Đề xuất một số giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn imperial huế

Chính vì vậy, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệtnhư hiện nay đòi hỏi khách sạn phải đảm bảo thực hiện công tác quản lý chất lượng tốthơn nữa nhằm tạo dựng niềm tin, khẳng định vị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài:

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN

IMPERIAL - HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thanh Toàn

Lớp: K45A QTKD Tổng Hợp

Niên khóa: 2011 - 2015

Giảng viên hướng dẫn: Trần Vũ Khánh Duy

trường Đại Học Kinh Tế Huế, tôi đã tiến hành nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này Để hoàn thành chuyên đề này, ngoài sự cố gắng

nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ tận tình của quý thầy

cô nhà trường cùng các cô, các chú, các anh chị trong ban lãnh đạo khách sạn Imperial Huế.

Trước hết, Tôi xin chân thành cảm ơn Hiệu trưởng, Ban giám hiệu Trường Đại Học Kinh Tế Huế, Ban chủ nhiệm khoa Quản Trị Kinh Doanh

đã hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có cơ hội được tiếp xúc với thực tế, được học hỏi, ứng dụng và hiểu rõ hơn các kiến thức lý thuyết trong chương trình học Qua đó tôi có thêm được những kiến thức thực tế quý báu, rất cần thiết cho công việc của tôi sau này.

Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin chân thành gửi đến Ban giám đốc, các cô, các chú, các anh chị tại khách sạn Imperial Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, cung cấp những thông tin hữu ích, hướng dẫn và chỉ bảo tận tình để tôi có thể hoàn thành chuyên đề một cách trọn vẹn.

Tôi cũng xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Trần Vũ Khánh Duy, giảng viên trực tiếp hướng dẫn đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này.

Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên đề tài của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, mong quý thầy cô cùng tất cả các bạn đóng góp ý kiến để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!!!

Huế, tháng 05 năm 2015

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thanh Toàn

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

PHẦN 2 - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn 6

1.1 Cơ sở lý luận 6

1.1.1 Kinh doanh khách sạn và chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn 6

1.1.1.1 Kinh doanh khách sạn 6

1.1.1.2 Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn 7

1.1.2 Dịch vụ khách sạn 8

1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ khách sạn 8

1.1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ 9

1.1.2.3 Phân loại các sản phẩm dịch vụ khách sạn 9

1.1.3 Đặc điểm chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn 9

1.1.4 Quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn 11

1.1.4.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn 11

1.1.4.2 Mục tiêu, chính sách quản lý chất lượng 11

1.1.4.3 Quy trình quản lý chất lượng tại khách sạn 12

1.1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng 13

1.2 Cơ sở thực tiễn 16

1.2.1 Sự cần thiết của công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại các DN Việt Nam .17

1.2.1.1 Ưu thế của quản lý chất lượng dịch vụ 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn 21

2.1.2.1 Chức năng 21

2.1.2.2 Nhiệm vụ 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn 22

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn 22

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 24

2.1.4 Tình hình lao động và nguồn vốn của khách sạn 25

2.1.4.1 Tình hình lao động của khách sạn 25

2.1.4.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn 27

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2013-2014 29

2.2 Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial 30

2.2.1 Mục tiêu, chính sách quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial 30

2.2.1.1 Mục tiêu quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial 30

2.2.1.2 Chính sách quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial 31

2.2.2 Quy trình quản lý chất lượng tại khách sạn 36

2.2.2.1 Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng 36

2.2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ 38

2.2.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động 43

2.2.2.4 Kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn 44

2.2.2.5 Giải quyết phàn nàn của khách 44

2.2.3 Phương pháp quản lý chất lượng mà khách sạn áp dụng 46

2.2.3.1 Phương pháp kiểm tra 46

2.2.3.2 Phương pháp kiểm soát 48

2.2.3.3 Đảm bảo chất lượng 50

2.2.3.4 Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện 51

2.2.4 Các tiêu chí đánh giá kiểm soát công tác quản lý chất lượng tại khách sạn 52

2.2.4.3 Tiếp cận thông tin, thu thập dữ liệu 53

2.2.4.4 Môi trường chuẩn hóa 53

2.2.4.5 Ứng dụng và phát triển nguồn lực 54

2.3 Đánh giá mức độ cảm nhận của du khách về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial 55

2.3.1 Mô tả cơ cấu mẫu điều tra 55

2.3.2 Đánh giá của du khách theo các chỉ tiêu 56

2.3.2.1 Đánh giá của du khách về công nghệ phục vụ 57

2.3.2.2 Đánh giá của du khách về chất lượng món ăn, đồ uống 60

2.3.2.3 Đánh giá của du khách về đội ngũ nhân viên 63

2.3.2.4 Đánh giá của du khách về khung cảnh và vệ sinh phòng ở, khách sạn 65

2.3.2.5 Đánh giá của du khách về cơ sở vật chất, trang thiết bị 66

2.4 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial 68

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial 72

3.1 Tình hình phát triển chung của khách sạn Imperial 72

3.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 72

3.1.2 Nhận xét chung 72

3.1.3 Thuận lợi và khó khăn trong công tác quản lý chất lượng tại khách sạn 74

3.1.3.1 Thuận lợi 74

3.1.3.2 Khó khăn 75

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial 76

3.2.1 Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật 76

3.2.2 Nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động 77

3.2.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ trong khách sạn 79

1 Kết luận 84

2 Kiến nghị 84

2.1 Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế 84

2.2 Đối với khách sạn Imperial 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

WTO: Worrld Trade Organnization

Hình 1.1: Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Imperial Huế 22

Biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Sự hài lòng của khách hàng đối với tiêu chuẩn dịch vụ 41

