II. thực trạng về hoạt động phân phối sản phẩ mở công ty gạch ốp lát Hà nộ
b.Kết quả tiêu thụ sản phẩm của các dạng kênh của công ty gạch ốp lát Hà nộ
nội
Để tìm hiểu cụ thể hơn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà nội, chúng ta tiến hành phân tích kết quả tiêu thụ qua các kênh phân phối của công ty trong 4 năm 1997,1998,1999,2000. Qua kết quả này chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối mà công ty đang sử dụng. đơn vị: 1000đ Năm Dạng kênh 1997 1998 1999 2000 DT % DT % DT % DT % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 Kênh 4 6446947,5 22564316,25 16117368,75 19340842,5 10 25 35 30 10659963,68 39947863,8 22652422,82 59962295,7 8 30 17 45 10088841,9 53807156,8 25222104,75 48762235,85 6 32 15 29 15171746,8 71527949,2 39489889,3 47205806,47 7 33 18,22 21,78
Kênh 5 0 0 30266525,7 18 43347848 20
Tổng 64.469.475 100 133.249.546 100 168.147.365 100 216.739.240 100
Biểu 2.8 : Doanh thu của các kênh qua các năm 1997-2000
( Nguồn:Báo cáo kết quả tiêu thụ qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà nội)
Dạng kênh
1998/1997 1999/1998 2000/1999
Tuyệt đối(∆) % Tuyệt đối(∆) % Tuyệt đối(∆) % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 Kênh 4 Kênh 5 4213016,8 17410547,55 6535054,07 40621453,2 65,35 77,16 40,5 210 -571121,78 13832293 2569681,93 -11199539,85 30266525,7 -5,35 34,6 11,35 - 18,67 5082904,9 17716792,4 14267784,55 -1556929,38 13081875 50,38 32,93 56,57 -3,2 43,22 68708071 106,7 34897891 26,2 48591875 28,9
Biểu 2.9: Bảng so sánh doanh thu tiêu thụ của các kênh
Nhận xét: Qua hai biểu 2.8; 2.9 ta thấy doanh thu tiêu thụ của các kênh hầu hết là tăng qua các năm, cụ thể:
-Năm 1998/1997 doanh thu tiêu thụ của toàn công ty tăng về số tuyệt đối là 68780071 nghìn đồng, tăng tơng đối là 106,7% trong đó doanh thu tiêu thụ của các kênh tăng tơng đối đồng đều, chỉ riêng kênh 4 là tăng mạnh( 40621453,2 nghìn đồng, 210%).
-Năm 1999/1998 doanh thu tiêu thụ tăng 34897891 nghìn đồng hay tăng 26,2% là do doanh thu của kêng 2 tăng tuyệt đối 13832293 nghìn đồng (34,6%) và do kênh 3 tăng 2596618930 đ (11,35%). Tuy nhiên, nếu nhìn vào bảng so sánh ta thấy doanh thu tiêu thụ của kênh 1 và kênh 4 là giảm; nhng nguyên nhân của kênh 4 giảm là do tại kênh này tách ra kênh 5 (năm 1999). Do vậy nếu nhìn một cách tổng quát thì kênh 4 vẫn hoạt động có hiệu quả. Chỉ có kênh 1 là thực sự có xu hớng giảm.
- Năm 2000/1999 doanh thu tiêu thụ của các kênh đều tăng mạnh về số tuyệt đối lẫn tơng đối (chỉ có kênh 4 là giảm đôi chút, nguyên nhân nêu ở trên) trong đó kênh 5 vừa mới thành lập đã hoạt động có hiệu quả.
Nh vậy, nhìn chung hoạt động phân phối sản phẩm của các kênh đều tơng đối có hiệu quả. Trong đó kênh 2 hoạt động tốt nhất, doanh thu của kênh này tăng đều đặn hàng năm và luôn ổn định. Kênh 1,3 cũng có doanh thu tăng đều đặn hàng năm nhng có mức tăng cha ổn định. Kênh 5 vừa mới thành lập cũng hoạt động tơng đối tốt, chỉ có kênh 4 là có xu hớng giảm nhng về mặt bản chất vẫn hoạt động có hiệu quả. Trong thời gian tới công ty cũng cần đẩy mạnh hoạt động ở hai kênh 4,5 hơn nữa bởi vì đây cũng là thị trờng có tiềm năng tơng đối lớn.
