Sự thay đổi chiến lược quản lý Tập đoàn Sony

Quản trị chiến lược Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập NỘI DUNG CHƯƠNG 12 Tình huống: Tập đồn Sony Giới thiệu Những đặc trưng tổ chức học tập Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Liên tục đào tạo nhân Phân quyền định Khuyến khích đa thử nghiệm Khoan dung với thất bại Cởi mở đa dạng hố quan điểm cơng ty Thực thay đổi tổ chức tĩnh Chống cự thay đổi tổ chức tĩnh Thiếu nhận thức Thiếu quan tâm Mâu thuẫn với giá trị cam kết Sợ bị thơn tính Sợ nguồn nhân lực Các bước thay đổi Ý thức việc thay đổi chiến lược Tạo dựng nhận thức nhu cầu thay đổi học tập Tích cực tranh luận Tạo đồng thuận Phân quyền rõ ràng Phân bổ nguồn lực Từ trạng thái tĩnh chuyển sang trạng thái động tổ chức Thước đo đạo đức Sử dụng đa dạng để làm giàu kiến thức hãng Giúp nhân viên đối phó với thay đổi Tóm tắt Tài liệu tham khảo Bạn học điều • Tại cơng ty cần có ý thức thay đổi • Khái niệm tổ chức học tập • Các nguyên tắc hành động tổ chức học tập • Tại tổ chức tĩnh khó khăn việc đối phó với chống đối thay đổi • Các bước mà nhà quản lý cấp cao sử dụng để đối phó với chống đối thay đổi Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Tập đoàn Sony Sony tập đồn có phát minh thành cơng sản phẩm điện tử dân dụng Năm 1997 với doanh thu 51,1 tỷ USD lợi nhuận 1,682 tỷ USD, nhiều năm Sony liên tục mang đến cho khách hàng sản phẩm có thiết kế tinh tế, thân thiện sử dụng sản phẩm công nghệ cao Rất nhiều sáng chế Sony máy radio/cassette với kích thước bỏ túi, máy nghe nhạc Walkman, máy quay phim (VCR), Ti vi hình màu, máy quay phim cầm tay, đĩa CD máy tính cá nhân điện thoại di động kỹ thuật số - phổ biến rộng rãi toàn giới Ngoài ra, phát minh gần Sony, Mini Disc (một phiên nhỏ đĩa CD), Palmtop (một dạng nhật ký điện tử cho phép ghi thông tin với bút đặc biệt để viết lên hình nhỏ), hệ thống thiết bị chơi trị chơi điện tử Playstation, máy quay phim kỹ thuật số Cybershot (sử dụng thiết bị nạp điện kép (CCD) nhớ flash) Data Discman (một dạng sách điện tử hiển thị hàng nghìn chữ lưu thiết bị lưu trữ di dộng, khởi đầu cho công xâm nhập khách hàng xuyên suốt từ Châu Âu, Mỹ Nhật Quan trọng khơng kém, rõ ràng hơn, Sony nhà cung cấp tích cực thành phần có ảnh hưởng định đến hệ thiết bị văn phòng tương lai, máy tính xách tay, thiết bị tích hợp tiên tiến, thiết bị hiển thị siêu mỏng, nhiều công nghệ đa phương tiện khác phát triển Sony kiếm lời từ thay đổi công nghệ thị trường việc nghiên cứu, học hỏi trở thành người tiên phong công sáng chế việc chạy theo đối thủ Năm 1989, Sony mua Material Research Corporation, nhà cung cấp hàng đầu Mỹ thiết bị sản xuất vật liệu tiên tiến cho ngành công nghiệp bán dẫn Trong thập niên 1990, Sony trở thành phần quan trọng ngành công nghiệp sản xuất phim giải trí tồn cầu Việc mua lại hai công ty Columbia Picture, hãng sản xuất phim lâu năm Mỹ, CBS Records cơng ty có khó khăn tài năm từ 1993 đến 1995, phục hồi cách phát hành hàng loạt phim ăn khách “Men in Black” Những khoản đầu tư cho lĩnh vực sáng chế mua tài sản có nội dung liên quan giúp cho Sony đạt mục tiêu dài hạn chuyển đổi sang công ty chuyên cung cấp nội dung, giải trí thiết bị điện tử tích hợp Làm Sony có thành cơng vậy? Câu trả lời nằm cách thức Sony sử dụng phương pháp, tổ chức để đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu, học hỏi Các cơng ty có hoạt động nghiên cứu tốt đưa sáng chế tạo nên lợi cạnh tranh riêng Hoạt động nghiên cứu thành cơng Sony trải qua số bước sau: Phân bổ nguồn lực cho hoạt động phát minh thử nghiệm Phân cấp rộng rãi hoạt động vận hành Tránh chun mơn hố q mức Ln chuyển nhân thường xuyên Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sử dụng cân biện pháp khuyến khích Phân bổ nguồn lực Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Sony chi tiêu 1,8 tỷ USD hàng năm cho việc phát triển sản phẩm (khoản 4% tổng doanh thu), thuê 9.000 kỹ sư nhà khoa học cho nỗ lực phát triến sản phẩm - chiếm gần 10% tổng số nguồn lực nhân công Sony Các đối thủ cạnh tranh khác Matsushita, Sanyo, Sharp, Motorola, Nokia, and General Electric thán phục khả cam kết mạnh mẽ Sony nghiên cứu phát triển sản phẩm Sony sử dựng kỹ để cắt giảm đáng kể số thời gian cho việc phát triển hệ sản phẩm Phân cấp rộng rãi hoạt động vận hành Các hoạt động Sony chia thành 23 nhóm riêng biệt, nhóm chịu trách nhiệm dịng sản phẩm cụ thể Ngồi cơng ty hỗ trợ cho hàng trăm nhóm phát triển mà nhóm thành lập từ nhóm phụ trách dự án sáng chế Các nhóm chủ yếu tổ chức theo nhiệm vụ phát triển sản phẩm lấy nhân từ nhóm chức năng, nhằm giúp mang lại cách thức tiếp cận đa dạng qua trình suy nghĩ, nghiên cứu q trình thương mại hố sản phẩm Khơng phần quan trọng, nhóm giúp cho việc thống nhiều hoạt động phân cấp công ty nhằm đưa định hướng tập trung Sự kết hợp phân cấp rộng rãi cá nhóm đặc biệt tạo nhiều đơn vị/ cấp định tương ứng tồn cơng ty Tránh chun mơn hóa q mức Giống công ty Nhật Bản khác, Sony thuê kỹ thuật viên tài trường đại học lớn Nhật Bản, Tuy nhiên, không bắt buộc phải sinh viên có điểm học tập cao Thay vào đó, Sony tìm kiếm neyaka – người cởi mở, lạc quan có nhiều sở thích - lãnh đạo Sony cho đặc điểm nêu đẩy nhanh việc nghiên cứu sáng chế Ngược lại, họ cho khuynh hướng chun mơn hố mức không tốt cho hoạt động sáng chế Như nhà sáng lập cơng ty Ibuka nói, “ Các chuyên gia có xu hướng lập luận lý bạn khơng thể làm điều đó, điều quan trọng việc làm điều khơng mang lại kết gì” Cam kết Sony để trở nên thân thiện có nhiều ý tưởng phụ thuộc nhiều vào đa dạng trong nhân họ Sự đa dạng cung cấp cho Sony điều kiện tốt để thử nghiệm thương mại hóa sản phẩm Luân chuyển nhân thường xuyên Kỹ sư cơng ty tìm kiếm cơng việc/ trách nhiệm đâu tổ chức thường không cần phải thông báo với người quản lý Nếu cá nhân quan tâm đến vị trí hấp dẫn mới, chủ lao động hợp tác việc chuyển đổi Thực tế này, Sony gọi “tự thăng tiến”, cho phép luân chuyển thường xuyên kỹ sư tài tổ chức Sony Sự luận chuyển mang đến cho nhóm phát triển nhân theo định kỳ, người mang lại ý tưởng với nhiệt tình cao Sử dụng nhiều nhóm phát triển đa sản phẩm Sony thường giao cho vài nhóm, nhóm theo cơng nghệ khác nhau, để làm việc vấn đề phát triển sản phẩm Thí dụ như, năm nhóm khác làm việc với dự án máy nghe nhạc CD dự án MiniDics Việc sử dụng thử nghiệm đa dạng cung cấp thêm lợi cạnh tranh mạnh mẽ trình phát triển Nó làm tăng khả trở thành hãng tiên phong công nghệ Sony Hơn nữa, làm việc với nhiều công nghệ khác giúp cho Sony hiểu sản phẩm sản xuất cải tiến dễ dàng theo thời gian Bằng cách làm việc với thiết kế khác quan sát khách hàng sử dụng sản phẩm từ nhiều góc độ, Sony liên tục cải tiến sản phẩm cách kết hợp tính với thiết Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập kế phù hợp Việc phát triển sản phẩm theo hướng mang lại cho Sony lợi cạnh tranh chạy đua phát triển sản phẩm thị trường Cân biện pháp khuyến khích vật chất tinh thần Sony tránh việc chi trả khoản thưởng tiền tăng lương cho thành tích kỹ thuật Thay vào đó, Sony dựa chủ yếu khuyến khích khơng tiền theo nhiều hình thức khác để tạo hưng phấn cơng việc Có lẽ điều quan trọng Sony mang lại cho kỹ sư hội lựa chọn vào dự án phát triển Sự hăng hái cơng việc phát triển sau khuyến khích phần thưởng tinh thần Sony cho phép cá nhân có ý tưởng sản phẩm làm trưởng nhóm dự án để tiến hành công tác phát triển sản phẩm Thực tế dẫn đến việc trưởng nhóm dự án trẻ lương thấp so với thành viên nhóm họ quản lý Tuy nhiên, điều tạo động lực mạnh mẽ cho kỹ sư công ty nỗ lực sáng tạo để phát triển sản phẩm Một điều Sony sử dụng để thúc đẩy sáng tạo hàng năm tổ chức hội trợ kỹ thuật cho phận nghiên cứu công ty Trong ba ngày này, nhân viên, kỹ sư, nhà khoa học công ty có hội học hỏi dự án đồng nghiệp công ty Điều tạo nên phần thưởng tâm lý để thúc đẩy nỗ lực sáng học hỏi lẫn nhóm phát triển nhóm kinh doanh công ty GIỚI THIỆU Như ví dụ tình huống, phần lớn ngành công nghiệp môi trường cạnh tranh họ thay đổi nhanh chóng Thay đổi nhanh chóng khơng giới hạn ngành cơng nghệ cao hay ngành cần kiến thức chuyên sâu bán dẫn máy tính, y tế, máy tính, chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ tài giải trí, phầm mềm, cơng nghệ sinh học vật liệu tiên tiến Nhiều ngành công nghiệp ổn định ô tô, ngân hàng, bảo hiểm, thép, bán lẻ, chế biến thực phẩm chí bệnh viện đối mặt với yêu cầu phải thích ứng với thay đổi nhanh chóng Những thay đổi dẫn đến cần thiết phải học hỏi kỹ phát triển lợi cạnh tranh Vì cơng ty dựa nguồc lực, lợi cạnh tranh sẵn có minh để tồn Họ phải có khả nghiên cứu tạo môi trường thay đổi Xây dựng trì lợi cạnh tranh mơi trường thay đổi nhanh chóng địi hỏi tổ chức phải học hỏi cơng nghệ mới, tìm kiếm thị trường thức quản lý Trong tương lai, có nguồn lực tạo lợi cạnh trạnh khả tổ chức việc thay đổi học hỏi kỹ Tổ chức học tập thành cơng địi hỏi nỗ lực trọng vào quản lý Thường xuyên học kỹ kỹ thuật để tích luỹ kinh nghiệm Quy mô hãng AT&T, IBM, Citycorp, Fidelity Investments, JC Penney, United Technologies Eastman Kodak vài ví dụ cho ta thấy ảnh hưởng thay đổi nhanh chóng mơi trường Tuy nhiên tổ chức cần thay đổi điều dễ dàng Các nhà quản lý cấp nhân viên thường xuyên phản kháng lại trình thay đổi, làm biến đổi tập qn mối quan hệ họ Nhà quản lý cấp cao người tìm cách để tạo thay đổi tổ chức việc thúc đẩy học tập kỹ lực đặc biệt, họ phải nhạy cảm với thay đổi tiềm ẩn Thách thức họ phải thực bước để khuyến khích nhà quản lý cấp nhân viên tham gia tạo điều kiện thuận lợi cho thay đổi cần thiết Chúng ta nghiên cứu thách thức chương Phần đầu chương tập trung vào nhà quản lý hàng đầu, người mà giúp công ty họ trở thành tổ chức học tập Các tổ chức học tập công Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập ty coi thay đổi hội chắn để học hỏi tạo nên lợi cạnh tranh cho tổ chức Chúng ta tập trung vào tập quán khác tổ chức để thúc đầy mơ hình theo định hướng chủ động học tập Mặc dù thấm nhuần hình thức học tập nhiệm vụ khó khăn, cơng ty thành cơng việc thực điều cải cách phát triển mạnh mẽ mơi trường thay đổi nhanh chóng Phần thứ hai chương xem xét khó khăn việc thực thay đổi công ty chưa trở thành tổ chức học tập toàn diện Không phải tất công ty ngành công nghiệp phải đối mặt với mức độ thay đổi nhanh chóng, thay đổi xẩy với tỷ lệ khác ngành khác Tuy nghiên, tất công ty tất ngành công nghiệp chắn phải đối mặt với cần thiết phải học hỏi tạo lợi cạnh tranh cho mình, mức tối thiểu nhất, phải hiểu làm để cải thiện nguồn lực nhằm tạo lợi cạnh tranh từ nguồn lực Vì vậy, nhà quản lý cấp cao phải giải thách thức việc thúc đẩy thực thay đổi mà số lượng ngành công nghiệp ngày tăng phải thường xuyên đối đầu với phản kháng, chống đối nhân viên nhà quản lý cấp Chúng ta xem xét số nguồn phản kháng thay đổi thảo luận cách thức nhà quản lý cấp cao tập hợp hỗ trợ cần thiết cho thay đổi tổ chức NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA TỔ CHỨC HỌC TẬP Một số cơng ty có khả thích ứng với thay đổi nhanh chóng, hình 12-1 đưa số cách làm quan trọng nhằm nâng cao lực học hỏi nghiên cứu mình: - Luân chuyển thường xuyên cán quản lý; - Liên tục đào tạo nhân sự; - Phân quyền định; - Khuyến khích đa thử nghiệm; - Khoan dung với thất bại; - Cởi mở đa dạng hoá quan điểm; Đây cách làm đắn để mở ý tưởng xu hướng lựa chọn, từ thích nghi với mơi trường trở lên dễ dàng đến thành cơng Hình 12-1: Quản lý hành động Tổ chức học tập Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Liên tục đào tạo nhân Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Phân quyền định Tổ chức học tập Cởi mở đa dạng hóa quan điểm Khuyến khích đa thử nghiệm Khoan dung với thất bại Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Những người quản lý vào vị trí thường hiểu biết nội dung công việc cách thức tổ chức thực so với người có kinh nghiệm lâu năm vị trí Nên nhà quản lý lâu năm phận thường có ủng hộ từ phận cho chiến lược mình, đó, mặt tình cảm tác động đến thành cơng chiến lược Nhưng qua thời gian, cá nhân có xu hướng chấp nhận chiến lược mới, phương pháp tiếp cận cách làm việc Ví dụ Timex Eastman Kodak (trong chương 5), nhà quản lý doanh nghiệp thường hiểu chất thay đổi liên quan đến sản phẩm công nghệ, thay đổi trở nên khó khăn nhà quản lý xác định giải vấn đề qua lăng kính thiển cẩn thói quen quan điểm cố hữu Một tổ chức tiến hành nâng cao khả thay đổi cách luân chuyển định kỳ cán quản lý tồn cơng ty Ln chuyển quản lý qua lại lĩnh vực kinh doanh làm bộc lộ kinh nghiệm, quan điểm, kỹ năng, lực quản lý phát triển lĩnh vực Luân chuyển quản lý thúc đẩy việc xây dựng môi liên kết điều phối qua lại phận phòng ban Tại Sony, luân chuyển quản lý mang lại cho nhà quản lý hiểu biết mới, ý tưởng Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập nâng cao nhận thức họ loạt sản phẩm công nghệ mà người tiêu dùng mong muốn Cách quản lý vậy, nhận biết cách thức nhân viên từ phòng ban khác phối hợp làm việc để đưa sản phẩm thị trường cách nhanh chóng Do vậy, họ ý thức mơi trường cạnh tranh Thường xuyên luân chuyển quản lý tăng cường khả thích ứng Sony với thay đổi mơi trường General Motors’ Saturn thực luân chuyển quản lý để khuyến khích người đến thăm phận khác nhà máy Luân chuyển quản lý nhân viên qua lại nhiều khu vực làm việc Saturn giúp động viên người làm tốt công việc họ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm Hệ thống luân chuyển cho phép Saturn xem xét thích ứng nhân viên nỗ lực đóng góp nhân viên để sản xuất hoàn thiện toàn xe Các quản lý nhân viên học hỏi kỹ thuật sử dụng sản xuất lắp ráp tự động Dần dần, chất lượng xe cải thiện, người toàn nhà máy học hỏi chia sẻ hiểu biết kỹ thuật sản xuất Liên tục đào tạo nhân Một điều ngăn cản thay đổi tổ chức lo sợ thay đổi làm cho nhà quản lý nhân viên trở nên lạc hậu, hội thăng tiến ảnh hưởng đến đường nghiệp họ Thông qua việc thường xuyên đào tạo phát triển giúp cho nhà quản lý nhân viên học hỏi thêm kỹ mới, làm giảm bớt nỗi sợ hãi giảm bớt phản kháng trình thay đổi Nhiều nhà nghiên cứu nhà phân tích nhấn mạnh đào tạo liên tục tảng quan trọng tạo nên thành công công ty Nhật Bản việc nhanh chóng đổi cơng nghệ phát triển sản phẩm Sony nhiều doanh nghiệp Nhật xem việc đào tạo khoản đầu tư để cải tiến liên tục tồn doanh nghiệp Các cơng ty thực cải tiến liên tục (được thảo luận toàn diện Chương 13) mà nhân viên họ tích cực đề nghị thực thay đổi Tìm cách để thực điều tốt giúp cải thiện toàn công ty Một chuỗi dài sản phẩm thành công Sony phần cam kết mạnh mẽ việc đào tạo phát triển kỹ cá nhân công nghệ kỹ thuật Đào tạo góp phần làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, tạo hưng phấn, cởi mở cho ý tưởng sáng tạo sản phẩm hoàn toàn Điều quan Sony thông qua việc khuyến khích nhân viên tiềm hiểu kỹ làm giảm nỗi sợ hãi nhân viên việc thay đổi Sony trì chương trình đào tạo nội thiết kế nhằm tạo ấn tượng công nghệ cho nhân viên trẻ tuổi Nhật Bản Nó giúp truyền tải quy trình quản lý, giá trị, thực tiễn điều hành cơng ty Ngồi ra, Sony đào tạo nhà quản lý cách toàn diện để chuẩn bị cho nhiệm vụ nước Phong tục thực tiễn nước ngồi thường xun giảng dạy Loại hình đào tạo giúp nhà quản lý Sony có hội thị trường thiết bị điện tử tiêu dùng hiểu phân khúc thị trường sản phẩm mong muốn Sony Phân quyền định Quản lý cấp dưới, đại diện bán hàng, nhân viên bán hàng tiếp xúc gần gũi hoạt động doanh nghiệp so với nhà quản lý cấp cao Do họ thường xuyên người nhận biết tiềm thay đổi phát triển Một hãng cải thiện khả đáp ứng cách trao quyền định cho nhân viên, đó, hãng thực phân quyền phận công ty Phân quyền cách cẩn thận tạo điều kiện thay đổi tổ chức học tập điều khuyến khích nhà quản lý nhân viên tham gia vào việc đưa định ảnh hướng trực tiếp đến họ Nó mang lại cho họ kinh nghiệm với phương pháp phù hợp với họ Tuy Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập nhiên, phân quyền không nên nhiều dẫn đến chép hoạt động toàn doanh nghiệp, pha loẵng nhiệm vụ văn hóa doanh nghiệp, điều khơng hiệu khác Khi thực cách cẩn thận, phân quyền làm tăng số lượng nhân viên đối phó với thay đổi, huy động nguồn lực từ nhiều người Mức độ phân quyền công việc đòi hỏi tin tưởng nhà quản lý nhân viên tồn cơng ty Nếu quản lý khơng thể tin tưởng nhân viên họ ngược lại, phân quyền gây nhiều vấn đề cho doanh nghiệp Dễ nhận thấy phân quyền hoạt động giúp thúc đẩy thay đổi học tập luồng thơng tin bị bóp méo Những người tuyến đầu (đặc biệt tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng) liên tục tiếp xúc với nhiều nguồn thông tin quan trọng để kịp thời phát hội tiềm cho phát triển Mặt khác, cấp quản lý dày đặc (đặc biệt công ty tổ chức quản lý theo chức thời gian dài) thường xuyên tạc, trì hỗn luồng thơng tin Quản lý có xu hướng “biên soạn lại” thông tin từ nhân viên họ tạo nên thơng tin bị bóp méo trước đến với quản lý cấp cao họ Lẽ dĩ nhiên, phân quyền phải liền với ý thức chia sẻ cao để thúc đẩy thay đổi học tập Sự phân cấp giải phóng lượng sáng tạo nhà quản lý nhân viên dẫn đến hỗn loạn người không chia sẻ số nguyên tắc mục tiêu Mặc dù tập đoàn rộng lớn, Sony cam kết theo đuổi đổi định hướng mục tiêu Sự kết hợp cho phép nhân viên Sony học hỏi áp dụng ý tưởng cách phù hợp với mục tiêu chung Sony Một phần quan trọng phân cấp tổ chức Sony việc sử dụng nhóm dự án nhỏ lấy từ phận khác cơng ty Những nhóm có quyền đưa thay đổi để nâng cao chất lượng, hiệu hoạt động Nhóm dự án giúp đỡ phận khác phối hơp với nhà quản lý kinh doanh để phát triển sản phẩm sử dụng công nghệ Họ phục vụ cho mục đích quan trọng dịch chuyển qua lại phận chức phòng ban khác nhau, thúc đẩy hoạt động “trao đổi chéo” ý tưởng kỹ toàn cơng ty Các nhóm dự án Sony di chuyển