ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN

Hãy phân tích những sai lầm đó Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC CÓ ĐÁP ÁN Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó?

Cách thức quản trị giống như mọi lĩnh vực khác (y học, hội họa, kỹ thuật ) đều là nghệ thuật, là ‘bíquyết nghề nghiệp’, là quá trình thực hiện các công việc trong điều kiện nghệ thuật với kiến thức khoahọc làm cơ sở

Do đó, khi khoa học càng tiến bộ, thì nghệ thuật làm việc càng hoàn thiện Các thầy thuốc nếu không

có tiến bộ khoa học thì có thể còn kém hơn cả vườn Những người quản trị chỉ với lý thuyết suông màkhông có nghệ thuật thì chỉ trông chờ vào vận may, hoặc là lặp lại cái họ đã từng làm trước đây Dovậy, khoa học và nghệ thuật không loại trừ nhau mà phụ trợ cho nhau, nó chỉ là hai mặt của một vấnđề

5.1 Quản trị là một khoa học

Quản trị là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người, nó biểuhiện trong mối quan

hệ giữa con người với con người Đó là mối quan hệ giữa người chủ nô và kẻ nô lệ, giữa chủ và tớ, rồitiến hóa dần dần qua nhiều thế kỷ với ít nhiều thay đổi từ trong cách xử sự đầy lạm quyền dưới cácchế độ độc tài phong kiến mang tính chất độc đoán, gia trưởng đến những ý tưởng quản trị dân chủmới mẻ như hiện nay Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn khoa học quản trị thực sựphát triển mạnh từ thế kỷ 19 đến nay

Sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại xuất phát từ những quan niệm cơ bản của nền côngnghiệp Các kỹ thuật tham vấn trong việc quản trị đã được áp dụng thành công tại một số các xínghiệp tại Hoa kỳ và nhiều quốc gia khác

Khoảng năm 1840, con người chỉ có thể trở thành quản trị viên khi người đó là chủ sở hữu một cơ sởlàm ăn Dần dần việc sử dụng những quản trị viên không phải là sở hữu trở nên phổ biến Họ đều lànhững người đi tiên phong trước nhiều thế lực và tự dành cho mình những ưu tiên về quyền lực kiểmsoát

Những năm 1890 nhiều liên hiệp xí nghiệp xuất hiện kéo theo nhiều đạp luật được ban hành để quyđịnh quyền hạn và trách nhiệm của những liên hiệp xí nghiệp này Rất nhiều luật gia tham gia vào cácđịa vị then chốt của công tác quản trị với những trách nhiệm theo luật định dành cho giới này

Vào năm 1910, tại Hoa Kỳ hai đạo luật qui định hoạt động của các Trust ra đời (Clayton Act năm

1914 và Transportion Act năm 1920) đã ảnh hưởng đến chiều hướng phát triển của các hiệp hội doanhnghiệp Đồng thời với sự hình thành các tập đoàn tài chính, những ngân hàng xuất hiện với tư cách lànhững “giám đốc hay tổng giám đốc” của những doanh nghiệp lớn

Như vậy, quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động Đó là một yêucầu tất yếu khách quan Tuy nhiên, khoa học quản trị hay “quản trị học” chỉ mới xuất hiện những nămgần đây và người ta coi quản trị học là một ngành khoa học mới mẻ của nhân loại

Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học là khoa học nghiên cứu, phân tích về công việc quảntrị trong tổ chức, tức là tìm ra và sử dụng các quy luật trong các hoạt động quản trị để duy trì và tạođiều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động có hiệu quả Mặt khác, trong quá trình quản trị, con ngườihoạt động trong những mối liên hệ nhất định với nhau Như vây, nghiên cứu quản trị cũng có nghĩa lànghiên cứu quan hệ giữa người với người trong quá trình đó, tìm ra tính quy luật hình thành quan hệquản trị Nói cách khác, quản trị học là khoa học nghiên cứu phân tích về công việc quản trị trong tổchức, tổng kết hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tác và lý thuyết có thể áp dụng cho các tìnhhuống quản trị tương tự Mục tiêu của quản trị học là trang bị cho chúng ta những kiến thức và kỹthuật cần thiết để gia tăng hiệu quả trong các hoạt động tập thể, kinh doanh hoặc không kinh doanh.Bước phát triển quan trọng của khoa học quản trị hiện đại được đề cập trong các tác phẩm sau:

“Principles and Methods of Scientific management” của Frederich W Taylor, người Mỹ, được viếtvào năm 1911 Tác phẩm này được viết với mục đích tác động đến việc cải cách và hoàn tất nhiệm vụcủa người lao động để gia tăng năng suất.

“Industrial and General Administration” của H.Fayol, người Pháp, được viết vào năm 1922 Tác phẩmnày xác định những nguyên tắc cơ bản của việc quản trị như chúng ta đang áp dụng hiện nay

“Papus on the Spiral of the Scientific method, and its effect upon industrial management” của M.P.Pollet, người Anh, được viết vào những năm 1924-1934 Tác phẩm này xác định những tư tưởng triếthọc, những quan điểm kỹ thuật quản trị tiến bộ

“Dynamic Administration” của Metcalf and Urwiek, người Mỹ và người Anh, được viết vào năm

1945 Tác phẩm này tổng kết những nguyên tắc quản trị đã được phát triển từ xưa đến năm 1945

Kể từ năm 1945, hàng trăm cuốn sách lớn, nhỏ, sách giáo khoa và bài báo đã được viết, nhiều bài diễnvăn, nhiều buổi báo cáo seminar, nhiều hội nghị và các lớp học đã được tổ chức để bàn về các vấn đềquản trị hơn tất cả những gì đã đề cập tới từtrước đến nay trong lịch sử nhân loại Ngày nay, rất khócho bất cứ ai muốn đọc hết tất cả những gì đã được in ấn trong lĩnh vực này

Những tác phẩm xuất sắc này cùng với những công trình nghiên cứu nổi tiếng khác đã đặt cơ sở lýluận cho khoa học quản trị hiện đại Khoa học quản trị là một bộ phận tri thức đã được tích luỷ quanhiều năm, bản thân nó là một khoa học tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác nhưtoán học, điều khiển học, kinh tế học Khoa học quản trị nhằm:

 Cung cấp cho các nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấnđề phát sinh, cungcấp những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc Thực tế đãchứng minh các phương pháp giải quyết khoa học đã lànhững kiến thức không thể thiếu củacác nhà quản trị

 Cung cấp cho các nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích,đánh giá và nhận diệnbản chất các vấn đề

 Cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trongcông việc, hìnhthành các lý thuyết, các kinh nghiệm lưu truyền và giảng dạy cho cácthế hệ sau

