thờng sử dụng ba phơng pháp để khuyến khích các thành viênhoạt động đó là hợp tác, thiét lập quan hệ thành viên và xây dựng chơngtrình phân phối Các phơng pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệchặt chẽ trong kênh Đồng thời nhà sản xuất cũng có thể sử dụng nhữngkiểu quyền lực khác nhau để đạt đợc sự hợp tác Chẳng hạn, họ sử dụngnhững động lực tích cực nh lợi nhuận, bớt giá, thởng… nhằm khuyến khíchcác thành viên trong kênh, nhng cũng có khi áp dụng những biện pháp trừngphạt nh đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngừng giao hàng hoặc chấm dứt quanhệ

Tuy nhiên, để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt động

đạt hiệu quả cao nhất doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu và

mong muốn của họ mà còn phải xác định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu vàmong muốn đó Dới đây là một số gợi ý về nguyên nhân đó:

- Ngời trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mục tiêucủa họ cũng là lợi nhuận Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với

đối tợng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đa ranhững biện pháp mang tính vật chất để động viên các thành viên của kênhnh: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biện pháp thởng nếutăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quà nếu có thông tin hữuích về khách hàng

- Ngời trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệpcũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lợng sản phẩm ,mẫu mã, bao bì mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thờigian, địa điểm Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với ngờitiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả caohơn

- Ngời trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốnthân thiện với doanh nghiệp Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ văn hoánội bộ” sẽ tốt hơn mối quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng Doanh nghiệp có thểtặng quà, khuyến mại cho họ trong những ngày lễ, điều này gấy đợc sự thiệncảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành và tích cực tiêu thụsản phẩm cho doanh nghiệp hơn

c- Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờcũng đồng nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâuthuẫn cần phải xử lý Cũng có mâu thuẫn mang tính tích cực nhng cũng cómâu thuẫn mang tính tiêu cực Việc của nhà quản trị không phải là triệt đểmọi mâu thuẫn mà là làm thế nào để quản trị tốt chúng nhằm đem lại lợi íchchung Mâu thuẫn có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhngtrong hệ thống kênh phân phối những mâu thuẫn cơ bản sau: xung khắc vềmục tiêu, việc xác lập quyền hạn không rõ ràng hoặc do sự khác biệt vềnhận thức

Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ làphải xác định rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trờng hợpdẫn đến mâu thuẫn để có cách xử lý thích hợp Trong trờng hợp mức độmâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh nghiệp không thể xử lý đợc thì cần

phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn đợc nhanh chóng giảiquyết, tránh hiện tợng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối.Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thờng dùng để xử lý mâu thuẫntrong hiện nay đó là:

- Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung Các thành

viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản

mà họ cùng theo đuổi Có thể là đảm bảo sống sót, đảm bảo thị phần, chất ợng cao hay thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng Biện pháp này thừơngxảy ra khi kênh phải đơng đầu với đe doạ từ bên ngoài nh có một kênh mớihoạt động có hiệu quả hơn hay mong muốn của khách hàng thay đổi Việcliên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ đợc sự đe doạ Cũng có khả năng

l-sự hiệp tác chặt chẽ với nhau có thể đa lại bài học quí giá đối với thành viêncủa kênh về giá trị của việc cùng nhau hớng tới mục đích cuối cùng

- Dùng biện pháp thởng phạt đối với thành viên của kênh Doanh

nghiệp có thể dựa vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căn cứ

để thởng phạt các thành viên có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó Biệnpháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất không áp dụng đợc, bởi vìdùng biện pháp này có thể gây ảnh hởng trực tiếp tới lợi ích của các thànhviên

- Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn Nếu dùng

những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâuthuẫn làm ảnh hởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cầnlàm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống Đây cóthể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý mâu thuẫn trong hệ thốngkênh phân phối

2.4 Một số yêu cầu khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối

Lựa chọn dạng kênh phân phối nào sao cho phù hợp với đặc điểm củadoanh nghiệp và hoạt động có hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng Nó cóvai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt động phân phốisản phẩm của doanh nghiệp Do vậy, khi lựa chọn hệ thống kênh phânphối , doanh nghiệp cần phải khảo sát một số yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo cho việc tiêu thụ hàng hoá đợc thuận lợi, thoả

mãn tốt nhu cầu đa dạng của ngời tiêu dùng Hàng hoá sản phẩm của doanhnghiệp đợc luân chuyển qua các trung gian( đại lý, bán buôn, bán lẻ…) cùngvới sự nõ lực của các trung gian này sẽ đảm bảo cho sản phẩm hàng hoá đợctiêu thụ tốt Yêu cầu này là rất quan trọng đối với hoạt động của doanhnghiệp Vì chỉ qua tiêu thụ tốt sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp mới thựchiện đợcgiá trị của nó, vốn sản xuất của doanh nghiệp đợc luân chuyển, chu

kỳ sản xuất tiếp theo đợc thực hiện Bên cạnh yêu cầu tiêu thụ tốt, sản phẩmcủa doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của ng-

ời tiêu dùng Đây là yêu cầu vừa mang tính xã hội vừa mang tính kinh tế

đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại trên thị trờng

Thứ hai, việc lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp cũng cần dựa trên

một số căn cứ nhất định nh: căn cứ vào đặc điểm của ngời tiêu dùng, đặc

điểm của sản phẩm , đặc điểm của trung gian, cấu trúc kênh của đối thủcạnh tranh lựa chọn, đặc điểm của công ty, đặc điểm của môi trờng Nghiêncứu kỹ lỡng các đặc điểm trểntớc khi lựa chọn kênh phân phối phù hợp làviệc làm cần thiết để lựa chọn kênh phân phối Chẳng hạn, dựa vào đặc