linh hoạt nhanh chóng cung cấp sở cho việc xây dựng mạnh mẽ mối quan hệ qua lại đơn vị kinh doanh Những mối quan hệ qua lại tạo thuận lợi cho việc chia sẻ cách thức kỹ toàn hệ thống Johnson & Johnson ví dụ cách thức phân quyền hiệu để thúc đẩy việc tạo lợi cạnh tranh Quản lý cấp cao J&J chia công ty thành 50 phịng ban điều hành (hoặc “cơng ty”) thực tất thứ từ khâu phẩu thuật giảm đau, gây mê, thực phẫu thuật tiên tiến, dụng cụ y tế, thiết bị chẩn đoán, bàn chải đánh răng, dầu trẻ em, dầu gội, va theo dõi máu Quản lý cấp cao J&J tin tưởng phân quyền để thực thứ cần thiết cho thành cơng thị trường Mức độ phân quyền cao làm cho J&J trở thành nhà cải cách nhà Marketing thành công Hoa Kỳ, công ty trở nên tải năm gần Các giám đốc điều hành Johnson & Johnson so sánh vai trị với người huy dàn nhạc: ông đạo truyền cảm hứng cho nhân viên, nhân viên tự sáng tạo để thực mục tiêu mong muốn Những vấn đề gặp phải hoạt động cốt lõi Kodak hình ảnh kỹ thuật nhiếp ảnh bắt nguồn phần từ phân quyền chưa đầy đủ Sau chín lần tái cấu suốt năm 1980 1990, Kodak gặp phải khó khăn lớn việc khuyến khích tạo mức độ tự chủ cao, tự chịu trách nhiệm đáp ứng thay đổi thị trường Mặc dù nắm giữ nhiều sáng chế lĩnh vực hóa học hình ảnh kỹ thuật số, Kodak khai thác đầy đủ kiến thức để nhóm phát triển tạo sản phẩm nhanh tốt Cuộc đấu tranh với phân quyền Kodak cơng ty khơng thể xác định rõ nhiệm vụ cụ thể cho người để tiến hành dự án họ hàng Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập ngày Thiếu mục tiêu chung nhận thức cần thiết phải học hỏi kỹ liên quan đến ảnh kỹ thuật số góp phần tạo vấn đề Kodak Khuyến khích đa thử nghiệm Phát triển sản phẩm quy trình kỹ thuật cơng việc phức tạp Thỉnh thoảng vài sáng kiến cần phải thử nghiệm đồng thời để xác định tốt Thử nghiệm nhiều dự án làm giảm khả loại bỏ nhầm dự án tốt Các nhóm riêng biệt nhóm tìm kiếm giải pháp cho vấn đề, người phát triển kỹ chứng minh tính hữa ích ý tưởng sản phẩm tương lai Nói cách khác, cơng ty cần đến “quy trình song song” kết hợp nỗ lực người để tìm hiểu công nghệ phát triển sản phẩm Xử lý song song cho phép cơng ty tìm thấy công nghệ, sản phẩm tiêu chuẩn, phương pháp marketing, phương pháp quản lý công việc tốt Cách tiếp cận khai thác sức mạnh cạnh tranh nội việc tập trung vào cải tiến liên tục với tìm kiếm thiết kế có giá trị tốt Đổi lại, người tiếp cận với ý tưởng cách thức làm việc khác Máy nghe nhạc radio/cassette cầm tay Walkman huyền thoại thành công Sony cho thấy sức mạnh to lớn việc thử nghiệm sản xuất sản phẩm mang tính đột phá Một số nhóm dự án làm việc dự án trợ giúp cho việc xác định định dạng mong muốn người tiêu dùng sản xuất cách dễ dàng Sony sử dụng song song nhiều nhóm phát triển dự án làm việc công nghệ triển vọng khác nhau, chẳng hạn thu nhỏ đĩa cứng đĩa quang, máy truyền hình màu cầm tay, máy quay phim cầm tay với công nghệ tự động điều chỉnh ống kính cho chất lượng hình ảnh tốt Thử nghiệm đa dạng chìa khóa tạo nên thành công vượt trội Honda việc mở rộng phạm vi phát triển công nghệ cho xe ôtô, xe máy, máy cắt cỏ, tàu điện, máy phát điện Honda lưu trữ “tập tin ý tưởng” bao gồm nhiềm thiết kế mơ hình ngun mẫu chưa đưa vào sản xuất Những ý tưởng sau trở thành tảng, sở cho loại ô tô, xe máy, máy cắt cỏ hội đến Thông thường, ý tưởng phát triển đơn vị kinh doanh nhằm đem lại giá trị không lường trước tương lai để phục vụ khách hàng thị trường Honda Ban đầu Timex không sẵn sàng để thử nghiệm đa dạng ý tưởng hệ sản phẩm công ty Các cán bộ, kỹ sư khí cơng ty khơng học hỏi công nghệ kỹ thuật hiển thị điện tử khác, họ cho cơng nghệ lị xo khí bánh tốn so với công nghệ điện tử phát triển cơng ty khác Ví dụ, nhà sản xuất cạnh tranh khác Citizen Watch, Seiko, Casio, and Texas Instruments sản xuất đồng hồ với công nghệ điện tử, mà thường bắt nguồn từ việc ứng dụng sản phẩm khác, chẳng hạn máy tính dụng cụ đo lường Khoan dung với thất bại Nếu người làm việc với dự án mà cuối không lựa chọn bị trừng phạt, sau vài dự án phải đón nhận rủi ro tương lai Các hãng cần phải thận trọng không để ngăn cản người liên quan đến dự án không làm việc họ muốn trì sáng tạo cao Thay vào đó, nhà quản lý cấp cao nên tiếp tục thưởng cho nỗ lực họ cách hợp lý Cách tiếp cận đảm bảo nhân viên nhận khích lệ cần thiết “dám thất bại” để khám phá giải pháp Nhiều công ty sáng tạo, bao gồm Sony IBM, có nhiều kinh nghiệm từ thất bại, số lớn Ví dụ, thập niên 1980, Sony tiên phong việc phát triển loại máy ảnh kỹ thuật số với tên gọi Mavica Công ty tin tưởng công chúng sẵn sàng cho loại máy ảnh không dùng phim chụp ảnh rõ 10 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập ràng nhanh Tuy nhiên, Mavica xuất sớm người tiêu dùng quan tâm đến nó, đó, Sony phải thu hồi sản phẩm Phải thập niên 1990 Sony giới thiệu lại Mavica chí Cybershop với nâng cấp hệ thống camera kỹ thuật số Sản phẩm thắng lợi thực Sony thị trường Với thất bại ban đầu này, Sony hiểu rõ công nghệ kỹ thuật số dẫn đến đời hệ đĩa nghe nhạc mini, mạch tích hợp tiên tiến, đĩa video kỹ thuật số (DVD), điện thoại kỹ thuật số, thiết bị mạng Sony không trừng phạt nhà quản lý nhân viên cho sản phẩm thất bại Thay vào đó, Sony cho nhân viên vào vị trí quan trọng để họ học hỏi kinh nghiệm kỹ thuật Họ khuyến khích sử dụng chun mơn để thiết kế sản phẩm cơng nghệ Cuối cùng, Sony có vị trí cạnh tranh tồn cơng nghệ hình ảnh kỹ thuật số sử dụng thiết bị điện tử tiên tiến người tiêu dùng IBM công ty có truyền thống khơng trừng phạt nhân viên bại sản phẩm Ví dụ, IBM bước vào thị trường máy tính cá nhân với sản phẩm PS/ model vào thập niên 1980 Thật không may, sản phẩm thực tỏ yếu thiếu ứng dụng thực tế cho người dùng cá nhân Khách hàng khơng thể sử dụng cách dễ dàng để quản lý tài họ, chơi trị chơi điện tử, tạo ta văn cá nhân IBM rút sản phẩm khỏi thị trường tập trung vào cải thiện sức mạnh tính linh hoạt sản phẩm Các nhà quản lý liên quan đến sản phẩm không bị trừng phạt thay vào họ tham gia vào phát triển dòng sản phẩm máy cá nhân máy tính doanh nghiệp Những mơ hình (như thương hiệu Aptiva) trở nên thành công thị trường IBM tiếp tục đặt niềm tin vào người để thiết kế loại máy tính cá nhân cao cấp hơn, điều giúp công ty có kinh nghiệm giá trị nhìn sâu sắc để khơi phục việc kinh doanh máy tính cá nhân Ở Sony IBM, nhà quản lý khuyến khích nhân viên học hỏi thay sa thải định họ Thất bại định nghĩa phần trình học hỏi phát triển cá nhân Các kiến thức thu qua lần thất bại nhân viên trở thành công cụ phát triển sản phẩm giúp công ty thâm nhập vào nhiều thị trường khác Trong công ty khác, thất bại gây tê liệt tổ chức tạo phát triển Cởi mở đa dạng hố quan điểm Trong hầu hết cơng ty nhà quản lý có cởi mở ý tưởng mới, đề nghị mới, lời trích Sự cởi mở khơng có nghĩa sẵn sàng lắng nghe ý tưởng khuyến khích đa dạng hóa quan điểm tồn cơng ty Sự cởi mở địi hỏi nhà quản lý phải tạm ngừng kiểm soát cần thiết Nhu cầu tiên tục kiểm soát thường giới hạn tiềm để học tập hiệu quả, ngăn chặng quan điểm trái ngược từ người, “tin tức xấu”, giải pháp thay gây vấn đề nội cơng ty Kiểm sốt q mức thu hẹp ý quản lý vào mục tiêu ngắn hạn Ví dụ, tập trung thực biện pháp định lượng quản lý, chẳng hạn lợi nhuận vốn đầu tư (ROI), nhà quản lý hịa hợp nhạy cảm việc phát hội phát triển dài hạn (như thấy điều xảy Westinghouse) Hơn nữa, nhà quản lý ảm ảnh việc kiểm sốt thường khơng thể tiếp thu ý tưởng đề xuất hữu ích từ nhân viên họ, nhiều người số sợ hãi cấp Kiểm sốt thường tập trung ý nhà quản lý vào vấn đề ngắn hạn, nhà quản lý cần phải giành thời gian nỗ lực để thực hiểu rõ tầm quan trọng xu hướng dài hạn Một thành phần cần thiết cho cởi mở khả nhìn nhận quan điểm đa dạng từ nhiều góc độ Quản lý phải có khả đánh giá giá trị, chất kinh nghiệm 12 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Tổ chức học tập Sony xem bên phải hình 12-2 Trong tổ chức học tập, nhà quản lý xem thay đổi hội để cải tiến, đổi lợi cạnh tranh Ở bên trái công ty không thừa kế thực tiến doanh nghiệp để thúc đẩy việc học tập thay đổi, thay vào họ tập trung vào làm tốt họ làm Các cơng ty gọi "dinosaur" (khủng long) “static organizations” (tổ chức tĩnh) Tổ chức tĩnh giống lồi khủng long họ thích ứng tốt với điều kiện mơi trường lại có khả thay đổi Họ có hệ thống quản lý hài hịa với mơi trường cụ thể Những cơng ty thường gắn bó với cơng nghệ, kênh phân phối, cách thức sản xuất cụ thể thường làm cho họ phản ứng với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Các công ty thường hoạt động tốt với quy mô lớn thời gian dài, có xu hướng trở thành bảo thủ khơng thích thay đổi Quản lý cấp cao họ khả nhìn thấy gợn sóng thay đổi xảy môi trường cạnh tranh trực tiếp môi trường chung rộng lớn quản lý cấp công ty trở nên tập trung nhiều bên công ty hiểu biết khách hàng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng có triển