ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

1 ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó? Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật ) đều là nghệ thuật, là ‘bí quyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoa học làm cơ sở. Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện. Các thầy thuốc nếu không có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả vườn. Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông mà không có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây. Do vậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấn đề. 5.1. Quản trị là một khoa học Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểuhiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. Đó là mối quan hệ giữa người chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồi tiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới các chế độ độc tài phong kiến mang tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủ mới mẻ như hiện nay. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn khoa học quản trị thực sự phát triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay. Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ bản của nền công nghiệp. Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng thành công tại một số các xí nghiệp tại Hoa kỳ và nhiều quốc gia khác. Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là chủ sở hữu một cơ sở làm ăn. Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là sở hữu trở nên phổ biến. Họ đều là những người đi tiên phong trước nhiều thế lực và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểm soát. Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạp luật được ban hành để quy định quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp này. Rất nhiều luật gia tham gia vào các địa vị then chốt của công tác quản trị với những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này. Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời (Clayton Act năm 1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều hướng phát triển của các hiệp hội doanh nghiệp. Đồng thời với sự hình thành các tập đoàn tài chính, những ngân hàng xuất hiện với tư cách là những “giám đốc hay tổng giám đốc” của những doanh nghiệp lớn. Như vậy, quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản trị học” chỉ mới xuất hiện những năm gần đây và người ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại. Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mặt khác, trong quá trình quản trị, con người hoạt động trong những mối liên hệ nhất định với nhau. Như vây, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa là nghiên cứu quan hệ giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệ quản trị. Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổ chức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tác và lý thuyết có thể áp dụng cho các tình huống quản trị tương tự. Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức và kỹ thuật cần thiết để gia tăng hiệu quả trong các hoạt động tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh. Bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại được đề cập trong các tác phẩm sau: 2 “Principles and Methods of Scientific management” của Frederich. W. Taylor, người Mỹ, được viết vào năm 1911. Tác phẩm này được viết với mục đích tác động đến việc cải cách và hoàn tất nhiệm vụ của người lao động để gia tăng năng suất. “Industrial and General Administration” của H.Fayol, người Pháp, được viết vào năm 1922. Tác phẩm này xác định những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị như chúng ta đang áp dụng hiện nay. “Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industrial management” của M.P. Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924-1934. Tác phẩm này xác định những tư tưởng triết học, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiến bộ. “Dynamic Administration” của Metcalf and Urwiek, người Mỹ và người Anh, được viết vào năm 1945. Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã được phát triển từ xưa đến năm 1945. Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đã được viết, nhiều bài diễn văn, nhiều buổi báo cáo seminar, nhiều hội nghị và các lớp học đã được tổ chức để bàn về các vấn đề quản trị hơn tất cả những gì đã đề cập tới từtrước đến nay trong lịch sử nhân loại. Ngày nay, rất khó cho bất cứ ai muốn đọc hết tất cả những gì đã được in ấn trong lĩnh vực này. Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lý luận cho khoa học quản trị hiện đại. Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích luỷ qua nhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, điều khiển học, kinh tế học Khoa học quản trị nhằm: • Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấnđề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc. Thực tế đã chứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã lànhững kiến thức không thể thiếu của các nhà quản trị. • Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,đánh giá và nhận diện bản chất các vấn đề. • Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trongcông việc, hình thành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho cácthế hệ sau. 5.2. Quản trị là một nghệ thuật Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người quản trị là người nghệ sĩ tài năng. Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà “nghệ sĩ quản trị’ phải sáng tạo không ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh. Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện người ta phải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn. Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệthuật và là một nghệ thuật sáng tạo. Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầm của mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trong những tình huống cụ thể. Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừngbổ sung cho nhau. Khoa học phát triển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làm trong quá khứ. Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ra những quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao. Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị. Sẽ là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ 3 thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân. Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đói với người lãnh đạo là quan trọng: khoa học hay nghệ thuật quản trị? Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoa học quản trị. Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hình muôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại. Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nàh quản trị trong việc giải quyết các nhiệm vụ đề ra một các khéo léo và có hiệu quả nhất. Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia, năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp học giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”. Quản trị theo cách hiểu ngắn gọn là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức với nguồn lực có hạn và trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi. Phân tích, đánh giá về công tác quản trị nhân sự của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao - Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng - Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ. Đội ngũ cán bộ công nhân viên: - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường - Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo. - Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết. giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăn, hoạn nạn Công tác đời sống: - Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. - Quân tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn Tổng công ty bằng nhiều hình thức khác nhau - Phát động nhiều phong trào thi đua trong Tổng công ty như: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, người tốt việc tốt, lao động giỏi … Hàng năm đều có tổng kết khen thưởng. Về mặt đào tạo và phát triển nhân sự: 4 Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng. Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị. Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban tổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí. Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sở của Tổng công ty Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp Tổng công ty và công ty Về việc đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thu nhập khác. Bên cạnh đó Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó? Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật: • Quản trị là khoa học: Khoa học QT có mọi đặc tính cơ bản của mọi khoa học: có thể học và áp dụng trong thực tế; đã được tích luỹ qua nhiều năm; tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toán học, kinh tế học, điều khiển học…. – Cung cấp cho nhà QT một cơ sở lý luận, một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh; những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc. • Quản trị là một nghệ thuật: Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức. Nó là một nghệ thuật vận dụng sáng tạo các lý thuyết QT vào từng tình huống cụ thể. Công ty có công tác quản trị tốt Khi nhắc đến thị trường viễn thông việt nam hiện nay, mọi người thường liên tưởng đến 3 ông lớn là Viettel, Mobiphone (1993), Vinaphone (1996). Viettel thành lập (2004) nhưng đến nay là công ty dẫn đầu với 45% thị phần 2g,3g. Thành công vietel từ đâu? Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau Viettel đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này. Với chiến lược “mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có thu nhập thấp… Và Viettel đã đúc kết thành triết lý Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà. Bộ phận chăm sóc khách hàng Bộ phận CSKH rất thân thiết và tận tình Sau 14 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam, đến nay, Viettel đã hình thành được mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp và chuyên nghiệp với số nhân sự lớn nhất cùng chức năng tập trung và đa dạng nhất Việt Nam. Viettel hiện có 5 Trung tâm Chăm sóc khách hàng khu vực (đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, Thái Nguyên) với hơn 5.000 nhân viên giải đáp, cùng hệ thống trả lời tự động IVR được trang bị hiện đại, đủ khả năng đáp ứng hơn 3 triệu cuộc gọi/ngày. Bộ phận chăm sóc khách hàng của Viettel đồng thời có mặt tại 1.400 siêu thị, cửa hàng trên toàn quốc. Bên cạnh đó là hàng chục nghìn nhân viên thôn, bản giúp cá thể hóa công tác chăm sóc tới từng khách hàng riêng biệt và sẵn sàng có mặt ngay khi khách hàng cần. Để có được một hệ thống Chăm sóc khách hàng toàn diện nhất, Viettel luôn đề cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến 5 thức nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho nhân viên. Hội thi nhân viên chăm sóc khách hàng giỏi là một hình thức đào tạo mới của Viettel. Nông thôn bao vây thành thị Thời gian trước khoảng 2005- 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị”. Từ đó mà Viettel bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn. Thứ nhất,ở nước mình giới bình dân có tới 70% ở nông thôn. * Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng. Ví dụ MobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũng không ai nhận ra. Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn. Ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có. Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn”. Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel. Với chiến lược này thì Viettel đã rất thành công. Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phát sóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hải đảo xa xôi. Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn để làm. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Sau khi các nhà mạng khác về nông thôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm. Khi đó thì câu chuyện đã khác. Gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế. Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22 triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sản phẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh. Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động… Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp Nhưng cần cải thiện và hoàn thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn. Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo 3 phần: Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm. Xem xét tổng thể hàng năm. Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề. Câu 2 Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích những sai lầm đó? “QT là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức. • Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích những sai lầm đó? Có thể nói Mai Linh là một trong những công ty tiên phong trong ngành taxi ở Việt Nam. Mai Linh đã phát triển rất nhanh và đạt được rất nhiều thành công. Nhưng đến đầu năm 2007, Mai Linh có dấu hiệu sụt giảm lợi nhuận và phát sinh những khó khăn của tổ chức mà sai lầm xuất phát từ vấn đề quản 6 trị. Tạm nhìn sai lầm của những người ra quyết định dẫn đến những bước đi chệch hướng, khiến cho một Mai Linh đang ngày càng lớn mạnh bỗng dưng tụt dốc nhanh chóng và bây giờ đang trên bờ phá sản. Đầu tư dàn trải Đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước, ở nơi đâu cũng thấy bóng dáng của Mai Linh từ dịch vụ taxi, xe khách, xe bus…Với khát khao mong muốn tạo nên làn sóng rộng khắp cho thương hiệu Mai Linh từ Nam ra Bắc mà Mai Linh đã phớt lờ việc nhìn vào thực tế tại thị trường đó: Ưu nhược điểm , hiệu suất khai thác, nhu cầu, dòng dịch vụ nào phù hợp? mà đã đầu tư một cách rộng khắp, tràn lan, không hiệu quả đa dạng loại hình vận tải dù nguồn lưc còn rất hạn chế. Trong khi đó, nguồn thu chính của Mai Linh là từ hoạt động vận tải. Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxi chỉ bùng nổ ở các thành phố lớn và chỉ những khu vực này taxi mới có hiệu suất cao, nhưng tại những tỉnh, thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiến hiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ. Chính vì vậy, Mai Linh đã đánh mất hai thị trường lớn nhất cho hai đối thủ ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXigroup Tính đến cuối năm 2012, lơi nhuận ròng hợp nhất của tập đoàn Mai Linh là lỗ 23 tỷ đồng và Vinasun là lãi 151 tỷ đồng. Tập đoàn Mai Linh có doanh thu thuần tăng trưởng qua các năm nhưng chi phí hoạt động cao nên dẫn đến lợi nhuận ròng lỗ qua các năm. Từ đó cho thấy tuy khởi nghiệp sau nhưng Vinasun có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý, Vinasun đã khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao và đã vươn lên số 1 về thị phần tại khu vực này, trong khi tập đoàn Mai Linh lại rơi vào tình trạng khó khăn do sai lầm từ định hướng chiến lược của ban lãnh đạo. Đầu tư vào dòng xe thanh lý giá không cao Cái này tìm hiểu thêm Chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp. Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức của Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành phố. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắp trong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý không cần thiết. Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở mức cao. Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt chi phí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnh đạo gần như mất khả năng kiểm soát. Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫn được công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn. Như ông Hồ Huy đã thừa nhận “Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn tỉ đồng. Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãi suất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm. Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗ nặng” Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ của những công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giải quyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ. Không kiểm soát tốt nguồn tài chính 7 Trong khoảng thời gian từ năm 2007 – 2012, Mai Linh đã đầu tư lượng vốn lớn khoảng 500 tỷ vào làm thương hiệu, tăng số lượng đầu xe taxi nhiều nhất cả nước, phát triển hê thống khắp Bắc, Trung, Nam với gần 60 công ty con, mua các bất động sản làm trụ sở, trạm dừng chân và đầu tư vào vận tải đường dài,…. Với chính sách phát triển rầm rộ thì số lượng taxi của Mai Linh tăng bình quân khoảng 1.099 chiếc/năm và Nợ phải trả bình quân tăng 707 tỷ VNĐ/ Năm trong giai đoạn 2008-2012. Qua đó, có thể nói rằng Mai Linh sử dụng nợ để tăng tài sản, làm cho đòn bẩy tài chính quá cao khoảng 9.31 lần trong năm 2011 và 9.74 vào năm 2012. Với nguồn vốn đi vay từ các cá nhân, tô chức với lãi xuất từ 1-1,75%/Tháng. Có thể thấy các chỉ số do lường về hoạt động kinh doanh khá tốt. Đăc biệt, Lợi nhuận gộp/ Doanh thu hầu hết trên 20%. Chính vì điều này đã làm cho ban quản trị tập đoàn Mai Linh tự tin vào tình hình kinh doanh trong tương lai. Từ trước đến nay, đòn bẩy tài chính là một con dao hai lưỡi. Sử dụng đòn bẩy ở các doanh nghiệp tăng trưởng cao và ổn định với chi phí đi vay thấp sẽ mang lại hiệu quả đáng kể. Tuy nhiên, nguy cơ vỡ nợ sẽ rất cao và có thể dẫn đến phá sản nếu doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy lớn, nhưng lợi nhuận thu về lại không đủ để trả nợ và lãi vay. Vào năm 2008, khủng hoảng tài chính toàn cầu lên sang các nước, làm cho lãi xuất bắt đầu tăng cao. Đây quả thực là một cơn ác mộng đối với Mai Linh. Những khó khăn của Mai Linh tồi tệ nhất khi mà chi phí tài chính tăng đột biến 359 tỷ đồng (2008), chiếm 65% lợi nhuận gộp. CÂU 2: Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị. Hãy phân tích những sai lầm đó Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Theo Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm viêc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”. Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạtđược mục đích thông qua người khác”. Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là "thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định". Tóm lại “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị. Hãy phân tích những sai lầm đó 8 Những sai lầm trong công tác quản trị của Mai Linh Group Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướng gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi. Nhưng Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng là chọn đúng thời gian và khu vực để triển khai. Lãnh đạo Mai Linh quá tham vọng trong việc đầu tư mở rộng hoạt động vận tải trên toàn quốc, trong khi nguồn lực tài chính còn rất hạn chế và số vốn đầu tư cho quá trình phát triển trên chủ yếu từ nguồn huy động của những nhà hợp tác đầu tư, vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, cựu chiến binh trong thời gian ngắn từ 1-2 năm. Nhưng hoạt động vận tải để thu hồi được vốn phải mất thời gian dài ít nhất 5 năm. Kết quả là, nhiều khu vực, ngành nghề hoạt động không hiệu quả, tốc đô quay vòng vốn chậm, kinh doanh không có lãi, dẫn đến nguy cơ tập đoàn Mai Linh mất kiểm soát. Trong khi Mai Linh rải vốn ra khắp cả nước, đẩy mạnh phát triển thị trường và tham gia nhiều ngành nghề thì các đối thủ lại phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn. Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp. Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức của Mai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thành phố. Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con. Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công ty con. Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắp trong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vị trí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý không cần thiết. Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhân viên. Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ở mức cao. Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnh đạo gần như mất khả năng kiểm soát. Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫn được công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn. Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ của những công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giải quyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ. Sai lầm trong kiểm soát hoạt đồng đầu tư và điều hành Với sự tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn hạn hẹp trong quá trình hoạch định chiến lược của Ban Quản Trị đã bước đầu manh nha ra một chuỗi tiếp nối những sai lầm trong quá trình hoạch định bên cạnh đó kết hợp với quá trình hoạt động, kiểm soát, đo lường kết quả và ngăn chặn yếu kém đã cộng hưởng làm cho Mai Linh Group đã sai nay còn sai hơn và có nguy cơ dẫn đến phá sản. Mai Linh không kiểm soát được chi phí doanh nghiệp Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máy cồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao. Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt chi phí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group Câu 3: Trình bày mối quan hệ giữa các chức năng quản trị . Hãy đưa ra những ví dụ thực tiễn để minh họa. Trả lời: Trên lý thuyết nghiên cứu thì các chức năng của quản trị được tác ra một cách rõ ràng như là: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng điều khiển.chức năng kiểm soát. Nhưng trên thực tế nó là một thể thống nhất. Giữa chúng có mối quan hệ qua lại, tác động và là tiền để của nhau. Công đoạn này, chức năng này là nền tản.là điểm tựa của công đoạn kia, chức năng kia. Chúng vận động và luân chuyển trong suốt quá trình tồn tại của tổ chức. 9 Chức năng hoạch định có nhiệm vụ đề ra chiến lược và phương thức thực hiện; chức năng tổ chức có nhiệm vụ tổ chức ra cơ cấu để thực hiện chiến lược đó; chức năng điểu khiển có nhiệm vụ điều chỉnh phối hợp, kết hợp các yếu tố liên quan để thục hiện kế hoạch; còn chức năng kiểm tra có nhiệm vụ đánh giá mức độ hoàn thành của kế hoạch để từ đó phát hiện khắc phục sửa đổi và hoàn thiện cho phù hợp với chiến lược của việc hoạch định. Ví dụ: Công ty Tân Hiệp Phát có kế hoạch đẩy mạnh marketing cho sản phẩm trà xanh 0 độ của công ty. Kế hoạch này được ban giám đốc giao cho phòng marketing thực hiện. Sau khi nhận được yêu cầu, trưởng phòng marketing sẽ thực hiện chức năng hoạch định: đưa ra các kế hoạch,sáng kiến marketing phù hợp với sản phẩm,hoạch định các giải pháp để thực hiện kế hoạch, tính toán chi phí và xác định nguồn lực phù hợp. Sau khi đã hoạch định được chiến lược rõ ràng, trưởng phòng sẽ hợp cả phòng lại để phân chia công việc rõ ràng,giao nhiệm vụ cho đúng người đúng việc. Xác định quyền hạng của từng nhóm từng người. Trong khi các nhân viên thực hiện các công việc