Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Xi-măng Hà Tiên 1 đến năm 2015.pdf

Chiến lược cạnh tranh cho Công ty Xi-măng Hà Tiên 1 đến năm 2015.

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 7

I GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI : 7

1 Lý do chọn đề tài : 7 2 Mục tiêu của đề tài : 7 3 Đối tượng nghiên cứu : 8 4 Phạm vi nghiên cứu : 8 5 Phương pháp nghiên cứu : 8 II Kết cấu của đề tài : 9

CHƯƠNG 1 : 10

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 10

1.1Qui trình quản trị chiến lược 10

1.1.1 Định nghĩa Quản trị chiến lược 10 1.1.2 Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) 10 1.2Chiến lược cạnh tranh : 11

1.2.1 Cạnh tranh là gì : 11 1.2.2 Lợi thế cạnh tranh là gì ? 12 1.2.3 Nguồn gốc tạo lợi thế cạnh tranh : 12 1.2.4 Năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp : 13 1.2.5 Chiến lược cạnh tranh chung : 14 1.2.5.1 Chiến lược chi phí thấp nhất : 14

1.2.5.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ : 15

1.2.5.3 Chiến lược trọng tâm hoá : 16

1.2.6 Các chiến lược tiếp thị cạnh tranh : 17 1.2.6.1 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường : 17

1.2.6.2 Chiến lược của người thách thức thị trường : 17

1.2.6.3 Chiến lược của người theo sau thị trường : 17

1.2.6.4 Chiến lược của người nép góc thị trường : 18

Chương 2 : MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG HÀ TIÊN 1 19

2.1Môi trường nội bộ của công ty xi măng Hà Tiên 1 : 19

2.1.1 Tổng Quan về công ty xi măng Hà Tiên 1 19 2.1.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ 2000-2005 : 21

2.1.2.8.1 Hệ thống phân phối 32

2.1.2.8.2 Dịch vụ khách hàng : 36

2.1.2.8.3 Giá sản phẩm : 38

2.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.M 48 2.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY XI MĂNG HÀ TIÊN 1 : 49

2.2.1 Môi trường ngành công nghiệp xi măng : 49 2.2.1.1 Vài nét sơ lược về lịch sử ngành xi măng Việt Nam : (Xem phụ lục 5) 49 2.2.1.2 Tiềm năng phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam : 49

2.2.1.3 Dung lượng thị trường xi măng việt nam 50

2.2.1.3.1 Dung lượng thị trường xi măng thế giới : 50

2.2.1.3.2 Dung lượng thị trường xi măng Việt Nam : 51

2.2.1.3.3 Dung lượng Đông nam bộ - thị trường chính của Hà Tiên 1 : 53

2.2.1.4 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 54

2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 58

2.2.1.6 Sản phẩm thay thế 61

2.2.1.7 Những nhà cung cấp 62

2.2.1.8 Khách hàng 65

2.2.1.8.1 Khách hàng là nhà phân phối (cửa hàng VLXD và NPPC): 65

2.2.1.8.2 Khách hàng là người sử dụng : 66

2.2.1.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M 67

2.2.2 Môi trường kinh tế : 69 2.2.3 Môi trường chính trị và luật pháp 70 2.2.4 Môi trường xã hội (dân số – văn hoá) 71 2.2.5 Môi trường tự nhiên 71 2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E 72 Chương 3 : 75

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH75CHO CÔNG TY XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ĐẾN NĂM 2015 75

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN ĐẾN NĂM 2015 : 75

3.2 MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH : 75

3.3 Ma trận S.W.O.T 77

3.4 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC TRÊN: 81

3.4.1 Chiến lược xâm nhập thị trường : 81 3.4.1.1 Thị trường Đông nam bộ và Long An : 81

3.4.1.2 Thị trường Tây Nguyên Nam Trung bộ : 83

3.4.1.3 Thị trường cho khách hàng công nghiệp : 84

3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường : 85 3.4.2.1 Thị trường trong nước : 86

3.4.2.2 Thị trường ngoài nước : 86

3.4.3 Chiến lược củng cố nguồn cung ứng 2006-2009 : 87 3.4.3.1 Nguồn cung ứng clinker cho nhà máy Thủ Đức 87

3.4.3.2 Nguồn cung ứng xi măng Hà Tiên 1 : 88

3.4.4 Chiến lược hoàn thiện chiến lược marketing, xây dựng thương hiệu, tạo dựng vị thế dẫn dắt giá thị trường tại phía nam 91 3.4.4.1 Chiến lược sản phẩm : 91

3.4.4.1.1 Đa dạng hoá sản phẩm xi măng, 91

3.4.4.1.2 Nghiên cứu để ngày một hoàn thiện hơn nữa chất lượng xi măng 92 3.4.4.1.3 Đa dạng hoá các sản phẩm sau xi măng : 93

3.4.4.2 Chiến lược chiêu thị : 93

3.4.4.2.1 Quảng cáo : 93

3.4.4.2.2 Khuyến mãi : 94

3.4.4.2.3 Marketing trực tiếp : 95

3.4.4.3 Chiến lược phân phối : 95

3.4.4.4 Chiến lược giá : 96

3.4.4.5 Chiến lược thương hiệu : 97

3.4.4.5.1 Hệ thống các yếu tố nhận dạng thương hiệu: 97

3.4.4.5.2 Định vị thương hiệu : 98

3.4.4.5.3 Tính cách thương hiệu : 99

3.4.4.5.4 Tầm nhìn thưong hiệu : 100

3.4.5 Chiến lược tái cấu trúc từ con đường cổ phần hoá doanh nghiệp 101 3.5 Thời gian ưu tiên cho từng chiến lược : 103

KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 104

I.Kiến nghị : 104

I.1 Với chính phủ : 104 I.2 Kiến nghị với Bộ xây dựng 105 I.3 Với công ty xi măng Hà Tiên 1 : 105 II KẾT LUẬN : 106

DANH MỤC CÁC HÌNH - ĐỒ THỊ MINH HOẠ

Hình 1.1 : Qui trình Quản trị chiến lược

Hình 1.2 : Mô hình nguồn tạo lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter

Hình 1.3 : Mô hình các chiến lược cạnh tranh theo Micheal Porter : Hình 2.1 : Đánh giá chất lượng các nhãn hiệu xi măng

Hình 2.2 : Sản lượng tiêu thụ Hà Tiên 1 qua các năm Hình 2.3 : Sản lượng tiêu thụ Hà Tiên 1 qua các năm

Hình 2.4 : Thị phần tại Đông Nam bộ+Long An của Hà Tiên 1 qua các năm Hình 2.5 : Thị phần Đông nam bộ + Long An 6 tháng đầu năm 2006

Hình 2.6 : Thị phần Đông nam bộ + Long An năm 2005

Hình 2.7 : Thị phần Hà Tiên 1 so với thị trường cả nước qua các năm Hình 2.8 : Sơ đồ kênh phân phối của Hà Tiên 1

Hình 2.9 : Khách hàng đánh giá độ thuận lợi khi kinh doanh các loại XM Hình 2.10 : Chỉ số TOM, Unaided, aided của các thương hiệu XM khu vực Đông Nam bộ

Hình 2.11 : Chỉ số về nhãn hiệu ưu tiên khi chọn mua XM khu vực Đông Nam bộ Hình 2.12 : Đo các cảm nhận của khách hàng về các nhãn hiệu XM - Đông Nam bộ

Hình 2.13 : Dung lượng thị trường xi măng Việt Nam qua các năm

Hình 2.14 : Tốc độ tăng dung lượng thị trường xi măng Việt Nam qua các năm Hình 2.15 : Dung lượng thị trường xi măng Đông Nam bộ qua các năm

Hình 2.16 : Tốc độ tăng dung lượng thị trường xi măng Đông Nam bộ qua các năm Hình 2.17 : Thị phần XM khu vực Đông Nam bộ và Long An, 6 tháng đầu năm

2006

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1 : Đánh giá chất lượng của khách hàng về các hiệu xi măng Bảng 2.2 : Thị phần tương đối của Hà Tiên 1 so với đối thủ cạnh tranh Bảng 2.3 : Các chỉ số về tình hình tài chính của Hà Tiên 1 qua các năm Bảng 2.4 : Các chỉ số về lực lượng lao động của Hà Tiên 1 năm 2005 Bảng 2.5 : Mật độ cửa hàng VLXD phân phối xi măng Hà Tiên 1

Bảng 2.6 : Khả năng phân phối XMHT1 bình quân của hệ thống CHVLXD Bảng 2.7 : Khách hàng đánh giá mức độ thuận lợi khi kinh doanh xi măng Bảng 2.8 : Giá bán xi măng tại khu vực Tân Bình TP.HCM (tháng 08/2006) Bảng 2.9 : Cơ cấu giá thành của một số nhãn hiệu xi măng năm 2006 :

Bảng 2.10 : Các chỉ tiêu chi phí bán hàng, khuyến mãi của Hà Tiên 1 qua các năm : Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá yếu tố bên trong I.F.E

Bảng 2.12 : Bình quân Lượng xi măng trên đầu người của một số nước Bảng 2.13 : Tiêu thụ xi măng thế giới : (Đơn vị : triệu tấn.)