Biểu đồ 2 2: Sự hài lòng của du khách về khả năng giải quyết phàn nàn 45

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu khách điều tra 56

Biểu đồ 2.4: Sự hài lòng của du khách về công nghệ phục vụ 57

Biểu đồ 2.5: Đánh giá của khách hàng về các dịch vụ ăn uống 61

Biểu đồ 2.6: Sự hài lòng của du khách về vệ sinh an toàn thực phẩm 62

Biểu đồ 2.7: Đánh giá của khách hàng về nhân viên phục vụ 65

Biểu đồ 2.8: Đánh giá của du khách về khung cảnh và vệ sinh khách sạn 66

Biểu đồ 2.9: Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial 70

Biểu đồ 2.10: Mức độ tin cậy của khách hàng đối với khách sạn Imperial 70

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn qua 2 năm (2013-2014) 28 Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 2 năm (2013-2014) 30 Bảng 2.4: Cơ cấu giá phòng của khách sạn Imperial 31 Bảng 2.5: Đánh giá của du khách về đội ngũ nhân viên khách sạn 64 Bảng 2.6: Đánh giá của du khách về cơ sở vật chất, trang thiết bị khách sạn 67

PHẦN 1 - ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Hiện nay, khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng đã trở nên quen thuộc với mọidoanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Đểnâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp luôn không ngừng thỏamãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, coi chất lượng dịch vụ là lợi thế, là biệnpháp chủ đạo trong chiến lược phát triển của mình Công tác quản lý chất lượng tốt sẽđem lại hiệu quả kinh doanh cũng như tạo được niềm tin cho khách hàng Tuy nhiênthực tế cho thấy hầu hết các doanh nghiệp chỉ chú ý đến kết quả cuối cùng và vẫn cònxem nhẹ công tác quản lý chất lượng Chính vì nguyên nhân này, nhiều doanh nghiệp đãrơi vào hoàn cảnh thua lỗ, phá sản Mặc dù công tác quản lý chất lượng không hiển thịtrực tiếp lợi ích tức thời nhưng nó là cơ sở để công ty bước vào giai đoạn phát triển vàxây dựng vị thế vững chắc trên thương trường Do đó, việc nhận thức rõ vai trò của quản

lý chất lượng là vô cùng cần thiết

Trong những năm qua, ngành du lịch Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh Lượngkhách quốc tế cũng như khách nội địa ngày càng tăng khiến cho các khách sạn hoạtđộng trong môi trường cạnh tranh gay gắt Để có thể hoạt động thành công và đứngvững trên thị trường du lịch, các khách sạn không những phải thực hiện tốt việc quảng

bá, mang thông tin tích cực đến với khách hàng mà còn phải đảm bảo công tác quản lýchất lượng Là một tỉnh có tài nguyên phong phú đa dạng, Thừa Thiên Huế đã đượcChính Phủ xác định là một trong những trung tâm du lịch quan trọng của Việt Nam.Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của địa phương, du lịch là một ngành kinh tếmũi nhọn Đứng trước một điều kiện du lịch thuận lợi và một môi trường cạnh tranh gaygắt như vậy, để có thể khai thác thị trường một cách có hiệu quả hơn những đối thủ cạnhtranh khác đòi hỏi công tác quản lý chất lượng trong chiến lược kinh doanh của cáckhách sạn trên địa bàn phải rõ ràng, nghiêm túc

Khách sạn Imperial là khách sạn 5 sao đầu tiên ở Huế, còn được biết đến với tên gọikhách sạn Hoàng Cung vì đươc thiết kế theo kiến trúc cung đình Huế cổ xưa Đơn vị

đã gặt hái được nhiều thành công, xây dựng chỗ đứng vững chắc trong lòng du khách

suốt nhiều năm qua Để làm được điều đó, ngoài những hoạt động xúc tiến thì công tácquản lý chất lượng cũng là một trong những chiến lược góp phần quan trọng trong sựthành công của khách sạn Chính vì vậy, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệtnhư hiện nay đòi hỏi khách sạn phải đảm bảo thực hiện công tác quản lý chất lượng tốthơn nữa nhằm tạo dựng niềm tin, khẳng định vị thế và quan trọng hơn nữa là để lạitrong tâm trí du khách hình ảnh tốt đẹp về mảnh đất cố đô.

Xuất phát từ những lý do trên, em xin chọn đề tài: "Đề xuất một số giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial - Huế" để thực hiện chuyên đề

tốt nghiệp của mình

Nội dung chuyên đề gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng dịch vụ và quản lý chất lượng dịch vụtrong kinh doanh khách sạn

- Chương 2: Thực trạng về quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial

- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm quản lý chất lượng dịch vụ tại kháchsạn Imperial

2 Mục tiêu nghiên cứu

Chuyên đề "Đề xuất một số giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạnImperial - Huế" được thực hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn

- Phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial

- Đề xuất một số giải pháp quản lý chất lượng phù hợp với khách sạn Imperial

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Chuyên đề tập trung nghiên cứu về hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ tại kháchsạn Imperial - thành phố Huế

Phạm vi không gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp về hiệu quả kinh doanh được thuthập tại văn phòng tổ chức – hành chính và số liệu sơ cấp là phiếu điều tra về sự hàilòng của du khách về chất lượng dịch vụ được thu thập tại các buồng của khách sạnImperial.

Phạm vi thời gian nghiên cứu: nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh và đánhgiá công tác quản lý chất lượng của khách sạn trong 2 năm 2013 và 2014

Phạm vi nội dung nghiên cứu: tập trung nghiên cứu về chất lượng dịch vụ thông quaviệc khảo sát điều tra: "Đánh giá sự hài lòng của du khách về chất lượng dịch vụ tạikhách sạn Imperial - Huế"

4 Phương pháp nghiên cứu

e2

Trong đó:

n = kích cỡ mẫu cần chọn

z = giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn Chọn mức độ tin cậy là 90% ta có z =1,645

p = ước tính phần trăm trong tập hợp Trong trường hợp này, ta không có thông tintrước liên quan đến p. Do tính chất p+q=1 nên ta sẽ thiết lập giá trị p=q=0,5 để có

p.q=0,25 lớn nhất

e = sai số cho phép, ở đây ta lấy e = 10%

Như vậy, mẫu cần chọn sẽ có kích cỡ là

n= 1,645

2

×0,5×0,5 0,12 ≈ 67,65

Tuy nhiên trên thực tế điều tra, ta sẽ phát ra 80 bảng hỏi để loại trừ một số trường hợp bảng hỏi sai phạm không hợp lệ.