vọng thị trường Hệ lụy, nguồn lợi cạnh tranh có họ trở thành cứng nhắc dễ vỡ đặc biệt dễ bị công công ty vào nghề, sản phẩm đối thủ cạnh tranh công nghệ phát triển bới khu công nghệ Kết môi trường cạnh tranh họ rốt bị thay đổi, họ thiếu khả sẵn sàng thích ứng Ví dụ, cơng ty giống American Express, General Motors, Seart Trong suất năm 1980 thể nhiều đặc điểm tổ chức tĩnh Mỗi cơng ty thích nghi tuyệt với mơi trường thay đổi trước Trong ngành cơng nghiệp tơ bán lẻ, GM Sears tự coi "definers" nhà lãnh đạo đương nhiệm ngành công nghiệp họ nghĩ khơng thể có thay đổi nhanh chóng nào.Tuy nhiên, hai cơng ty đến gần phá sản môi trường thay đổi nhanh chóng cơng ty mới, cơng nghệ mới, nhu cầu khách hàng thay đổi.General Motors dần bị thị phần thị trường nhập Nhật Bản đối thủ cạnh tranh nước từ 1983 tới năm 1998, giảm từ 50% thị phần thị trường Mỹ xuống mức thấp khoảng 29% Công ty phải vật lộn để lấy lại hình ảnh cách đầu tư vào nâng cao cơng nghệ sản xuất, người máy, mua lại Electronic Data Systems (EDS) máy bay Hughes, tăng tốc phát triển sản phẩm, chương trình nâng cao chất lượng, thiết kế xe Tuy nhiên, bất chấp tất chủ trương lớn chi phí cao, lớp quản lý quan liêu cản trở dịng chảy thơng tin nhanh GM không đáp ứng nhu cầu khách hàng Cho đến ngày nay, tiến to lớn thực với hoạt động Saturn dòng sản phẩm Cadillac Northstar Aurora hồi sinh, số nghi ngờ liệu General Motors cuối thu hẹp khoảng cách 13 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập suất / chất lượng với đối thủ cạnh tranh trở nên phản ứng nhanh với mơi trường Tuy nhiên, rút ngắn thời gian phát triển mẫu xe cách tổng hợp nhà cung cấp, khách hàng, người từ tất chức nhóm phát triển sản phẩm GM bắt đầu tập luyện cải tiến liên tục cách hỏi nhà cung cấp họ cách để cải thiện hoạt động sản xuất giảm chi phí tồn kho Sears phải đối mặt lúc với loại vấn đề ngành công nghiệp bán lẻ Đối mặt với nhà bán lẻ "cửa hàng giới thiệu sản phẩm" "các đối thủ" Benetton, Abercrombie & Fitch, Wal-Mart, The Limited, The Gap, đối thủ cạnh tranh hồi sinh chẳng hạn JC Penney, Sears cung cấp nhiều loại sản phẩm theo yêu cầu người tiêu dùng trẻ Các nhà bán lẻ Boutique đối thủ tập trung nỗ lực họ đối tượng cụ thể Sự tận tâm cố gắng họ cho phép họ có nhiều khách hàng trung thành lợi nhuận vượt trội Sears chí bị mặt để mở rộng cho cửa hàng khu hành kho, giống JC Penney Wal-Mart Các nhà bán lẻ có khả tốt để cung cấp tên thương hiệu hàng hóa với giá thấp Bây giờ, Sears thu nhập cao mức lợi nhuận thu hút khách hàng mà trước mua sắm đối thủ cạnh tranh họ Sears bán nhiều điện tử tiêu dùng thương hiệu phỏ biến thiết bị gia đình ưa chuộng Kenmore Nó ngừng bán mặt hàng giá cao, mặt hàng đồ nội thất hộ gia đình có doanh thu thấp mà lại chiếm số lượng q nhiều khơng gian cửa hàng nó.Thời trang trở nên phổ biến hướng tới phục vụ cho khách hàng trẻ Đa số cơng ty hình 12-2 Sự thay đổi xảy cơng ty này, khơng phải có mức độ giống phản ứng khó khăn.Tuy nhiên, hầu hết cơng ty cần phải thay đổi, thích ứng khoảng thời gian ngắn.Nhanh chóng thay đổi mơi trường, khơng lường trước được, nghiêm trọng làm xói mịn lực đặc biệt nguồn khác lợi cạnh tranh cơng ty Ví dụ, Eastman Kodak phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh có khả nhanh chóng đổi kỹ thuật số sản phẩm điện tử đe dọa sản phẩm ảnh phim cốt lõi Các kỹ cơng nghệ Kodak sử dụng để thực làm ảnh phim dựa hóa chất khơng dễ dàng di chuyển để sản xuất sản phẩm chụp ảnh kỹ thuật số.Các kênh phân phối cho sản phẩm (ví dụ nhà chuyên bán lẻ) không giống người bán phim (thuốc, tạp hóa, cửa hàng).Vì thế, Kodak phải đối mặt với môi trường khác từ sử dụng để cạnh tranh.Tuy nhiên, Kodak khơng có nhiều cơng nghệ hứa hẹn cho phép cạnh tranh hiệu mơi trường Thuyết phục khách hàng thay đổi chuyển hướng cần thiết cho sống Kodak nhiệm vụ quan trọng phải đối mặt với nhà quản lý cấp cao Kodak công ty khác phải đối mặt với áp lực tương tự thay đổi, quản lý cao cấp phải đóng vai trị tích cực việc đưa thay đổi cần thiết Do đó, tổ chức tĩnh từ từ thay đổi đối mặt với nhiệm vụ quan trọng Bị kẹt khó khăn, tổ chức tĩnh thường phải thích ứng nhanh chóng với phát triển môi trường bị bỏ lại phía sau trước trỗi dậy đối thủ cạnh tranh nhanh nhẹn Lúc đó, thiếu nhiều kinh nghiệm tổ chức nhằm nâng cao khả học hỏi Hơn nữa, thực học tập trước thường phải thời gian đáng kể có hiệu lực Ví dụ, vài năm để tạo giá trị từ chương trình luân chuyển quản lý Tất bình thường, tổ chức tĩnh địi hỏi thích ứng nhanh chóng hơn, bị vị cạnh tranh Nó dễ dàng để hình dung làm thay đổi nhanh chóng số ngành cơng nghiệp (ví dụ, phần mềm, chất bán dẫn, Internet, dịch vụ tài chính, giải trí) chương trình thay đổi cịn chưa bắt đầu lỗi thời trước hồn tồn chấp nhận tổ chức Để mang lại thay đổi tổ chức tĩnh, nhà quản lý cấp cao phải có vai trị tích cực trình thay đổi cần thiết tổ chức học tập Phần sau xác định số kinh 14 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập nghiệm quản lý cao cấp gặp khó khăn cố gắng để thực vai trò Trong thảo luận gồm hai phần này, lần thảo luận cản trở mà nhà quản lý cấp cao tổ chức tĩnh thường gặp phải cố gắng để mang lại thay đổi Sau đó, chúng tơi mơ tả loạt bước quản lý thực để vượt qua cản trở Trở ngại tổ chức tĩnh Quản lý cấp cao quan tâm việc thúc đẩy thay đổi tổ chức tĩnh thường có kiến thức khơng đủ để xác định xác làm cơng ty phản ứng lại trước thay đổi Do đó, họ cần giúp đỡ thực thiết kế chương trình thay đổi từ nhà quản lý nhân viên có kiến thức chuyên ngành lĩnh vực cụ thể Sự cần thiết phải hỗ trợ đặc biệt lớn người quản lý cấp cao từ bên ngồi vào cơng ty có kinh nghiệm công nghiệp Một nhà quản lý cấp cao quan tâm đến việc mang lại thay đổi tổ chức tĩnh đối mặt với loại trở ngại Một cá nhân phải dựa vào quản lý nhân viên để thực phản ứng xây dựng Do đó, quản lý cấp cao cần hỗ trợ nhà quản lý nhân viên việc thiết kế sáng kiến thay đổi thực Thật khơng may, nhà quản lý nhân viên tổ chức tĩnh thường từ chối hỗ trợ Trong số lý phổ biến để họ từ chối hỗ trợ (1) thiếu nhận thức cần thiết phải thay đổi, (2) thiếu quan tâm đến hội thay đổi môi trường tại, (3) lo lắng xung đột, (4) thơn tính , (5) tính cá nhân (xem 123) Hình 12-3 Lý phổ biến • Thiếu nhận thức • Thiếu quan tâm đến • Tính khơng tương thích thay đổi • Sự sợ hãi thơn tính • Sợ mát cá nhân cản trở cần hội cho với giá trị thay đổi thay đổi thay đổi lợi ích Thiếu nhận thức Đánh giá cần thiết phải thay đổi thường địi hỏi nhìn rộng hai môi trường cạnh tranh môi trường chung Những người quản lý nhân viên, quản lý chức đặc biệt kỹ thuật viên thường bận rộn với nhiệm vụ hoạt động hàng ngày họ, thường tập trung vào hoạt động để phát triển tiền đồ Vì vậy, người trở nên thiển cận tỷ mỉ tập trung nhận thức trước thay đổi Kết là, họ thường không đánh giá cao cần thiết phải thay đổi, đặc biệt thay đổi phương pháp học tập, quy trình, kỹ thuật mà khác nhiều với họ thực hành IBM trước đây, Timex, Eastman Kodak ví dụ cho thấy làm người trở nên tập chung sản phẩm, công nghệ, cách suy nghĩ vấn đề sớm Thiếu quan tâm Ngay nhà quản lý nhân viên nhận cần thiết phải thay đổi, họ thường cảm nhận có tác động bên lề Loại phản ứng phổ biến với phát triển có hậu nghiêm trọng cho cơng ty Nó thường xảy kinh doanh cơng ty phát triển nhanh chóng Nội lực đủ với hoạt động cơng ty Mọi người có xu hướng bỏ qua phát triển mà đại diện cho hội tương đối nhỏ cho việc mở rộng Thông thường, cách tiếp cận chưa chứng minh khơng thống bị bác bỏ khơng có khả hiểu chất thay đổi 15 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập người dân Thật không may, kiêu ngạo trở thành rào cản đáng kể cho hiểu biết ý nghĩa phát triển Ví dụ, lần, có nhiều cơng ty Mỹ ngành cơng nghiệp điện tử tiêu dùng, chẳng hạn RCA, Philco, Motorola, General Electric, Zenith, không cảm nhận chất lượng Nhật Bản lợi chi phí thấp việc đưa TV màu muộn Các công ty Mỹ không tin kỹ sản xuất Nhật Bản giúp sản phẩm Nhật Bản thâm nhập thị trường Mỹ, nơi doanh nghiệp nước từ lâu chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ Nhật Bản thành công hoạt động nhấn mạnh quan trọng vai trò cởi mở thử nghiệm để thúc đẩy học tập lợi cạnh tranh Khơng thích hợp với giá trị ấp ủ Các công ty thường xuyên tập phát triển giá trị cổ phiếu văn hóa cơng ty mà xác định triển vọng công ty chiến lược tương lai theo thời gian.Trong nhiều trường hợp, điểm mạnh văn hóa cơng ty trở thành trở ngại lớn để thay đổi Các nhà quản lý nhân viên phản đối chiến lược, sản phẩm, phương pháp tiếp cận xuất mâu thuẫn với thực tiễn thiết lập Văn hóa mạnh mẽ cơng ty thường có tác dụng khơng mong muốn loại làm vơ hiệu hóa thơng tin cần thiết xu hướng từ mơi trường, từ người dân không suy nghĩ chiến lược hoạt động công ty họ từ quan điểm hoàn toàn khác Hãy xem xét kinh nghiệm gần máy tính Nhật Bản khách hàng khổng lồ Nippon Electric