2.2 Thực trạng về quá trình tổ chức hoạt động phân phối ở công ty .
Để đảm bảo cho hoạt động phân phối đợc thông suốt, công ty gạch ốp lát Hà nội cũng nhận thức đợc tầm quan trọng của quá trình tổ chức hoạt động phân phối của mình. Nhằm tránh hiện tợng thừa thiếu giả tạo, công ty cũng thực hiện công tác dự trữ hàng hoá, hệ thống kho tàng và công tác vận chuyển hàng hoá trong quá trình tổ chức hoạt động phân phối.
• Về công tác dự trữ hàng hoá.
Tại công ty, để tránh tình trạng thiếu hàng hoá có thể dẫn đến mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội, giảm uy tín của mình hoặc thừa hàng hoá có thể gây nên tình trạng tồn kho làm tăng chi phí lu kho... công ty luôn tính toán nhi cầu của thị trờng kết hợp với kế hoặc sản xuất đảm bảo cho công tác dự trữ hàng hoá có hiệu quả cao nhất, ứng phó kịp thời với nhu cầu biến động của thị trờng . Tại các chi nhánh của công ty ở miền trung và miền Nam việc thực hiện quản lý dự trữ đợc tiến hành nh sau: căn cứ vào nhu cầu thị trờng, khả năng cung ứng của mình để đặt hàng và báo về công ty, lợng đặt hàng này cũng phải đảm bảo cho các chi nhánh có thể phản ứng kịp thời với nhu cầu thị tr- ờng.
Tại các tổng đại lý việc quản lý cũng tơng tự các tổng đại lý căn cứ vào nhu cầu của thị trờng để đặt hàng ở công ty hoặc các chi nhánh.
Tại các cửa hàng bán lẻ : do các t nhân quản lý, do vậy việc quản ly dự trữ hàng hoá hầu nh không đợc quan tâm hoặc qua tâm ít đến vấn đề này.
• Về hệ thống kho tàng.
Công ty hiện nay có một hệ thống kho với nhiều kho tách biệt để chứa thành phẩm và các nguyên vật liệu dành cho sản xuất. Diện tích kho khoảng 2000m2 các kho đặt ngay tại công ty, các kho đợc bố trí khô ráo thoáng mát thuận lợi cho việc bảo quản hàng hoá và việc theo dõi nhập xuất, tồn kho một cách chặt chẽ tránh hiện tợng thất thoát hàng hoá. Việc quản lý kho đợc tiến hành bằng hệ thống thẻ kho và hoá đơn chứng từ chặt chẽ nên hạn chế rất nhiều các hiện tợng tiêu cực. Hiện nay công ty không có hệ thống kho trung gian để phân phối ra các khu vực ở xa công ty.
Đối với các chi nhánh, kho hàng đặt tại trụ sở của chi nhánh hoặc thuê kho bên ngoài tuỳ vào điều kiện cơ sở vật chất của chi nhánh. Đối với các tổng đại lý thì có thể tạm dùng cơ sở vật chất của họ để làm kho chứa hàng.
• Về phơng tiện vận tải.
Phơng tiện vận tải hiện nay của công ty là các xe ô tô các loai. công ty cha có đội ngũ phơng tiện vận tải riêng biệt. Việc vận chuyển sản phẩm do công ty thêu các phơng tiện vận tải bên ngoài hoặc do các trung gian tự vận chuyển. Mỗi chuyến hàng công ty sẽ chi một khoản nhất định nhằm hỗ trợ cho các trung gian và tính theo đơn vị là tấn.
2.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty.a.Thực trạng hoạt động đánh giá các thành viên của kênh phân phối sản a.Thực trạng hoạt động đánh giá các thành viên của kênh phân phối sản
phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội.
Công ty gạch ốp lát Hà nội luôn cho rằng muốn cho hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì một vấn đề cũng quan trọng mà ngời quản trị kênh phải tiến hành thờng xuyên liên tục là đánh giá các thành viên của kênh. Mặc dù nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đánh giá các thành viên kênh nhng do năng lực của lực lợng cán bộ cũng nh điều kiện tài chính cha cho phép nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lợng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác nh mức độ tồn kho, khả năng và chất lợng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn cha đợc xem xét đến. Chính vì vậy, trong công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tác đánh giá các thành viên kênh của công ty còn thiếu chính xác bởi vì chúng ta biết rằng doanh số tiêu thụ cha phản ánh đầy đủ mức độ tích cực của mỗi thành viên. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty vẫn có biện pháp điều chỉnh công tác này.
b) Thực trạng hoạt động động viên các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà nội.