- Phương pháp chọn mẫu điều tra:

Chuyên đề sử dụng phương pháp chọn mẫu xác suất - cách lấy mẫu trong đó việclựa chọn các cá thể trong tổng thể sao cho mỗi cá thể có cơ hội lựa chọn là như nhau

Cụ thể ở đây là sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống: Dựa vào thống

kê lượng khách đang trú tại khách sạn, danh sách các quan sát được sắp xếp theo trật

tự số phòng Chọn ngẫu nhiên đơn giản một quan sát trong danh sách, rồi cách đều kquan sát lại chọn một quan sát vào mẫu (k là tỉ lệ giữa số quan sát của tổng thể với quy

mô mẫu) cho đến khi đủ số lượng mẫu cần thiết

Trong trường hợp này:

Cỡ mẫu điều tra trong ngày = cỡ mẫu /số ngày điều tra khách hàng=80/10=8

Theo thống kê, số lượt khách bình quân trong ngày là khoảng 40 khách

Bước nhảy k = số lượt khách bình quân trong ngày/cỡ mẫu điều tra trong ngày=40/8=5

Như vậy khi điều tra, ta sẽ chọn ngẫu nhiên một người khách đầu tiên, sau đó cứcách 5 người sẽ điều tra tiếp cho đến khi phát được 8 bảng hỏi mỗi ngày, điều tra trong

10 ngày sẽ có đủ số lượng bảng hỏi cần thiết

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

Số liệu thông tin thứ cấp là các số liệu được cung cấp từ khách sạn bao gồm bảngbáo cáo tài chính, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động,nguồn vốn…qua 2 năm 2013 và 2014 Ngoài ra, số liệu còn được thu thập từ Internet,sách báo và tạp chí chuyên ngành, các quản lý bộ phận và phó phòng nhân sự củakhách sạn…

Số liệu thông tin sơ cấp là số liệu được thu thập từ bảng hỏi "Đánh giá sự hài lòngcủa du khách về chất lượng dịch vụ tại khách sạn Imperial - Huế" thông qua việc điều

Kết hợp số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp không những đánh giá đúng hệ thống quản

lý chất lượng tại khách sạn trong thời gian qua mà còn giúp chúng ta tìm ra giải phápnâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản lý chất lượng cũng như hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới

- Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu:

Phương pháp phân tích tổng hợp: đánh giá, phân tích dựa vào sự kết hợp của cả việcnghiên cứu tư liệu lẫn thông tin thu thập được từ bảng hỏi và việc khai thác thông tinchi tiết từ việc phỏng vấn, các kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

Ứng dụng phần mềm SPSS với kỹ thuật sử dụng thống kê mô tả, chọn mẫu thuậntiện

PHẦN 2 - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở khoa học về chất lượng dịch vụ và quản lý

chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn

Trong cuốn "Thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn" của tập thể tác giảKhoa Du lịch và Khách sạn Trường ĐHKTQD đã bổ sung một định nghĩa có tầm kháiquát cao và có thể được sử dụng trong học thuật và nhận biết về khách sạn, kinh doanhkhách sạn ở Việt Nam:

“Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ănuống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm

và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn

Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: kinhdoanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên dulịch, vì tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch Nơi nàokhông có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới, trong khi khách dulịch là khách hàng quan trọng nhất của khách sạn.

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn Nguyên nhân là do yêu cầu vềtính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất

kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao Chất lượng của cơ sở vật chất kỹthuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Sự sangtrọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhânđẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm củakhách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóađược, mà chỉ được bởi những nhân viên phục vụ khách sạn Mặt khác, lao động trongkhách sạn có tính chuyên môn hóa cao Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời giantiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụngmột số lượng lao động lớn phục vụ trực tiếp trong khách sạn

Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phốicủa một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý conngười…

1.1.1.2 Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn

Chất lượng dịch vụ khách sạn là một khái niệm rất trừu tượng, khó nắm bắt bởi các đặctính riêng vốn có của dịch vụ Cũng giống như chất lượng, những quan niệm về chấtlượng dịch vụ khách sạn cũng rất khác nhau và mỗi quan điểm lại có những căn cứ khoahọc và thực tiễn khác nhau Tuy nhiên ta có thể đưa ra một định nghĩa chung về chấtlượng dịch vụ khách sạn, theo cách tiếp cận từ góc độ người tiêu dùng như sau:

Chất lượng dịch vụ khách sạn chính là sự thoả mãn của khách hàng được xác địnhbởi việc so sánh giữa chất lượng cảm nhận (P) và chất lượng mong chờ (E)

Chất lượng dịch vụ khách sạn được đo bằng sự hài lòng của khách (S):

- Nếu P >E càng nhiều thì chất lượng càng được xem là tốt

- Nếu P = E thì chất lượng được xem là tạm được

- Nếu P < E : chất lượng dịch vụ tồi

Như vậy, để đảm bảo tốt chất lượng dịch vụ của mình, mỗi khách sạn phải sàng lọc

và lựa chọn cho mình khách hàng mục tiêu để từ đó đưa ra những dịch vụ thoả mãnyêu cầu, mong muốn và khả năng thanh toán của họ

+ Dịch vụ ăn uống: là dịch vụ bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồuống, và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trítại các nhà hàng nhằm mục đích có lãi

 Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ khác ngoài hai dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các

S = P - E

buộc Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc tùy thuộc vào quy địnhtrong tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia.