5.2 Quản trị là một nghệ thuật

Người ta thường xem quản trị là một nghệ thuật còn người quản trị là người quản trị là người nghệ sĩtài năng Quản trị khác với những hoạt động sáng tạo khác ở chỗ nhà “nghệ sĩ quản trị’ phải sáng tạokhông ngừng trong thực tiễn sản xuất kinh doanh Muốn có nghệ thuật quản trị điêu luyện người taphải rèn luyện được kỹ năng biến lý luận thành thực tiễn

Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức Nó là một nghệthuật và là một nghệthuật sáng tạo Nhà quản trị giỏi có thể bị lầm lẫn nhưng họ sẽ học hỏi được ngay từ những sai lầmcủa mình để trau dồi nghệ thuật quản trị của họ, linh hoạt vận dụng các lý thuyết quản trị vào trongnhững tình huống cụ thể

Nghệ thuật bao giờ cũng phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó Khoa học vànghệ thuật quản trị không đối lập, loại trừ nhau mà không ngừngbổ sung cho nhau Khoa học pháttriển thì nghệ thuật quản trị cũng được cải tiến theo.Một người giám đốc nếu không có trình độ hiểubiết khoa học làm nền tảng, thì khi quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay những việc đã làmtrong quá khứ Nhưng nếu có trình độ hiểu biết thì ông ta có điều kiện thuận lợi hơn nhiều để đưa ranhững quyết định quản trị có luận chứng khoa học và có hiệu quả cao

Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường hay nghĩ đó là kinh nghiệm cha truyềncon nối Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt nghệ thuật của quản trị Sẽ

là sai lầm khi cho rằng con người lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài năng bẩm sinh, không ai có thểhọc được cách lãnh đạo Cũng không ai có thể dạy được việc đó nếu người học không có năng khiếu.Nghệ

thuật quản trị sinh ra từ trái tim và năng lực của bản thân cá nhân.

Từ mối liên hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị, cái gì đói với người lãnh đạo là quan trọng: khoahọc hay nghệ thuật quản trị?

Muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, người lãnh đạo phải có kiến thức, phải nắm vững khoahọc quản trị Nhưng nghệ thuật quản trị cũng không kém phần quan trọng vì thực tiễn muôn hìnhmuôn vẻ, tình huống, hoàn cảnh luôn luôn thay đổi và không bao giờ lặp lại

Chúng ta có thể hiểu như sau: Khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống, còn nghệ thuật là sựtinh lọc kiến thức Nghệ thuật quản trị trước hết là tài nghệ của nàh quản trị trong việc giải quyết cácnhiệm vụ đề ra một các khéo léo và có hiệu quả nhất Ở đây muốn nói đến tài năng của quản trị gia,năng lực tổ chức, kinh nghiệm giúp học giải quyết sáng tạo xuất sắc nhiệm vụ được giao

Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từnhững kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại

Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiêncứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầmthì nhất thiết không được để cho lặp lại”

Quản trị theo cách hiểu ngắn gọn là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạtmục tiêu của tổ chức với nguồn lực có hạn và trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi

Phân tích, đánh giá về công tác quản trị nhân sự của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam

Ban lãnh đạo:

- Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao

- Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng

- Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tưđổi mới thiết bị công nghệ

Đội ngũ cán bộ công nhân viên:

- Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm trachất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường

- Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vữngvàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo

- Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chấtlượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khókhăn, hoạn nạn

Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng Nhiều cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch được đào tạotrình độ cao cấp, đại học về chính trị.

Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng bantổng công ty tổ chức và quản lý nội dung) được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thờigian hợp lý và tiết kiệm chi phí

Nội dung, chương trình đào tạo tin học được thống nhất và triển khai đồng bộ ở tất cả các đơn vị cơ sởcủa Tổng công ty

Đào tạo cửa hàng trưởng, công nhân xăng dầu được tiến hành thường xuyên ở cả cấp Tổng công ty vàcông ty

Về việc đãi ngộ nhân sự trong Tổng công ty

Đãi ngộ vật chất trong Tổng công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và thunhập khác Bên cạnh đó Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa làtrách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động

Câu 1 Quản trị học là gì? Chọn 1 công ty thành công nhờ công tác quản trị tốt và phân tích công tác quản trị của công ty đó?

Quản trị học là Khoa học và là Nghệ thuật:

• Quản trị là khoa học:

Khoa học QT có mọi đặc tính cơ bản của mọi khoa học: có thể học và áp dụng trong thực tế;

đã được tích luỹ qua nhiều năm; tổng hợp thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác như toánhọc, kinh tế học, điều khiển học…

– Cung cấp cho nhà QT một cơ sở lý luận, một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh;những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc

• Quản trị là một nghệ thuật:

Quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng theo công thức Nó là một nghệ thuật vận dụngsáng tạo các lý thuyết QT vào từng tình huống cụ thể

Công ty có công tác quản trị tốt

Khi nhắc đến thị trường viễn thông việt nam hiện nay, mọi người thường liên tưởng đến 3 ông lớn làViettel, Mobiphone (1993), Vinaphone (1996) Viettel thành lập (2004) nhưng đến nay là công ty dẫnđầu với 45% thị phần 2g,3g

Thành công vietel từ đâu?

Mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau

Viettel đã xác định cho mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này Với chiến lược

“mạng lưới đi trước, kinh doanh theo sau”, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có thu nhập

thấp… Và Viettel đã đúc kết thành triết lý

Viettel đã và sẽ triển khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt lắp đặt trạm tới tận vùng sâu vùng xa để trởthành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị trường bão hoà

Bộ phận chăm sóc khách hàng Bộ phận CSKH rất thân thiết và tận tình

Sau 14 năm gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam, đến nay, Viettel đã hình thành đượcmạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp và chuyên nghiệp với số nhân sự lớn nhất cùng chức năngtập trung và đa dạng nhất Việt Nam Viettel hiện có 5 Trung tâm Chăm sóc khách hàng khu vực (đặttại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, Thái Nguyên) với hơn 5.000 nhân viên giải đáp,cùng hệ thống trả lời tự động IVR được trang bị hiện đại, đủ khả năng đáp ứng hơn 3 triệu cuộcgọi/ngày

Bộ phận chăm sóc khách hàng của Viettel đồng thời có mặt tại 1.400 siêu thị, cửa hàng trêntoàn quốc Bên cạnh đó là hàng chục nghìn nhân viên thôn, bản giúp cá thể hóa công tác chăm sóc tớitừng khách hàng riêng biệt và sẵn sàng có mặt ngay khi khách hàng cần Để có được một hệ thốngChăm sóc khách hàng toàn diện nhất, Viettel luôn đề cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến

thức nghiệp vụ chăm sóc khách hàng cho nhân viên Hội thi nhân viên chăm sóc khách hàng giỏi làmột hình thức đào tạo mới của Viettel.

