MỤC LỤC
Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phơng tiện vận tải hiện có trên thị trờng và khả năng khai thác các phơng tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phơng án dự trữ nhng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn.
Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá các thành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cực hoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thành viên hoạt động cha hiệu quả trong quá trình phân phối. - Ngời trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lợng sản phẩm , mẫu mã, bao bì.mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, địa điểm.Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với ngời tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả cao hơn.
Nếu dùng những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh hởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống. Hàng hoá sản phẩm của doanh nghiệp đợc luân chuyển qua các trung gian( đại lý, bán buôn, bán lẻ…) cùng với sự nừ lực của cỏc trung gian này sẽ đảm bảo cho sản phẩm hàng hoỏ đợc tiêu thụ tốt. Yêu cầu này là rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp. Vì chỉ qua tiêu thụ tốt sản phẩm hàng hoá doanh nghiệp mới thực hiện đợcgiá trị của nó, vốn sản xuất của doanh nghiệp đợc luân chuyển, chu kỳ sản xuất tiếp theo đợc thực hiện. Bên cạnh yêu cầu tiêu thụ tốt, sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của ng- ời tiêu dùng. Đây là yêu cầu vừa mang tính xã hội vừa mang tính kinh tế. đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại trên thị trờng. Thứ hai, việc lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp cũng cần dựa trên một số căn cứ nhất định nh: căn cứ vào đặc điểm của ngời tiêu dùng, đặc. điểm của sản phẩm , đặc điểm của trung gian, cấu trúc kênh của đối thủ cạnh tranh lựa chọn, đặc điểm của công ty, đặc điểm của môi trờng. Nghiên cứu kỹ lỡng các đặc điểm trểntớc khi lựa chọn kênh phân phối phù hợp là việc làm cần thiết để lựa chọn kênh phân phối. Chẳng hạn, dựa vào đặc. điểm của ngời trung giannh khả năng mạnh yếu của trung gian cho kênh hoặc dựa vào đặc điểm các kênh của đối thủ cạnh tranh từ đó nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với những đối thủ cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải xem xét. đến mức độ điều khiển kênh mong muốn. Mức độ điều khiển của kênh phụ thuộc và tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Khi sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc phân phối sản phẩm của mình trên thị trờng. Do vậy, nhà sản xuất cũng cần cân nhắc kỹ nên lựa chọn dạng kênh nào phù hợp với mục tiêu của mình. Thứ t , đảm bảo tính linh hoạt của kênh. Trong điều kiện nền kinh tế thị trờng đầy biến độnghiện nay đây cũng là một yêu cầu quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối sản phẩm cho mình. Nếu không đảm bảo đợc tính linh hoạt thì hệ thống kênh phân phối không thể thích ứng đợc với những biến. động của môi trờng kinh doanh biến đổi liên tục. Ví dụ: nếu nhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợ đồng độc quyền với ngời bán lẻ. thì khả năng thích ứng với nhu cầu con ngời và sẽ di chuyển dân c sẽ bị hạn chế… điều này gây bất lợi cho doanh nghiệp. Nh vậy, nếu tơng lai càng không chắc nhắn bao nhiêu thì càng không nên các kênh có cam kết lâu dài. Thứ năm, đảm bảo tăng cờng khả năng giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ kênh phân phối. Trong hệ thống kênh phân phối luôn tồn tại các mâu thuẫn do cácthành viên trong kênh thờng quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trớc mắt mà không quan tâm đến mục tiêu lâu dài của toàn bộ hệ thống. Do đó gây nên xáo trộn và làm giảm tổng lợi nhuận của toàn hệ thống. Chỉ khi các nhà sản xuất, các đại lý, ngời bán buôn, bán lẻ bổ sung hoạt động cho nhau sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứngvà thoả mãn nhu cầu của thị trờng mục tiêu tốt hơn. Vì vậy, việc tăng cờng hợp tác giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối là yêu cầu quan trọngkhi lựa chọn kênh và đảm bảo cho hoạt động của kênh đạt hiệu quả cao. Thứ sáu, đảm bảo tối thiểu tổng chi phí trong điều kiện đa sản phẩm đến. đúng nơi, đúng thời gian yêu cầu. Cũng nh trong hoạt động sản xuất việc tối thiểu hoá chi phíl à yêu cầu cấp thiết khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối. Bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộc vào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là tối u hoá hoạt động của cả hệ thống. Mặt khác, nếu chi phí phân phối quá cao ảnh hởng đến giá bán làm mất lợi thế cạnh tranh dẫn đến ảnh hởng đến các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Do vậy, một kênh phân phối có tổng chi phí nhỏ nhất sẽ đợc chọn. 3)Các chính sách, chiến lợc hỗ trợ chi hoạt động phân phối sản phẩm.