1.1.2.2 Những nguyên tắc cơ bản trong đánh giá dịch vụ

 Sử dụng những tiêu chuẩn nội bộ

 Đánh giá các nguyên nhân phát sinh chi phí

 Đánh giá sâu rộng và bao quát

 Xây dựng tháp chi phí và lựa chọn cách thức

 Cẩn thận và kỹ lưỡng trong thu thập dữ liệu

 Thể chế hóa việc đánh giá

 Chú trọng ba lĩnh vực chính

1.1.2.3 Phân loại các sản phẩm dịch vụ khách sạn

Như đã nhắc đến ở phần trên, các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn được chiathành hai loại: dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung Đây là hình thức phân loại phổ biếnnhất vì nó đã nêu bật được các loại hình dịch vụ mà khách sạn có thể phục vụ chokhách hàng

- Dịch vụ chính

Những dịch vụ cơ bản trong khách sạn thường bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ

ăn uống, các dịch vụ này phục vụ các nhu cầu thiết yếu (nhu cầu ăn, ở) của khách khi

họ lưu lại tại khách sạn

- Dịch vụ bổ sung

Là các dịch vụ khác ngoài hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếutrong thời gian khách lưu lại tại khách sạn như nhu cầu về thực hiện công việc (dịch vụcho thuê hội trường để tổ chức hội nghị, hội thảo, dịch vụ cho thuê thư ký ); nhu cầu

về vui chơi giải trí (quần vợt, bể bơi, massage, karaoke ) và các nhu cầu khác nhưgiặt là, mang vác hành lý

1.1.3 Đặc điểm chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn

+ Chất lượng dịch vụ của khách sạn khó đo lường và đánh giá:

Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm khách sạn Sảnphẩm khách sạn bao gồm 4 thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bánkèm, dịch vụ hiện và ẩn Vì thế khi đánh giá chất lượng sản phẩm khách sạn người taphải đánh giá chất lượng của cả bốn thành tố trên.

+ Chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhậncủa người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm của khách sạn:

Khách hàng chính là một thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quátrình này Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động thực hiện dịch vụ khách sạn với tưcách là người tiêu dùng dịch vụ khách sạn Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người trongcuộc, vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của khách sạn Đánh giácủa họ về chất lượng dịch vụ của khách sạn được xem là chính xác nhất

Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạncàng tốt thì tức là khách càng cảm thấy mức độ thỏa mãn càng cao Như vậy nhữngngười không trực tiếp tiêu dùng sản phẩm của khách sạn sẽ không cảm nhận được mộtcách chính xác chất lượng sản phẩm của khách sạn

+ Chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ củadoanh nghiệp khách sạn:

Một quá trình cung cấp dịch vụ khách sạn bao giờ cũng được thực hiện dựa trên haiyếu tố cơ bản, đó là cơ sở vật chất - kỹ thuật của khách sạn và những nhân viên thamgia vào quá trình cung cấp dịch vụ Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụkhách sạn – chất lượng của một sản phẩm vô hình – khách hàng thường có xu hướngdựa vào cả chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng để đánh giá chất lượng dịchvụ

Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần của cơ sở vật chất - kỹthuật của doanh nghiệp khách sạn hợp thành như: mức độ tiện nghi, hiện đại của cáctrang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong trang trí nội thất và thiết kế khách sạn, mức độ vệsinh bên trong và bên ngoài khách sạn và mức độ bảo đảm an toàn trong thiết kế và lắpđặt các trang thiết bị máy móc trong khách sạn

Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan tới con người, đặc biệt là

Cả hai thành phần chất lượng dịch vụ là chất lượng kỹ thuật và chất lượng chứcnăng đều tác động tới hình ảnh của một khách sạn và quyết định đến chất lượng dịch

vụ được cảm nhận của khách sạn Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý khách sạn là phảiluôn quan tâm và tìm cách cải thiện cả hai yếu tố chất lượng kỹ thuật và chất lượngchức năng của khách sạn một cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhucầu, sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn

+ Tính nhất quán cao:

Đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của tất cả các

bộ phận, tất cả các thành viên của khách sạn từ trên xuống dưới về mục tiêu chất lượngcần đạt được của doanh nghiệp Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trươngchính sách kinh doanh của khách sạn phải đồng bộ nhau

Đó là sự đồng bộ, toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa mà khách sạn đãcông bố với khách hàng Chất lượng dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc mọi nơi,cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với nhân viên ở tất cả các bộ phận trong khách sạn.1.1.4 Quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn

1.1.4.1 Khái niệm quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn

Một cách tổng quát nhất, ta có thể hiểu quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn chính

là việc ấn định một cách đúng đắn các mục tiêu phát triển bền vững và các nhiệm vụphải làm trong từng thời kỳ nhằm duy trì và đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh dịch

vụ của khách sạn, và tìm ra con đường đạt tới các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất

1.1.4.2 Mục tiêu, chính sách quản lý chất lượng

 Mục tiêu quản lý chất lượng

Mỗi mục tiêu cần trả lời cho câu hỏi "Mục tiêu về đối tượng nào? Phạm vi nào?"Việc xác định rõ đối tượng của mục tiêu chất lượng sẽ hình thành cơ sở nhất quán choviệc theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện và triển khai các hoạt động khắc phục, phòngngừa tương ứng Mục tiêu được thực hiện theo nguyên tắc SMARTER (Specfic,Measurable, Agreed, Realistic, Timed, Engaged & Relevant)

1

 Chính sách quản lý chất lượng

Phương châm là công cụ thể hiện lời hứa hẹn của khách sạn sẽ mang đến cho các dukhách Và các cán bộ công nhân tại khách sạn cam kết thực hiện theo những nhiệm vụ,

mục tiêu đề ra nhằm cung cấp các dịch vụ thỏa mãn theo nhu cầu của du khách Cốt lõicủa chuyến du lịch của các du khách là sự cảm nhận thoải mái, vui vẻ và đúng như sựmong đợi của du khách khi có kế hoạch cho chuyến đi.