Nông thôn bao vây thành thị

Thời gian trước khoảng 2005- 2006 Viettel tìm được một câu “Nông thôn bao vây thành thị” từ

sách của Mao Trạch Đông và quyết định áp dụng chiến lược “Nông thôn bao vây thành thị” Từ đó màViettel bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn

Thứ nhất,ở nước mình giới bình dân có tới 70% ở nông thôn

* Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng Ví dụMobiFone đã làm mười mấy năm tại thành phố, Viettel có làm khác biệt, làm tốt tại thành phố cũngkhông ai nhận ra Về nông thôn thì hoàn toàn khác hẳn Ở nông thôn không có sóng MobiFone,Viettel lại có Người dân sẽ cảm nhận rằng “A, ông này ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phốcòn tốt hơn” Vậy là người ta có ấn tượng về Viettel

Với chiến lược này thì Viettel đã rất thành công Hiện Viettel có khoảng 12.000 trạm thu phátsóng, không chỉ phủ sóng tại các thành thị mà sóng Viettel đã về sâu đến vùng nông thôn, vùng hảiđảo xa xôi

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn rồi thì các nhà mạng khác đã quay về nông thôn đểlàm Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm Sau khi các nhà mạng khác về nôngthôn thì Viettel lại không đầu tư vào nông thôn nữa mà lại quay lại thành phố để làm Khi đó thì câuchuyện đã khác

Gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng

Công ty đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnhvực kinh doanh để tận dụng khả của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một sốlĩnh vực có lợi thế

Viettel hiện có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới hơn 22triệu thuê bao, chiếm trên 42% thị phần di động đồng thời cũng chiếm thị phần lớn trong các sảnphẩm và dịch vụ khác mà Công ty đang kinh doanh

Về chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như:những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụgiá trị gia tăng (như gói cước Ciao) Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụmới mang lại doanh thu lớn Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm rưỡi ra đời đã có támtriệu người sử dụng Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như I-share - sẻ chia tài khoản,dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động…

Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel

Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân

với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp Nhưng cần cải thiện và

hoàn thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời

gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn

Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo

3 phần:

Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm

Xem xét tổng thể hàng năm

Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề

Câu 2 Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích những sai lầm đó?

“QT là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong mộtmôi trường thay đổi Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tàinguyên có hạn của tổ chức

 Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về công tác quản trị và và phân tích những sai lầm đó?

Có thể nói Mai Linh là một trong những công ty tiên phong trong ngành taxi ở Việt Nam Mai Linh đãphát triển rất nhanh và đạt được rất nhiều thành công Nhưng đến đầu năm 2007, Mai Linh có dấuhiệu sụt giảm lợi nhuận và phát sinh những khó khăn của tổ chức mà sai lầm xuất phát từ vấn đề quản

trị Tạm nhìn sai lầm của những người ra quyết định dẫn đến những bước đi chệch hướng, khiến chomột Mai Linh đang ngày càng lớn mạnh bỗng dưng tụt dốc nhanh chóng và bây giờ đang trên bờ phásản.

Đầu tư dàn trải

Đầu tư dàn trải khắp 54 tỉnh, thành trong cả nước, ở nơi đâu cũng thấy bóng dáng của Mai Linh từdịch vụ taxi, xe khách, xe bus…Với khát khao mong muốn tạo nên làn sóng rộng khắp cho thươnghiệu Mai Linh từ Nam ra Bắc mà Mai Linh đã phớt lờ việc nhìn vào thực tế tại thị trường đó: Ưunhược điểm , hiệu suất khai thác, nhu cầu, dòng dịch vụ nào phù hợp? mà đã đầu tư một cách rộngkhắp, tràn lan, không hiệu quả đa dạng loại hình vận tải dù nguồn lưc còn rất hạn chế

Trong khi đó, nguồn thu chính của Mai Linh là từ hoạt động vận tải Thực tế nhu cầu đi lại bằng taxichỉ bùng nổ ở các thành phố lớn và chỉ những khu vực này taxi mới có hiệu suất cao, nhưng tại nhữngtỉnh, thành có nhu cầu đi lại thấp Mai Linh vẫn tập trung đầu tư số đầu xe quá mức cần thiết, khiếnhiệu suất khai thác taxi thấp dẫn đến thua lỗ Chính vì vậy, Mai Linh đã đánh mất hai thị trường lớnnhất cho hai đối thủ ở TP.HCM là Vinasun và ở Hà Nội là TaXigroup

Tính đến cuối năm 2012, lơi nhuận ròng hợp nhất của tập đoàn Mai Linh là lỗ 23 tỷ đồng vàVinasun là lãi 151 tỷ đồng Tập đoàn Mai Linh có doanh thu thuần tăng trưởng qua các năm nhưng chiphí hoạt động cao nên dẫn đến lợi nhuận ròng lỗ qua các năm

Từ đó cho thấy tuy khởi nghiệp sau nhưng Vinasun có chiến lược cạnh tranh rất hợp lý, Vinasun

đã khai thác tối đa thị trường tại các đô thị lớn phía Nam có nhu cầu đi lại bằng taxi cao và đã vươnlên số 1 về thị phần tại khu vực này, trong khi tập đoàn Mai Linh lại rơi vào tình trạng khó khăn do sailầm từ định hướng chiến lược của ban lãnh đạo

Đầu tư vào dòng xe thanh lý giá không cao

Cái này tìm hiểu thêm

Chi phí quản lý doanh nghiệp quá cao

Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức củaMai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thànhphố Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công

ty con Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắptrong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vịtrí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý khôngcần thiết Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhânviên Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ởmức cao

Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu Theo BCTC hợp nhất năm

2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu Trong năm 2012, chiphí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10% Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máycồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệnày chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt chiphí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group

Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnhđạo gần như mất khả năng kiểm soát Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫnđược công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn Như ông Hồ Huy đã thừanhận “Công ty mẹ Mai Linh rót vốn vào gần 60 công ty con khắp cả nước, với tổng số vốn hàng ngàn

tỉ đồng Những năm qua các công ty con này chỉ trả cổ tức cho công ty ở mức 3-5%/năm, trong khi lãisuất Mai Linh vay từ người dân lên đến 18-25%/năm Phần chênh lệch lãi suất này khiến chúng tôi lỗnặng”

Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ củanhững công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giảiquyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ

Không kiểm soát tốt nguồn tài chính

Trong khoảng thời gian từ năm 2007 – 2012, Mai Linh đã đầu tư lượng vốn lớn khoảng 500 tỷ vàolàm thương hiệu, tăng số lượng đầu xe taxi nhiều nhất cả nước, phát triển hê thống khắp Bắc, Trung,Nam với gần 60 công ty con, mua các bất động sản làm trụ sở, trạm dừng chân và đầu tư vào vận tảiđường dài,….