Bảng 2.14 : Dự báo nhu cầu thị trường xi măng Việt Nam đến năm 2015 Bảng 2.15 : Đánh giá các đối thủ cạnh tranh : (Xem thêm phụ lục số 13)

Bảng 2.16 : Các nhà máy mới phía bắc có thể chuyển SP vào phía nam (triệu tấn) Bảng 2.17: Cân đối cung cầu của Viện VLXD tới năm 2020 như sau :

Bảng 2.18: Tình hình sản xuất tiêu thụ xi măng của các nước ASEAN năm 2003 Bảng 2.19 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M

Bảng 2.20 Các chỉ tiêu nền kinh tế Việt Nam những năm 1997-2005 Bảng 2.21 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E

Bảng 3.1 : Thị phần sáu tháng đầu năm 2006 của xi măng Hà Tiên 1 Bảng 3.2 : Thị phần sáu tháng đầu năm 2006 của xi măng Hà Tiên 1 Bảng 3.3 : Mục tiêu sản lượng 2007 -2010 của Hà Tiên 1

Bảng 3.4 : Cân đối nguồn cung ứng xi măng Hà Tiên 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 NPPC : Nhà phân phối chính 2 XM : Xi măng

3 XMHT1 : Xi măng Hà Tiên 1

4 Xí Nghiệp TT&DV XMHT1 : Xí Nghiệp Tiêu Thụ và Dịch Vụ Xi Măng Hà

Tiên 1

5 HT1 : Hà Tiên 1

6 Tổng Cty XMVN : Tổng Công ty xi măng Việt Nam

7 KV4 : khu vực 4 (gồm các tỉnh đông Nam Bộ, TP.HCM, Long An) 8 VLXD : Vật liệu xây dựng

9 CH VLXD : Cửa hàng vật liệu xây dựng

PHẦN MỞ ĐẦU I GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI :

1 Lý do chọn đề tài :

Những năm gần đây, kinh tế Việt Nam phát triển vượt bậc với tốc độ phát triển kinh tế bình quân trên 7,5% một năm Song song đó vị thế Việt Nam ngày càng tăng và cải thiện trên trường quốc tế

Việt nam dần mở cửa nền kinh tế để theo kịp tiến trình quốc tế hoá Các mốc đánh dấu sự thay đổi này là việc thực hiện AFTA - ASEAN, Hiệp định song phương và đa phương với nhiều quốc gia - BTA như Hiệp Định Song Phương Việt Mỹ…nhất là cột mốc gia nhập WTO vào cuối năm nay của VN

Quá trình hội nhập quốc tế và mở cửa kinh tế của Việt Nam càng sâu rộng thì các ngành sản xuất trong nước càng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, những doanh nghiệp yếu sẽ bị phá sản

Ngành công nghiệp xi măng là một trong các ngành cạnh tranh cũng sẽ gay gắt trong quá trình quốc tế hoá nền kinh tế của Việt Nam Hiện các doanh nghiệp trong ngành và nhất là các doanh nghiệp Nhà Nước, các doanh nghiệp này thực sự chưa đề cao định hướng thị trường, cũng chưa thực sự quan tâm đến các lợi thế cạnh tranh và khả năng cạnh tranh trong xu hướng hội nhập đang tới gần

Vì lý do đó chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh cho công ty

xi măng Hà Tiên 1 đến năm 2015” 2 Mục tiêu của đề tài :

Đề tài này nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh có tính khả thi giúp cho công ty xi măng Hà Tiên 1 giữ vững vị thế, thị trường hiện tại, phát triển thị trường mới và trở thành một trong những thương hiệu uy tín của ngành VLXD trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng của VN

Luận văn phân tích yếu tố lớn ảnh hưởng đến thị trường xi măng Việt Nam, phân tích điểm mạnh yếu của công ty xi măng Hà Tiên 1 và dự báo các

yếu tố tác động đến thị trường, đến công ty i măng Hà Tiên 1, từ đó đề ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp cho công ty ximăng Hà Tiên 1 tại thị trường Việt Nam cũng như thị trường các nước trong khu vực

Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty xi măng Hà Tiên 1 đến năm 2015 nhằm giúp công ty này nâng cao khả năng cạnh tranh, tiếp cận thị trường đúng hướng và tồn tại phát triển trong quá trình hội nhập

3 Đối tượng nghiên cứu :

Khảo sát thực trạng của công ty xi măng Hà Tiên 1, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu Thị trường hoạt động của công ty xi măng Hà Tiên 1

Nghiên cứu khái quát về thị trường xi măng VN, dự báo nhu cầu, dự báo nguồn cung, các yếu tố lớn cơ bản có ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường

Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh chính của công ty xi măng Hà Tiên 1, chia làm các nhóm : nhóm các công ty trong Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam, nhóm các Công ty Xi Măng ngoài Tổng Công Ty Xi Măng Việt Nam gồm các công ty xi măng Liên Doanh và các công ty Xi Măng không liên doanh

4 Phạm vi nghiên cứu :

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu :

- Các hoạt động của Công ty Xi măng Hà Tiên 1, đđiểm mạnh, điểm yếu, thị trường công ty Hà Tiên 1 hoạt động – thị trường khu vực đông nam bộ

- Nghiên cứu khái quát các đối thủ cạnh tranh chính của công ty xi măng Hà Tiên 1 làm cơ sở đánh giá và thành lập ma trận hình ảnh cạnh tranh

5 Phương pháp nghiên cứu :

Dựa trên các lý thuyết về quản trị chiến lược

Dựa trên các lý thuyết quản trị marketing, lý thuyết về chiến lược marketing

Các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, thống kê và dự báo

Phân tích định lượng các thông tin sơ cấp điều tra thực địa của công ty xi măng Hà Tiên 1 bằng phần mềm SPSS, sử dụng các lý thuyết thống kê để phân tích

Các phương pháp nghiên cứu định tính

II Kết cấu của đề tài :

Gồm 3 phần chính :

o Tóm lược một số lý thuyết quản trị chiến lược mà luận văn sử dụng o Phân tích thực trạng môi trường công ty XM Hà Tiên 1 hoạt động o Xây dựng chiến lược marketing cho Cty XM Hà Tiên 1 đến năm 2015

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Qui trình quản trị chiến lược

1.1.1 Định nghĩa Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiễn các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong

một tổ chức.Theo Fred R david, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và

khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”

1.1.2 Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)

Hình 1.1 : Qui trình Quản trị chiến lược

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

1.2 Chiến lược cạnh tranh : 1.2.1 Cạnh tranh là gì :

Theo từ điển Thuật ngữ kinh tế học “cạnh tranh – sự đấu tranh đối lập giữa

các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên khi nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”

Trong Đại từ điển Kinh tế thị trường cũng đưa ra định nghĩa: “cạnh tranh

hữu hiệu là một phương pháp thích ứng với thị trường của xí nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình

thường và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả

năng sản xuất trong thời gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý ”

Paul Samuelson trong cuốn sách Kinh tế học về cạnh tranh cũng định nghĩa : “cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hay thị trường”

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình!” (1)

Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích duy nhất là tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền cho mình, một bên lại có cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình! (2)

Trong chiều hướng đó, một bên là vật cản cho sự phát triển của xã hội và một bên là động lực cho việc củng cố cho một nền văn hoá khai thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh là gì ?

Quan niệm về lợi thế cạnh tranh trước hết có thể xuất phát từ một cân nhắc rất đơn giản : một khách hàng sẽ mua một sản phẩm hoặc một dịch vụ nào đó của xí nghiệp chỉ vì sản phẩm, dịch vụ đó giá rẻ hơn nhưng có cùng chất lượng, hoặc giá đắt hơn nhưng chất lượng cao hơn so với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ

cạnh tranh Và ngay khái niệm “chất lượng” (quality) ở đây phải được hiểu theo một nghĩa rộng, nó có thể là dịch vụ kèm theo sản phẩm, hoặc “giá trị”(value)

của sản phẩm mà người tiêu dùng có thể tìm thấy ở chính sản phẩm, và không thấy ở sản phẩm cạnh tranh. (3)

Theo Michael Porter, “lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị

mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn

của xí nghiệp” (competive advantage basically grows out of value afirm is able to

create for its buyers that exceeds the firm’s cost of creating it). (4)

Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phương diện : hoặc dưới dạng phí

tổn thấp hơn (low cost) hoặc tạo ra những khác biệt hoá (differentiation) (chất

lượng sản phẩm, hình thức,bao bì, màu sắc sản phẩm…)

1.2.3 Nguồn gốc tạo lợi thế cạnh tranh :

Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter thì thường xuất phát từ hai nguồn :