Chính sách chất lượng là toàn bộ ý đồ và định hướng về chất lượng do lãnh đạo caonhất của doanh nghiệp chính thức công bố Đây là lời tuyên bố về việc người cung cấpđịnh đáp ứng các nhu cầu của khách hàng như thế nào, nên tổ chức thế nào và các biệnpháp để đạt được điều này

Hiểu được những cảm nhận đó của du khách thì khách sạn không ngừng đưa ranhững chính sách nhằm đáp ứng được nhu cầu của du khách và ngày càng hoàn thiệnchính sách cho khách sạn thông qua các tiêu chí:

 Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ

 Chất lượng cơ sở vật chất, kỹ thuật

 Chất lượng đội ngũ lao động của khách sạn

1.1.4.3 Quy trình quản lý chất lượng tại khách sạn

Để quản lý chất lượng dịch vụ của mình, các khách sạn phải không ngừng cải tiếnchất lượng dịch vụ đang có để vượt trội đối thủ cạnh tranh và đảm bảo giữ vữngthương hiệu của doanh nghiệp đã được khẳng định trên thị trường Các khách sạn cóthể áp dụng các bước theo sơ đồ tại Hình 1.1 :



Chất lượng khách sạnmuốn đạt tới

Chất lượng dịch vụhiện tại của khách sạn

Hình 1.1: Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn

+ Đối thủ cạnh tranh:

Ngày nay khi nhu cầu du lịch càng cao thì sự xuất hiện của hệ thống khách sạn cũngcàng nhiều Các khách sạn cạnh tranh gay gắt với nhau dẫn đến tình trạng một số

GĐ5 : Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng

GĐ1: Hiểu biết mong đợi của khách hàngGĐ2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

GĐ3: Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ

tốt

GĐ4: Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ

Hoànthiệnliêntục

khách sạn giảm giá để thu hút khách hàng Việc giảm giá có ảnh hưởng rất lớn đếnchất lượng dịch vụ, giá cả chỉ được coi là công cụ cạnh tranh khi chất lượng đã đạt ởmức độ cao Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ là dễ bắt chước nên công cụ cạnh tranhhiệu quả nhất giữa các khách sạn là chất lượng, ở những nơi có mức độ cạnh tranh caothì chất lượng dịch vụ cũng cao hơn Vì vậy có thể nói rằng các đối thủ cạnh tranh cótác động lớn đối với việc quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn.

+ Hệ thống chính sách pháp lý của Nhà nước:

Hệ thống chính sách, pháp lý của Nhà nước giúp cho khách sạn hoạt động trongkhuôn khổ mà pháp luật cho phép, được làm gì và không được làm gì Mỗi doanhnghiệp đều hoạt động trong môi trường kinh doanh nhất định, cơ chế quản lý kinh tếtạo môi trường thuận lợi cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm, tạo sức épthúc đẩy các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua

cơ chế khuyến khích cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao tính tự chủ,sáng tạo Hệ thống pháp lý còn là đòn bẩy quan trọng để nâng cao chất lượng sảnphẩm, nâng cao quá trình quản lý chất lượng để tạo ra môi trường cạnh tranh bìnhđẳng giữa các doanh nghiệp Có thể nói hệ thống chính sách pháp lý của Nhà nước sẽquyết định đến việc một doanh nghiệp sẽ quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn vớiphương pháp nào, mức độ ra sao

 Nhóm các yếu tố chủ quan

+ Mô hình tổ chức quản lý khách sạn:

Cơ cấu tổ chức của khách sạn phản ánh mối quan hệ chính thức trong khách sạn,giúp cho các nhà quản lý giải quyết được những mâu thuẫn cơ bản trong khách sạn.Một số dạng mô hình tổ chức như: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng, Mô hình

tổ chức bộ phận theo sản phẩm, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng

Có thể nói rằng việc một khách sạn chọn mô hình tổ chức nào để hoạt động đóngmột vai trò không nhỏ trong việc quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn đó Chẳnghạn nếu một khách sạn chọn mô hình quản lý không phù hợp với cơ chế hoạt động của

động của mình thì sẽ là một tiền đề cho việc quản lý tốt chất lượng dịch vụ của kháchsạn đó.

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn:

Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện cho các dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch

vụ bổ sung được thực hiện Khách sạn có thứ hạng càng cao yêu cầu về chất lượngdịch vụ càng cao, trang thiết bị tiện nghi hơn, số lượng phải nhiều hơn để đáp ứngđược yêu cầu đa dạng của khách hàng Có 4 tiêu chí để đánh giá chất lượng cơ sở vậtchất của khách sạn là sự tiện nghi, tính thẩm mỹ, sự an toàn và điều kiện vệ sinh Cơ

sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị trong khách sạn càng tiện nghi, hiện đại, phong phúthì chất lượng của sản phẩm dịch vụ càng cao, thứ hạng của khách sạn cũng được nânglên

+ Danh tiếng và hình ảnh của khách sạn:

Uy tín, danh tiếng có được chủ yếu nhờ vào chất lượng sản phẩm dịch vụ mà kháchsạn cung cấp Một khách sạn càng có uy tín và danh tiếng trên trị trường bao nhiêu thìkhách sạn càng có nguồn khách hàng lớn và ổn định bấy nhiêu Điều đó đòi hỏi phải

có sự đồng bộ nhất quán của môi trường vật chất, sự phục vụ tận tình của nhân viên,hoạt động quảng cáo, thông tin tuyên truyền có hiệu quả Từ đó giúp cho khách hàng

có ấn tượng tốt về hình ảnh của khách sạn

+ Nhân viên phục vụ trực tiếp:

Đối với mỗi khách sạn, khách hàng là nhân vật trung tâm quan trọng nhất mà kháchsạn hướng tới Mục tiêu của họ không gì khác ngoài việc tạo ra các sản phẩm dịch vụphù hợp với sở thích và túi tiền nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên ai

sẽ là người mang lại dịch vụ đó cho khách hàng? Chỉ có thể là nhân viên phục vụ Độingũ nhân viên phục vụ là những người thay mặt cho khách sạn trực tiếp cung cấp cácdịch vụ của khách sạn cho khách hàng Đội ngũ nhân viên giỏi không chỉ mang lại chokhách hàng cảm giác dễ chịu, để lại cho họ những ấn tượng khó quên mà còn có thểtạo ra sản phẩm dịch vụ cao hơn cả những gì mà khách hàng mong đợi Nhân viênphục vụ chính là chiếc cầu nối giữa khách sạn và khách hàng Thông tin từ họ giúp cácnhà quản lý đưa ra những quyết định chính xác trong quản lý chất lượng Những nhân

viên này bên cạnh việc phải có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp tốt thì họcần được giao quyền trong một giới hạn nào đó, được tôn trọng, được đối xử bìnhđẳng, khuyến khích, khen thưởng tức là được tạo mọi điều kiện để hoàn thành tốtnhiệm vụ Do đó, việc đào tạo và phát triển nhân viên cũng chính là để tăng cườngchất lượng dịch vụ