điểm của ngời trung giannh khả năng mạnh yếu của trung gian cho kênhhoặc dựa vào đặc điểm các kênh của đối thủ cạnh tranh từ đó nhà sản xuất

có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với những đốithủ cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của đối thủ cạnhtranh

Thứ ba, khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải xem xét

đến mức độ điều khiển kênh mong muốn Mức độ điều khiển của kênh phụthuộc và tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Khi sử dụng kênh gián tiếp,nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc phân phối sản phẩmcủa mình trên thị trờng Do vậy, nhà sản xuất cũng cần cân nhắc kỹ nên lựachọn dạng kênh nào phù hợp với mục tiêu của mình

Thứ t , đảm bảo tính linh hoạt của kênh Trong điều kiện nền kinh tế thị

trờng đầy biến độnghiện nay đây cũng là một yêu cầu quan trọng khi lựachọn kênh phân phối sản phẩm cho mình Nếu không đảm bảo đợc tính linhhoạt thì hệ thống kênh phân phối không thể thích ứng đợc với những biến

động của môi trờng kinh doanh biến đổi liên tục Ví dụ: nếu nhà sản xuất

có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợ đồng độc quyền với ngời bán lẻ

thì khả năng thích ứng với nhu cầu con ngời và sẽ di chuyển dân c sẽ bị hạnchế… điều này gây bất lợi cho doanh nghiệp Nh vậy, nếu tơng lai càngkhông chắc nhắn bao nhiêu thì càng không nên các kênh có cam kết lâu dài.

Thứ năm, đảm bảo tăng cờng khả năng giải quyết mâu thuẫn trong nội

bộ kênh phân phối Trong hệ thống kênh phân phối luôn tồn tại các mâuthuẫn do cácthành viên trong kênh thờng quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trớcmắt mà không quan tâm đến mục tiêu lâu dài của toàn bộ hệ thống Do đógây nên xáo trộn và làm giảm tổng lợi nhuận của toàn hệ thống Chỉ khi cácnhà sản xuất, các đại lý, ngời bán buôn, bán lẻ bổ sung hoạt động cho nhau

sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi hoạt động một mình Bằng sự hợp tác họ

có thể cung ứngvà thoả mãn nhu cầu của thị trờng mục tiêu tốt hơn Vì vậy,việc tăng cờng hợp tác giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

là yêu cầu quan trọngkhi lựa chọn kênh và đảm bảo cho hoạt động củakênh đạt hiệu quả cao

Thứ sáu, đảm bảo tối thiểu tổng chi phí trong điều kiện đa sản phẩm đến

đúng nơi, đúng thời gian yêu cầu Cũng nh trong hoạt động sản xuất việc tốithiểu hoá chi phíl à yêu cầu cấp thiết khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối.Bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộcvào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá hoạt động của cả hệthống Mặt khác, nếu chi phí phân phối quá cao ảnh hởng đến giá bán làmmất lợi thế cạnh tranh dẫn đến ảnh hởng đến các mục tiêu khác của doanhnghiệp Do vậy, một kênh phân phối có tổng chi phí nhỏ nhất sẽ đợc chọn

3)Các chính sách, chiến lợc hỗ trợ chi hoạt động phân phối sản phẩm

3.1 Chiến lợc giá cả.

Việc đầu tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đây

là công việc cần thiết của doanh nghiệp xây dựng chiến lựơc giá cảcho hoạt

động phân phối Tiếp theo cần phải xem xét mục tiêu phân phối của doanhnghiệp Kết hợp với hai yếu tố này, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mìnhmột chiến lợc giá cả phù hợp Chẳng hạn, mục tiêu của doanh nghiệp là mởrộng thị trờng, kết hợp với tính co dãn của cầu theo giá thì chiến lợc màdoanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lợc giảm giá Doanh nghiệp cần phải

đánh giá các yếu tố có ảnh hởng đến quyết định về giá cả yếu tố bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp

Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnhtranh bắt chớc Do vậy, trong việc xây dựng chiến lợc giá cả, doanh nghiệpcần phải xem xét, phân tích kỹ lỡng những lợi thế của mình để có thể đa ranhững chiến lợc giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt trớc.Cũng cần phải xem xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt đợc so vớinhững “chi phí” khi thực hiện chiến lợc đó Ví dụ: khi thực hiện chiến lợccắt giảm giá thì cần phải xem xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu sovới phần lơị nhuận mất đi do giảm giá

3.2 Chính sách quảng cáo.

Quảng cáo có thể hiểu việc sử dụng các phơng tiện thông tin để truyềntin về sản phẩm cho mọi đối tợng trong thị trờng tiêu thụ Việc thông tin vềsản phẩm không phải chỉ cho khách hàng mà doanh nghiệp đã có mà là chokhách hàng tiềm năng, cho tất cả các đối tợng có thể trở thành khách hàngcủa doanh nghiệp Một mặt, sản xuất càng phát triển, thị trờng trở thành thịtrờng ngời tiêu dùng thì công cụ quảng cáo càng trở nên quan trọng tronghoạt động phân phối sản phẩm vì lúc đó số chủng loại hàng hoá quá nhiều,mỗi chủng loại lại có nhiều sản phẩm do các hãng khác nhau sản xuất nhng

có giá trị gần giống nhau Mặt khác, xã hội ngày càng phát triển càng làmcho con ngời khan hiếm về thời gian dẫn đến ngời tiêu dùng không thể muabất kỳ một loại hàng hoá nào nếu không dễ dàng nhận biết thông tin về loạisản phẩm đó thông qua quảng cáo

Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phânphối sản phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu đợc các yêu cầu sau:

2 Mức độ cạnh tranh.

3 Các yếu tố khác của môi trường

C ác quyết

định về giá

-Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáo cầnxúc tích, ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng.

-Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng khôngbị thất vọngkhi tiêu dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo

-Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tợngvới ngời nhận thông tin Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm khôngnhững đối với những khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những kháchhàng tiềm năng

-Tính hiệu quả : cũng nh mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt

động quảng cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lỡng những chi phí kinhdoanh cho hoạt động quảng cao so với những lợi ích mà doanh nghiệp cóthể nhận đợc

Có nhiều hình thức quảng cáo và phơng tiện quảng cáo nh ấn phẩmquảng cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình Mỗi ph-

ơng tiện quảng cáo đều có u và nhợc điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc

điểm của sản phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tàichính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phơng tiệnquảng cáo khác nhau sao cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quảcao nhất

3.3 Các chính sách hỗ trợ bán hàng và và sau bán hàng.

Doanh nghiệp có thể tự tổ chức bán hàng hoặc thông qua các thành viênphân phối để bán tận tay cho ngời tiêu dùng Dù theo cách thức bán hàngnào doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách hỗ trợ bán hàng vàsau bán hàng Đối với việc doanh nghiệp tự tổ chức bán hàng cần phải xâydựng một hệ thống cửa hàng hợp lý, các thiết bị nơi bán hàng cần phải đầu

t sao cho phù hợp với đặc điểm của hàng hoá Đối với doanh nghiệp bánhàng thông qua các thành viên kênh phân phối, doanh nghiệp cũng cần hỗtrợ họ trong công tác bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng và các dịch vụsau bán hàng Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể giúp họ trong công tác vậnchuyển hàng hoá tới tận tay ngời tiêu dùng hay cử các cán bộ kỹ thuật đếngiúp họ trong công tác bảo hành…

Các chính sách hỗ trợ bán hàng và hoạt động sau bán hàng mà các doanhnghiệp thờng áp dụng, đó là:

- Đào tạo và bồi dỡng đội ngũ nhân viên bán hàng : do đặc điểm củacông việc bán hàng là hoạt động giao tiếp với khách hàng , nên việc lựachọn ngừơi bán hàng phải có đủ điều kiện về hình thức, nghiệp vụ chuyênmôn cũng nh nghệ thuật giao tếp và ứng xử trong hoạt động bán hàng.

- Có thể hỗ trợ các thành viên của kênh phân phối trong trong việc

đầu t trang thiết bị nơi bán hàng thông qua trợ cấp vốn hay dụng cị bán hàngcần thiết

- Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành Thực hiện bảo hành hoàntoàn theo hợp đồng mua bán dù có thiệt hại về kinh tế, chẳng hạn nếu tronghợp đồng đã ghi là bảo hành miễn phí thì dù có phải đổi sản phẩm kháccũng vẫn phải miễn phí cho khách hàng

- Phải có phiếu hớng dẫn cách thức sử dụng hàng hoá kèm theo hoặctrực tiếp hớng dẫn cách thức sử dụng khi lắp đặt

- Tuyển chọn đội ngũ kỹ thuật gia làm công tác bảo hành phải có nănglực về chuyên môn, có t cách đạo đức nhằm tạo điều kiện thuận lợi chokhách hàng khi phải tiến hành các dịch vụ sửa chữa trong thời gian bảohành của sản phẩm hàng hoá

III- các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản phẩm

1) nhân tố khách hàng.

T tởng Marketing hiện đại là định hớng kinh doanh theo khách hàng,

đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Trong việc phát triển và thực hiệnchính sách marketing hỗn hợp các doanh nghiệp phải đa ra những giải phápcơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu Từ sảnphẩm mà công ty đa ra đến giá bán của nóvà các thông điệp xúc tiến khithực hiện phải phản ánh đợc nhu câù và mong muốn của thị trờng mục tiêu,cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luật đó Do vậy,cácnhân tố khách hàng có ảnh hởng mạnh mẽ đến hoạt động phân phối sảnphẩm

Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xâydựng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm :

- Khu vực địa lý : là khoảng cách từ ngời sản xuất đến khách hàng.Dựa vào khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúckênh phân phối phù hợp Thông thờng khoảng cách từ nhà sản xuất đến ng-

ời tiêu dùng càng lớn thì việc sử dụng nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơnphân phối trực tiếp Do vậy, việc quản lý trung gian cũng đòi hỏi phức tạphơn.

- Qui mô thị trờng : thớc đo qui mô thị trờng thờng sử dụng là số lợngngời tiêu dùng hay công ty tiềm năng ở thị trờng hàng tiêu dùngvà thị trờngcông nghiệp Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọn nhiều trung gian sẽ cóhiệu quả hơn và ngợc lại Do vậy, khi qui mô thị trờng càng lớn thì hoạt

động phân phối sản phẩm càng có nhiều khó khăn

- Mật độ khách hàng: đợc xác định bởi số lợng ngời tiêu dùng hoặccông ty công nghiệp trên một đơn vị diện tích Nhìn chung mật độ càng thấpthì việc phân phối càng khó khăn và tốn kém Điều này đặc biệt đúng đốivới dòng chảy hàng hoá tới thị trờng cũng nh cũng nh đối với các dòng chảythông tin Khi thị trờng càng phân tán càng cần nhiều trung gian, nhng vấn

đề hiệu quả cũng cần lu ý và đa nên hàng đầu Chính vì vậy, mật độ thị ờng cũng có ảnh hởng đến quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp

tr-2) nhân tố đối thủ cạnh tranh.