Với chính sách phát triển rầm rộ thì số lượng taxi của Mai Linh tăng bình quân khoảng 1.099chiếc/năm và Nợ phải trả bình quân tăng 707 tỷ VNĐ/ Năm trong giai đoạn 2008-2012 Qua đó, cóthể nói rằng Mai Linh sử dụng nợ để tăng tài sản, làm cho đòn bẩy tài chính quá cao khoảng 9.31 lầntrong năm 2011 và 9.74 vào năm 2012

Với nguồn vốn đi vay từ các cá nhân, tô chức với lãi xuất từ 1-1,75%/Tháng

Có thể thấy các chỉ số do lường về hoạt động kinh doanh khá tốt Đăc biệt, Lợi nhuận gộp/ Doanhthu hầu hết trên 20% Chính vì điều này đã làm cho ban quản trị tập đoàn Mai Linh tự tin vào tìnhhình kinh doanh trong tương lai

Từ trước đến nay, đòn bẩy tài chính là một con dao hai lưỡi Sử dụng đòn bẩy ở các doanh nghiệptăng trưởng cao và ổn định với chi phí đi vay thấp sẽ mang lại hiệu quả đáng kể Tuy nhiên, nguy cơ

vỡ nợ sẽ rất cao và có thể dẫn đến phá sản nếu doanh nghiệp sử dụng đòn bẩy lớn, nhưng lợi nhuậnthu về lại không đủ để trả nợ và lãi vay

Vào năm 2008, khủng hoảng tài chính toàn cầu lên sang các nước, làm cho lãi xuất bắt đầu tăngcao Đây quả thực là một cơn ác mộng đối với Mai Linh Những khó khăn của Mai Linh tồi tệ nhất khi

mà chi phí tài chính tăng đột biến 359 tỷ đồng (2008), chiếm 65% lợi nhuận gộp

CÂU 2: Quản trị là gì? Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị Hãy phân tích những sai lầm đó

Quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả cácnguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Theo Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm viêc với con người và thông qua con người nhằm

đạt được mục tiêu của tổ chức trong môi trường luôn biến động, trọng tâm của quá trình này là sử dụng có hiệu quả nguồn tiềm lực bị giới hạn của tổ chức”

Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạtđược mục đích thông qua người khác”

Koontz và O' Donnel: quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là

"thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định"

Tóm lại “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã

(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;

(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

Chọn 1 công ty thất bại do sai lầm về quản trị Hãy phân tích những sai lầm đó

Những sai lầm trong công tác quản trị của Mai Linh Group

Mai Linh chọn chiến lược bao phủ toàn quốc, mở rộng ra các tỉnh thành nhằm đón đầu xu hướnggia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi Nhưng Mai Linh đã bỏ qua 2 yếu tố quan trọng là chọn đúng thờigian và khu vực để triển khai

Lãnh đạo Mai Linh quá tham vọng trong việc đầu tư mở rộng hoạt động vận tải trên toàn quốc,trong khi nguồn lực tài chính còn rất hạn chế và số vốn đầu tư cho quá trình phát triển trên chủ yếu từnguồn huy động của những nhà hợp tác đầu tư, vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, cựu chiếnbinh trong thời gian ngắn từ 1-2 năm Nhưng hoạt động vận tải để thu hồi được vốn phải mất thời giandài ít nhất 5 năm Kết quả là, nhiều khu vực, ngành nghề hoạt động không hiệu quả, tốc đô quay vòngvốn chậm, kinh doanh không có lãi, dẫn đến nguy cơ tập đoàn Mai Linh mất kiểm soát

Trong khi Mai Linh rải vốn ra khắp cả nước, đẩy mạnh phát triển thị trường và tham gia nhiềungành nghề thì các đối thủ lại phát triển theo kiểu tập trung hóa, khai thác tối đa thị trường tại các đôthị lớn

Song song với chiến lược dàn trải, Mai Linh còn mắc sai lầm trong cấu trúc hoạt động doanhnghiệp

Cấu trúc tổ chức của Mai Linh không thực sự phù hợp Chúng ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức củaMai Linh gồm công ty mẹ, công ty con theo từng khu vực và các công ty cháu tại từng tỉnh, thànhphố Thậm chí tại một tỉnh thành còn có nhiều công ty con Nổi bật là tại TP.HCM, họ có tới 20 công

ty con Cách tổ chức này đã tạo ra bộ máy hành chính cồng kềnh, khó kiểm soát, dẫn đến sự trùng lắptrong tổ chức vì công ty thành viên nào cũng cần một phòng nhân sự, một phòng kế toán và nhiều vịtrí hành chính khác không trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức, làm tăng thêm chi phí quản lý khôngcần thiết Ví dụ, với số vốn chưa đến 900 tỷ đồng, tài sản 5.578 tỷ đồng mà công ty có tới 28.000 nhânviên Trong đó, khối lao động gián tiếp chiếm tới một phần ba làm cho chi phí quản lý của công ty ởmức cao Chẳng hạn chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10% doanh thu và bằng 40%lợi nhuận gộp

Với độ phình to quá nhanh về mô hình kèm với sự phức tạp của tổ chức đã làm cho các nhà lãnhđạo gần như mất khả năng kiểm soát Những công ty “con – cháu” làm ăn không hiệu quả nhưng vẫnđược công ty mẹ rót vốn vào để phát triển dẫn đến tình trạng thâm hụt vốn

Ngoài ra, việc có quá nhiều công ty thành viên làm cho khả năng phát hiện sai phạm và thua lỗ củanhững công ty này không được các nhà lãnh đạo cập nhật kịp thời để đưa ra các phương pháp giảiquyết dẫn đến tình trạng càng làm càng thua lỗ

Sai lầm trong kiểm soát hoạt đồng đầu tư và điều hành

Với sự tham vọng trong bối cảnh tầm nhìn hạn hẹp trong quá trình hoạch định chiến lược của BanQuản Trị đã bước đầu manh nha ra một chuỗi tiếp nối những sai lầm trong quá trình hoạch định bêncạnh đó kết hợp với quá trình hoạt động, kiểm soát, đo lường kết quả và ngăn chặn yếu kém đã cộnghưởng làm cho Mai Linh Group đã sai nay còn sai hơn và có nguy cơ dẫn đến phá sản

Mai Linh không kiểm soát được chi phí doanh nghiệp

Chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu Theo BCTC hợp nhất năm

2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu Trong năm 2012, chiphí quản lý doanh nghiệp là 274 tỷ đồng, cũng chiếm 10% Có lẽ nguyên nhân xuất phát từ bộ máycồng kềnh dẫn đến chi phí quản lý quá cao Chi phí quản lý trong các năm vừa qua bằng khoảng 10%doanh thu và bằng 40% lợi nhuận gộp Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệnày chỉ khoảng 2,5% với một bộ máy tinh gọn hiệu quả và trọng tâm mà Vinasun đã kiểm soát tốt chiphí quản lý này một cách hiệu quả hơn so với Mai Linh Group

Câu 3: Trình bày mối quan hệ giữa các chức năng quản trị Hãy đưa ra những ví dụ thực tiễn để minh

Chức năng hoạch định có nhiệm vụ đề ra chiến lược và phương thức thực hiện; chức năng tổ chức có nhiệm vụ tổ chức ra cơ cấu để thực hiện chiến lược đó; chức năng điểu khiển có nhiệm vụ điều chỉnh phối hợp, kết hợp các yếu tố liên quan để thục hiện kế hoạch; còn chức năng kiểm tra có nhiệm vụ đánh giá mức độ hoàn thành của kế hoạch để từ đó phát hiện khắc phục sửa đổi và hoàn thiện cho phù hợp với chiến lược của việc hoạch định.