Do vậy, trong việc xây dựng chiến lợc giá cả, doanh nghiệp cần phải xem xét, phân tích kỹ lỡng những lợi thế của mình để có thể đa ra những chiến lợc giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt trớc. Ví dụ: khi thực hiện chiến lợc cắt giảm giá thì cần phải xem xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu so với phần lơị nhuận mất đi do giảm giá.
Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm không những đối với những khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những khách hàng tiềm năng. Có nhiều hình thức quảng cáo và phơng tiện quảng cáo nh ấn phẩm quảng cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình.
- Đào tạo và bồi dỡng đội ngũ nhân viên bán hàng : do đặc điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp với khách hàng , nên việc lựa chọn ngừơi bán hàng phải có đủ điều kiện về hình thức, nghiệp vụ chuyên môn cũng nh nghệ thuật giao tếp và ứng xử trong hoạt động bán hàng. - Tuyển chọn đội ngũ kỹ thuật gia làm công tác bảo hành phải có năng lực về chuyên môn, có t cách đạo đức nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi phải tiến hành các dịch vụ sửa chữa trong thời gian bảo hành của sản phẩm hàng hoá.
Từ những nhân tố ảnh hởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh hởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lợc phân phối hợp lý. Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với khách hàng và nhận đợc sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp cha có lợi thế đó.
Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 4/1996 công ty tiếp tục đầu t 60 tỷ đồng để láp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tờng. Dự kiến tháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm một dây chuỷền công nghệ nữa với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rộng qui mô của công ty đợc đặt tại công ty( trụ sở chính).
Việc điều hành và quản lý theo chế độ một thủ trởng( cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến) trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của ngời lao động công ty. Giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trớc tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng.
- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất để từ đó xây dựng kế hoach tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Tìm kiếm và mở rộng thị trờng,làm đầy đủ các thủ tục cho việc phân phối sản phẩm, thanh toán các hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty.
- Đề suất phơng án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máy gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý.