Một nghành, trong đó có ít doanh nghiệp hoạt động sản xuất trong cùnglĩnh vực sẽ khác với một nghành có nhiều doanh nghiệp Mặt khác, cácdoanh nghiệp trong nghành có sự hợp tác lẫn nhau cũng khác so với nghanhluôn có sự cạnh tranh lẫn nhau Do vậy, yếu tố nghành có ảnh hởng khôngnhỏ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp và đặc biệt có ảnh hởng rấtlớn đến khả năng cạnh tranh về việc phân phối sản phẩm

Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranhhoặc có sự phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủcạnh tranh có ảnh hởng không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm Ngợc lại, trong nghành mà sản phẩm của các doanh nghiệp không có sựkhác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trờng thì sẽ có ảnh hởng lớn

đến hoạt động phân phối Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần phải cạnhtranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp là làm thếnào để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất

Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh hởng đến hoạt động phân phối sảnphẩm là:

-Số lợng của các doanh nghiệp trong nghành

-Sự khác biệt sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghanh

-Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động.

-Cấp độ cạnh tranh của nghành

-Đặc điểm nghành mà doanh nghiệp hoạt động (độc quyền hay cạnhtranh)

Từ những nhân tố ảnh hởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tốnào có ảnh hởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lợc phân phối hợp lý Ngoài ra, lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có ảnh hởng không nhỏ đến hoạt

động phân phối Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với kháchhàng và nhận đợc sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ

dễ dàng hơn so với doanh nghiệp cha có lợi thế đó Do vậy, doanh nghiệpngày càng phải khẳng định uy tín của mình nhằm tránh những khó khăntrong hoạt động phân phối sản phẩm

3) Nhân tố doanh nghiệp

Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động phânphối sản phẩm của chính mình Các nhân tố thờng đợc nhắc đến là:

- Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khác nhau

về khả năng chiếm lĩnh thị trờng cũng nh việc lựa chọn kênh phân phối Một doanh nghiệp có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trờng là caovàrộng, đồng thời sẽ sử dụng nhiều thành viểntong kênh phân phối Do đó,trong hoạt động phân phối sản phẩm cũng cần phải đa dạng, hoạt động tốthơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống kênh phân phối

- Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nócàng ít phụ thuộc vào các trung gian Điều nay cho phép công ty có khảnăng đièu khiển hoạt động phân phối sản phẩm của mình

- Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp domột bộ phận trong doanh nghiệp đảm nhận Do vậy, kinh nghiệm quản lýcủa cán bộ trong bộ phận nàycó vai trò quan trọng Nó quyết định đến sựhiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm Chính nhờ kinh nghiêm quản

lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thị trờng để

đảm bảo cho hoạt động phân phối đợc tốt hơn

4) nhân tố trung gian.

Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phốisản phẩm hàng hoá tới tận tay ngời tiêu dùng mà họ phải qua các trung gian

để thực hiện điều đó Nó cũng là môt xu hớng tất yếu trong xã hôi hiện đại

có sự phân công lao động rõ ràng Nh vậy, trung gian là một nhân tố có vaitrò quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp , cũngchính vì vậy mà nhà trung gian có ảnh hởng lớn đến hoạt động phân phối Những nỗ lực hoạt động hay sự trì trệ của nhà trung gian có thể quyết

định đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động phân phối hay có thểdẫn đến sự tồn tại và phát triển của công ty Hiện nay, cấu trúc :nhà sản xuất

→ trung gian → ngời tiêu dùng tạo thành một chuỗi các mắt xích tronghoạt động lu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội Do đó, nếu đứt mộtmắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộ quá trình đó

bị trì trệ Nhà sản xuất cần phải biết làm thế nào để xử lý mâu thuẫn trongnôị bộ kênh đảm bảo cho qui trình đó hoạt động liên tục

Mặc dù, nhân tố trung gian có ảnh hởng tới hoạt động phân phối lớn nhvậy nhng không nên vì thế mà doanh nghiệp phải phụ thuộc hoàn toàn vàocác nhà trung gian Do đó, khi thiết lập, lựa chọn các nhà trung gian trong

hệ thống kênh phân phối của mình doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu

tố sau:

Thứ nhất , khả năng sẵn sàng của nhà trung gian Khả năng sẵn sàngvà

hợp tác từ phía các thành viên kênhlà yêu tố quan trọng trong hoạt độngphân phối sản phẩm Một khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việcphân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy và hiệu quả hơn,

Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí Nếu

nhà sản xuất xác định rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá caothì họ sẽ giảm việc sử dụng các trung gian Do vậy, chi phí cũng là một yếu

tố ảnh hởng đến việc lựa chọn nhà trung gian để phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp

5) nhân tố sản phẩm

Đặc thù của sản phẩm cũng là một nhân tố ảnh hởng đến quá trình lựachọn kênh phân phối và đợc thể hiện qua các đặc điểm sau:

- Thể tích và trọng lợng của sản phẩm : thông thờng các sản phẩmnặngvà cồng kềnh có các chi phí vận chuyển, lu trữ lớn tơng ứng với giá trịcủa nó Mặt khác, mục tiêu của nhà sản xuất là luôn mong muốn giảm thiểuchi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng đến một vài địa điểm có thể.Kết quả là cấu trúc kênh đợc lựa chọn cho các sản phẩm năng và cồng kềnhtheo nguyên tắc càng ngắn càng tốt Tuy nhiên, trừ một số khách hàng với

khối lợng nhỏ cần cung cấp nhanh và có thể đến một số hình thức trunggian Cấu trúc kênh đợc các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn.

- Tính dễ h hỏng của sản phẩm : đối với sản phẩm dễ vỡ,dễ h hỏng thì

về phơng diện lựa chọn kênh phân phối cần phải chuyển nhanh chóngtừ nhàsản xuất đến ngời tiêu dùng nhằm tối thiểu hoá các rủi ro có thể phát sinh

Do vậy, cấu trúc kênh đợc các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn

- Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênhcàng dài hơn Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thôngtrên thị trờng hàng tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trờng tiêu dùng

Đối với hàng hoá có giá trị thấp này việc sử dụng

Phần II

thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm ở

công ty gạch ốp lát hà nội

I khái quát chung về công ty gạch ốp lát Hà nội.

1) Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Công ty gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc tổngcông ty thuỷ tinh và gốm sứ- Bộ xây dựng Ra đời từ công ty gốm sứ Hữu Hng

mà tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm

1959 Ngày 24/3/1993 Bộ trởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/ TCLĐ về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng Ngày 30/7/1994 Bộ tr-ởng Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD-TCLĐ đổi tên xí nghiệp gạchngói Hữu Hng thành công ty gốm xây dựng Hữu Hng, tên tiếng anh của công

BXD-ty là Huu Hung ceramic company( HCC) Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ýcho công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hng đổi tên thành công ty gạch ốp lát HàNộicó t cách pháp nhân, có tài sản riêng tại ngân hàng, có con dấu riêng đểhoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm của mình

Đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993công ty đã đầu t lắp đặt dây chuyền sản xuất gạch của Italia với công suất 23tấn/ giờ( gạch xây dựng) Sản phẩm có chất lợng cao đợc khách hàng achuộng Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tờng

và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu t 70 tỷ

đồng để xây dựng nhà máy gạch lát nền có công suất 1 triệu m2/năm toàn bộthiết bị công nghệ tự động hoá cao, nhập của Italia

Tháng 8/1994 công ty gốm xây đợc thành lập và đi vào hoạt động vào ngày6/11/1994 Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 4/1996 công ty tiếptục đầu t 60 tỷ đồng để láp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốptờng Thiết bị công nghệ đợc nhập từ Italia và công suất 3 triệu m2/năm tháng10/2000 công ty đầu t thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3 triệu m2/ năm,công nhgẹ của Italia Dây chuyền thứ 3 này đợc đặt tại Vĩnh phúc Dự kiếntháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm một dây chuỷền công nghệ nữa với côngsuất 1 triệu m2/năm nhằm mở rộng qui mô của công ty đợc đặt tại công ty( trụ

sở chính) Đến tháng 10/2001 một dây chuyền công nghệ sẽ đợc nhập và đặttại Tiên sơn ( Bắc ninh) với công suất 3 triệu M2/ năm tất cả các công nghệnày đều nhập từ Italia

Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám

đốc Công ty đóng địa bàn ( trụ sở chính) tại phờng Trung hoà quận Cầu

giấy-Hà nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha Trong đó diện tích của bộphận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích) và diện tích của bộ phậnsản xuất là 1,54 ha ( chiếm 70 % diện tích)

2) Cơ cấu tổ chức của công ty gạch ốp lát Hà Nội

2.1 Cơ cấu tổ chức

Công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức theo qui mô vừa, tất cả có 460 cán

bộ công nhân viên, trong đó bộ máy quản trị có 50 ngời

Biểu 2.1: Sơ đồ bộ máy quản trị của công ty gạch ốp lát Hà Nội

Việc điều hành và quản lý theo chế độ một thủ trởng( cơ cấu tổ chức theokiểu trực tuyến) trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của ngời lao động công ty.Giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp trớc tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng.Giám đốc điều hành hoạt động của công ty thông qua 3 phó giám đốc với sựtham gia của các phòng ban Sơ đồ bộ máy đợc thể hiện qua biểu 2.1, sơ đồphòng kinh doanh thể hiện ở biểu 2.2

Biểu 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty gạch ốp lát Hà Nội

2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban:

• Phòng kinh doanh có nhiệm vụ

- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc xây dựng kế hoạch sảnxuất để từ đó xây dựng kế hoach tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tốt hoạt động sảnxuất kinh doanh của công ty

- Tìm kiếm và mở rộng thị trờng,làm đầy đủ các thủ tục cho việc phânphối sản phẩm, thanh toán các hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty

- Tuyên truyền, quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty

• Phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ:

- Đề suất phơng án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máy gọnnhẹ, hoạt động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý

- Xây dựng kế hoach và thực hiện việc trả lơng lao động, xây dựng vàquản lý định mức lao động.

- Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ bồi dỡng, đào tạo, nâng cao bậclơng hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ đề bạt, sa thải lao

-Tổ chức hớng dẫn chế độ ghi chép ban đầu từ ngời công nhân đến tổ sảnxuất và toàn công ty Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh cung cấpkịp thời những thông tin cần thiết cho giám đốc, các phòng nghiệp vụ, phân x-ởng để xây dựng kế hoạch phục vụ chỉ đạo sản xuất

-Hạch toán bằng tiền kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

-Lập kế hoạch thu chi tài chính, xây dựng hạch toán giá thành sản phẩm,thanh toán tiền lơng, tiền thởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên

• Phòng kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ chủ yếu:

- Xây dựng kế hoạch, phơng hớng phát triển sản xuất kinh doanh của công

ty trong ngắn hạn và dài hạn, trực tiếp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuấtcăn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, điều kiện sản xuất để phân bổ kế hoạch hàngtháng, hàng quí cho từng phân xởng Tiến hành công tác điều độ sản xuất cân

đối, nhịp nhàng, liên tục

- Lập kế hoạch cung cấp vật t, nguyên vật liệu chính, phụ cho các đơn vị sảnxuất

- Cấp phát vật t theo hạng mục cho các phân xởng, kiểm kê kho tàng định

kỳ, tham mu cho lãnh đạo thanh lý vật t tồn đọng, xây dựng các biện pháp tiếtkiệm vật t, tổ chức quản lý vật t hàng hoá ở kho

• Văn phòng: Giúp giám đốc tổ chức công tác hành chính văn th, quản lý cácphơng tiện phục vụ sinh hoạt, làm việc Tổ chức phục vụ đời sống, chăm lo

đời sống vật chất tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên

Nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức tốt công tác văn th đánh máy, quản lý chặtchẽ nguyên tắc sử dụng con dấu, lu trữ hồ sơ, mua sắm cấp phát đồ dùng,dụng cụ văn phòng và các tài sản của công ty

• Phòng kỹ thuật-KCS có nhiệm vụ chủ yếu:

- Xây dựng qui trình công nghệ, qui phạm kỹ thuật trong các công đoãn sảnxuất, xây dựng các tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm, các định mức kinh tế kỹthuật, nghiên cứu áp dụng các phơng pháp công nghệ tiên tiến.