được giao, người trưởng phòng sẽ tiếp tục hướng dẫn chi tiết, động viên và hỗ trợ để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Khi các công việc đã được hoàn thành, người trưởng phòng kiểm tra việc marketing chưa đạt được kết quả như ban lãnh đạo yêu cầu nên đã đưa ra một số biện pháp điều chỉnh kịp thời để có được kết quả mong muốn. Câu 3 : Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị 1. Hoạch định Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém. 2. Tổ chức Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt. 3. Lãnh đạo Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém. 4. Kiểm tra Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu. 10 Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp. VD MINH HỌA VỀ 4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA STEVE JOBS I. HOẠCH ĐỊNH Năm 1976, kho ông cùng với Steve Wozinak- đồng sang lập ra Apple, Steve Jobs đã hướng tới việc đưa máy tính vào tay người sử dụng hang ngày. Năm 1979, ông phát hiện ta tiện ích giao diện người dùng đồ hoạ, lúc đó mới xuất hiện và còn khá thô sơ trong chương trình nghiên cứu của Xerox tại Palo Alto, California. Ngay lập tức, ông nhận ra công nghệ này sẽ là lực hấp dẫn, biến máy tính trở thành công cụ hàng ngày. Kĩ thuật này cuối cùng đã trở thành Macintosh, biến đổi mọi phương thức chúng ta sử dụng máy tính. Các nhà khoa học của Xerox không nhận ra tiềm năng của công cụ này vì tầm nhìn của họ bị giới hạn vào việc chế tạo những máy photocopy mới. Tại từng thời điểm khác nhau, Jobs đã tìm cảm hứng từ một cuốn sổ tay điện thoại, từ các bài tập thiền, từ các chuyến tham quan… Jobs không ăn cắp các ý tưởng mà ông sử dụng các ý tưởng từ các ngành công nghiệp khác để tạo ý tưởng cho bản thân. Ông cam kết xây dựng các sản phẩm theo thiết kế đơn giản và gọn nhẹ. Và nguyên tắc đó còn vươn xa ra ngoài các sản phẩm. Từ thiết kế iPod đến iPad, từ gói các sản phẩm của Apple đến các chức năng của website, trong thế giới của Apple, đổi mới có nghĩa là loại bỏ những gì không cần thiết để những điều cần thiết có thể cất tiếng nói mạnh mẽ. Ông đã thay thế toàn bộ giám đốc và loại bỏ tới 70 % sản phẩm của hãng . Đây là sự thay đổi về chiến lược cực đoan đến mức mà hội đồng giám đốc cho chính tay ông lựa chọn cũng không bao giờ bỏ phiếu ủng hộ II. TỔ CHỨC: Ít ai ngờ rằng, Apple là một công ty không có bất kỳ một phòng ban nào cả. Tổ chức nhân sự ở đây hoàn toàn giống như một công ty mới khởi nghiệp, và mọi thứ được vận hành bởi những ý tưởng, chứ không phải bởi cấp bậc - Một người phụ trách phần mềm của Iphone - Một người phụ trách về phần cứng của Mác - Một người phụ trách về kĩ thuật phần cứng của Iphone. - Người khác lại phụ trách mảng tiếp thị toàn cầu. - Người khác nữa lại phụ trách việc điều hành công ty. Apple hoạt động như một công ty mới khởi nghiệp có giá trị lớn nhất hành tinh.Ông cho dừng toàn bộ hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng trưng cho “Người tiêu dùng” và “Giới văn phòng”, và hai dòng tượng trưng cho “Máy tính để bàn” và “Máy tính di động III. LÃNH ĐẠO Ông cho dừng hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng trưng cho người tiêu dùng và giới văn phòng và hai dòng tượng trưng cho máy tính để bàn và laptop. Ông ra lệnh cho nhân viên phải tập trung phát triển ra được bốn sản phẩm vĩ đại tương ứng với bốn ô trong ma trận kể trên và ngưng sản xuất toàn bộ các sản phẩm khác. Nhờ đó, ông đã cứu sống được Apple trên đà tụt dốc. IV. KIỂM TRA Ông là một học sinh say mê thiết kế, kiến trúc và công nghệ. Các văn phòng của ông luôn tràn ngập các thiết bị điện tử mà ông đã tháo bung ra để xem chúng hoạt động như thế nào. John Sculley nhớ lại Jobs luôn nghiên cứu các sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau…. Niềm đam mê theo đuổi sự hoàn thiện của Steve Jobs chính là bí mật cho những thiết kế tuyệt vời của Apple. Đối với ông, thiết kế không có nghĩa là trang trí. Đó không phải là bề ngoài của sản phẩm. Đó không phải là vấn đề về màu sắc hay kiểu dáng. Thiết kế chính là cách thức hoạt động của sản phẩm đó. Thiết kế là một chức năng chứ không phải hình thức. Chính nhờ những nguyên tắc đó, Apple của ông đã liên tục cho ra đời hàng loạt các sản phẩm công nghệ cao nhưng có vẻ đẹp khó cưỡng lại từ Ipod cho đến Iphone, Ipad Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo. Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo nào? Phong cách này có phù hợp không? Vì sao? [...]