1. Theo một chuyên gia tư vấn, triển khai dự án ERP cho DN ngành SX, chế biến, thường gặp vướng mắc do năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý và thói quen sử dụng máy tính của nhân viên. Vì vậy, việc triển khai có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào vai trò điều hành của BLĐ. BLĐ phải thể hiện quyết tâm theo đuổi dự án, luôn kiểm soát tiến độ triển khai để kịp thời xử lý, điều chỉnh. Để đảm bảo dự án thành công, BLĐ KĐ đã ban hành những qui định, quy chế mang tính chế tài: Các báo cáo tài chính, tình hình kho bãi, sản xuất... phải được lấy từ chương trình, nếu không, NV sẽ bị kỷ luật.
2. Quá trình triển khai tại công ty cũng vấp phải những xung đột giữa các quy trình mới với nếp làm việc cũ. Giải quyết xung đột thực chất là kiểm soát, quản lý sự thay đổi. Trước đây, nhiều người thấy mã số mã vạch rất phức tạp. Nhưng sau thời gian ứng dụng, việc quản lý tồn kho chính xác, truy cập dữ liệu bất kỳ lúc nào, kiểm kê hàng tháng dễ dàng hơn... các bộ phận đã thay đổi suy nghĩ. Trong đó, BLĐ đóng vai trò đôn đốc, điều hành, giải quyết mâu thuẫn. Ông Lê Phụng Hào, phó tổng giám đốc KĐ cho biết: "Khi nhận thức được vấn đề, thấy cần thiết phải thay đổi thì mọi người sẽ có hành vi phù hợp. Phải thay đổi nhận thức và hành vi của từng người. Nhiều người thay đổi dẫn đến tổ chức thay đổi. Đây là kỹ năng quan trọng trong quản lý sự thay đổi. Nếu nghĩ đơn giản chỉ cần thay đổi quy trình, triển khai, huấn luyện là xong thì thật sai lầm. Giải thích, chứng minh những lợi ích qua từng giai đoạn triển khai sẽ thuyết phục người sử dụng tin tưởng vào bộ phận CNTT".
3. Thời gian đầu triển khai tại KĐ, ERP chỉ đáp ứng khoảng 70% công việc trong một số quy trình SXKD: vòng mua hàng, đặt hàng, sản xuất... Hệ thống ERP của KĐ có khoảng 5.000 báo cáo. Xem hết các báo cáo này đã khó khăn chứ chưa nói đến việc khai thác số liệu trong từng báo cáo. Để giải quyết vấn đề này, KĐ đã thành lập bộ phận quản lý số liệu (trực thuộc phòng CNTT) để duy trì và tập trung số liệu đầu ra theo nhu cầu cho từng bộ phận. Lúc này ERP mới được khai thác hiệu quả.
4. làm báo cáo doanh số tuần, NV phải mất ít nhất ba ngày điện thoại lấy số liệu của các bộ phận để tổng hợp, nhưng do qua nhiều khâu nên không tránh khỏi sai sót. Mặc dù KĐ có phòng kiểm toán nội bộ để kiểm tra đối chiếu số liệu nhưng cũng chỉ kiểm tra được hàng tháng. Khi ERP được triển khai, mọi số liệu đều được kết nối. Cần báo cáo lúc nào, số liệu sẽ được cập nhật lúc đó. Cũng nhờ ERP, mức độ khai thác quy trình theo tiêu chuẩn ISO của công ty lên mức tối ưu (trước chỉ đạt 50 - 60%).
Câu 14 : Có 4 nhóm người đáp lại với sự thay đổi theo những cách khác nhau. Giả sử bạn lãnh đạo
sự thay đổi; hãy đưa ra những giải pháp để ứng phó với mỗi loại người đó.
Trả lời :
Thấp
Cao Nỗ lực của người thực hiện
Người giả đò Người dẫn đầu
Người bất đồng
quan điểm Người theo sau
Người bất đồng quan điểm : đây là nhóm người có nỗ lực cũng như sự đồng tình thấp trong việc đáp lại sự thay đổi; đây là người có chính kiến, nghĩ sao nói vậy; họ không chịu thay đổi là do không hiểu được tình hình thực tế là cần thay đổi, và mục đích của việc thay đổi; ngại thay đổi thói quen làm việc; không tin tưởng vào việc thay đổi sẽ đem lại lợi ích; sợ mất quyền lợi.