Ví dụ:

Công ty Tân Hiệp Phát có kế hoạch đẩy mạnh marketing cho sản phẩm trà xanh 0 độ của công ty Kế hoạch này được ban giám đốc giao cho phòng marketing thực hiện Sau khi nhận được yêu cầu, trưởng phòng marketing sẽ thực hiện chức năng hoạch định: đưa ra các kế hoạch,sáng kiến marketing phù hợp với sản phẩm,hoạch định các giải pháp để thực hiện kế hoạch, tính toán chi phí và xác định nguồn lực phù hợp

Sau khi đã hoạch định được chiến lược rõ ràng, trưởng phòng sẽ hợp cả phòng lại để phân chia công việc rõ ràng,giao nhiệm vụ cho đúng người đúng việc Xác định quyền hạng của từng nhóm từng người Trong khi các nhân viên thực hiện các công việc được giao, người trưởng phòng sẽ tiếp tục hướng dẫn chi tiết, động viên và hỗ trợ để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình

Khi các công việc đã được hoàn thành, người trưởng phòng kiểm tra việc marketing chưa đạt được kếtquả như ban lãnh đạo yêu cầu nên đã đưa ra một số biện pháp điều chỉnh kịp thời để có được kết quả mong muốn

Câu 3 : Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị

1 Hoạch định

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu cần đạt được và những

phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kế hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có nhiều công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định hoặc hoạch định kém

2 Tổ chức

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự cho một tổ chức Công việc này bao gồm: xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổchức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu, tổ chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt

3 Lãnh đạo

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phùhợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi Lãnh đạo xuất sắc

có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thấtbại nếu lãnh đạo kém

4 Kiểm tra

Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu

Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị, dù cho đó là tổng giám đốc một công

ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp

VD MINH HỌA VỀ 4 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ CỦA STEVE JOBS

I HOẠCH ĐỊNH

Năm 1976, kho ông cùng với Steve Wozinak- đồng sang lập ra Apple, Steve Jobs đã hướng tới việc đưa máy tính vào tay người sử dụng hang ngày

Năm 1979, ông phát hiện ta tiện ích giao diện người dùng đồ hoạ, lúc đó mới xuất hiện và còn khá thô

sơ trong chương trình nghiên cứu của Xerox tại Palo Alto, California Ngay lập tức, ông nhận ra côngnghệ này sẽ là lực hấp dẫn, biến máy tính trở thành công cụ hàng ngày Kĩ thuật này cuối cùng đã trở thành Macintosh, biến đổi mọi phương thức chúng ta sử dụng máy tính Các nhà khoa học của Xerox không nhận ra tiềm năng của công cụ này vì tầm nhìn của họ bị giới hạn vào việc chế tạo những máy photocopy mới

Tại từng thời điểm khác nhau, Jobs đã tìm cảm hứng từ một cuốn sổ tay điện thoại, từ các bài tập thiền, từ các chuyến tham quan… Jobs không ăn cắp các ý tưởng mà ông sử dụng các ý tưởng từ các ngành công nghiệp khác để tạo ý tưởng cho bản thân

Ông cam kết xây dựng các sản phẩm theo thiết kế đơn giản và gọn nhẹ Và nguyên tắc đó còn vươn xa

ra ngoài các sản phẩm Từ thiết kế iPod đến iPad, từ gói các sản phẩm của Apple đến các chức năng của website, trong thế giới của Apple, đổi mới có nghĩa là loại bỏ những gì không cần thiết để những điều cần thiết có thể cất tiếng nói mạnh mẽ

Ông đã thay thế toàn bộ giám đốc và loại bỏ tới 70 % sản phẩm của hãng Đây là sự thay đổi về chiếnlược cực đoan đến mức mà hội đồng giám đốc cho chính tay ông lựa chọn cũng không bao giờ bỏ phiếu ủng hộ

II TỔ CHỨC:

Ít ai ngờ rằng, Apple là một công ty không có bất kỳ một phòng ban nào cả Tổ chức nhân sự ở đây hoàn toàn giống như một công ty mới khởi nghiệp, và mọi thứ được vận hành bởi những ý tưởng, chứ không phải bởi cấp bậc

- Một người phụ trách phần mềm của Iphone

- Một người phụ trách về phần cứng của Mác

- Một người phụ trách về kĩ thuật phần cứng của Iphone

- Người khác lại phụ trách mảng tiếp thị toàn cầu

- Người khác nữa lại phụ trách việc điều hành công ty

Apple hoạt động như một công ty mới khởi nghiệp có giá trị lớn nhất hành tinh.Ông cho dừng toàn bộ hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng trưng cho “Người tiêu dùng” và “Giới văn phòng”, và hai dòng tượng trưng cho “Máy tính để bàn” và “Máy tính di động

III LÃNH ĐẠO

Ông cho dừng hoạt động và yêu cầu toàn thể nhân viên chỉ tập trung vào ma trận có hai cột tượng trưng cho người tiêu dùng và giới văn phòng và hai dòng tượng trưng cho máy tính để bàn và laptop Ông ra lệnh cho nhân viên phải tập trung phát triển ra được bốn sản phẩm vĩ đại tương ứng với bốn ô trong ma trận kể trên và ngưng sản xuất toàn bộ các sản phẩm khác Nhờ đó, ông đã cứu sống được Apple trên đà tụt dốc

IV KIỂM TRA

Ông là một học sinh say mê thiết kế, kiến trúc và công nghệ Các văn phòng của ông luôn tràn ngập các thiết bị điện tử mà ông đã tháo bung ra để xem chúng hoạt động như thế nào John Sculley nhớ lại Jobs luôn nghiên cứu các sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau…

Niềm đam mê theo đuổi sự hoàn thiện của Steve Jobs chính là bí mật cho những thiết kế tuyệt vời của Apple Đối với ông, thiết kế không có nghĩa là trang trí Đó không phải là bề ngoài của sản phẩm Đó không phải là vấn đề về màu sắc hay kiểu dáng Thiết kế chính là cách thức hoạt động của sản phẩm

đó Thiết kế là một chức năng chứ không phải hình thức Chính nhờ những nguyên tắc đó, Apple của ông đã liên tục cho ra đời hàng loạt các sản phẩm công nghệ cao nhưng có vẻ đẹp khó cưỡng lại từ Ipod cho đến Iphone, Ipad

Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo nào? Phong cách này có phù hợp không? Vì sao?