Corporation (NEC) NEC đầu tư nhiều vào độc quyền ngơn ngữ phần mềm máy tính cá nhân (PC) Công ty tạo giá trị tuyệt vời để phát triển tất phận máy tính mình, bao gồm phần mềm Sử dụng hệ điều hành IBM, Apple, Microsoft dựa phần mềm NEC độc lập tự định hướng đổi Bây giờ, NEC cịn lảo đảo cạnh tranh lớn từ công ty dựa máy tính cá nhân, chẳng hạn Compaq, Dell Computer, Apple, chí thân IBM, thị trường riêng Người tiêu dùng Nhật Bản, thích tính linh hoạt tính sẵn có phần mềm dựa hệ thống IBM Microsoft, đẩy mạnh NEC để áp dụng tiêu chuẩn phần mềm máy tính phổ biến NEC bước chuyển đổi chiến lược để kết hợp Windows hệ điều hành khác máy Sợ thơn tính Thơn tính nỗi sợ hãi lớn công ty từ đầu tư vào công nghệ mới, sản phẩm trước đối thủ cạnh tranh buộc họ làm Phát triển sản phẩm tạo khác biệt từ tiềm lực cơng ty có nghĩa thừa nhận khả thay sản phẩm thay thực tồn Đối mặt với mối đe dọa sản phẩm thay khái niệm sản phẩm hồn tồn khó khăn cho cơng ty Một mặt, có nghĩa công nhận cách tiếp cận chiến lược công ty, giả định, lực đặc biệt, đầu tư đến thời điểm nhanh chóng trở nên lỗi thời Mặt khác, yêu cầu người cơng ty tìm hiểu thiết lập hồn tồn kỹ cơng nghệ để cạnh tranh hiệu mơi trường Ví dụ, cách phát triển máy tính cá nhân cơng nghệ mạng máy tính mới, IBM buộc phải thừa nhận cốt lõi kinh doanh máy tính lớn cuối phải đối mặt với suy giảm đáng kể Trong IBM, người mạnh mẽ chống lại động thái này, từ lo ngại doanh số bán hàng ngày tăng công nghệ chiếm lĩnh doanh số bán hàng sản phẩm truyền thống công ty Trớ trêu thay, IBM thời gian đầu năm 1970 người phát minh vi xử lý RISC sử dụng máy tính nhỏ hơn, khơng để thương mại hóa ảnh hưởng doanh số bán hàng máy tính lớn Thay vào đó, doanh số bán hàng tăng gần Hewlett-Packard, 16 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Sun Microsystems, MIPS Technologies, chí Intel (trong số phân đoạn) nắm lấy phần lớn máy tính RISC dựa chun mơn thị trường máy tính để bàn Ngồi ra, nhà lãnh đạo ngành công nghiệp công ty truyền thống khác thường hưởng lợi nhuận cao so với công ty mà họ bắt đầu khám phá thị trường Thực tế điều làm thêm nỗi sợ hãi thơn tính Ví dụ, Ba hãng ô tô lớn Mỹ thất bại đổi nhanh xe ô tô nhỏ năm 1970 Do dự họ để đầu tư vào đào tạo công nhân học hỏi kỹ thuật lắp ráp tăng tốc nhập Nhật Bản thâm nhập vào Hoa Kỳ Người ta hy vọng ba hãng ô tô lớn tránh bước tương tự nói đến việc áp dụng loại công nghệ ô tô chẳng hạn chế tiên tiến, ắc quy, vật liệu tiên tiến thiết bị điện tử Sự sợ hãi thơn tính cịn nhân viên bán phim có ý nghĩa quan trọng để giữ Eastman Kodak trở lại mạnh mẽ phát triển sản phẩm hình ảnh kỹ thuật số mới, cơng nghệ kỹ thuật số Kodak đe dọa làm xói mịn lợi nhuận cao ảnh phim dựa hóa chất truyền thống Sợ nguồn nhân lực: Đây có lẽ vật cản lớn cản trở hãng trở thành nhà học hỏi thành công Nỗi lo việc tái cấu trúc việc loại bỏ phân chia kinh doanh, với tất người tham gia, tạo thay đổi khó chịu công ty Sự thay đổi chiến lược to lớn tác động mạnh mẽ đến lợi ích người lao động theo nhiều hình thức Cách thức thay đổi chúng trực tiếp tác động đến người khác ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi Chính thay đổi làm ảnh hưởng đến thói quen họ giảm bớt hội nghề nghiệp chí cịn thêm chi phí vào công việc Từ đầu năm 1990, hãng khổng lồ ATPT, SEAR,,, phải đối mặt với cho nghỉ việc hàng ngàn công nhân Liên quan tới loạt người dẫn đầu nghỉ việc đến việc thay đổi chiến lược mạnh mẽ Ví dụ Cơng đồn người lao động oto thống nỗ lực GM tới việc phân loại công việc để xếp số công nhân cần thiết cho việc sản xuất oto tham gia việc đình cơng GM năm 1998 Cuộc đình cơng xoay quanh vào việc GM khơng thể làm th gia cơng sản xuất ngồi chí cơng ty nước Dĩ nhiên với xuất suy thoai kinh tế nhật nước kinh tế Châu Á, cơng ty Nhật Bản, Hàn Quốc có nỗi lo lớn từ đối thủ cạnh tranh nước Mỹ Chỉ điểm suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến kinh tế họ, doanh nghiệp Nhật Bản( Hitachi, Tosiba, Nec, Mit… ảnh hưởng cực lớn đến chuyển dịch cấu tập đồn ảnh hưởng đến cơng việc họ CÁC BƯỚC THAY ĐỔI Các nhà quản trị cấp cao thực ý tưởng chiến lược tổ chức phải đối phó vấn đền yếu tố mang lại mơ tả trước đoạn trước Nguồn gốc vấn đề, việc nỗi lo nguồn lực khó khăn khơng thể giải vấn đề Tuy nhiên yếu tố giúp ích cho doanh nghiệp tập chung việc thay ảnh hưởng Cũng cần thiết cho việc thực định hoạt động hội nâng cao làm thay đổi học tách rời hãng Sự chuyển dịch cấu ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, nhà quản lý cao cấp cần xây dựng ý kiến đóng góp cho vài chương trình thay đổi sáng kiến Chìa khóa việc xây dựng ý kiến trong trình bao gồm: Nhậy bén cần thiết việc thay đổi chiến lược; Tạo dựng nhận thức tổ chức; Khuyến khích đóng góp ý kiến giải pháp thay đổi; 17 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Tạo thống cho vấn đề thông qua; Giao trách nhiệm thực thi; Giao nguồn lực cho cơng việc Các bước đặc biệt có giá trị cơng ty, phát triển môi trường, kinh nghiệm nguồn lực đối thủ phát triển Ý thức việc thay đổi chiến lược Để thực vai trò họ đại lý, thành viên ban quản trị cấp cao phải xây dựng hệ thống cảnh báo sớm nhu cầu thay đổi Thơng tin điều cần lấy từ nhiều nguồn khác Các nhà quản trị chức nguồn phổ biến Một nhà quản trị cấp cao phải có mối liên hệ thường xuyên với nhữg người bối cảnh cơng việc hoạt động hàng ngày Trong q trình tương tác, thơng tin có giá trị thay đổi tiềm đưa Tuy nhiên, thơng tin cung cấp nhóm nhỏ thương khơng thể đầy đủ Ví dụ nhà quản lý nhìn phần mơi trường doanh nghiệp Họ thường bị tác động vấn đề bản, đặc biệt hãng kinh doanh khơng có hệ thống phát triển hoàn hảo quản lý phát triển Các nhà quản trị cao cấp không nên dựa vào thông tin cấp cung cấp phát triển môi trường doanh nghiệp “Ý thức cần thiết- xây dựng nhận thức- thảo luận liên tục- Tạo đồng thuận- phân quyền rõ ràng – Phân bổ nguồn lực” Thông tin môi trường phát triển từ nguồn lực tiềm khác trình thực kế hoạch chiến lược cơng ty Thơng thường q trình thực Tuy nhiên tập hợp nhóm lợi ích Trong khả chúng giúp nhà quản lý nhận thay đổi ngắn hạn gia tăng đối thủ tiềm thị trường Mặt khác, đơi làm nhà quản trị giữ phưong pháp phân tích cũ kỹ ngăn cho cơng ty khơng nhìn thay đổi Sự nguy hiểm gây tin tưởng vào két qủa thời kỳ trước sử dụng chúng làm tiền đề cho việc lập kế hoạch cho thời kỳ sau kế hoạch chiến lược thường lập nhà quản trị chịu trách nhiệm nhiều cơng việc Do đó, q trình lập kế hoạch cho cơng ty thường khơng thể tin tưởng nguồn thông tin phát triển đương nhiên khơng phải nhân tố kích thích sáng tạo Để đảm bảo nguồn thông tin tin cậy phát triển, giám đốc nhìn chung cần dành thời gian nói chuyện với người ngồi doanh nghiệp Ý kiến từ bên ngồi có ích họ Các khách hàng có thơng tin nhu cầu hàng hóa, dịch vụ Ví dụ Canon thành cơng việc thâm nhập thị trường máy photocopy máy văn phòng việc hỏi thư ký xem họ thích máy photocopy có tính Với việc xây dựng máy tin cậy không tốn cho việc bảo trì, Canon thay Xerox, trở thành hãng số ngành hàng máy coppy vừa nhỏ Thông tin công nghệ kỹ thuật sản xuất lấy từ nhà cung cấp Các nhà cung cấp thường nhạy cảm với thay đổi chi phí sẵn sàng nguyên liệu thô thành phần có sản phẩm Benchmarking cung cấp nguồn thông tin quan trọng tình cạnh tranh so sánh trực tiếp với đối thủ Nguồn thông tin khác tổ chức khoa học, nơi biết rõ phát triển công nghệ sản xuất Những người có quan hệ tốt với phủ nguồn thơng tin hữu dụng Kiểm tra động thái đối thủ lĩnh vực trực tiếp liên quan giúp nhà lãnh đạo có nhìn khác để kiểm sốt tình hình Trên vài nguồn thơng tin bên ngồi nhà 18 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập lãnh đạo cao cấp sử dụng Người bên chắn có thành kiến họ cách nhìn khách quan khơng có người bên Tạo dựng nhận thức nhu cầu thay đổi học tập Một số nhà quản lý hàng đầu có ý kiến tổng hợp loại chuyển đổi cần thiết, họ phải bắt đầu xây dựng ý thức nhu cầu nhân viên công ty mà cụ thể người cấp dưới, người có chun mơn Mục đích người lãnh đạo cao cấp điểm nhắm vào cá nhân khuyến khích họ suy nghĩ đánh giá phát triển môi trường quan trọng tầm quan trọng họ doanh nghiệp Những lãnh đạo cấp cao tiến hành bước cụ thể trực tiếp để xây dựng ý thức cần thiết phải thay đổi Một bước cần làm chia sẻ vấn đề quan tâm qua việc nói chuyện với cán quản lý cấp thấp với nhân viên tiếp xúc hàng ngày Những nói chuyện khuyến khích người nghĩ thay đổi theo hướng tích cực khơng có nhiều lo ngại Khi họ lắng nghe tất người đơn vị, lãnh đạo cấp cao dự đốn trước theo không theo thay đổi Chia sẻ thông tin xây dựng niềm tin quan trọng việc có ủng hộ cho thay đổi Bước thiết lập nhóm chuyên trách để nghiên cứu nhu cầu chuyển đổi cách có hệ thống Thành viên nhóm cần phải tính tốn cẩn thận để đảm bảo cơng việc tiến triển tốt Và vài người không ủng hộ việc thay đổi cần có mặt để người ủng hộ làm thay đổi họ Ngoài ra, người khơng ủng hộ thường xun có ý kiến phản biện tích cực Việc khơng tơn trọng ý kiến phản biện làm tăng thêm khoảng cách phe làm nhân viên thêm lo ngại Tích cực tranh luận Khuyến khích tranh luận giải pháp thay cần thiết việc có nhiều ý kiến khác sống việc ngăn chặn tranh luận có phe Tranh luận thúc đẩy ý nghĩ nảy sinh Các tranh luận đóng góp vào xây dựng cam kết mục tiêu Một nhóm chuyên trách phát huy tốt nhiệm vụ thúc đẩy tranh luận lành mạnh Nhóm chuyên trách tổng hợp ý kiến phe khác cho người lãnh đạo Đơi thành lập nhiều nhóm chuyên trách khác để tìm hiểu kỹ phương án tiềm Kết sau so sánh kiểm định phương án tối ưu Việc có nhiều nhóm quan trọng có có mặt cơng nghệ Sự đa dạng ý kiến làm tăng khả phương án tốt xấu phơi bày Việc cho khách hàng tham gia thảo luận cần thiết họ người có ý kiến quan trọng việc thay đổi tính sản phẩm Các công ty sáng tạo lớn McDonald’s, Procter and Gamble Sprint ln u cầu có mặt khách hàng họ phát triển sản phẩm dịch vụ Khách hàng thử nghiệm đánh giá mẫu sản phẩm Ví dụ thành công liên Tiếp McDonald’s với loại bánh ham bơ gơ bữa ăn sáng nhờ thử nghiệm khách hàng Món ăn khơng béo McLean Deluxe khách hàng dùng thử cẩn thận để phát khách hàng thích sản phẩm điểm Tạo đồng thuận Như kết từ tranh luận, thực ủng hộ giải pháp cụ thể Sự thực thân tự giúp tạo đồng thuận thay đổi trực tiếp cần thiết Nó đửa lời khuyên cho tất bên, nhiên vài người dường hoài nghi Một người quản lý phải cố gắng để thay đổi dung hịa bất lợi Nhũng bước thực bấp bênh nhiên trường hợp đặc biệt hãng muốn mở rộng Giữ lại đối lập để đưa sáng 19 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập kiến thay đổi vấn đề xa Theo cách khác việc loại bỏ chúng cách nhanh chóng khơng có tranh luận xem xét ảnh hưởng nghiêm trọng tới người giới thiệu, thay tạo nỗi lo Những cá nhân, đạo đức lãnh đạo trở nên quan trọng giai đoạn May mắn từ sáng kiến đối thủ thường chuyển đổi cách nhẹ Cùng thời gian làm nhiều tới thay đổi đối thủ thành đồng minh Bằng việc đưa khoảng thời gian chuẩn bị cho tiếp cận doanh nghiệp, nhà quản lý đưa hội cho vấn đề rắc rối nhũng nỗi lo người để thơng qua ốn hận thất vọng Ở giai đoạn tiếp tục tập huấn phát triển quản lý gặt hái lợi tức lớn việc thực thay đổi Bằng cách dẫn kỹ cho người đè dọa phương pháp tiếp cận Quản lý loại bỏ nỗi lo sợ Một thay đổi vị trí cơng ty đầu não việc thay đổi tên cơng ty đánh dấu cho khát vọng cao lợi nhuận thay đổi Phân quyền rõ ràng Phản ứng thích hợp trước thay đổi mơi trường xác định, trách nhiệm cho việc thực giao Hai phương pháp tiếp cận có giá trị Đầu tiên là, ảnh hưởng tới xu thay đổi rõ phần Thứ hai thiết lập vị hiển nhiên Cách thức tiếp cận chi phí tiến độ ngắn, từ cho phép hoạt động rút từ nguồn nhân lực chuyên môn đơn vị Tuy nhiên nỗ lực tồn đơn vị ưu tiên nơi khác Điều đảm bảo để ý tưởng riêng, cần thiết lập đầu mục riêng Những người quản trị nên coi đơn vị? Những ứng cử viên mà vinh danh thi tạo ý tưởng trước Những đóng góp họ minh chứng cho ảnh hưởng họ gia tăng khả ý tưởng chấp nhận quan tâm để phát triển tốt Cũng thời gian dài giải vo đich thường có kỹ cần thiết để tạo nên nỗ lực thành công Motorola sử dụng thành công chiến lược việc sử dụng cơng nghệ thiết bị máy móc để tạo bước đột phá việc cải thiện chất lượng năm thập niên 1990 Phân bổ nguồn lực Sự khác biệt khác nguồn cần thiết để tạo nên bước khởi mở đầu Ví dụ tiền mặt cần thiết để phát triển kỹ thuật xây dựng sản phẩm nguyên mẫu xây dựng nghiên cứu thị trường Viện trợ hợp pháp kỹ thuật cá nhân địi hỏi Sự quản lý cần phải đảm đầy đủ nguồn lực sẵn sàng cho sáng kiến Theo cách khác sáng kiến giảm bớt cho việc thiếu hụt Việc phân bổ nguồn nhân lực bước cuối trình thay đổi Từ trạng thái tĩnh chuyển sang trạng thái động tổ chức Với phần lớn hàng không phát triển mạng tổ chức ham học hỏi, thay đổi khó khăn cơng việc địi hỏi cấn mẫn Sự khó khăn mũi nhọn riêng biệt hàng phát triển môi trường với vài đối thủ cạnh tranh kỹ thuật ổn định Tuy nhiên vài xí nghiệp khơng hoạt động mà khơng có thay đổi thay đổi nhỏ mơi trường cạnh tranh Chính tổ chức khơng có động thái bị ép buộc để thực quản lý tạo thích nghi nhanh chóng thay đổi khó khăn chí chấp nhận mở rộng tất người Vấn đề mặt hàng mang lại nhiều thay đổi xem kinh 20 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập nghiệp hàng General Electric 18 năm Trước CEO John “Jack” Welch mang lại cho xí nghiệp GE có lợi nhuận phát triển chậm năm Thiết bị da dụng nhà, động máy bay, nhựa dẻo, điện tử, người tiêu dùng thương nghiệp Motor Ví dụ chọn lọc kỹ lưỡng lợi nhuận cho cạnh tranh mang tính quốc tế Mỗi đơn vị thương nghiệp hoà hợp tốt để cạnh tranh với mơi trường nó, với sư cạnh tranh kỹ thuật dự báo ổn định Phải 15 để Welch thực nhiều sách quản lý tạo nên thay đổi chấp nhận phần công việc GE Exhibit (12-5) việc thi hành thay đổi to lơn đẩy hàng GE hướng đến tổ chức ham học hỏi Một bước đầu Welch tạo tổ chức “boundaryless” Tổ chức có nghĩa người nhóm chia sẻ nói chuyện với người nhóm khác ý kiến, nguồn lực nội Thay đổi hay giảm thiểu giới hạn chia cắt thông thường bước quan trọng việc học hỏi từ tổ chức.Welch tin tưởng không tạo nên giới hạn GE trải đường cho việc xây dựng tổ chức thay đổi nhanh bắt đầu học hỏi kỹ Welch cần nhổ tận rễ thay thực hành thói quen ăn sâu tiệm thức khơng thể thay đổi Để hoàn thành mục tiêu Welch không giải nhiều quản lý mà người lao động bị chia tách khỏi nhà quản lý Nố lực bắt đầu bắt gặp chống đối vô liệt từ nhà quản lý có trình độ thấp sợ thay đổi xố bỏ quyền lực Nhiều nhà quản lý GE có kinh nghiệm đi, số khác đề nghị tham gia chương trình phát triển quản lý thiết kế để thuyết phục họ cần thiết để thay đổi Welch sau viện dẫn tập khác thiết kế để làm sâu sắc them khả thay đổi doanh nghiệp Điều bao gồm luân phiên quản lý chương trình giáo dục để xúc tiến đổi thay đổi quan điểm tất cấp độ xí nghiệp Xí nghiệp trì khẳ phát triển nhân công nhà thực Crotonville, New York Hàng ngày nhà lý GE cơng nhân bước vào khố học chương trình giáo dục khác thiết kế để giúp họ nhận thức phát triển môi trường nhu cầu phải thay đổi Cuối thập niên 80, GE viện dẫn chương trình xí nghiệp mở rộng tiếng “work out” Mọi người động viên để tham dự vào kiêm tra kỹ lưỡng diễn công ty để phân phát lấy lại tập bị xố bỏ khơng hiệu bị cất giấu Mọi người với đề nghị phổ biến tốt trao quyền thi hành khả họ 21 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Cho đến GE tiếp tục học hỏi cải tiến phần trọng điểm khâu tổ chức GE chương trình cải tiến chất lượng hàng loạt tiếng “Six-Sigma” sử dụng chương trình tương tự chất lượng ban đầu thân Motorola, GE nỗ lực để tân trang lại tất hoạt động tiến nòng cốt xúc tiến khâu chất lượng tốt Khơng cịn nghi ngờ nữa, ban hành thay đổi học hỏi phức tạp Sự đối xử chương bước khởi đầu tốt nhất, kể từ ban hành có liên quan đến mối quan hệ nhân văn Nhiều phương pháp thảo luận chương đại diện cho bước thứ việc học thay đổi Họ áp dụng với tất hàng cảm thấy thay đổi ngưỡng cửa họ Thậm chí vài xí nghiệp trưng bày tốc độ thay đổi ổn định (hàng hoá, khai khoáng, dệt may) ví dụ gia tăng kỹ thuật mới, thị trường đối thủ cạnh tranh thúc đẩy nhịp thay đổi gần tất công nghiêp Thước đo đạo đức Xây dựng tổ chức thích nghi với thay đổi nhanh chóng địi hỏi nhà quản lý giầu kinh nghiệp phát triển cảm úc thẳng thắn tích hợp phương hướng đến quan điểm đa dạng Khi bước vào ký 21, số lượng hãng phát triển đối mặt với nhu cầu để thích nghi thay đổi nhanh chóng việc đánh thức phát triển môi trường Khi nhà quản lý giầu kinh nghiệp bắt đầu xếp lại tổ chức họ để phù hợp với thay đổi môi trường, họ cần xem xét hai câu hỏi quan trọng xung quanh việc công bố tổ chức Mặc dù phân nhánh câu hỏi vô phức tạp thách thức người trả lời, giá trị cho nhà quản lý xem xét sử dụng đa dạng để làm giầu kiến thức hãng giúp đỡ công nhân đối chọi với thay đổi Sử dụng đa dạng để làm giầu kiến thức hãng Sự đa dạng người, ban hành quan điểm cung cấp sâu thêm cho hãng biết đối xử với người với tôn trọng Trong tương lai vài hãng cạnh tranh thay đổi chậm chạp mơi trường khơng có thay đổi Hầu hết thời gian xí nghị cần học kỹ thuật mới, kỹ năng, khẳ năng, kỹ quan hệ với người để cạnh tranh với mơi trường tồn cầu thay đổi nhanh, nơi mà nhà quản lý cần phải nắm bắt nội ý kiến đề nghị bới thành viên tổ chức Nguồn lợi cạnh tranh tương lai hãng ngày phác thảo người-con người đa dạng hơn, khéo léo dễ huy động so với trước Trong kỷ tới, lực lượng lao động trở nên toàn cầu với xí nghiệp nắm lấy sức mạnh thống vùng miền khác nhiều thuận lợi so sánh giới, đặc biệt thông qua hệ thống thông tin dựa kỹ thuật nối mạng Internet làm nhiều thứ xố khoảng cách địa lý, công ty nhân tài công ty này, đối tác, nhà cung cấp người tiêu dùng Mặt khác hãng khước từ hạ thấp giá trị người với quan điểm đa