Đây là nhóm người chưa nhận thấy được lợi ích của việc thay đổi, có tâm lý lo sợ bản thân không thể thích ứng với điều kiện mới nên họ không có động lực cố gắng cho sự thay đổi chung của tổ chức. Đối với nhóm người này, chúng ta phải làm cho họ thấy được những lợi ích lớn mà việc thay đổi sẽ đem lại, đào tạo, đồng thời cần động viên
Để thuyết phục nhóm người này thực hiện sự thay đổi cần thuyết phục, động viên; vạch rõ cho họ thấy những lợi ích của việc thay đổi.
Người giả đò : đây là nhóm người luôn xách động, ủng hộ việc thay đổi, nhưng không bao giờ làm. Đây là nhóm người nhận ra được lợi ích của sự thay đổi, luôn tỏ ra đồng tình với sự thay đổi nhưng lại không nỗ lực cho sự thay đổi đó.
Để thuyết phục nhóm này cần biểu dương họ trước đám đông, sau đó giao việc cho họ.
Người theo sau : ban đầu không ủng hộ việc thay đổi; nhưng sau đó vẫn làm theo do thấy người khác làm. Đây là nhóm người tuy có nỗ lực cao cho sự thay đổi nhưng lại ít hiểu được lợi ích mà việc thay đổi sẽ đem lại
Để thuyết phục nhóm này cần động viên, khuyến khích họ giúp họ hiểu được những lợi ích.
Người dẫn đầu : đây là nhóm người luôn ủng hộ việc thay đổi, và sẵn sàng thực hiện thay đổi. Đây là nhóm người đáp ứng tốt nhất với sự thay đổi trong tổ chức. Đối với nhóm người này, chúng ta cần biểu dương cũng như động viên, khuyến khích họ cố gắng hơn nữa để truyền cảm hứng cho các nhóm người còn lại
Câu 14: Có 4 nhóm người đáp lại với sự thay đổi theo những cách khác nhau. Giả sử bạn lãnh đạo
sự thay đổi; hãy đưa ra những giải pháp để ứng phó với mỗi loại người đó.
Có 4 nhóm người đáp lại sự thay đổi là: Nhóm người bất đồng quan điểm, Nhóm người giả đò, Nhóm người dẫn đầu, Nhóm người theo sau. Là người lãnh đạo sự thay đổi, những giải pháp đưa ra để ứng phó với mỗi loại người là:
• Với nhóm người dẫn đầu: Người dẫn dắt cần bắt đầu với nhóm chuyên trách gồm những nhân viên
chủ chốt,có năng lực đáp ứng điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, đồng thời, người dẫn dắt cần phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.
Động viên bằng tài chính, vật chất và tinh thần để họ hiểu được lợi ích thiết thực từ sự thay đổi và cố gắng hơn nữa để đem lại những thành công.
Thấp Cao
Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp người lãnh đạo giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi. Kết quả thực hiện của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi.
• Với nhóm người theo sau: Chỉ ra lợi ích to lớn từ sự thay đổi để họ cái nhìn khách quan và thực tế hơn. Các hình thức công nhận như các danh hiệu, cơ hội được đi học nâng cao trình độ hay đi du lịch nước ngoài, công việc tương lai hấp dẫn hơn… giúp họ tăng năng suất và hiệu quả lao động.
• Với nhóm người giả đò: Là nhóm người ủng hộ ngoài mặt nhưng lại không thực hiên sự thay đổi. Ta cần giao việc cụ thể cho họ, biểu dương khen thưởng họ trước số đông từ những việc nhỏ nhất. Việc làm này khiến họ có trách nhiệm hơn với công việc và hành động của bản thân, họ sẽ cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc được giao để không mất mặt. Và như vậy là họ đang thực hiện sự thay đổi theo cách của người dẫn dắt.
• Với nhóm người bất đồng quan điểm: Cần tìm hiểu rõ nguyên nhân nhất quyết chống đối của họ để có giải pháp phù hợp cho từng trường hợp.
Đối với những nhân viên quá thiếu tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười không chịu tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi, người dẫn dắt cần thiết lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên.
Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn, nhưng người dẫn dắt cũng như nhà quản trị cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. Khi các biện pháp trên không còn có hiệu quả thì cần buộc nhân viên phải lựa chọn hoặc chấp nhận thay đổi hoặc bị sa thải.