Chẳng hạn năm 1995 đã có 32 tổng đại lý và hàng trăm cửa hàng bán lẻ tại thị trờng miền Bắc, hiện nay có khoảng 100 tổng đại lý và hàng nghìn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Nh vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với t cách là ngời lãnh đạo kênh còn có các trung gian khác nh: tổng đại lý, các chi nhánh, các tổng đại lý độc quyền mẫu, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
Nếu mâu thuẫn đó ở mức nhẹ thì có thể trực tiếp chỉ đạo khác phục t công ty xuống thành viên kênh đó (có thể điện thoại cho thành viên của kênh ). Nếu mâu thuẫn đó là lớn thì công ty cử một tổ công tác, th- ờng là do phó phòng kinh doanh tại miền Bắc làm trởng đoàn , xuống các cơ. sở để tìm hiểu, thu thập các thông tin số liệu, tình hình có liên quan để từ đó phát hiện ra mâu thuẫn giữa các thành viên. Bớc 2 phân tích nguyên nhân: qua các thông tin, tài liệu thu thập đợc, đồng thời tiếp xúc trực tiếp với các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích xem nguyên nhân từ đâu mà phát sinh ra mâu thuẫn này? Từ đó tìm hiểu ngời mắc lỗi là ai?. Bớc 3 xử lý mâu thuẫn: đây là bớc rất quan trọng của quá trình xử lý mâu thuẫn vì nếu công ty giải quyết không công bằng, không triệt để thì sẽ không có tác dụng răn đe, thuyết phục đối với bên có lỗi và từ đó anh ta có thể tiếp tục tái phạm. Trong thời gian vừa qua, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau để xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh:. Thứ nhất, công ty áp dụng mức giá nh sau đối với các tổng đại lý,các cửa hàng bán lẻ. Thực hiện biện pháp này nhằm tránh hiện tợng hạ giá để tranh giành khách của các thành viên kênh. Thứ hai, công ty phạt tiền từ 3-5 triệu đồng đối với các tổng đại lý nếu vi phạm quy ớc khi ký kêt hợp đồng đại lý đó là không sâm phạm địa bàn của. đại lý khác mà công ty quy định. Thứ ba là kiểm soát quá trình lu thông hàng hoá. Công ty khuyến khích các tổng đại lý lấy hàng theo phơng thức công ty chuyển hàng đến tại kho hàng của tổng đại lý. Biện pháp này nhằm tránh tình trạng một tổng đại lý đến công ty mua hàng nhng lại đổ hàng dọc đờng nhằm hởngmức chênh lệch trợ cấp vận tải và tiền thởng do đạt doanh thu bán hàng cao.,. 3) Thực trạng về các hoạt động hỗ trợ cho việc phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội. Công ty đã thuê phát sóng các chơng trình quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên các đài truyền hình nh đài truyền hình Trung Ương (VTV1 và VTV3), đài truyền hình Hà nội, đài truyền hình thành phố Hồ Chí Minh. Việc chọn thời điểm quảng cáo đợc công ty rất chú trọng, phát sóng vào những thời điểm mà khách hàng tập trung theo dõi nhất. Do vậy, nó đã thu hút một lực lợng lớn khách hàng đến với công ty. Đồng hành cùng viglacera tiến vào thế kỷ nguyên mới” không những gây ấn tợng với khách hàng mà còn giúp cho khách hàng luôn nhớ tới sản phẩm viglacera, điều đó có nghĩa là mọi sản phẩm mang nhãn hiệu viglacera đều là sản phẩm của công ty, một phơng thức quảng cáo cho các loại sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó công ty thờng xuyên tham gia các hội trợ triển lãm nh: Expo 2000, hàng Việt Nam chất lợng cao tại Hà nội, thành phố Hồ Chí Minh, An giang.. nhằm giới thiệu sản phẩm của công ty với khách hàng và thu thập các thông tin các đóng góp ý kiến của khách hàng về sản phẩm của công ty. Hàng năm dựa vào kế hoạch của doanh thu công ty xác lập một quỹ riêng dành cho quảng cáo và dựa vào đó để lạ chọn phơng thức, thời điểm quảng cáo sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. • Về công tác hỗ trợ bán hàng và các hình thức khuyến mại. Trong công tác hỗ trợ bán hàng công ty gạch ốp lát Hà nội thờng xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ trong việc xây dựng, bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trng bầy sản phẩm.. hàng năm vào dịp cuối năm công ty tổ chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ tại từng khu vực thị trờng riêng lẻ. để họ có điều kiện nêu ra những khó khăn thiết thực trong công tác bán hàng, từ đó công ty có thể đa ra những phơng thức hỗ trợ kịp thời, chẳng hạn tổ chức giới thiệu về các tiêu chuẩn kỹ thuật cho các cửa hàng đẻ họ có thể hiểu biết nhất định khi phân phối sản phẩm cho công ty. Ngoài ra việc áp dụng các chính sách