(1) Nguồn lực của doanh nghiệp(resources) như : bằng độc quyền sáng

chế, nhãn hiệu hàng hoá(patents and trademarks), độc quyền sở hữu về các bí quyết công nghệ(Proprietary know-how), khách hàng trung thành (Installed

customer base), danh tiếng công ty(reputation of the firm), giá trị thương hiệu (brand equity)…

(2) Khả năng của công ty(capabilities) : đề cập đến việc sử dụng hiệu quả

và hiệu năng các nguồn lực ở trên để tạo lợi thế cạnh tranh

Hình 1.2 : Mô hình nguồn tạo lợi thế cạnh tranh theo Micheal Porter

1.2.4 Năng lực lõi và tay nghề của doanh nghiệp :

Năng lực lõi và tay nghề là tất cả các kiến thức công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.(5)

Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của doanh nghiệp.(6)

Tay nghề tiềm ẩn là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm tích luỹ được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn từ trước tới nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức. (7)

Hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn thường được chỉ định bởi hai thuật ngữ Hard (cứng) và soft (mềm) Phần hard bao gồm chủ yếu kiến thức, trí thức và công nghệ nghĩa là kỹ năng có tính “bài bản” (formalize) rõ ràng (explicit knowledge) tương đối dễ truyền bá hơn so với phần soft bao gồm chủ yếu những kinh nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một cách bài bản vì tính chất phong phú “ngầm” của nó Nói gọn phần hard chủ yếu là từ “biết” mà có và phần soft cơ bản là từ “làm” mà ra Năng lực lõi - đặc trưng

Lợi thế về giá hay Lợi thế về khác biệt hoá

Tạo giá trị Value Creation

1.2.5 Chiến lược cạnh tranh chung :

Theo Giáo sư Michael Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong chiến lược cạnh tranh của công ty được mô tả như một bánh xe mà trục trung tâm của bánh xe là mục đích của doanh nghiệp Xoay quanh trục trung tâm, hướng về mục tiêu của doanh nghiệp là các chính sách để đạt

mục tiêu, các chính sách này bao hàm các nội dung như : nghiên cứu phát triển

sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, marketing, tài chính và kiểm soát…mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là lực nối kết, gắn bó các chính sách với nhau, không thể tách rời nhau

Theo Michael Porter thì có ba chiến lược cạnh tranh chung là : Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định :

Lợi thế cạnh tranh (Advantage) Mục tiêu rộng

(toàn ngành) Chiến lược dẫn đầu thị trường về phí tổn Cost leadership strategy

Chiến lược khác biệt

Chiến lược tập

trung(chủ yếu vào chi phí hạ)

Focus Strategy (low cost)

Chiến lược tập trung (chủ yếu vào khác biệt hoá)

Focus

Strategy(Differentiation)

Hình 1.3 : Mô hình các chiến lược cạnh tranh theo Micheal Porter : 1.2.5.1 Chiến lược chi phí thấp nhất :

Chiến lược này nhằm giúp cho công ty có lợi thế hẳn về vị trí so với đối thủ cạnh tranh trong ngành Trong cạnh tranh, xu hướng chung của các công ty là tìm mọi cách giảm giá bán trong khi vẫn phải bảo đảm giữ nguyên chất lượng và dịch vụ Chiến lược nhấn mạnh chi phí của một công ty thường yêu

cầu phải có các điều kiện chủ yếu như :Sản xuất hàng loạt với lô lớn; Thị phần lớn; Nguồn cung cấp đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn; Giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh; Có khách hàng tiêu thụ số lượng lớn và ổn định

Do đó loại chiến lược này áp dụng dễ dàng hơn với các công ty lớn, dẫn đầu thị trường Các công ty mới vào cuộc hay các sản phẩm thay thế khó khăn hơn khi áp dụng chiến lược này

Chiến lược cạnh tranh bằng cách nhấn mạnh chi phí ngày nay đã trở thành một bộ phận chủ yếu của nghệ thuật quản lý, khả năng tăng giá bán của các doanh nghiệp ngày càng bị công cuộc cạnh tranh tiêu diệt mà thay bằng việc cố gắng tiết giảm chi phí để hạ giá bán, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.2.5.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ :

Chiến lược thứ hai là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của một công ty, làm cho các dịch vụ hoặc sản phẩm của công ty mình có những điểm độc đáo và ưu việt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Điều này tạo ra lợi thế lớn cho công ty vì với những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo được tính độc quyền cho sản phẩm trong thị trường cạnh tranh Các đặc tính đó sẽ hấp dẫn và thấy người tiêu dùng đến sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong óc người tiêu dùng rất lâu

Chiến lượckhác biệt hoá sản phẩm dễ dàng đem đến cho công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân chung và nó tạo ra cho công ty vị trí vững chắc hơn trong cuộc cạnh tranh, sự biến động giá cả nhờ đó cũng được giảm thiểu

Sự khác biệt hoá sản phẩm làm cho sự đối phó với các áp lực cạnh tranh hàng dễ dàng hơn nhiều Nó làm cho khách hàng thiếu điều kiện so sánh để có thể gây áp lực đòi giảm giá, nó làm cho sản phẩm thay thế gặp trở ngại lớn hơn khi đến với người tiêu dùng, nó có lợi nhuậu nhiều hơn để dễ dàng đối

phó khi gặp áp lực lên giá từ phía người cung ứng so với các đối thủ cạnh tranh khác…

Tuy nhiên khi áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hoá cần lưu ý các điểm :Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu - phát triển, thiết kế sản phẩm và dịch vụ; Không có khả năng chiếm lĩnh thị phần lớn; Cần nhấn mạnh công tác quảng cáo và marketing; Thường khác biệt hoá sản phẩm ít khi đi cùng với giảm thiểu chi phí vì cần phải đầu tư tốn kém cho công tác thiết kế, nghiên cứu những đặc tính riêng có cho sản phẩm và cần công nghệ kỹ thuật sản xuất cao hơn, tinh vi hơn sản phẩm thường cùng loại Nhưng khách hàng vì danh tiếng, chất lượng sản phẩm lại sẵn sàng trả giá cao hơn so với sản phẩm cùng loại khác

Các công ty đang ở giai đoạn “thách thức” có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này để vượt lên thành công ty “dẫn đầu “ thị trường

1.2.5.3 Chiến lược trọng tâm hoá :

Đối với chiến lược này công ty cần tập trung vào một phân khúc thị trường chuyên biệt : tập trung vào một nhóm khách hàng chuyên biệt, tập trung vào một bộ phận hàng hoá chuyên biệt, tập trung vào một vùng thị trường nhất định nào đó

Như vậy nếu chiến lược chi phí thấp nhất và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ là nhắm tới mục tiêu và phạm vi hoạt động toàn ngành, thì chiến lược trọng tâm hoá được xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt một thị trường mục tiêu đã lựa chọn với phạm vi hẹp

Qua chiến lược này công ty sẽ đạt được khác biệt hoá thông qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn vì chỉ trọng tâm phục vụ cho một nhóm khách hàng nào đó trong toàn bộ khách hàng của thị trường

1.2.6 Các chiến lược tiếp thị cạnh tranh :

Nếu căn cứ theo vị thế, thị phần của công ty trên thị trường ta có thể phân

ra như sau : công ty là người dẫn đầu thị trường (chiếm trên 40% thị phần); là người thách thức thị trường(chiếm khoảng 30% thị phần); là người theo sau thị trường(chiếm khoảng <20% thị phần); là người nép góc thị trường(chiếm khoảng

<10% thị phần), ta có một số chiến lược đặc thù cho mỗi vị thế tương ứng ở trên :

1.2.6.1 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường :

Họ phải đối mặt với thách thức : mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần Mở rộng thị trường người dẫn đầu thường tìm kiếm người sử dụng mới, công dụng mới cho sản phẩm vì mở rộng thị trường thì người dẫn đầu được lợi nhiều nhiều nhất Để bảo vệ thị phần hiện có của mình, người dẫn đầu phải luôn có một số cách phòng thủ: phòng thủ vị trí, phòng thủ sườn, phòng thủ co cụm… Chiến lược tốt nhất cho người dẫn đầu là luôn làm tốt nhất tất cả mọi việc, không để sơ hở cho đối thủ cạnh tranh tấn công

1.2.6.2 Chiến lược của người thách thức thị trường :

Cách tốt nhất cho họ là tấn công người dẫn đầu thị trường với chiến lược

tấn công thích hợp theo các chiến thuật : tấn công trực diện, tấn công sườn, tấn

công gọng kìm, tấn công vu hồi, tấn công du kích để dành lấy thị trường

1.2.6.3 Chiến lược của người theo sau thị trường :

Cách tốt nhất cho họ là tìm cách sử dụng các khả năng đặc biệt để tham gia tích cực vào thị trường hiện tại và tìm cách phát triển các thị trường mới để

củng cố vị thế Người theo sau thường chọn ba cách : người sao chép (chạy

theo các sản phẩm, cách phân phối của gười dẫn đầu); Người nhái kiểu (bắt chước một số đặc điểm của người dẫn đầu tuy nhiên vẫn giữ những điểm khác biệt như bao bì, định giá…); Người cải biến (lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến chúng và bán trên các thị trường khác nhau nhằm tránh đối đầu với người dẫn đầu)