dạng không theo quy ưốc phá hỏng khả thay đổi than doanh nghiệp tương lai Vài xí nghiệp tách khoải chuyển đổi kỹ thuật, áp lực tồn cầu hố hay hội thách thức đa dạng hoá Cân nhắc Texas Intruments sử dụng lực lượng lao động đa dạng với tư cách nguồn lợi cạnh tranh Texas Intruments nhà sản xuất dẫn đầu giới chất bán dẫn, thiết bị điện thiết bị bảo vệ Lực lượng lao động giới đa dạng nhận thức quan điểm thứ chìa khố để thuận lợi cạnh tranh Chất bán dẫn công nghiệp điện đến áp lực song song cạnh tranh toàn cầu chuyển 22 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập đổi kỹ thuật nhanh Sự cải tổ hoạt động nội gần Texas Intruments làm cho có đủ khả thích ứng với thay đổi cách phác thảo nên khả hợp lực lượng lao động toàn cầu đa dạng để thúc đẩy thiết kế thời gian sản xuất sản phẩm Texas Intruments có kỹ sư phầm mềm làm việc Ấn độ, kỹ sư Texas Intruments Nhật bản, kỹ sư thiết kế từ Châu Âu chuỗi hoạt động qua miền Bắc Mỹ-tất kết nối vệ tinh kỹ thuật đường truyền Internet Để thúc đẩy phát triển thương mại hoá sản phẩm Texas Intruments kết nối kỹ sư phòng kỹ thuật khác giới qua hệ thống truyền thông vệ tinh, qua thứ người nói chuyện với đối tác Texas Intruments thời gian ngày Quan trọng nưa Texas Intruments khuyến khích nhóm phịng chun nghiệp gia nhập vào đội phát triển đề án, đợt bố trí đại diện từ khu vực thị trường địa lý trọng điểm Texas Intruments, đội du lịch khắp giới để làm việc với đề án phác hoạ nên kiến thức chuyên ngành sưu tâm họ đội đề án Texas Intruments phác thảo nên kỹ riêng biệt sáng suốt ý kiến từ nhiều người nhiều vùng miền quan tâm đến vấn đề từ triển vọng lớn thuận khơng tồn xí nghiệp nhận cá nhân nắm bắt vấn đề trọng điểm Giúp nhân viên đối phó với thay đổi: Không may, nhiều người tổ chức thay đổi, thiếu kả thay đổi nhanh chóng theo nhu cầu mơi trường Sự cơng bố đem lại tiến thoái lưỡng nan cho nhà quản lý giàu kinh nghiệm xí nghiệp đầu tư an tồn Nhiều nhân cơng có kinh nghiệm, có khả năng, cao tuổi bị thay kỹ thuật hay nhân viên văn phòng trẻ Mặt khác, nhà qủa lý cấp cao cảm thấy quyền lực nắm giữ nhân công già, giúp xí nghiệp phát triển thịnh vượng ngày đầu, khả người để học kỹ kỹ thuật có giới hạn Chẳng hạn, cân nhắc vị trí cạnh tranh nhà hoạt động truyền thống khổng lồ AT&T Sự gia tăng hệ thống máy tính truyền thơng cho phép người Tiêu dung gọi các gọi đường dài khoảng cách xa mà không cần giúp đỡ nhà hoạt động tạo nên hiệu không cần thiết nhà hoạt động AT&T Không may, nhiều người bố trí chức thơng thường bước vào xí nghiệp, kỹ giáo dục có giới hạn Mặc dù, AT&T cung cấp lương cho họ mọt cách đặn lợi nhuận lớn nhiều năm, nhà hoạt động ngày phải đối mặt với thay đổi hệ thống phát triển Chính thế, quản lý AT&T phải đối mặt với nhiều chọn lựa khác Có thể có chươg trình để hạn chế nhà hoạt động trình diễn chức khác nhiệm vụ khó Mặt khác, AT&T có số lượng lớn nhà hoạt động klhi hiệp hội họ chấm dứt hợp đồng thường xuyên năm Trong làm Tiết kiệm chi phí lao động thời gian ngắn hạn Nó phá hoại đạo đức nhân cơng phần khác xí nghiệp, sợ sản xuất dựa kỹ thuật nơi làm việc Chính vậy, giúp đỡ cơng nhân đối phó với thay đổi chắn xảy ra, mang lại kỹ thuật hay phát triển mơi trường cần có nhiệm vụ quan trọng cho nhà quản lý hàng đầu Tóm tắt: • Xây dựng tổ chức học tập giúp công ty tạo nên nguồn lợi cạnh tranh Khi môi trường thay đổi nhanh chóng, tổ chức cần định hình lại sản phẩm kỹ thuật họ nhanh • Khâu quản lý xúc tiến học tập bao gồm luân phiên nhà quản lý thương xuyên; huấn luyện tiếp tục cá nhân, phân quyền định công viêc kinh nghiệm có sẵn, khoan 23 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập dung cho thất bại thẳng thắn đa dạng hoá • Hầu hết hãng không học hỏi tổ chức Với công ty này, thay đổi thực khó khăn cấp độ phản đối khác biệt • Tổ chức khủng long vơ tốt thích nghi với mơi trường khơng có thay đổi chí mơi trường có thay đổi chậm chạp, hãng hoà hợp với kỹ thuật riêng biệt thiết kế sản phẩm hay kênh phân phối họ tốn thương tới đối thủ cạnh tranh mơi trường khác • Các nhà quản lý công nhân thường phản kháng bước đầu để làm tăng thêm khả thich nghi với thay đổi tổ chức Các nhà quản lý cơng nhân thường phản kháng nhiều lý do: Thiếu nhận thức cần thiết phải thay đổi, thiếu quan tâm đến thay đổi tại, cảm thấy bước khởi đầu không phù hợp với giá trị ấp ủ, sợ bị thơn tính lo lắng thất bại cá nhân • Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm quan tâm đến việc chuyển đổi bước đầu cần nắm bắt bước để khắc phục áp chế phản đối Thông thương trái lại để thay đổi thuyết phục hầu hết thời gian , để thấy cần thiết cho thay đổi có lạc quan hiệu tổ chức • Các nhà lãnh đạo giầu kinh nghiệm phản ứng lại việc bày tỏ lập luận khác để chống lại thay đổi Bước quan trọng tiến ý thức cấn thiết thay đổi, xây dựng nhận thức đồn thể, kích thích tranh luận giải pháp xen kẽ, củng cố them trách nhiệm chọ tiến đòi hỏi; cam kết trách nhiệm cho việc thực phân phối nguồn lực để trì nỗ lực • Những ràng buộc tổ chức cho người thể phân chia với người khác phần khác Việc dịch chuyển rào cản giao tiếp bước quan trọng để giúp hãng tạo nên thay đổi phần học hỏi họ hoạt động hàng ngày TÀI LIỆU THAM KHẢO Facts and data for this case were adapted from the following sources: “Sony Unveils Price Cuts for PlayStation Package, Wall Street Journal, August 26, 1998, p B4; “Sony Modifies Camera With Revealing Feature,” Wall Street Journal, August 13, 1998; “Dumb Appliances Smart Up a Bit,” Business Week, August 10, 1998, p 13; “Consumer Electronics: Matsushita: The Electronic Giant Wakes Up,” Business Week, July 20, 1998, p 120; “Sony Puts Expertise in Style and Ingenuity Behind Flashy Portable,” Wall Street Journal, June 18, 1998, p B1; “The Games Sony Plays,” Business Week, June 15, 1998, p 128; “How Sony Created A Monster,” Fortune, June 8, 1998, p 162; “Sony Again Attempts to Sell its MiniCD, Focusing on Recording,” Wall Street Journal, May 28, 1998, p B1; “A Sharper Look For Those Tiny Screens,” Business Week, May 5, 1998, p 158; “Microsoft, Sony Agree to Work Together to Link Consumer-Electronics Devices,” Wall Street Journal, April 4, 1998, p B6; “Sony Hits A Campaign Trail to Sell Public on MiniDiscs,” Investor’s Business Daily, April 1, 1998, p A8; “Sony’s U.S Electronics Unit Readies New, $30 Million MiniDisc Campaign,” Wall Street Journal, February 2, 1998, p B12; “Sony Plans to Purchase 5% Stake in Next Level,” Wall Street Journal, January 5, 1998, p A3; “Dictate at Will, Download When Convenient,” Business Week, December 15, 1997, p 138; “Sony Says It’s Weighing Digital Moves and Hires Blackstone Group to Assist,” Wall Street Journal, November 21, 1997, p B9; “Sony Profits Jump on Strong Sales of 24 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Electronics Gear,” Wall Street Journal, October 31, 1997, p B6; “Let Your Laptop Do the Navigating,” Business Week, October 6, 1997, p 23; “Sony, Sharp, Philips Form Display Venture,” Wall Street Journal, July 31, 1997, p B12; “Digital Video’s Next Generation?” Business Week, June 16, 1997, p 141; “Sony Turns to PC Market to Revive its Sales Growth,” Investor’s Business Daily, April 16, 1997, p A6; “Nintendo Catches Up to Sony in Market For Most-Advanced Video-Game Players,” Wall Street Journal, February 3, 1997, p B3; “TV and PC: Tying the Knot,” Business Week, October 28, 1996, p 31; “Sony, Discovery Agree on Store,” Wall Street Journal, October 22, 1996; “Sony Unit to Enter U.S Paging Field With Novel Offer,” Wall Street Journal, September 17, 1996, p B8; “Key Firms Launching Digital Video Disks Reach Licensing Pact,” Wall Street Journal, September 16, 1996, p B7; “Toshiba Joins Sony in Race for U.S Home PC Market,” Investor’s Business Daily, September 10, 1996, p A8; “Qualcomm-Sony Venture Wins Orders for PCS Phones Valued at $850 Million,” Wall Street Journal, June 21, 1996, p B7; “Sony Launches Portable Products for Video CD Line,” Wall Street Journal, June 4, 1996, p B3; “Sony’s New World,” Business Week, May 27, 1996, p 36; “Sony and Intel Plan to Make a Home PC That Will Take on the Industry,” Fortune, December 11, 1995, p 27 Sony’s particularly successful endeavor in compact disc (CD) players is discussed in T Shibata, “Sony’s Successful Strategy in Compact Discs,” Long-Range Planning, August 1993, pp 16–21 Sony’s growing relationship with Apple is covered in “Apple’s Japanese Ally,” Fortune, November 4, 1991, pp 151–152 A detailed discussion of Sony’s philosophy and the experiences of the company’s cofounder and current chairman, Akio Morita, is found in Made in Japan (New York: E.P Dutton, 1986), and A Morita, “Partnering for Competitiveness: The Role of Japanese Business,” Harvard Business Review, May–June 1992, pp 76–83 A growing research literature on organizational