khuyến mại nh: mua 10 tặng 1 hoặc 15 tặng 1 cũng là chính sách hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng trong việc phân phối sản phẩm công ty. Trong hoạt động khuyến mại đối với ngời tiêu dùng cũng đợc công ty chú trọng. Hàng năm công ty tổ chức nhiều chiến dịch khuyến mại đối với ngời. khi khách hàng mua sản phẩm của công ty đợc tặng mũ, áo phông, sổ ghi điện thoại có ghi tên của công ty. Giải nhất, một xe máy Super Dream Giải nhì, một tivi mầu Sony 21 inch Giải ba, một bộ dàn cassete Sharp. Các hình thức khuyến mại này đã đạt đợc hiệu quả cao không những trực tiếp với ngời tiêu dùng mà qua đó còn gián tiếp tác động tích cực đối với các thành viên trong kênh phân phối trong phạm vi cả nớc. Nhận xét: Thực trạng về các hoạt động hỗ trợ cho việc phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà Nội là tơng đối đồng bộ và tốt. Trong thực tế các doanh nghiệp thực hiện hỗ trợ nào đều đợc công ty nghiên cứu và áp dụng vào công ty mình. Ngoài các chính sách chủ yếu ở trên công ty cũng còn thực hiện các chiến lợc Marketing hỗn hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Về chiến lợc giá cả và chiến lợc sản phẩm đợc công ty áp dụng một cách rất linh hoạt phù hợp với biến đổi nhu cầu của thị trờng, tuy nhiên các chiến lợc này công ty thực hiện đôi khi mang tính bị động mà cha phát huy đ- ợc tính chủ động trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lợc này. -Trong công tác quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và hình thức khuyến mại nhìn chung công ty thực hiện tốt và ngày càng có ảnh hởng tích cực đến doanh thu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, trong công tác quản lý hoạt động tiếp thị còn lỏng lẻo và cha phát huy hết tác dụng của nó, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này. III.Các nhân tố ảnh h ởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. 1)Thực trạng về cầu của thị trờng đối với mặt hàng gạch ốp lát.
Công việc của nhà quản trị hoạt động phân phối của công ty là xác định mức độ quan trọng của các nhân tố này và tìm biện pháp khắc phục những ảnh hởng xấu, kích thích những ảnh hởng tích cực nhằm hoàn thiện hơn cho công tác phân phối sản phẩm của công ty.
Thứ t , việc đánh giá các thành viên của kênh cha đợc thờng xuyên ( mỗi quý một lần) và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, các tổng đại lý. Trong môi trờng kinh doanh biến động nh hiện nay việc đánh giá không thờng xuyên nh vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những. điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Nguyên nhân của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức cha đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thờng xuyên các trung gian phân phối. Thứ năm, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối nh thởng theo doanh số nhng những chính sách này bớc đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phơng pháp khoa học nh phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Thứ sáu, mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã đợc tiến hành nhng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ. Nguyên nhân của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở mà cha có biện pháp cứng rắn, cơng quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt. động của toàn bộ kênh phân phối cũng nh uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn. 3) Một số tồn tại và nguyên nhân khác ảnh hởng đến hoạt động phân phối sản phẩm. Nguyên nhân của sự tồn tại này là do các khoản chi phí cho hoạt động dự trữ tại các chi nhánh và công ty, chi phí vận tải còn khá cao và bất hợp lý bởi vì công ty cha có hệ thống kho trung chuển theo khu vực cũng nh cha xác định đợc phơng pháp giảm chi phí vận tải.
Hiện nay ở công ty ngân sách dành cho quảng cáo còn tơng đối thấp công ty cần có sự bổ sung thêm để có những chơng trình quảng cáo có hiệu quả hơn vào những dịp lễ tết hoặc những kỳ có sự kiện thể thao… kết hợp với việc quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh thì công ty có thể bỏ vốn để tài trợ cho những chơng trình này. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thờng xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thờng xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lợng cao với những tờ.