1.2.6.4 Chiến lược của người nép góc thị trường :

Họ chọn những thị trường nhỏ và có vẻ không hấp dẫn đối với các công ty tương đối lớn Chiến lược của người núp bóng tốt nhất là trở thành người chuyên môn hoá theo công dụng cuối cùng của sản phẩm, theo nhóm khách hàng, theo mức chất lược, giá…

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Qua các phân tích lý thuyết trên ta đã làm rõ Qui trình phát triển chiến lược cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần xác định rõ năng lực lõi, tay nghề của mình từ đó chọn các nguồn lợi thế cạnh tranh cụ thể, trên cơ sở lợi thế cạnh tranh, phân tích môi trường doanh nghiệp chọn lựa các chiến lược cạnh tranh thích hợp

Các chiến lược cạnh tranh chung và chiến lược tiếp thị cạnh tranh

Chương 2 :

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY XI MĂNG HÀ TIÊN 1 2.1 Môi trường nội bộ của công ty xi măng Hà Tiên 1 :

2.1.1 Tổng Quan về công ty xi măngHà Tiên 1 Quá trình thành lập công ty :

Tên công ty : Công ty Xi măng Hà Tiên 1 Biểu tượng chính : Con kỳ lân màu xanh

Trụ sở chính và nhà máy : Số 8, Đường Hà Nội, Xã Phước Long, Thủ Đức,

Tp.Hồ Chí Minh Điện thoại : 08 8 966 658 Fax : 08 8278

Bộ phận tiêu thụ sản phẩm :Xí Nghiệp Tiêu Thụ & Dịch vụ XM Hà Tiên 1,

Số 9-19 Hồ Tùng Mậu, Quận 1, Tp.Hồ Chí Minh ĐT : 08.8215545 Fax : 08.8215540

Nhà máy xi măng Bình Phước : (Dự án đang xây dựng, sẽ hoạt động 2009)

Aáp Thanh Bình Xã Thanh Lương, huyện Bình Long, tỉnh Bình Phước

Trạm nghiền & phân phối xi măng Phú Hữu (đang xây dựng, sẽ hoạt

động 2008)

Khu Công Nghiệp Phú Hữu, Quận 9, TP.Hồ Chí Minh

Được bắt đầu xây dựng từ năm 1961 đến năm 1964, Công Ty Xi Măng Hà Tiên chính thức đi vào hoạt động sản xuất với công suất khoảng 300.000 tấn xi măng/năm Mới thành lập, Công ty có tên Nhà Máy xi măng Hà Tiên bao gồm :

(1) Cơ quan Quản trị đặt tại Quận 1 –Tp Sài Gòn

(2) Nhà máy xi măng Kiên Lương đặt tại tỉnh Kiên Giang

(3) Nhà máy xi măng Thủ Đức, được đặt tại Thủ Đức, Sài Gòn

Sau năm 1975, Nhà máy xi măng Hà Tiên là một đơn vị trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng - Bộ Xây Dựng Đến ngày 1/1/1993, Nhà máy xi măng Hà Tiên được tách thành hai nhà máy theo Quyết định số 557/BXD –

TCLĐ :

(1) Nhà máy Xi măng Hà Tiên I : Đặt tại Thủ Đức –Tp Hồ Chí Minh

(2) Nhà máy Xi Măng Hà Tiên II : Đặt tại Kiên Lương- Hà Tiên- Kiên Giang

Do tách rời hai nhà máy vốn là 1 (nhà máy xi măng tại Kiên Lương khai

thác đá vôi, đất sét…nung và chế biến Clinker và cung cấp cho nhà máy xi măng Thủ Đức nghiền chế biến thành xi măng bán ra thị trường) nên Nhà máy xi măng

Hà Tiên 1 phải tự tìm nguồn clinker để sản xuất xi măng và nhà máy xi măng Hà Tiên 2 đầu tư thêm máy nghiền để sản xuất xi măng luôn tại chỗ từ nguồn clinker nhà máy sản xuất, và công suất sản xuất clinker dư thừa bán cho các trạm nghiền xi măng đại phương

Nhà máy xi măng Hà Tiên 1 toạ lạc tại cửa ngõ phía đông Tp.HCM rất thuận lợi cho giao thông vận chuyển sản phẩm đến các thị trường mục tiêu đặc biệt là thị trường Tp.HCM – thị trường tiêu thụ xi măng lớn nhất phía nam (chiếm trên 20% tổng lượng cầu khu vực phía nam) Tại vị trí này Hà Tiên 1 rất

thuận lợi xuất bán sản phẩm cho các tỉnh Đông nam bộ kể cả đường bộ (theo trục

đường quốc lộ 1A, Quốc lộ 14, Qlộ 15, Qlộ 20 tới các tỉnh Đông nam bộ) và

đường thuỷ (phía sau Công ty có kênh có thể - tiếp nhận được tàu trọng tải 500

tấn – dễ dàng vận chuyển hàng tới cảng Sài Gòn, các tỉnh Long An, Bình Dương, Tây Ninh, Đồng Nai theo dòng chảy của sông Đồng Nai, các các kênh rạch trong khu vực Đông nam bộ)

Công suất thiết kế hiện tại của nhà máy xi măng Hà Tiên 1 là 1,7 triệu tấn

xi măng một năm(3 máy nghiền với tổng công suất : 200 tấn/giờ); các kho tồn

trữ nguyên liệu công suất 71.000 tấn; 7 silo xi măng sức chứa 50.000 tấn; 3 khu vô bao đóng gói: khu I 70 tấn/ giờ, khu II 200 tấn/giờ, khu III 240 tấn/giờ

Các thiết bị - công nghệ của nhà máy xi măng Hà Tiên 1 khá hiện đại, luôn được chuyên tu và nâng cấp cho phù hợp với xu thế phát triển và cho ra sản phẩm tốt nhất Các thiết bị chính của dây chuyền sản xuất được sản xuất bởi nhà sản xuất thiết bị sản xuất xi măng hàng đầu thế giới Polysius - Đức

Các chặng đường phát triển của công ty Xi Măng Hà Tiên 1 : (xem thêm

phụ lục 1)

2.1.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh từ 2000-2005 : 2.1.2.1 Sản phẩm :

Hiện nay, trên thị trường loại xi măng PCB 40, PCB30 là thông dụng nhất và chiếm khoảng 90%, còn lại là một số loại xi măng chuyên dụng khác dành cho những công trình đặc biệt Trước đây thị trường Việt Nam chỉ thông dụng loại xi măng PCB30 tuy nhiên loại xi măng này đã và đang được dần thay thế bằng loại PCB 40 có tính năng trội hơn, cường độ cơ lý cao hơn, xi măng PCB 30 chỉ còn một số trạm nghiền nhỏ, chưa thay đổi công nghệ còn sản xuất

Xi măng PCB40 là loại xi măng Poóclăng hỗn hợp mác 40 - tức là độ bền kháng nén của mẫu xi măng sau 28 ngày đạt trên 40N/mm2, và tuân theo tiêu chuẩn TCVN 6260 -1997 Đây là loại xi măng thông thường, dùng xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng, xây các cao ốc…

Hà Tiên 1 chủ yếu sản xuất loại xi măng PCB 40, chất lượng luôn đạt theo TCVN 6260-1997 và tương đương với tiêu chuẩn quốc tế ASTM-C150 Từ hơn 40 năm qua Hà Tiên 1 cung ứng cho thị trường phía nam hơn 35 triệu tấn xi măng Với màu xanh đặc trưng, độ dẻo quánh khi trộn của xi măng Hà Tiên 1 đã làm cho người sử dụng khu vực phía nam quen thuộc và yêu mến, tiêu chuẩn màu xanh và dẻo khi sử dụng như xi măng Hà Tiên 1 đă trở thành một tiêu chuẩn chọn lựa cho các nhà thầu khi chọn xi măng…

Ngoài xi măng PCB 40, Hà Tiên 1 còn sản xuất một số loại xi măng đặc biệt như xi măng ít toả nhiệt, xi măng bền sulphate, xi măng chống xâm thực, xi măng PC40, PC50… theo tiêu chuẩn quốc tế ASTM để phục vụ cho các công trình đặc thù như bến cảng, trụ cầu, đường băng sân bay, các công trình thuỷ

điện… Các công trình thuỷ điện khu vực phía nam, đường băng sân bay Tân Sơn

Nhất và các công trình cảng biển phía nam đều dùng các loại xi măng đặc thù do Hà Tiên 1 sản xuất

Về mặt chất lượng sản phẩm : được khách hàng tin tưởng và tín nhiệm hơn 40 năm qua, đạt được các danh hiệu về chất lượng hiện có của Việt Nam như