+ Trình độ quản lý:

Đằng sau đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp luôn có bàn tay của người quản lý Họ

là những người đi tiên phong trong việc đề ra các chương trình hoạch định chiến lượcđối với việc phát triển hoạt động của khách sạn Thực tế cũng cho thấy chính nhữngngười quản lý chứ không phải các nhân viên, có khả năng, quyền hạn và phương pháp

để khắc phục các vấn đề về chất lượng Vì vậy những nhà quản lý không chỉ là người

am hiểu lý thuyết mà còn phải là người có nhiều kinh nghiệm thực tiễn Đồng thời nhàquản lý còn là người điều hành và có tác động trực tiếp tới đội ngũ nhân viên Nếunhững tác động này đúng mức sẽ đem lại kết quả tốt, ngược lại có thể gây tổn hại chochính doanh nghiệp mình Điều đó có nghĩa là nhà quản lý phải quan tâm đến động cơ,nhu cầu, sự chín chắn của mỗi nhân viên mà từ đó có thái độ ứng xử thích hợp sao chonhân viên thực hiện mục tiêu của khách sạn một cách tự nguyện với lòng hăng háinhiệt tình

1.2 Cơ sở thực tiễn

Mặc dù vấn đề chất lượng dần được đề cao và được coi là mục tiêu quan trọng đểphát triển kinh tế nhưng đây vẫn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta Từ khihội nhập kinh tế thế giới, thách thức lớn nhất của nước ta là vấn đề năng lực cạnh tranhcủa các sản phẩm và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong nước Từ nhữngnăm 1990, các doanh nghiệp của nước ta bắt đầu thực hiện những cải tiến về chấtlượng dịch vụ bằng việc ban hành hàng loạt các văn bản pháp luật Tuy nhiên, do cơ

sở vật chất còn thiếu thốn, nghèo nàn, cơ chế quản lý hành chính còn quan liêu, trình

độ quản lý chất lượng còn yếu kém… khiến cho hoạt động quản lý chất lượng ở nước

Trong những năm vừa qua, đặc biệt là trong tình hình vừa gia nhập tổ chức thươngmại thế giới (WTO), tình hình quản lý chất lượng dịch vụ của nước ta bắt đầu có nhữngkhởi sắc, tiến bộ mới, các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu quan tâm hơn tới việcnâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trong nước so vớisản phẩm của các nước khác trên thế giới Nhưng nhìn chung, năng suất và chất lượngdịch vụ cũng như năng lực cạnh tranh của chúng ta còn yếu, thứ hạng cạnh tranh củachúng ta trong khu vực còn ở vị trí khiêm tốn.

1.2.1 Sự cần thiết của công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại các DN Việt Nam

1.2.1.1 Ưu thế của quản lý chất lượng dịch vụ

 Nâng cao uy tín, sự phồn thịnh cho các doanh nghiệp

 Tạo ra một hệ thống nhịp nhàng để giải quyết có hiệu quả các nhiệm vụ chung

do có sự thống nhất nỗ lực của các thành viên

 Tạo ra sự năng động, kích thích tính nhiệt tình, sáng tạo của các thành viêntrong doanh nghiệp Từ đó, nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty

1.2.1.2 Xu hướng cải tiến chất lượng hiện nay

Hiện nay, nền kinh tế thế giới có nhiều thay đổi lớn, những biến động này có tácđộng rất lớn đến các doanh nghiệp, nhiều nhà quản lý đã tập trung về một xu hướnglớn hiện nay là:

 Khách hàng chính là người đánh giá, xác định chất lượng dịch vụ

 Tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúpcác doanh nghiệp thay đổi khả năng cạnh tranh của mình từ đó có thể lựa chọn phươngthức sản xuất phù hợp với điều kiện hiện có của doanh nghiệp

 Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất sản phẩm Đặc biệt chú ýkết hợp thành tựu của công nghệ tin học với công nghệ mới trong sản xuất

1.2.2 Sự cần thiết đổi mới công tác quản lý chất lượng dịch vụ

Một khi đã hội nhập vào nền kinh tế thế giới, nghĩa là khi Việt Nam có thể tiến hành

tự do hóa thương mại với các nước khác trên thế giới thì sự cạnh tranh về mọi mặt với

các quốc gia khác càng trở nên gay gắt hơn, vấn đề đặt ra đối với nước ta là: Làm thếnào để các doanh nghiệp trong nước có thể tồn tại và phát triển được? Câu trả lời duynhất chỉ có thể là cải tiến, nâng cao năng suất chất lượng dịch vụ Đây cũng chính làyếu tố cơ bản và chắc chắn, cần phải có sự đổi mới một cách sâu sắc trong nhận thứccũng như trong hoạt động của từng cá nhân, của toàn xã hội và từng cấp quản lý cũngnhư mọi đơn vị sản xuất kinh doanh hiện nay.