learning examines the relationship of organizational practices and the organization’s ability to change Suggested references for further reading include the following: C Argyris and K.A Schon, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1978); C.M Fiol and M.A Lyles, “Organizational Learning,” Academy of Management Review, vol 10, 1985, pp 803–813; G Huber, “Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures,” Organization Science, vol 2, no 1, 1991, pp 1–28; and A Ven de Ven and D Polley, “Learning While Innovating,” Organization Science, vol 3, 1992, pp 92– 116 Readers may also want to consider P.M Senge, The Fifth Discipline (New York, Doubleday, 1990), and B Levitt and J.G March, “A Model of Adaptive Organizational Search,” Journal of Economic Behavior and Organization, vol 2, 1988, pp 307–333 An evolving typology of the different forms of organizational learning can be found in D Miller, “A Preliminary Typology of Organizational Learning: Synthesizing the Literature,” Journal of Management, vol 22, 1996, pp 485–505 Some important empirical studies studying organizational learning and its antecedents have emerged in the past few years Representative works include the following: B.L Simonin, “The Importance of Collaborative Know-How: An Empirical Test of the Learning Organization,” Academy of Management Journal, vol 40, no 5, 1997, pp 1150–1174; W.W Powell, K.W Koput and L SmithDoerr, “Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology,” Administrative Science Quarterly, vol 41, 1996, pp 116–145; E Bruderer and J.V Singh, “Organizational Evolution, Learning, and 25 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Selection: A Genetic-Algorithm-Based Model,” Academy of Management Journal, vol 39, no 5, 1996, pp 1322–1349; J.M Pennings, H Barkema, and S Douma, “Organizational Learning and Diversification,” Academy of Management Journal, vol 37, 1994, pp 608–640; A Parkhe, “Interfirm Diversity, Organizational Learning, and Longevity in Global Strategic Alliances,” Journal of International Business Studies, vol 22, 1991, pp 579–601 This section is adapted from M McGill, J.W Slocum, Jr., and D Lei, “Management Practices in Learning Organizations,” Organizational Dynamics, Summer 1992, pp 5–17; D.A Garvin, “Building a Learning Organization,” Harvard Business Review, July–August 1993, pp 78–91; K Jones and T Ohbora, “Managing the Heretical Company,” The McKinsey Quarterly, vol 1990, pp 20–45; C Argyris, “Education for Leading-Learning,” Organizational Dynamics, vol 22, no 2, 1993, pp 5–17; M.E McGill and J.W Slocum, Jr., The Smarter Organization (New York: John Wiley and Sons, 1994); D Miller, The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall (New York: Harper Business, 1990); J.W Slocum, Jr., M.E McGill, D Lei, “The New Learning Strategy: Anytime, Anything, Anywhere,” Organizational Dynamics, vol 23, no 2, 1994, pp 33–48; C Argyris, “The Executive Mind and Double-Loop Learning,” Organizational Dynamics, vol 11, no 1, 1982, pp 5–22 Also see M Marquardt and A Reynolds, The Global Learning Organization (New York: Irwin, 1994); E.C Nevis, A.C DiBella and J.M Gould, “Understanding Organizations and Learning Systems,” Sloan Management Review, vol 36, no 2, 1995, pp 73–85; I Nonaka, “A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation,” Organization Science, vol 5, 1994, pp 14–37; D Levinthal and J.G March, “The Myopia of Learning,” Strategic Management Journal, vol 14, 1993, pp 95–112; B Kogut and U Zander, “Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology,” Organization Science, vol 3, 1992, pp 383–397; R Stata, “Organizational Learning—The Key To Management Innovation,” Sloan Management Review, vol 30, no 3, 1989, pp 63–74 See “GM: It’ll Be A Long Road Back,” Business Week, August 17, 1998, p 38– 39; “GM Chairman Plans Sweeping Changes,” Wall Street Journal, August 6, 1998, p A3–A6; GM’s Aurora,” Business Week, March 21, 1994, pp 88–95; “Saturn,” Business Week, August 17, 1992, pp 86–89; “GM’s $11 Billion Turnaround,” Fortune, October 17, 1994, pp 54–70 See, for example, H Itami, Mobilizing Invisible Assets (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987) and W Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981) for an early overview and discussion of the high premium Japanese firms place on continuous training See, for example, T Peters, “Rethinking Scale,” California Management Review, vol 35, no 1, 1992, pp 7–29 See “Johnson & Johnson Is On a Roll,” Fortune, December 26, 1994, pp 178–195 See T Hout, M.E Porter, and E Rudden, “How Global Companies Win Out,” Harvard Business Review, September–October 1982, pp 98–106; C.K Prahalad and Y Doz, The Multinational Mission (New York: Free Press, 1987); and “A U.S.-Style Shakeup at Honda,” Fortune, December 31, 1991, pp 115–122 See, for example, “Sony Overhauls the Management Team At Its Troubled Hollywood Film Studio,” Wall Street Journal, October 9, 1996, p B6; “Sony’s 26 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Studios Face a Future of Uncertainty,” Wall Street Journal, November 22, 1994, pp B1, B6; “Sony Finally Admits Billion Dollar Mistake: Its Messed Up Studio,” Wall Street Journal, November 18, 1994, pp A1, A10; “Levine Bets Doubters He Can Revive Sony Pictures,” Wall Street Journal, February 21, 1995, pp B1, B4 10 See, for example, D Dougherty and C Hardy, “Sustained Product Innovation in Large, Mature Organizations: Overcoming Innovation-to-Organization Problems,” Academy of Management Journal, vol 39, no 5, 1996, pp 1120–1153; E.E Lawler III and J.R Galbraith, “Avoiding the Corporate Dinosaur Syndrome,” Organizational Dynamics, vol 23, no 2, 1994, pp 5–17; W Weitzel and E Johnson, “Reversing the Downward Spiral: Lessons from W.T Grant and Sears Roebuck,” Academy of Management Executive, vol 5, no 3, 1991, pp 7–22; E.C Shapiro, How Competitive Truths Become Competitive Traps (New York: John Wiley and Sons, 1991); “History Is Full of Giants That Failed to Adapt,” Forbes, February 28, 1994, pp 73–78 11 See, for example, “Wide Gap Exists Between GM, Rivals in Labor Productivity, Report Says,” Wall Street Journal, July 16, 1998, p A4 12 See “Japan’s PC Market Bows to U.S Makers as NEC Stronghold Continues to Loosen,” Wall Street Journal, February 14, 1995, p B4 13 The discussion in this section draws heavily on James Brian Quinn’s excellent treatment of this subject in Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Ill.: Irwin Press, 1980) These ideas, although frequently drawn from firms competing in low-change environments, are also applicable as initial steps to firms considering change in fast-changing environments An enhanced and more elaborate discussion of these ideas can be found in M Goold and J.B Quinn, “The Paradox of Strategic Controls,” Strategic Management Journal, vol 11, 1990, pp 43–57 14 James Brian Quinn refers to such comparisons as “shoot-outs” (p 126) in Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, Ill.: Irwin Press, 1980) 15 For an excellent discussion of GE’s transformation and the leadership of GE’s CEO Jack Welch, see N.M Tichy and S Sherman, Control Your Destiny or Someone Else Will (New York: Doubleday, 1993); R.N Ashkenas and T Jick, “From Dialogue to Action in GE Work-Out,” in W.A Pasmore and R.W Woodman (eds.) Research in Organizational Change and Development, vol (Greenwich, Conn.: JAI Press, 1992), pp 267–287; L Hirschhorn and T Gilmore, “New Boundaries of the Boundaryless Company,” Harvard Business Review, May–June 1992; “GE: Keep Those Ideas Coming,” Fortune, August 12, 1991, pp 41–49; N.M Tichy, “GE’s Crotonville: A Staging Ground for a Corporate Revolution,” Academy of Management Executive, vol 3, no 2, 1989, pp 99–106; “GE Goes to Wall Street,” Fortune, May 26, 1986; “Can Jack Welch Reinvent GE?” Business Week, June 30, 1986, pp 62–67; “The Mind of Jack Welch,” Fortune, March 27, 1989, pp 39–50 An excellent discussion of the change process at both GE and other large U.S firms can be found in F.J Aguilar, General Managers in Action (New York: Oxford University Press, 1994) ... 12-1: Quản lý hành động Tổ chức học tập Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Liên tục đào tạo nhân Luân chuyển thường xuyên cán quản lý Phân quyền định Tổ chức học tập Cởi... chuyển quản lý thúc đẩy việc xây dựng môi liên kết điều phối qua lại phận phòng ban Tại Sony, luân chuyển quản lý mang lại cho nhà quản lý hiểu biết mới, ý tưởng Sự thay đổi chiến lược quản lý: ... nghiệp, nhà quản lý luôn nỗ lực chống lại thay đổi Hình 12-2 trình bày hình ảnh cơng ty khác có khả sẵn sàng thích ứng với thay đổi 12 Sự thay đổi chiến lược quản lý: Xây dựng tổ chức học tập Tổ