Cúp vàng chất lượng qua các kỳ triển lãm tại hội chợ hàng Công nghiệp Việt Nam, Sao Vàng Đất Việt, Hàng Việt Nam chất lượng cao, Vietbuild và minh chứng lớn nhất là các công trình lớn xây dựng bằng xi măng Hà Tiên 1 tại khu vực phía nam hơn 40 năm qua vẫn tồn tại cho tới hôm nay

Công ty thường xuyên tiếp xúc khách hàng và người sử dụng để thu thập ý kiến và phản hồi về sản phẩm để hoàn thiện cho hợp thị hiếu thị trường Cứ hàng quí, công ty lại tổ chức khảo sát các nhà phân phối, các cửa hàng vật liệu xây dựng, các nhà thầu để thu thập các phản ánh về sản phẩm để hoàn thiện và khắc phục Kết quả cuộc khảo sát vào tháng 03/2006 như sau :

Bảng 2.1 : Đánh giá chất lượng của khách hàng về các hiệu xi măng Đánh Giá Của Cửa Hàng Về Chất Lượng Xi Măng Của Các Nhãn

Các nhãn hiệu khác nói chung

Số CH đánh

Điểm bình

Nguồn : điều tra Quí 1/2006 – XNTT&DV XMHT1(8)

Nhận xét : xi măng Hà Tiên 1 được khách hàng cảm nhận là chất lượng tốt nhất do có điểm trung bình 1,32 gần 1 (rất tốt) nhất, kế đến là chinfon và Holcim

Chất lượng cảm nhận của cửa hàng về các nhãn hiệu xi măng

Hà Tiên 1ChinfonHolcimCotecNghi SơnCác nhản hiệukhác nói chung

Hình 2.1 : Đánh giá chất lượng các nhãn hiệu xi măng

Ngoài sản phẩm chính là xi măng, Hà Tiên 1 đang từng bước đa dạng hoá sản phẩm ra các sản phẩm sau xi măng nhằm tạo thêm nhiều tiện ích cho người sử dụng như Vữa xây, Vữa tô, gạch tự chèn, gạch Block…Sản phẩm vữa xây, vữa tô Hà Tiên 1 đang từng bước được khách hàng chấp nhận và ưa chuộng, đặc biệt là tại các vùng đô thị

2.1.2.2 Sản lượng :

Hà Tiên 1 là một trong các thương hiệu xi măng đầu tiên của Việt Nam Trong suốt từ năm 1964 – 1990, Hà Tiên 1 là loại xi măng sản xuất trong nước duy nhất cung cấp cho khu vực phía nam Trong hơn 40 năm qua, Hà Tiên 1 đã cung cấp cho thị trường khu vực phía nam trên 35 triệu tấn xi măng chất lượng cao và ổn định, phục vụ các công trình trọng điểm cấp quốc gia cũng như nhu cầu xây dựng dân dụng và cơ sở hạ tầng miền nam

Các năm gần đây, lượng xi măng Hà Tiên 1 cung ứng ra thị trường ngày một tăng : từ 1,2 triệu tấn năm 2000 tăng lên 2,4 triệu tấn năm 2005 và năm 2006 ước khoảng 2,7 triệu tấn

Tuy công suất thiết kế của nhà máy chỉ đạt 1,7 triệu tấn/năm nhưng lượng xi măng của Hà Tiên 1 tiêu thụ từ năm 2002 đã vượt công suất thiết kế Đây là do nhu cầu thị trường cao và chiến lược muốn mở rộng và dành giữ thị phần, Hà Tiên 1 đã chạy hết công suất thiết kế và thực hiện gia công tại các nhà máy xi

Rất Kém

Rất Tốt

măng bên ngoài Để chọn các đối tác gia công đảm bảo chất lượng đúng theo yêu cầu của Hà Tiên 1, Hà Tiên 1 tiến hành khảo sát thiết bị công nghệ của đối tác có đáp ứng và tương thích với yêu cầu chất lượng sản phẩm của Hà Tiên 1 không, cung cấp chuyên gia kỹ thuật và kiểm soát, cung cấp tất cả nguyên vật liệu để đối tác gia công sản phẩm cho Hà Tiên 1

SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ THEO NĂM CỦA XI MĂNG HÀ TIÊN 1

Nguồn : XNTT&DV XMHT1(9)

Hình 2.2 : Sản lượng tiêu thụ Hà Tiên 1 qua các năm

SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ XI MĂNG HÀ TIÊN 1 THEO THÁNG NĂM 2003-2005

Hình 2.3 : Sản lượng tiêu thụ Hà Tiên 1 qua các năm

Hiện tại Hà Tiên 1 đang ký hợp đồng thuê gia công tại các nhà mày xi măng Phương Nam, Cotec, nhà máy xi măng Phúc Sơn , nhà máy ximăng Bình

Dương, nhà máy xi măng Bình Định

2.1.2.3 Thị trường tiêu thụ và thị phần :

Thị trường chính của Công ty xi măng Hà Tiên 1 là các tỉnh Đông Nam Bộ và Long An Đây là khu vực thị trường xi măng Hà Tiên 1 có lợi thế về cự ly vận chuyển, danh tiếng và được Tổng Công Ty Xi Măng Việt Nam giao nhiệm vụ bình ổn thị trường khu vực này

Hà Tiên 1 đang mở rộng và xâm nhập thị trường Tây Nguyên và Nam trung bộ Bước đầu xâm nhập thị trường này, Hà Tiên 1 đã có chỗ đứng và thị phần đang gia tăng với tốc độ cao

Với thị trường đông nam bộ, Long An, Hà Tiên 1 đang chiếm thị phần (thị

phần phục vụ) ổn định ở mức 40% và là người dẫn đầu thị trường (market

THỊ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

TẠI ĐÔNG NAM BỘ + LONG AN TỪ NĂM 2000-2006

Nguồn : tổng hợp từ số liệu của XNTT&DV XMHT (11)

Hình 2.4 : Thị phần tại Đông Nam bộ+Long An của Hà Tiên 1 qua các năm

THỊ PHẦN CÁC LOẠI XI MĂNG

TẠI ĐÔNG NAM BỘ + LONG AN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2006

Hình 2.5 : Thị phần Đông nam bộ + Long An 6 tháng đầu năm 2006

THỊ PHẦN XI MĂNG TẠI ĐÔNG NAM BỘ+LONG AN NĂM 2005

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT(13)

Hình 2.6 : Thị phần Đông nam bộ + Long An năm 2005

Nếu xét trên thị trường cả nước, thị phần tổng quát của Hà Tiên 1 dao động ở mức 8%, thể hiện qua biểu đồ sau :

THỊ PHẦN TỔNG QUÁT CỦA XI MĂNG HÀ TIÊN 1 (SO VỚI THỊ TRƯỜNG TOÀN QUỐC) CÁC NĂM VỪA QUA

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT(14)

Hình 2.7 : Thị phần Hà Tiên 1 so với thị trường cả nước qua các năm

Tại thị trường đông nam bộ và Long An thì ba đối thủ cạnh tranh chính của

Hà Tiên 1 là Holcim, Nghi Sơn và Cotec(những năm 2000-2004 thì là Chinfon

nhưng thời điểm hiện tại chinfon đang không tập trung nhiều cho thị trường khu vực VI) Thị phần tương đối của Hà Tiên 1 tại thị trường đông nam bộ, Long An

- tức thị phần so với các đối thủ mạnh nhất trong thị trường này(holcim) và thị phần so với tổng lượng bán của ba đối thủ mạnh nhất thể hiện trong bảng sau :

Bảng 2.2 : Thị phần tương đối của Hà Tiên 1 so với đối thủ cạnh tranh

Thị phần tương đối của xi măng Hà Tiên 1

Năm

So với ba đối thủ lớn nhất 78,97% 81,34% 82,12% 115,81% 79,13% So với đối thủ lớn nhất

132,97 %

Nguồn : Tổng hợp từ số liệu của Xí Nghiệp TT&DV XMHT(15)

Nhận xét : thị phần tương đối của Hà Tiên 1 vượt trên đối thủ cạnh tranh

chính giao động ở mức 32%, mức vượt trội này khẳng định vị trí dẫn đầu của Hà Tiên 1 thị phần tương đối Hà Tiên 1 đạt mức 80% so với 3 đối thủ mạnh nhất

2.1.2.4 Sản xuất

Nhà máy xi măng Hà Tiên 1 thực chất là một trạm nghiền clinker, chế biến thành xi măng và đóng bao phân phối cho thị trường Nguồn clinker của Hà Tiên 1 hiện nay mua từ các nhà máy xi măng phía bắc như Sông Gianh, Phúc Sơn, Hoàng Mai, Hải Phòng…và nhập khẩu từ Thái Lan, Trung Quốc

Quá trình sản xuất của Hà Tiên 1 thực hiện trên 3 dây chuyền nghiền : dây chuyền 1 với công suất thiết kế 300.000 tấn/năm, lắp đặt năm 1964, hiện nay đã được cải tiến theo công nghệ mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt, tiêu hao ít nhiên liệu; dây chuyền 2 và 3 lắp đặt giai đoạn gần đây theo công nghệ tiên tiến của hãng Polysius - Đức với công suất khoảng 1,4 triệu tấn/năm