Chương 2: Thực trạng về quản lý chất lượng dịch vụ tại

xe, cách ga Huế 5 phút đi xe và chỉ cách kinh thành Huế khoảng 10 phút đi bộ Khuônviên của khách sạn thoáng rộng với diện tích sử dụng là 17.368 m2, được bao phủ bớicác loại cây xanh Kiến trúc của khách sạn đươc thiết kế rất hiện đại đạt tiêu chuẩn củakhách sạn 5 sao Khách sạn được thiết kế gồm 16 tầng (chưa kể tầng trệt và tầng hầm)gồm 194 phòng đầy đủ tiện nghi, được chia thành 4 loại: Deluxe, Junior Suite,Imperial Suite, President Suite Đứng trên đỉnh của khách sạn, du khách có thể ngắmnhìn bao quát thành phố xanh - thành phố du lịch Khách sạn có nhà hàng Nhật phục

vụ đầy đủ các món ăn với đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình chu đáo, có các dịch vụmassage, tắm hơi, đổi tiền, bán vé máy bay, trưng bày hàng lưu niệm… Khách sạnImperial còn là nơi diễn ra các hội nghị lớn, hội thảo quan trọng mang tầm cỡ quốc gia

và quốc tế Đến nay, khách sạn đã vinh dự đón tiếp nhiều nguyên thủ quốc gia, chínhkhách và chủ tịch tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới

Tiền thân của công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung là khách sạn Trường Tiềnthuộc Công ty khách sạn và dịch vụ Thừa Thiên Huế Thực hiện chủ trương cổ phầnhoá, ngày 27.9.1999 UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ban hành quyết định số2225/QĐ.UB “V/v chuyển khách sạn Trường Tiền thuộc Công ty khách sạn và dịch vụThừa Thiên Huế thành công ty cổ phần”, vốn điều lệ của công ty là 3.500.000.000đ.Khách sạn là doanh nghiệp đầu tiên ở Huế được cổ phần hóa

Sau khi có quyết định thành lập, Công ty cổ phần Trường Tiền Thừa Thiên Huế cóchức năng hoạt động chủ yếu sau:

- Kinh doanh khách sạn, ăn uống, giải khát và một số dịch vụ khác.

- Kinh doanh nhập khẩu thiết bị thi công cơ giới, thi công cơ giới các công trình giaothông và thuỷ lợi

- Khai thác vận chuyển khách du lịch, dịch vụ lữ hành

Kết quả hoạt động từ tháng 9/1999 đến tháng 12/2001 lãi 1.568.875.000 VNĐ.Trong đó ngân quỹ ròng từ kinh doanh du lịch tại số 8 Hùng Vương Huế là1.070.375.000 VNĐ, trong đó phần chia cổ tức 661.554.000 VNĐ Tại biên bản đạihội cổ đông ngày 22/12/2001, Công ty quyết định phương án đầu tư mới xây dựngkhách sạn 5 sao, trong đó phần góp vốn của cổ đông từ 35-40 tỷ, phần còn lại vay vốncủa các ngân hàng Ngoại Thương Đồng thời, cổ đông thống nhất không chia cổ tứctrong 10 năm đầu tập trung trả nợ vốn vay ngân hàng

Tháng 6/2006 công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung chính thức đi vào hoạt động

và đến nay vẫn đang từng bước phát triển, được đông đảo du khách quốc tế biết đếnvới tên gọi Imperial Hotel

Khái quát thông tin khách sạn:

+ Tên khách sạn: CÔNG TY CỔ PHẦN KHÁCH SẠN HOÀNG CUNG

+ Tên giao dịch: IMPERIAL HUE HOTEL

+ Địa chỉ: 8 Hùng Vương, Phường Phú Nhuận, Thành phố Huế

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn

2.1.2.1 Chức năng

Khách sạn là một cơ sở phục vụ du lịch: phục vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổsung khác để đáp ứng nhu cầu về ngủ nghỉ, ăn uống, vui chơi giải trí và các nhu cầukhác của khách du lịch trong thời gian lưu trú tại khách sạn

Là một đơn vị kinh doanh, khách sạn Imperial hoạt động theo nguyên tắc hạch toánđộc lập nhằm tạo ra lợi nhuận Khách sạn tổ chức và quản lý tốt các dịch vụ từ khi bắtđầu phục vụ cho đến khi kết thúc quy trình phục vụ, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng vàđược khách hàng hài lòng

+ Thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế và các khoản khác cho Nhà nước

+ Thực hiện các nghĩa vụ với công nhân viên lao động làm việc trong khách sạn vềcác khoản lương và các khoản trích theo lương Tạo điều kiện để nâng cao đời sốngcho nhân viên, thực hiện các chế độ quyền lợi cho người lao động đúng pháp luật

Do nhu cầu của khách tại của các cơ sở lưu trú ngày càng đa dạng, đồng thời do yêucầu mở rộng phạm vi kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm để tăng doanh thu tăng lợinhuận cũng như do yêu cầu cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút khách màkhách sạn ngày càng mở rộng và đa dạng hoá các loại hình kinh doanh của mình Bêncạnh hai dịch vụ chính lưu trú và ăn uống, khách sạn còn kinh doanh các dịch vụ khácnhư tổ chức hội nghị, bán hàng lưu niệm, vui chơi giải trí, đổi tiền, dịch vụ điện, điệnthoại, internet…và nhiều dịch vụ cần thiết khác tuỳ theo khả năng của khách sạn vàyêu cầu của khách Khách sạn thường thực hiện các hoạt động kinh doanh cơ bản sau:

- Kinh doanh dịch vụ lưu trú: là cung cấp cho khách hàng những phòng đã chuẩn bịsẵn, đầy đủ tiện nghi theo tiêu chuẩn của khách sạn năm sao, đây là dịch vụ cơ bản

nhất Sự phát triển của khách sạn phụ thuộc trước hết vào sự phát triển của dịch vụnày, dịch vụ này nó đem lại nguồn thu chủ yếu cho khách sạn.