Nếu dựa trên việc sử dụng quyền lực, có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị đó

là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do

a Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào mộtmình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viêntrong tập thể Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới Họthúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe doạ, trừng phạt là chủ yếu Ưu điểm của phong cách lãnh đạonày là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ,

cơ hội kinh doanh Ngoài ra, phong cách lãnh đạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnh đạo Tuynhiên, nhược điểm của phong cách này là không phát huy tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra

sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sự chống đối của cấp dưới Đồng thời, nhânviên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnh đạo, không khí trong tổchức ít thân thiện

b Phong cách lãnh đạo dân chủ

Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phânchia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo cácquyết định Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dướiđược phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầukhông khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý Theo phong cách lãnh đạo này, người lãnh đạo sẽkhông hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hànhđộng nhưng có tham khảo ý kiến của cấp dưới của mình Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ

đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướngnhiệm vụ rõ ràng Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việcnhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnh đạo.Phong cách lãnh đạo dân chủ giúp người lãnh đạo phát huy được năng lực tậpvà trí tuệ của tập thể,phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyếtđịnh của người lãnh đạo được cấp dưới tin tưởng vàlàm theo.Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo có thể tốn khá nhiều thời gian để ra đượcmột quyếtđịnh, và đôi khi cũng khó đi đến thống nhất ý kiến trong một số vấn đề cụthể nếu không cóngười điều hành đủ chuyên môn, hiểu biết và sự quyếtđoán

c Phong cách lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực

để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ Phong cách lãnh đạo tự

do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạovẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó Họ xem vai trò của họ chỉ là ngườigiúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên

hệ với môi trường bên ngoài Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành chocấp dưới mức độ tự do cao Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc

“mở” trong nhóm, trong tổ chức Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấpnhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra Nhược điểm củaphong cách lãnh đạo này đó là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ làcông việc Ngoài ra, trong phong cách này nhân viên ít tin phục lãnh đạo, người lãnh đạo có thể vắngmặt thường xuyên

Trên đây là 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nhà quản trị,qua đó thấy được rằng không cómột phong cách lãnh đạo nào là phong cách sử dụng tối ưu, việc sử dụng phong cách nào đó phụthuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, các nhà quản trị cần kết hợp được cả 3 phongcách lãnh đạo nhằm phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm để thành một nhà quản trịgiỏi

Trong môi trường đặc thù ngành tài chính ngân hàng thì ngừời lãnh đạo cần một phong cáchlãnh đạo phù hợp tuỳ vào từng thời điểm cụ thể Trong môi trường thẩm định tín dụng cá nhân, các

chuyên viên thẩm định trực tiếp tiếp xúc với khách hang, người lãnh đạo sẽ nhận báo cáo tổng hợp củacác chuyên viên thẩm định và đưa ra quyết định cuối cùng đối với các khoản vay Tuy vậy, quyết địnhthẩm định phụ thuộc khá nhiều chính những chuyên viên Phong cách lãnh đạo này có ưu điểm giúpphát huy năng lực thẩm định của mỗi chuyên viên, hiệu quả công việc của mỗi cá nhân được thể hiệncao; tuy nhiên ý chí chủ quan của các chuyên viên lên báo cáo tổng hợp có thể gây sai lệch trong kếtquả thẩm định cuối cùng của người lãnh đạo.

Hiện tại sếp em đang sử dụng phong cách lãnh đạo tự do Sếp cho phép các nhân viên được quyền raquyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó Sếpđóng vai trò người giúp đỡ các hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành độngnhư một đầu mối liên hệ với môi trường bên ngoài, giao quyền ra quyết định cho cấp dưới và dànhcho cấp dưới mức độ tự do cao Phong cách này phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp Mỹ, tạo ramôi trường làm việc “mở” trong tổ chức Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cungcấp nhưng ý tưởng, ý kiến để giải quyết những vấn đề quan trọng do thực tiễn đặt ra Các thành viênđều là người có kinh nghiệm và khả năng làm việc hiệu quả cao Nên khi được giao quyền, các vấn đềxảy đến trong phạm vi cho phép được giải quyết một cách nhanh chóng mà không cần đợi sự phêduyệt của sếp

Câu 4: Trình bày tóm tắt các phong cách lãnh đạo? Sếp của em sử dụng phong cách lãnh đạo nào?

Theo em p/c lãnh đạo mà Sếp em sử dụng có phù hợp không?

Trả lời:

 Phân loại phong cách làm việc theo mức độ tập trung quyền lực

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bởi sự áp đặt của nhà quản trị đối với nhân viên Các nhân viên chỉ thuần túy là người nhận và thi hành mệnh lệnh Nhà quản trị cũng thường xuyên kiểm tra giám ssays chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Thông tin được người lãnh đạo cung cấp ở mức độ tối thiểu cần thiết để thực hiện nhiệm vụ, thông tin một chiều từ trên xuống.+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: nhà quản trị thường tham khảo bàn bạc, lắng nghe ý kiến của cấp dưới trước khi đưa ra quyết định Trong phong cách lãnh đạo này người quản trị giao bớt quyền lực cho cấp dưới và sử dụng thông tin 2 chiều

+ Phong cách lãnh đạo tự do: Nhà quản trị sử dụng rất ít quyền lực, họ giành nhiều quyền lực cho cấp dưới để giải quyết vấn đề Vai trò của nhà quản trị ở đây là giúp đỡ tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các công cụ cần thiết, thông tin được truyền theochiều ngang

 Phân loại phong cách lãnh đạo theo mức độ quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người (mô hình của đại học bang Ohio)

+ S1: Quan tâm công việc nhiều, quan tâm con người ít

+ S2: quan tâm công việc nhiều, quan tâm con người nhiều

+ S3: quan tâm công việc it, quan tâm con người nhiều

+ S4: quan tâm công việc ít, quan tâm con người ít

Ví dụ:

Hiện em đang làm việc cho công ty Vina Media và để điều hành và phát triển công ty thì Sếp em đã sửdụng phong cách lãnh đạo độc đoán, tất cả quyền lực và mọi quyết định điều do Sếp đưa ra nhân viên không có bất kỳ quyền lực gì

Vì định hướng ban đầu khi thành lập công ty Sếp em đã định hướng tham gia vào 1 thị trường ngách, nơi những khách hàng và sản phẩm ít có đối thủ cạnh tranh và Sếp em chỉ muốn làm theo những gì

Sếp đã theo đuổi và vạch ra, không cần những ý tưởng sáng tạo mới nhưng theo em phong cách này chỉ đúng trong thời gian đầu vì thị trường mà Sếp đang theo đuổi đang dần dần thay đổi và muốn có cái mới nếu công ty không thay đổi theo nhu cầu của thị trương thì sớm muộn gì công ty cũng sẽ suy sụp.