Máy móc, thiết bị nghiền, sản xuất xi măng của Hà Tiên 1 hiện đại và ngang tầm với các nhà máy trong nước, khu vực Asean hiện nay Cả ba dây chuyền đều hoạt động vượt công suất thiết kế trong các năm gần đây với hiệu suất cao

Năm 2005, Hà Tiên 1 đầu tư dây chuyền sản xuất và đóng bao mới thay

thế dây chuyền cũ với tổng vốn 2 triệu USD, theo công nghệ làm bao mới nhất của Nhật Bản Đây là dây chuyền làm loại bao giấy dán hai đầu, loại bao bì này được Hà Tiên 1 sử dụng đầu tiên tại Việt Nam Loại bao này góp phần bảo vệ môi trường tốt hơn so với các loại bao KPK, PP, PE thông dụng ở Việt Nam hiện nay Với loại bao giấy mới này làm cho bao bì Hà Tiên 1 khác biệt so với các loại xi măng khác trên thị trường và chống được hàng nhái, hàng giả

Hà Tiên 1 có phòng thí nghiệm riêng theo tiêu chuẩn quốc tế của ngành và đã được công nhận phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia Villas 125 Phòng thí nghiệm thử nghiệm chất lượng nguyên vật liệu đầu vào để đảm bảo đạt chất lượng, thử nghiệm, kiểm soát chất lượng xi măng đầu ra Phòng thường xuyên lấy mẫu sản phẩm để thử nghiệm hằng giờ theo qui trình của Hà Tiên 1 và định kỳ gởi mẫu thử nghiệm đối chứng tại trung tâm đo lường chất lượng quốc gia

Bộ phận Kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, nghiên cứu cải tiến các tính năng sản phẩm để ngày một phù hợp hơn với môi trường tự nhiên Việt Nam và nghiên cứu các sản phẩm mới theo xu hướng hiện đại

2.1.2.5 Tài Chính :

Tình hình tài chính của Hà Tiên 1 khá tốt trong các năm vừa qua : doanh thu liên tục tăng, bình quân tăng trên 15%/năm, doanh thu năm 2005 so với 2001 tăng trên 50%, lợi nhuận ròng ở mức cao, chỉ số ROA cũng khá hấp dẫn

Tuy nhiên năm 2005 tình hình tài chính có chiều hướng xấu, tuy doanh thu có tăng nhưng lợi nhuận giảm và tỷ số ROA chỉ đạt ở mức 2,8% Nguyên nhân chủ yếu

là : giá vốn hàng bán tăng đột biến (tăng 37,0% so với 2003 nhưng doanh thu chỉ

tăng ở mức 19% so với 2003) do giá nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng ở mức cao

như clinker tăng 9,07% so với 2004, thạch cao tăng 10,38% so với 2004, nhiên liệu tăng 18% so với 2004… giá đơn vị đầu ra – giá bán xi măng lại không tăng mà vẫn giữ như các năm trước

Nhìn vào giá vốn hàng bán ở bảng dưới, ta thấy nó có xu hướng tăng, mức tăng này là do sản lượng sản xuất tăng và giá thành đơn vị cũng tăng do đầu vào tăng Giá bán xi măng Hà Tiên 1 giữ ở mức 885.000đ/tấn từ năm 2000 đến 2005, nên khi đầu vào biến động theo chiều hướng tăng thì lợi nhuận đơn vị sản phẩm của Hà Tiên 1 cũng biến động theo chiều hướng giảm Đây chính là nguyên nhân làm cho các chỉ số tài chính của Hà Tiên 1 các năm 2004, 2005 giảm đáng kể

Lãi ròng và tỷ số ROA của Hà Tiên 1 ở mức thấp cũng là bị ảnh hưởng bới hoạt

động đầu tư tài chính (đầu tư vào công ty CP vận tải HT, góp vốn liên doanh với

Holcim 30%, góp vốn 30% vào công ty Bê Tông Hỗn Hợp Việt Nam) và vốn đầu tư

vào hai dự án xi măng Bình Phước, Phú Hữu Phần góp tại Cty CP vật tải Hà Tiên và Cty bê tông hỗn hợp Việt Nam đã có lợi nhuận nhưng phần vốn góp vào Holcim vẫn đang phải bù lỗ (lãi suất sử dụng vốn) vì Holcim chưa đạt điểm hoà vốn

Nếu chỉ tính tỷ số ROA trên tổng vốn, không kể phần vốn góp với Holcim thì tỷ số ROA của Hà Tiên 1 đạt trên mức 20%

Năm 2006, dự báo tình hình tài chính của Hà Tiên 1 khá hơn do từ đầu 2006 giá

bán xi măng Hà Tiên 1 được điều chỉnh tăng (tăng lên 960.000đ/tấn – tăng 8,5%)

cho phù hợp với mức tăng của nguyên vật liệu đầu vào Dự báo tỷ số ROA năm 2006 sẽ ở mức trên 13%, lãi ròng tăng trên 180 tỷ so với 2005

Tình hình nợ vay : không có nợ vay quá hạn, nợ vay trung và dài hạn tập trung vào các hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh như góp vốn Holcim, dự án cải tạo môi trường, dự án nâng cao sản lượng xưởng khai thác đá Vĩnh Tân, dự án cải tạo phân xưởng may bao…

Bảng 2.3 : Các chỉ số về tình hình tài chính của Hà Tiên 1 qua các năm :

Khoản mục Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006E 4 Chi phí quản lý DN 147.240 40.051 37.294 48.751 40.653 46.000 5 Chi phí bán hàng 33.265 56.431 60.027 77.528 50.173 65.000 6 Lợi nhuận từ HĐ KD 111.283 238.842 238.699 74.238 90.287 355.560 7 Lợi nhuận từ HĐ TC 46.727 32.852 -26.171 -7.634 -31.027 -30.000 8 Lợi nhuận B.thường 4.659 9.948 6.169 93.737 5.753 -

9 Lợi nhuận trước thuế 162.669 215.938 218.697 160.341 65.013 325.560 10 Thuế 51.787 67.885 46.513 31.615 15.320 91.157 11 Lợi nhuận ròng 110.882 148.053 172.184 128.726 49.693 234.403 12 Tổng Tài sản 1.150.0

00 1.167.200 1.198.600 1.606.732 1.756.276 1.800.000 13 Tỷ số ROA % 9,64% 12,68% 14,37% 8,01% 2,83% 13,02%

Nguồn : Tổng hợp từ số liệu của Phòng KT TKTC XMHT1(16)

So với tỷ số ROA trung bình của ngành (khoảng 9% 2004, 7,5% năm 2005)

thì chỉ số ROA của Hà Tiên 1 có phần thấp hơn, tuy nhiên các năm trước 2001-2003 cũng như kỳ vọng năm 2006, chỉ số ROA của Hà Tiên 1 có phần cao hơn trung bình ngành

2.1.2.6 Nguồn nhân lực :

Nguồn nhân lực Hà Tiên 1 với qui mô khá lớn 1.139 người năm 2005, với 687 lao động trực tiếp (75%) và 294 lao động gián tiếp (25%) Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm 14%, trung học và cao đẳng 58% và chỉ 28% là lao động phổ thông

Tuy chỉ là một trạm nghiền nhưng qui mô lao động của Hà Tiên 1 cao hơn

khá nhiều so với các công ty xi măng liên doanh (cho dù các công ty này bao

gồm cả công đoạn sản xuất clinker và nghiền xi măng) có công suất nghiền

tương đương như Chinfon (700 lao động), Holcim (720 lao động) Ỉ Việc sử dụng lao động của Hà Tiên 1 chưa thật hiệu quả và còn khá nhiều lao động dôi

dư Tình trạng này một mặt do chính sách lao động của công ty (chính sách bảo

hộ và rất khó sa thải khi lao động không đáp ứng công việc do bị ràng buộc bởi các qui của DNNN)

Tuyển dụng nhân sự : Hà Tiên 1 có qui trình tuyển dụng nhân sự khá chặt chẽ từ khâu xem xét yêu cầu nhân sự, thông báo tuyển dụng và phỏng vấn lựa chọn Hà Tiên 1 ký hợp đồng với Trung tâm tư vấn nguồn nhân lực thuộc Đại Học Kinh Tế Tp.HCM nhờ trung tâm này phỏng vấn sàng lọc và chọn ra ứng

viên phù hợp với yêu cầu của Hà Tiên 1 Tuy nhiên đây chỉ áp dụng cho những

vị trí quan trọng, Hà Tiên 1 vẫn còn ảnh hưởng bởi việc “gửi gắm”, cán bộ về hưu được phép gửi 1 con em vào làm việc…Ỵ làm cho đội ngũ nhân sự không phù hợp và dôi dư khá nhiều vì các trường hợp “gửi gắm” thường không phù hợp với yêu cầu công việc và phải tìm công việc thích hợp cho họ làm