- Lập hồ sơ từng loại máy móc thiết bị, xây dựng lịch trình tu sửa, bổ sung

và đầu t máy móc thiết bị mới

- Tổng hợp các đề tài tiến bộ kỹ thuật, phối hợp với phòng kế hoạch sản xuất

đề lên kế hoạch nhập phụ tùng tha y thế sửa chữa

- Xây dựng cấp bậc kỹ thuật, lập kế hoạch bồi dỡng lý thuyết tay nghề chocông nhân tổ chức nghiên cứa thiết kế, chế thử sản phẩm mới và đa ra thị tr-ờng hàng hoá Thờng xuyên kiểm tra chất lợng sản phẩm của các công đoạnsản xuất, xác định tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm của công ty

3) Nhiệm vụ và phơng hớng phát triển của công ty.

3.1 Phơng hớng phát triển

Sau khi tách khỏi công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hng (1998), công ty gạch

ốp lát Hà Nội đã tập trung vào hai mặt hàng chủ yếu là gạch ốp tờng và gạchlát nền cao cấp và đã đạt đợc tiêu chuẩn chất lợng châu Âu Tuy nhiên trongthời gian này trên thị trờng nớc ta cũng xuất hiện nhiều loại gạch ốp lát củacác công ty khác ở trong nớc cũng nh ngoài nớc nh: Gạch Đồng Tâm, Taicera,American… Những loại này mẫu mã và chủng loại phong phú, giá cả phảichăng đặc biệt sự xuất hiện của gạch Trung quốc nhập khẩu tuy chất lợng kémnhng giá rẻ điều đó đã đánh vào tâm lý ngời Việt Nam Do vậy, phơng hớngphát triển sắp tới của công ty đó là:

-Không ngừng nâng cao chất lợng, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khảnăng cạnh tranh của sản phẩm, thúc đẩy các hoạt động Marketing đặc biệt làkhâu tổ chức mạng lới tiêu thụ

-Mở rộng thị trờng tiêu thụ cả chiều rộng lẫn chiều sâu, những thị trờng

ch-a khch-ai thác hoặc tự phát, công tác tiếp thị củch-a công ty phải đợc tác động mạnhbằng cách tìm các đại lý ký quỹ hoặc thế chấp

- Chủ chơng mở rộng quan hệ với đối tác, đặc biệt là các công ty t vấn vàkiến trúc xây dựng Công ty thờng xuyên gửi th chào hàng, catalogue tới các

cơ sở xây dựng trong cả nớc và một số công ty tiêu thụ gạch ceramic ở nớcngoài.

3.2 Nhiệm vụ chính của công ty

Công ty gạch ốp lát Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nớc, do vậy nhiệm vụ củacông ty là thực hiện mọi chính sách do Nhà nớc quy định cũng nh nhiệm vụ

mà bất kỳ công ty nào cũng phải thực hiện, cụ thể:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của Nhà nớc đợc tổng công tygiao cho quản lý, bao gồm cả phần vốn vật t, phát triển sản xuất kinh doanhbảo toàn và phát triển phần vốn và nguồn khác đợc giao

Thứ hai, trả các khoản nợ mà công ty trực tiếp vay hoặc khoản tín dụng màcông ty bảo lãnh vay theo quy định của pháp luật

Thứ ba, luôn bám sát ngành nghề kinh doanh, kinh doanh đúng ngànhnghề mà công ty đăng ký, chịu trách nhiệm trớc tổng công ty về kết quả hoạt

động, chịu trách nhiệm trớc khách hàng và pháp luật về sản phẩm của công ty

Thứ t , thực hiện đầy đủ nghĩa vụ quyền lợi của ngời lao động theo quy

định của pháp luật về lao động, đảm bảo cho ngời lao động quản lý công ty.Thực hiện các quy định của Nhà nớc về bảo vệ tài nguyên môi trờng quốcphòng và an ninh quốc gia

Thứ năm, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng góp các khoản thuế và nghĩa

vụ tài chính khác ( nếu có) theo quy định của pháp luật và quy chế tài chínhcủa tổng công ty

4) Một số đặc điểm ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản phẩm ở công

ty gạch ốp lát Hà Nội

4.1 Đặc điểm về thị trờng

a) Vị trí địa lý

Công ty gạch ốp lát Hà nội nằm trên địa bàn Hà nội ( phờng Trung Hoàquận cầu giấy Hà nội) là một trung tâm kinh tế thơmg maị, khoa học kỹ thuậtcủa cả nớc Đây là một lợi thế của công ty không những vì khả năng tiếp nhậncông nghệ mới, khả năng thu hút lực lợng lao động có tay nghề cao mà còn làkhả năng tiếp thị thị trờng, tổ chức tốt hoạt động phân phối sản phẩm Hiệnnay, công ty có số lợng lớn các tổng đại lý tại Hà nội là điều kiện thuận lợi đểcông ty có khả năng chiếm lĩnh thị trờng tại ku vực này tạo lợi thế cạnh tranhvới các hãng khác Chính vì vậy, đặc điểm về vị trí địa lý là điều kiện thuận lợicho việc phân phối sản phẩm của công ty.

b) Khả năng cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh của công ty gạch ốp lát Hà nội đợc chia làm hai dạng

đó là: các doanh nghiệp sản xuất trong nớc và các công ty ngoài( chủ yếu làTrung Quốc, Tây Ban Nha, Italia, và các nớc trong khu vực) Từ khi có chỉ thị

số 825 TTg của thủ tớng Chính phủ ra ngày11/10/1997 về việc tăng cờngkiểm tra nhập khẩu và chống buôn lậu, đặc biệt sau khi thực hiện dán temhàng nhập khẩu đối với gạch ốp lát ( 15/9/1998) thì sức cạnh tranh của sảnphẩm nớc ngoài giảm đáng kể Do vậy, đối thủ cạnh tranh chính của công ty

là các công ty trong nớc nh: Đồng Tâm, Taicera

Sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà nội có nhiều chủng loại, mẫu mã tơng

đối phong phú so với các đối thủ cạnh tranh ( trừ Taicera, Đồng Tâm) Giá bán

lẻ của công ty hiện nay thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong khi giábán của các công ty trong nớc đều đang ở mức 67-85000 đ/m2 còn giá bán củacông ty ở mức 65-76000đ/m2 Về chất lợng sản phẩm tuykhông bằng chất l-ợng của sản phẩm nhập ngoại nh gạch của Tây Ban Nha, ý nhng có chất l-ợng tơng đơng với các doanh nghiệp liên doanh trong nớc nh Taicera, Snifa

Nh vậy, với những đặc điểm trên chúng ta thấy công ty gạch ốp lát Hà nội

có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ Điều đó đã đợc chứng minhtrên thực tế công ty hiện nay có khả năng cạnh tranh lớn trên thị trờng và ngàycàng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình Tuy nhiên, trong các đốithủ cạnh tranh của công ty hiện nay là Đồng Tâm, Taicera là những đối thủcạnh tranh mạnh, không những sản phẩm của họ có chất lợng cao mà còn lànhững hãng có uy tín lớn và đi sâu vào tiềm thức của ngời tiêu dùng Do vậy,trong thời gian tới, công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh tơng đối khốc liệt

với các công ty này và đó cũng là khó khăn cho công ty trong việc chiếm lĩnhthị trờng khu vực miền trung và miền Nam.

c) Đặc điểm về khách hàng và khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty

Khách hàng chủ yếu là các công ty xây dựng và các tầng lớp dân c Ngàynay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế kéo theo sự phát triển mạnh mẽtrong đời sống vật chất, gạch lat nền và gạch ốp tờng cao cấp của công ty làmột trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất Do vậy công ty cómột lợng khách hàng hiện tại và tiềm năng vô cùng to lớn Để đáp ứng nhucầu đó của khách hàng, hiện nay công ty có hơn 100 tổng đại lý và hàng nghìncửa hàng bán lẻ Tuy nhiên, thị trờng trọng điểm của công ty vẫn là thị trờngmiền bắc( chiếm khoảng 50% tổng doanh thu của công ty ), tiếp đó là thị tr-ờng miền Nam chiếm 35% tổng doanh thu thị trờng miền trung chiếm 15% Song song với đặc điểm và nhu cầu của khách hàng, khả năng tiêu thụ củacông ty cũng ngày một tăng và đợc thể hiện qua doanh thu trong các năm

66,33 27,77 9,9

83801275 41653256 7795015

62,89 31,26 5,85

961534065 49675772 22318187

57,18 29,54 13,28

117441952 65230053 34067235

54,18 30,10 15,72 Tổng 64469475 100 133249546 100 168147365 100 216739240 100

Biểu 2.3 Doanh thu tiêu thụ qua các năm 1997- 2000

( Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà nội

Biểu 2.4 Bảng so sánh doanh thu qua các năm

Qua bảng số liệu này, chúng ta thấy tổng doanh thu của công ty qua cácnăm tăng một cách nhanh chóng Năm 1998 tăng 107 % so với năm 1997;năm 1999 tăng 26,2% so với năm 1998 và năm 2000 tăng 28,9% so với năm

1999 Tỷ trọng của các loại sản phẩm có sự thay đổi nhng xét về giá trị tuyệt

đối tất cả các sản phẩm đều tăng về doanh thu

Trong công tác kế hoạch hoá tiêu thụ, chẳng hạn năm 2000 tổng sản lợngtiêu thụ vợt mức kế hoạch đợc giao là 11% ( kế hoạch 3400000 m2 , thực hiện3777532m2 ) Đây là một kết quả đáng khích lệ giúp cho công ty ngày càngchiếm lĩnh đợc thị trờng và củng cố thị phần của mình

Nhận xét: từ những đặc điểm về thị trờng chúng ta thấy công ty gạch ốp lát

Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nớc làm ăn có hiệu quả Vị trí địa lý thuậnlợi cùng với khả năng phân phối ngày càng tăng là những nhân tố đảm bảocho doanh nghiệp ngày càng đứng vững trên thị trờng Hơn nữa, nó còn là

điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp có đợc lợi thế cạnh tranh tơng đối tốttrong ngành, chiếm lĩnh đợc sự tín nhiệm của khách hàng trong cơ chế thị tr-ờng ngày càng phát triển

4.2 Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm của công ty là các loại gạch lát nền và ốp tờng tráng men caocấp với các mẫu mã, mầu sắc chủng loại khác nhau Hiện nay công ty có cácchủng loại sản phẩm nh: gạch men lát nền 40x40cm, gạch men lát nền30x30cm, gạch men ốp tờng 20x25 cm, ngoài ra còn có gạch chống trơn20x20cm Tất cả các sản phẩm này đều đạt tiêu chuẩn chất lợng châu Âu vớicác tiêu chuẩn sau:

6 Độ cứng bề mặt theo thay Mols

7 Chất liệu kết cấu

Biểu 2.5: Một số tiêu chuẩn chất lợng về sản phẩm của công ty

Nh vậy chất lợng sản phẩm của công ty là cao, độ bền độ cứng đảm bảo,giá trị đơn vị sản phẩm lớn Đây là nhân tố có ảnh hởng đến hoạt động phânphối sản phẩm của công ty, đặc biệt là tạo uy tín với khách hàng

tranh cao, do vậy các doanh nghiệp phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăngchi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm vàchiếm lĩnh thị trờng

Trong những năm qua, để đầu t thêm các dây chuyền công nghệ mới, công

ty đã trích vốn từ lợi nhuận và vay tín dụng ngân hàng ( chiếm 65-70% vốn

đầu t) Công tác huy động vốn đầu t của doanh nghiệp khá thuận lợi, một mặt

là do công ty đang làm ăn có hiệu quả, mặt khác đợc sự hỗ trợ của Nhà nớchoặc Tổng công ty Các khoản vay này đều đợc công ty trích khấu hao và trả

nợ, do đó tạo đợc sự tin tởng của các ngân hàng

4.4 Đặc điểm về công nghệ.

Xét về quy mô, công ty gạch ốp lát Hà nội là một trong những doanhnghiệp có quy mô lớn và công nghệ sản xuất tiên tiến Tất cả các dây chuyềncông nghệ đều nhập từ nớc ngoài( ở những nớc có công nghệ sản xuất gạchceramic chất lợng cao) trong đó có 3 dây chuyền công nghệ của Italia và mộtdây chuyền công nghệ của Đức Là một trong những doanh nghiệp đi đầutrong ngành sản xuất gạch ốp lát, chẳng hạn nh: là đơn vị đầu tiên nghiên cứu

và lắp đặt thành công lò xấy Tuynel sử dụng năng lợng mặt trời ,dây chuyềncông nghệ hiện đại chất lợng sản phẩm ổn định và đặc biệt tháng 10/2000công ty đã đợc cấp giấy chứng nhận ISO 9002 về hệ thống quản trị chất lợng 4.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Công ty có một đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tơng

đối đồng đều và vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo Có tới 90% kỹthuật viên đầu ngành của công ty đợc đào tạo về chuyên môn tạiý và Tây BanNha Đây là hai trung tâm lớn của thế giới về công nghệ sản xuất gạchceramic Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty còn tơng đối trẻ ( tuổi bình quân28-29 ) là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó sẽ phát huy hết tính sáng tạo và năng

động, luôn hoà nhịp với biến đổi của cơ chế mới Đây là nguồn lực lớn giúpcho công ty có đủ khả năng duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình Ngoài ra công ty còn có đội ngũ công nhân đợc đào tạo th-ờng xuyên từ năm 1994 tại trờng công nhân kỹ thuật và đến nay đã đạt đợc sự

ổn định về kỹ năng cũng nh kinh nghiệm

Nhận xét: từ các đặc điểm về kinh tế kỹ thuật tài chính của công ty có thể

nhận thấy rằng: công ty gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp tơng đốimạnh, làm ăn có hiệu quả Khả năng tài chính ổn định, khả năng tiêu thụ tăng

đều qua các năm cũng nh trang thiết bị công nghệ hiện đại… giúp cho công tyluôn đứng vững trên thơng trờng cùng với sự không ngừng nâng cao lợi thếacạnh tranh của công ty, cụ thể:

- Khả năng tài chính tốt và ổn định giúp cho công ty chủ động thực hiện chiếnlợc phân phối không bị phụ thuộc bởi các trung gian

- Công nghệ hiện đại cộng với đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có tay nghềcao là điều kiện cần thiết để nâng cao chất lợng sản phẩm dẫn đến nâng caokhả năng cạnh tranh.,

- Tiêu thụ tăng đều qua các năm là bàn đạphân phôí để công ty không ngừng tăng khả năng tiêu thụ

- Đặc điểm vị trí điạ lý thuận lợi là điều kiện tốt để thực hiện công việc phân phối

II thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩm ở

Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trờng, công ty đều dựa vàocác báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thị trờng, các

đối thủ cạnh tranh và mạng lới tiêu thụ thông qua biểu 6

1 Thay đổi giá bán các mặt hàng của các hãng và nêu nên sự thay đổi

Đồng Tâm Taicera Thanh Thanh

2 Các mẫu mới của các hãng và giá giao cho cửa hàng các mẫu mới

Đồng Tâm Taicera Thanh Thanh

3 Đánh giá về mầu sắc, thiết kế các mẫu mới

4 Chính sách khuyến mãi của các hãng và bạn hàng a chuộng chính sách nào

5 Đánh giá về hoạt động của các tổng đại lý

6 Đánh gía thị trờng và doanh thu dự kiến trong thời gian tới

lý giúp cho dn có thể hoàn thiện hơn và lựa chọn các tổng đại lý sao cho hoạt

động có hiệu quả hơn

Nhận xét: Nhìn chung các báo cáo thị trờng tơng đối hoàn chỉnh, dựa vàocác báo cáo đó công ty có thể xác định nhu cầu thị trờng, chính sách phânphối của các hãng và đánh giá mạng lới phân phối của công ty Tuy nhiên đây

là bản báo cáo không phải là hoàn chỉnh vì nó không chi tiết, việc đánh giá thịtrờng của các cán bộ đôi khi mang tính chủ quan cao, đánh giá nhu cầu thị tr-ờng cha dựa vào những cơ sở nhất định: thu nhập, mức sống, sự a thích, tínhmùa vụ… trong công tác phân tích thị trờng của công ty ( bộ phận nghiên cứu