Cau 5 Động viên và khuyến khích là gì? Hãy phân tích thực trạng công tác động viên và khuyến khích mà em rõ nhất Hãy đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích ở

DN đó.

Trả lời:

Động viên và khuyến khích là quá trình tạo ra sự hưng phấn, sự sẵn sàng thể hiện ở mức độ cao những

nổ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức trên cơ sở những nhu cầu cá nhân

Yếu tố động viên và khuyến khích

- Bản thân công việc

- Kết quả đạt được (sự thành công)

- Thưởng (phải đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng mức, )

- Quan tâm và giúp đỡ cấp dưới

- Địa vị và khả năng cải thiện địa vị

- Đánh giá cao của đồng nghiệp

- Môi trường và điều kiện làm việc

Vận dụng tại DN mình đang làm việc (CTy CP TBĐ Phước Thạnh)

- Tuy nhiên, Ở các bộ phận, một nhân viên chỉ chuyên làm một việc, hiếm khi giao thêm việc để họ cóthể học hỏi và để họ có thể thể hiện năng lực bản thân Điều này khiến nhiều nhân viên dễ chán nảntrong công việc và dễ dẫn đến tình trạng “nhảy việc”

- Nhân viên trong công ty đã nhiều lần đưa ra các đề nghị, các sáng kiến nhằm cải tiến công việc nhưngphần lớn đều bị bác bỏ mà ý tưởng đều bắt đầu từ GĐ khiến nhân viên không còn hứng thú đưa ra ýkiến đóng góp cho công ty

 Giải pháp để nâng cao hiệu quả động viên và khuyến khích ở DN đó.

- BGĐ cần phải thiết kế kết hợp nhiều việc thành một việc để tạo sự được sự hướng thú trong công việccho nhân viên mình, từ đó nhân viên sẽ ra sức tìm hiểu công việc và nâng cao được kỹ năng, kiến thứccủa họ

- Tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để thử sức làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau để họ phát huy đượckhả năng và năng lực của họ Đồng thời, có thể biết được nhân viên mình giỏi ở lĩnh vực nào để cóđịnh hướng phát triển nhân viên và tạo đội ngũ nhân viên chủ chốt.

- Áp dụng chế độ khen và thưởng đúng người, đúng việc, đúng lúc để nhân viên có động lực và tích cựclàm việc hơn nữa

Câu 6: Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DNVN? Đưa ra ví dụ thực tiễn để minh hoạ.

Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và hệ thống các giải pháp để đạt được mục tiêu

đó

 Sai lầm 1: Phân tích môi trường hoạt động không có dự báo, công tác nghiên cứu thị trường không kỹ

càng dẫn đến việc xác định mục tiêu cho tương lai không chính xác

Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên, định kỳ;không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trênnhững căn cứ xác đáng Điều này thể hiện trên những mặt sau: Không nắm được chiến lược kinhdoanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh của mình? Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đápứng nhu cầu thị trường?

Điển hình như việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng căn hộ caocấp trong khi nhu cầu cần của thị trường là căn hộ bình dân giá thấp Kết quả là căn hộ cao cấp sảnxuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một phần xuất phát từ nguyênnhân này

 Sai lầm 2: Nhà Quản trị chưa nắm rõ năng lực của doanh nghiệp mình trong việc xác định kinh doanh

đa ngành trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực, vật lực…) chỉ đủ khả năng kinh doanh ngành cốtlõi Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tưxây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới không kiểm soát được hoạt động của DN

Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại các nước,phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng DN nào cũng đề rahướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào mọi lĩnh vực, trong khikhả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải Do đó, dẫn tới tình trạng “ăn xổi”, dễ thất bại Hoặc cónhững DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành phố), nhưng vớitâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm vi cả nước… Hiện trạngnày dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn dẫn đến giảm lợi nhuận

Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê (bán toàn bộdây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là “sữa” Kết quả doanh thucác năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới vàbất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoàingành chính, đầu tư thêm chứng khoán, Bất động sản, ngân hàng…

 Sai lầm 3: Nhà quản trị đưa ra mục tiêu doanh thu năm nay bằng doanh thu năm trước nhân với 10%.

Việc đặt mục tiêu là tăng doanh thu là một sai lầm vì có thể trong một số trường hợp doanh thu tăng nhưng lợi nhuận lại giảm do chi phí tăng cao Sau đây là một ví dụ về doanh thun tăng nhưng lợi nhuận giảm:

Báo cáo kinh doanh quý tài chính thứ 4 năm 2013 được Apple công bố vào hôm nay cho thấy, mặc dù doanh thu của hãng tăng, vượt kỳ vọng, thế nhưng lợi nhuận so với cùng kỳ năm ngoái lại bị giảm sút.Theo báo cáo kinh doanh của quý tài chính thứ 4 năm 2013 (kết thúc vào tháng 9 vừa qua) cho thấy, doanh thu của Apple đã tăng vọt, doanh số iPhone cũng tăng kỷ lục, thế nhưng lợi nhuận lại bị giảm sút Cụ thể, tổng doanh thu của quý tài chính thứ 4 năm 2013 của Apple đạt 37,5 tỷ USD, trước đó

được dự đoán chỉ được khoảng 34-37 tỷ USD Tuy nhiên, lợi nhuận mà Apple thu được chỉ đạt 7,5 tỷ USD, giảm hơn so với cùng kỳ năm ngoái khi mà tổng doanh thu năm ngoái đạt 36 tỷ USD nhưng lợi nhuận đạt 8,2 tỷ USD.

Tổng số lượng iPhone bán ra trong quý tài chính thứ 4 năm 2013 là 33,8 triệu máy, tăng hơn so với cùng kỳ năm 2012 (chỉ bán được 26,9 triệu máy) Doanh số của iPad chỉ đạt 14,1 triệu máy (cùng kỳ năm ngoái là 14 triệu máy) và doanh số máy Mac chỉ đạt 4,6 triệu máy, giảm so với cùng kỳ năm ngoái (4,9 triệu máy)

Nguyên nhân lợi nhuận của Apple giảm theo các nhà phân tích là do giá bán trung bình của iPad giảm,giá bán trung bình của iPhone đang ở mức thấp nhất và doanh thu trên mỗi sản phẩm của Apple vẫn đang tiếp tục giảm

 Sai lầm 4: Làm theo ý chủ quan của sếp.