Hà Tiên 1 rất quan tâm đến việc đào tạo nhân viên, công ty thường tổ chức các lớp đào tạo nghề và chuyên môn cho đội ngũ lao động phổ thông, đào tạo

nâng cao trình độ chuyên môn và cập nhật kiến thức mới cho đội ngũ chuyên viên và nhân viên văn phòng, đặc biệt công ty thường xuyên đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ chuyên trách và quản lý Với quản lý cấp cao hằng năm công ty đều tổ chức đào tạo về quản lý ở nước ngoài và đi học tập quản lý ở các tập đoàn xi măng nước ngoài Mỗi năm công ty chi trên 2,5 tỷ đồng cho công

tác đào tạo(năm 2002 :1.04 tỷ, 2003:3,6 tỷ; 2004 2,9 tỷ; 2005 :2,9 ty û) (17)

Hệ thống lương thưởng : là DNNN nên hệ thống thang bậc lương của Hà Tiên 1 vẫn theo các qui định của nhà nước do đó mang tính cào bằng và không khuyến khích được sự sáng tạo của nhân viên, đặc biệt các lao động trẻ do thâm niên lao động ít nên mức lương không cao và không thoả đáng Mức lương bình quân một lao động trên 5 triệu đồng/tháng – cao hơn mức lương bình quân khu vực Tp.HCM

Độ tuổi bình quân của Hà Tiên 1 khá cao 42 tuổi, tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ 57%, Công ty cũng đã và đang chuẩn bị đội ngũ kế thừa thể hiện ở tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi chiếm khoảng 18%

Với đội ngũ lao động lớn tuổi, gắn bó lâu năm nên Hà Tiên 1 có lợi thế trong việc củng cố năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp, cũng như tận dụng được kinh nghiệm của đội ngũ lao động

Với phương châm “Lớn mạnh do bạn và vì bạn” công ty luôn coi trọng

đội ngũ cán bộ công nhân viên và xây dựng một môi trường văn hoá bình đẳng để khuyến khích đội ngũ lao động hết mình vì sự lớn mạnh của công ty cũng là sự lớn mạnh của mỗi cá nhân trong tập thể Hà Tiên 1

Bảng 2.4 : Các chỉ số về lực lượng lao động của Hà Tiên 1 năm 2005

Chỉ tiêu

Nguồn : Tổng hợp từ số liệu của Phòng TC-HC XMHT1(18)

2.1.2.7 Tổ chức :

Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Công Ty Xi măng Hà Tiên I gồm 6 phân xưởng sản xuất, 2 xí nghiệp trực thuộc và các phòng ban chức năng, 1 phòng thí nghiệm, chức năng các phòng ban như sau:

• Phân xưởng may bao :Sản xuất vỏ bao cung cấp cho phân xưởng sản

xuất xi măng , phân xưởng sản xuất sản phẩm mới

• Phân xưởng sửa chữa cơ điện: Sửa chữa máy móc, thiết bị của Công ty

• Phân xưởng khai thác đá: Khai thác và cung ứng đá Pozulan cho sản

xuất xi măng từ mỏ đá Vĩnh Tân

• Phân xưởng sản xuất sản phẩm mới: Sản xuất các loại sản phẩm mới

• Phân xưởng Cát tiêu chuẩn:sản xuất cát tiêu chuẩn phục vụ cho công

tác thi nghiệm

• Phòng thí nghiệm: Hợp chuẩn quốc gia, là thành viên của Hệ Thống

Vilas, thực hiện các thí nghiệm cơ lý, vật lý về sản phẩm sản xuất ra

• Xí nghiệp TT&DV Xi Măng Hà Tiên I:Giải quyết nhu cầu xây dựng cơ

bản của công ty

• Các phòng ban chức năng khác : thực hiện công tác quản lý, sản xuất

và kinh doanh của công ty

2.1.2.8 Các chiến lược tiếp thị hỗn hợp - Marketing mix : 2.1.2.8.1 Hệ thống phân phối

Công ty xi măng Hà Tiên 1 thành lập riêng bộ phận chuyên phụ trách bán

hàng, marketing và các dịch vụ khách hàng là Xí Nghiệp Tiêu Thụ & Dịch Vụ

Xi măng Hà Tiên 1

Hà Tiên 1 áp dụng chính sách bán hàng trực tiếp tại nhà máy hoặc kho

của Hà Tiên 1 (giao hàng lên phương tiện cho khách hàng) cho 2 đối tượng

khách hàng sau :

• Các nhà phân phối chính(NPPC) nhận hàng tại nhà máy hoặc tại kho

của Hà Tiên 1 NPPC cung cấp cho các cửa hàng vật liệu xây dựng (CH VLXD) và từ đây sản phẩm được cung cấp tới người tiêu dùng

• Các công ty bê tông tươi, bê tông trộn sẵn, các công ty này nhận xi măng về cấp phối, sản xuất ra bê tông tươi và cung cấp cho người sử dụng

Hình thức phân phối của Hà Tiên 1, thể hiện qua sơ đồ phân phối sau:

Hình 2.8 : Sơ đồ kênh phân phối của Hà Tiên 1 (19)

Hà Tiên 1 áp dụng chính sách phân phối “mua đứt bán đoạn” - tức bán cho NPPC, Công ty bê tông ngay tại xưởng nhà máy theo giá exwork, từ đây họ tự do phân phối cho các CH VLXD và người tiêu dùng cuối cùng Do áp lực từ cạnh tranh và các chính sách hỗ trợ theo khu vực địa lý tiêu thụ nên các NPPC và các công ty bê tông đều phân phối tốt nhất để có thể giữ vững và gia tăng thị phần của mình cũng như nhận được các hỗ trợ từ nhà sản xuất Đây là mô hình phân phối khá hiện đại và phù hợp với kinh tế thị trường vì một số lý do sau :

• Tận dụng những ưu thế của các NPPC : vốn, kinh nghiệm kinh doanh, mạng lưới các điểm bán lẻ, phương tiện vận chuyển, kho chứa, mặt bằng…

• Nhà sản xuất dễ quản lý, kiểm soát thị trường Quy trình mua bán, giao

nhận nhanh chóng, thanh toán đơn giản, dễ dàng, thuận lợi, hạn chế tối đa rủi ro trong bán hàng Nhân sự cho bộ phận bán hàng tinh gọn, chi phí quản lý, chi phí bán hàng thấp

• Công ty nắm bắt nhanh thông tin thị trường thông qua hệ thống các NPPC

Hiện tại hệ thống NPPC của xi măng Hà Tiên 1 được đánh giá là mạnh

nhất khu vực phía nam, các NPPC này là những doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm kinh doanh xi măng, có hệ thống phân phối sâu rộng Số vốn kinh doanh của các NPPC từ 10 Ỉ 200 tỷ đồng tuỳ vào thị trường và mức độ kinh doanh Hiện tại Hà Tiên 1 có 15 NPPC cho khu vực Đông nam bộ + Long An, và 4 NPPC khu vực tây nguyên và nam trung bộ

Trong khoảng 3.000 CH VLXD phân phối, bán lẻ xi măng trong khu vực Đông nam bộ có tới trên 2.600 cửa hàng phân phối xi măng Hà Tiên 1, chiếm 89%, tức

mật độ cửa hàng VLXD phân phối xi măng Hà Tiên 1 đạt 89% - (tính bình quân cứ

100 CH VLXD có 89 CH có bán xi măng Hà Tiên 1)

Bảng 2.5 : Mật độ cửa hàng VLXD phân phối xi măng Hà Tiên 1 (cập nhật

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1(20)

Khả năng tiêu thụ bình quân của hệ thống cửa hàng VLXD phân phối xi măng Hà Tiên 1 như sau :

Bảng 2.6 : Khả năng phân phối XMHT1 bình quân của hệ thống CHVLXD Qui mô bán Số CHTỷ lệ Tỷ lệ tích luỹ

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1(21)

Hà Tiên 1 cũng từng bước xâm nhập vào hệ thống phân phối hiện đại theo xu hướng hội nhập như đưa hàng vào hệ thống siêu thị Metro, CMC…

Hỗ trợ các NPPC và củng cố thị trường tiêu thụ, chăm sóc và khích lệ hệ thống CHVLXD phân phối Hà Tiên 1 là đội ngũ các thương vụ phụ trách thị trường chia theo khu vực địa lý và NPPC Đội ngũ này có trách nhiệm:

• Hỗ trợ NPPC trong việc kinh doanh phát triển thị trường, mở rộng thêm hệ thống CH VLXD bán xi măng Hà Tiên 1

• Chăm sóc và hỗ trợ các CH VLXD khuyến khích họ trong việc bán xi măng Hà Tiên 1 và thực hiện các chính sách ưu đãi của Hà Tiên 1 dành cho CH VLXD như làm bảng hiệu, hỗ trợ card visit, sổ phiếu giao hàng, thăm viếng, tặng các vật phẩm quảng cáo dành cho CH như áo mưa, nón, áo Hà Tiên 1…