... hết các đề án (thuộc Đề án tổng thể 112) được lập không sát với tình hình thực tế, chưa gắn với nội dung cải cách hành chính Nhà nước, công tác thẩm định đề án của Ban điều hành Đề án 112 lại sơ sài, không định hướng rõ ràng cho các bộ, ngành, địa phương, nhiều đơn vị không tiến hành khảo sát lập báo cáo nghiên cứu khả thi Hầu hết các đơn vị kiểm toán không lập cả kế hoạch vốn đầu tư cho dự án tại đơn... ảnh hưởng đến công tác quản trị Hãy đưa ra những ví dụ về các doanh nghiệp thất bại trong công tác quản trị do không tính đến những yếu tố đó trong quản lý điều hành doanh nghiệp? NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ 1 Quy mô: quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến công tác quản trị, đòi hỏi nhà quản trị phải có những năng lực, phẩm chất khác khi lãnh đạo một tổ chức lớn hơn nhiều 2 Đặc điểm của lĩnh... 2006, đề án 112 thất bại sau khi phát lộ nhiều sai phạm và chi phí quá lớn nhưng mang lại hiệu quả quá thấp Nguyên nhân: Sai lầm trong công tác hoạch định: Lộ trình thực hiện thiếu định hướng, không xác định rõ mục đích, ý nghĩa của Đề án Một cán bộ phụ trách Đề án 112 ở một tỉnh có nói rằng “Dự án mới nhưng lại được triển khai quá ồ ạt, đổ đồng, kinh phí rót cho các tỉnh gần như không có căn cứ xác đáng,... đến công tác quản trị Hãy đưa ra những ví dụ về các doanh nghiệp thất bại trong công tác quản trị do không tính đến những yếu tố đó trong quản lý điều hành doanh nghiệp? Trả lời: Yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị: • Quy mô Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh • Chính trị, pháp luật • Đối thủ cạnh tranh Văn hóa, Xã hội Yếu tố con người Hình thức sở hữu Công nghệ Môi trường quốc tế Khách hàng Ví dụ: Tập. .. trước khi đề án được phê duyệt, cho thanh toán nhiều khoản không có chứng từ Chi tiêu vô tội vạ, vô lối trong cung cách quản lý ở tất cả các khâu của Đề án khiến tiền đầu tư từ Trung ương rót xuống đến các bộ, ngành, các địa phương đã được chi tiêu bừa bãi Một thành viên của đoàn Kiểm toán Nhà nước phải thốt lên: Chưa từng thấy ở dự án, đề án nào lấy chỉ tiêu phân bổ vốn cho từng tiểu đề án là “tốc... khoản chưa chi, chưa được duyệt chi, không được phép chi[16] Rõ ràng, tiền ở Đề án 112 đã bị đào tẩu qua quá nhiều “lỗ thủng”: không có sản phẩm cũng chi tiền; không có đơn giá cũng bán hàng; không có dự án cũng giao vốn; khách hàng không đủ điều kiện cũng ký kết; không có nhiệm vụ cũng chi hộ; tiền chưa chi cũng đã được quyết toán và tự vẽ ra các sản phẩm, hạng mục để chi tiền rồi “bỏ xó” Câu 12: Chọn... quy mô của tập đoàn mai Linh còn gặp thất bại trong việc họ mở rộng quy mô hoạt đọng trong những lĩnh vực mà mình không có thế mạnh cũng như không đủ trình độ chuyên môn Nguyên nhân sâu xa chính là do lãnh đạo Tập đoàn quá tham vọng xây dựng một đế chế hoành tráng trong khi nguồn lực còn hạn chế, các lãnh đạo của tập đoàn không có đủ tầm nhìn chiến lược cũng như năng lực để quản lý một tập đoàn với... của đề án 112 đặt ra bao gồm: 29 Tiến hành tin học hóa quan hệ hành chính trong nội bộ cơ quan hành chính giữa chính phủ với các bộ, ngành, với chính quyền địa phương; Tin học hóa mối quan hệ giữa chính phủ với công dân trong giải quyết các dịch vụ công, tạo thuận lợi hơn, hiện đại hơn cho quan hệ này; Đào tạo đội ngũ công chức chính phủ, để thông qua tin học nâng cao chất lượng quản lý công Đề án 112... kế hoạch khác thay thế Người quản lý: duy trì trật tự, thực tế và coi trọng hiệu quả trước mắt; vô cùng day dứt nếu mác phải sai phạm b Tại VN hầu như chú trọng vào công tác quản lý hơn Hầu hết các nhà quản trị Việt Nam chỉ tập trung làm tốt công tác quản lý, thăng tiến từ cấp bậc thấp lên cao, sử dụng kinh nghiệm để điều hành công việc và không phải nhà quản trị nào cũng có đầy đủ kỹ năng của một nhà... Người quản lý: phải có tính chiến thuật, quán xuyến cục bộ và tính chức năng (chuyên môn cao) 2 Người lãnh đạo: điều hành công việc như một bộ môn nghệ thuật, thường đảm nhận những vai trò trung gian, tác phong Ngườin nhã, quản lý từ xa Người quản lý: Được đào tạo, có kỹ năng, dày ạn kinh nghiệm thực tế, là người giám sát trực tiếp 3 Người lãnh đạo: làm mọi việc trở nên hoàn hảo, phù hợp, hiệu quả; không . 1 ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó? Cách thức quản trị. tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó? Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật: • Quản trị là khoa học: Khoa học QT có mọi đặc tính cơ bản của mọi khoa học: có thể học và áp dụng. quả từ các ngành khoa học khác như toán học, điều khiển học, kinh tế học Khoa học quản trị nhằm: • Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấnđề phát sinh, cung cấp