Steve Jobs Thực tế cho thấy, qua 12 năm ở Apple với cương vị là giám đốc điều hành , dưới sự lãnh đạo tài tình của ông, Apple đã tạo ra những sản phẩm vô cùng tuyệt vời có thể kể đến như Ipod, Iphone, Imac, Macbook Air, … Tuy nhiên, không chỉ mang lại những thành công vang dội, phong cách lãnh đạo độc đoán của ông cũng tạo ra những hệ quả tiêu cực Ông thường xuyên áp đặt những suy nghĩ khác người của mình lên người khác Ông hay đưa ra những quyết định một cách độc đoán trong chớp mắt, khiến không ít lần Jobs làm mọi người phải ngạc nhiên sững sờ Sự ra đời của chiếc máy iMac năm 1997 chính là minh chứng cho sự độc đoán của ông Với ý tưởng kỳ lạ về thiết kế như quả cầu trong phim khoa học viễn tưởng, Jobs đã nhận được 38 lý do từ chối từ bộ phận kỹ sư, họ cho rằng ý tưởng này là không thể thực hiện được Nhưng Jobs gạt phắt đi và khẳng định “ Tôi là tổng giám đốc và tôi nghĩ chúng ta làm được” Tuy nhiên, không phải lúc nào Jobs cũng đúng Việc ra những quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc kỹ lưỡng và tham khảo ý kiến của mọi người

đã đưa Jobs đối mặt với những sai lầm chết người Một ví dụ điển hình là vào trước 1985, trong khi các hãng máy tính sản xuất phần cứng khác ứng dụng phần mềm điều hành của Microsoft, thì Jobs lại khăng khăng tự nghiên cứu và sản xuất phần mềm điều hành riêng cho máy của mình Tuy nhiên, khi sản xuất ra thì phần mềm đã lỗi thời so với các đối thủ cạnh tranh khác Trước khi Jobs tiếp quản, khu công sở có một bầu không khí thoải mái Các nhân vên thích đi loanh quanh hút thuốc và tán gẫu trong sân khu liên hiệp R&D Vài nhân viên có vẻ tiêu phí hầu hết thời gian để ném thức ăn cho chó của họ Jobs bắt buộc phải có những nguyên tắc mới Ông ra lệnh là không cho hút thuốc tại bất cứ nơinào trong tổ chức Rồi ông cấm chó vào công sở, lấy cớ vì chó bẩn thỉu và vài người dị ứng với nó Các nhân viên đã rất bất bình và cho rằng Jobs không hiểu họ Mọi người đang nhận thức rằng Jobs cóthể khẳng định uy quyền của mình ở bất cứ mặt nào trong công ty Mọi việc trong Apple đã, đang và

sẽ đi theo tầm nhìn của nhà giám đốc độc đoán này, từ quy định cấm hút thuốc, cách nấu nướng có lợi cho sức khỏe đến việc biên tập những mẩu quảng cáo trên truyền hình Steve Jobs có thái độ rất khắt khe đối với nhân viên của mình, ông luôn đòi hỏi sự hoàn hảo đến từng chi tiết và không chấp nhận một sai sót nào dù là nhỏ nhất Ông còn nổi tiếng với tính lạm quyền cá nhân, bởi ông có thể sa thải bất cứ một nhân viên nào trong cơn nóng giận Nhiều nhân viên cấp cao của ông tại Apple đã làm việcvới Jobs nhiều năm liền, trong số đó một số người đã phải ngậm ngùi ra đi, họ cho rằng, tuy Jobs tàn bạo, nhưng khi ở bên ông, họ chưa bao giờ làm việc tốt hơn thế Ông cũng khét tiếng trong việc la hét các giám đốc và các nhân viên của công ty một cách không thương tiếc Bên cạnh đó, Jobs còn là người nổi tiếng quá khắt khe với công đoàn, ông đã áp dụng nhiều biện pháp để đàm phán với đại diệncông đoàn, như: dọa phá sản, thuê ngoài… để có thể đạt được những thỏa thuận có lợi cho Apple Chính vì vậy, không khí làm việc luôn căng thẳng và nghẹt thở dưới áp lực của công việc và đòi hỏi nghiêm khắc từ vị giám đốc Việc áp đặt những suy nghĩ của mình lên người khác và đưa ra những quyết định mang tính độc đoán mà không bàn bạc và tham khảo ý kiến của bất kì ai, sẽ làm tăng tính rủi ro trong những quyết định, xác suất xảy ra sai lầm là rất lớn _ Việc Steve Jobs tự đưa quyết định

và áp đặt ý kiến cho nhân viên khiến cho họ bất mãn và khó chịu vì ý kiến của mình không được tôn trọng, làm cho họ cảm thấy nhà lãnh đạo không hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ, từ đó mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới ngày càng xa cách Nhân viên không còn hứng thú đóng góp ý kiến cho công việc Hậu quả là công ty bỏ phí nguồn ý tưởng sáng tạo dồi dào từ nhân viên của mình Việcđòi hỏi quá khắt khe của Jobs trong công việc sẽ tạo áp lực lớn lên nhân viên, khiến nhân viên dễ xảy

ra tình trạng bị stress, không khí làm việc lúc nào cũng đầy căng thẳng, nhân viên đôi lúc sẽ không có được một môi trường làm việc thoải mái, hiệu quả làm việc bị giảm sút

 Sai lầm 5: DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh.

Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành

Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn” Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm…

Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn hộ bìnhdân: dòng sản phẩm Ehome Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử dụng diện tích ítnhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân Kết quả là Ehome 1,2,3,4 …hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng,trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, doanh nghiệp có thểphải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầuthị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểuchi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinhtế

Cau 6 Hoạch định là gì? Hãy trình bày 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DN Việt Nam Đưa ra VD thực tiễn để chứng minh.

Khái niệm: Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và hệ thống các giải pháp để đạt được mụctiêu

Vai trò:

Phân loại:

Quy trình:

+ Phát thảo mục tiêu

+ Phân tích môi trường hoạt động

+ Xem lại mục tiêu và có thể điều chỉnh

+ Đưa ra các biện pháp để thực hiện mục tiêu

+ Triển khai thực hiện

+ Đánh giá tổng kết việc thực hiện

- 5 sai lầm trong công tác hoạch định của các DN Việt Nam:

+ Không phân biệt được chiến lược với hoạt động: khi DN áp dụng các hệ thống vi tính hiện đại, sử

dụng những máy móc tối tân nhất và chi hàng triệu đôla cho việc đào tạo nhân viên, mục đích mà DNmuốn đạt được chính là hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, áp dụng công nghệ tiên tiến và đạt chất lượngtuyệt vời còn chưa đủ, DN còn cần phải có chiến lược, một chiến lược giúp DN tạo nên sự khác biệtcho mình

+ Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực

cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh.Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khácbiệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến

+ Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài những biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài

chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng đểthực hiện thành công chiến lược đã đề ra Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làmviệc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến

+ Dự báo quá lạc quan về sự tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu về vốn đầu

tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu về việc ảnh hưởng của gián