• Ngoài ra thương vụ còn có trách nhiệm thu thập thông tin thị trường, các phản ánh của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và cung cách phục vụ của các NPPC…để công ty có chính sách điều chỉnh cho phù hợp

Trong cuộc khảo sát tất cả các CH có phân phối xi măng Hà Tiên 1 về mức độ hài lòng của họ đối với nhà cung xi măng Hà Tiên 1(NPPC, các đầu mối bán sỉ xi măng lớn) cho cửa hàng : hầu hết các cửa hàng khá hài lòng về nguồn cung cấp hiện tại, tuy nhiên còn gần 10% số CH phàn nàn thiếu hàng, khó đặt hàng… kết

quả điều tra thực tế năm 2005 như sau : (Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1 (22))

H 90,7% cửa hàng đánh giá “Nhà cung cấp cung cấp tốt và hỗ trợ hiệu quả cho CH”

H 9,4% cửa hàng đánh giá “nhà cung cấp giao hàng chậm và khó đặt hàng”, các đánh giá này tập trung ở một số thị trường xa như Bình thuận, Lâm Đồng, Bình Phước, Tây Ninh

H 0,1% cửa hàng đánh giá là “Nhà cung cấp tuỳ tiện tăng giá bán không báo trước cho cửa hàng”

H 0,2% cửa hàng đánh giá là “Quan hệ giữa NCCấp và CH không tốt, NCCấp không hỗ trợ CH”

2.1.2.8.2 Dịch vụ khách hàng :

Dịch vụ khách hàng của Hà Tiên 1 hoàn chỉnh từ khâu dịch vụ trước - trong và sau bán hàng :

• Dịch vụ bán hàng : mọi thủ tục đặt hàng, giao nhận hàng tại nhà máy, các kho dự trữ, các chứng từ, hoá đơn phục vụ việc giao nhận hàng đều được điện toán hoá thông qua hệ thống ERP của Oracle rất chuyên nghiệp và thuận tiện cho khách hàng

Qua hệ thống websales, khách hàng – các NPPC kiểm tra tài khoản mua hàng của mình và tiến hành đặt hàng, sau đó hệ thống sẽ cấp cho khách hàng một mã số nhận hàng, đây là chứng từ duy nhất mà khách để khách hàng có thể uỷ quyền cho tài xế đến nhận hàng (xem chi tiết chu trình nhận hàng ở phụ lục 2) Với websales khách hàng ở bất cứ đâu có thể tự động thao tác và làm các thủ tục đặt hàng, điều chỉnh đơn hàng, đối chiếu, kiểm tra số liệu mua hàng, theo dõi công nợ,

quyết toán, xem tiến độ các xe nhận hàng của mình…Góp ý cho nhà sản xuất và xem những thông tin liên quan đến kỹ thuật…

Bảng 2.7 : Khách hàng đánh giá mức độ thuận lợi khi kinh doanh xi măng (năm 2006)

Mức độ thuận lợi khi kinh doanh các loại xi măng theo thang đo từ 1 (rất thuận lợi) đến 5 (rất không thuận lợi.)

Nhãn hiệu Hà

Tiên 1 Chinfon Holcim Cotec Nghi Sơn

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1(23)

Điểm Đánh Giá Mức Độ thuận lợi khi các CH kinh doanh các nhãn hiệu xi măng

Hà Tiên 1ChinfonHolcimCotecNghi SơnCác nhản hiệukhác nói chung

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1

Hình 2.9 : Khách hàng đánh giá độ thuận lợi khi kinh doanh các loại XM

• Dịch vụ kỹ thuật : Hà Tiên 1 có đội ngũ nhân sự chuyên tư vấn về kỹ thuật cho các khách hàng : hướng dẫn sử dụng sản phẩm, khảo sát hiện trường để tư vấn sử dụng loại xi măng nào và cấp phối xi măng như thế nào cho phù hợp nhất, thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, xử lý các khiếu nại về chất lượng sản phẩm Bất kỳ khách hàng ở đâu khi có các thắc mắc về kỹ thuật hoặc khiếu nại về sản phẩm thì Hà Tiên 1 đều cử đội ngũ này đến hiện trường ngay để xem xét và

giải quyết cho khách hàng trong thời gian sớm nhất (chậm nhất là 48 tiếng với khu

Rất không thuận lợi

Rất thuận lợi

vực thị trường xa) hoặc tư vấn qua điện thoại các thắc mắc nhỏ, thông thường Hiện

nay, dịch vụ kỹ thuật của Hà Tiên 1 được xem là tốt nhất so với các nhà sản xuất xi măng tại Việt Nam

2.1.2.8.3 Giá sản phẩm :

Với vai trò người dẫn dắt thị trường (market leader), Hà Tiên 1 cũng dẫn dắt giá trên thị trường, giá bán xi măng Hà Tiên 1 là “chuẩn mực” để các nhãn hiệu xi măng khác định giá bán như Holcim, Nghi Sơn, Chinfon, Phúc Sơn…

Hiện tại xi măng Hà Tiên 1 định giá dựa trên chi phí sản xuất, khung giá Tổng công ty xi măng Việt Nam qui định và vị trí của thương hiệu trên thị trường

Trên thị trường khu vực phía nam hiện tại chia ra làm 4 nhóm mức giá bán

theo từng thương hiệu: (1) Mức giá 1 (cao nhất) : Hà Tiên 1; (2) Mức giá 2 : Holcim,

Hà Tiên2; (3) Mức giá 3 : Nghi Sơn, Chinfon, Cotec, Phúc Sơn, Lavila, Tafico…; (4)

Mức giá 4 (thấp nhất) : xi măng của các trạm nghiền địa phương như Donac, Hà

Tiên Kiên Giang, Bửu Long, Bình Dương…Mỗi mức giá chênh lệch nhau từ 10.000-30.000đ/tấn.(xem thêm phụ lục 3)

Bảng 2.8 : Giá bán xi măng tại khu vực Tân Bình TP.HCM (tháng 08/2006): GIÁ BÁN XI MĂNG (đồng/tấn)

CHỦNG LOẠI Của các Công

Nguồn : Xí Nghiệp TT&DV XMHT1 (24)

Giá thành xi măng Hà Tiên 1 những năm gần đây tăng liên tục do nguồn

nguyên liệu chính clinker liên tục tăng giá Giá clinker-FOB nhập khẩu từ Thái Lan năm 2003 là 19 USD/tấn tăng lên 32USD/tấn (68% ) vào năm 2006

Sản xuất dựa vào nguồn clinker mua ngoài là một trong những điểm yếu của Hà Tiên 1 vì không chủ động được nguồn nguyên liệu, giá thành sản phẩm dễ bị tác động, chất lượng khó ổn định khi nguồn nguyên liệu thường thay đổi

Bảng 2.9 : Cơ cấu giá thành của một số nhãn hiệu xi măng năm 2006 :

Nguồn : Tổng hợp từ số liệu của P.KT Hà Tiên1, Holcim, Cotec(25)

Nhận xét : Nổi bật trong chi phí giá thành của Hà Tiên 1, Cotec là chi phí

nguyên vật liệu chính – chi phí mua Clinker, chiếm trên 68% giá thành sản phẩm Do đây là các trạm nghiền, không có công đoạn khai thác đá vôi nung và chế biến ra clinker để sản xuất xi măng Với Holcim thì chi phí giá thành chủ yếu phụ thuộc vào chi phí nhiên liệu, chi phí sử dụng vốn và khấu khao

2.1.2.8.4 Thương hiệu :

Hà Tiên 1 là một trong những thương hiệu xi măng nổi tiếng và đầu tiên

của Việt Nam, qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Hà Tiên 1 đã khẳng định

được vị thế của nó trong lòng người sử dụng

Trong các các yếu tố khách hàng quyết định chọn mua xi măng Hà Tiên 1 thì yếu tố chất lượng chiếm tỷ lệ cao nhất, sau đó là tới yếu tố dễ mua và giá phù hợpỈ yếu tố chất lượng đã gắn kết với thương hiệu Hà Tiên 1

Lý do chọn thương hiệu Hà Tiên 1 (Nguồn : Nghiên cứu của báo Sài Gòn Tiếp Thị (26) :

ƒ 37,6% là do chất lượng sản phẩm ƒ 23,7% là do dễ mua sản phẩm ƒ 23,3 là do giá phù hợp

ƒ 2,60 là do tiếp thị tốt ƒ 10,5% là do dễ nhớ ƒ 2,4% là do sản phẩm mới

Theo số liệu nghiên cứu của Công ty nghiên cứu thị trường Indochina về các chỉ số đánh giá sức mạnh một thương hiệu như chỉ số nhận biết TOM

Awareness(nhận biết ngay khi đề cập tới ngành hàng), Unaided Awareness (nhận

biết do người tiêu dùng tự nhớ ra ), Aided Awareness (nhận biết có gợi ý)… thì Hà

Tiên 1 đều vượt trội hơn các thương hiệu xi măng khác tại thị trường Đông nam bộ, ta có thể đánh giá qua biểu đồ sau :