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống: đó là chế biến, bán, trao cho khách các món ăn thứcuống tạo điều kiện cho việc nghỉ ngơi của khách Đây cũng là nguồn thu đáng kể chokhách sạn

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Imperial Huế

Mối quan hệ chức năng

Mas sage

Prince Club

Imperial restaurant

Piano

Bar

Panor ama Bar

Royar Spa

Office rent

Bussin ess center

Tour desk

Room charge

PHÒNG TỔ CHỨC

HC & KH

PHÒNG KẾTOÁN TÀI VỤ

Secu

rity

Yoshihara

r estaurant

+ Giám đốc khách sạn:

Giám đốc khách sạn là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hànhtrực tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện củatừng bộ phận

Giám đốc khách sạn có trách nhiệm vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức, thựchiện các kế hoạnh, thường xuyên nắm bắt thông tin về thị trường để có các quyết địnhtối ưu trong kinh doanh

Giám đốc khách sạn có quyền phê duyệt các kế hoạch bồi dưỡng, quản lý, tuyểnchọn, đề bạt cán bộ và kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên cũng như quản lý tài sản,chất lượng phục vụ

+ Phó giám đốc phụ trách lưu trú:

Giúp giám đốc khách sạn điều hành hoạt động kinh doanh lưu trú, chịu trách nhiệmđiều hành quản lý trực tiếp đối với bộ phận lễ tân, phòng, buồng Phó giám đốc phảinắm được tình trạng phòng và dự tính số phòng cho thuê trong tuần, tháng, nhận cácthông tin từ các tổ chức gửi khách, liên hệ với khách hàng nếu xảy ra các khiếu nại.+ Phó giám đốc phụ trách nhà hàng:

Giúp giám đốc khách sạn điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống củakhách sạn, quản lý trực triếp bộ phận nhà hàng và bộ phận bếp; đề ra các quy chế, điều

lệ, quy trình và tiêu chuẩn thao tác ăn uống, kiểm tra đôn đốc việc thực hiện, đồng thờichịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về hiệu quả kinh doanh của bộ phận này.+ Phòng tổ chức hành chính và kế hoạch:

Thực hiện công tác tổ chức và quản lý nhân sự khách sạn, tổng hợp lại số ngàycông, số ngày nghỉ của công nhân viên…đồng thời bộ phận kế hoạch xem xét tìnhhình hoạt động của khách sạn, thông tin về thị trường để lập kế hoạch hoạt động chokhách sạn trong tuần, tháng, quý, năm

+ Phòng kế toán:

Nhận đăng kí phòng, đặt phòng, hủy phòng của khách, làm thủ tục khai báo tạm trúcủa khách theo đúng quy định Kết hợp với các bộ phận có liên quan đáp ứng kịp thờicác dịch vụ mà khách yêu cầu với khả năng của khách sạn, nhận các thông tin khiếunại (nếu có) của khách Phối hợp với nhân viên kế toán và các bộ phận phòng ngủ đểlập hoá đơn thanh toán.

+ Bộ phận buồng:

Có nhiệm vụ phục vụ khách đến lưu trú tại khách sạn, làm vệ sinh phòng hàngngày, bảo quản tài sản cho khách, lập hoá đơn thanh toán các dịch vụ mà khách đã tiêudùng trong thời gian lưu trú để tiện cho việc liên hệ thanh toán tại bộ phận lễ tân.+ Bộ phận bảo vệ:

Có trách nhiệm hướng dẫn cho khách nơi giữ xe, vận chuyển, mang hành lý chokhách từ khi đến cho đến khi rời khỏi khách sạn Có trách nhiệm giữ gìn an ninh vàbảo quản tài sản chung cũng như đảm bảo sự an toàn và tính mạng của khách lưu trú.+ Bộ phận nhà hàng:

Phục vụ cho khách đến ăn uống tại nhà hàng, phục vu các tiệc cưới, hỏi, hội nghị…+ Bộ phận bếp:

Liên hệ với bộ phận nhà hàng để phục vụ ăn uống theo đơn đặt hàng tại nhà hàng,đảm bảo an toàn về vệ sinh thực phẩm và chế biến đúng yêu cầu của khách

+ Bộ phận bảo trì: Chịu trách nhiệm duy tu, bảo dưỡng, sữa chữa máy móc thiết bịtạo điều kiện sử dụng tối đa công suất, tiết kiệm chi phí kinh doanh cho khách sạn.+ Bộ phận Bar&Club: Chịu trách nhiệm phục vụ vui chơi giải trí cho khách Bộphận này chủ yếu phục vụ cho khách nước ngoài

+ Bộ phận Massage: Chịu trách nhiệm phục vụ cho khách khi khách có nhu cầu thưgiãn, tạo cảm giác thoải mái khi khách đến với dịch vụ

2.1.4 Tình hình lao động và nguồn vốn của khách sạn

2.1.4.1 Tình hình lao động của khách sạn

Lao động là một yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh, có ảnh hưởng lớnđến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Trình độ năng lực của người lao động vàviệc sử dụng hợp lý đội ngũ lao động là một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp

sao cho hợp lý để hoạt động có hiệu quả.

Bảng 2.1: Tình hình lao động của khách sạn qua 2 năm (2013-2014)

- Anh 137 69,19 137 72,11 0 0

(Nguồn: Báo cáo tình hình lao động- phòng nhân sự)

Nhìn vào bảng số liệu ta thấy tình hình lao động của khách sạn Imperial như sau: Sốlượng lao động của khách sạn Imperial giảm xuống, cụ thể năm 2013 là 198 lao động

và sang năm 2014 là 190 lao động Như vậy năm 2014 giảm 8 lao động tương ứng4,04% so với năm 2013

Về giới tính: tình hình phân bổ số lao động nam và nữ gần tương đương nhau.Những lao động nam có sức khoẻ, có chuyên môn về máy móc, thiết bị được bố trívào công việc như mang vác hành lý cho khách, bảo vệ, bảo trì…, còn lao động nữđược bố trí vào các công việc nhẹ nhàng, yêu cầu khả năng giao tiếp như lễ tân, phục

vụ bàn…Lao động nữ chiếm tỉ lệ nhiều hơn so với lao động nam nhưng không chênhlệch nhiều Năm 2013 lao động nam chiếm 47,47%; lao động nữ chiếm 52,53% Năm

2014 có sự biến động nhẹ: lao động nam chiếm 48,42% tổng số lao động, lao động nữchiếm 51,58% tổng số lao động

Về tính chất lao động: do đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn nên phần lớn laođộng trong khách sạn là lao động trực tiếp, còn một phần rất nhỏ là lao động gián tiếp.Năm 2013 lao động trực tiếp chiếm 73,74%; năm 2014 lao động trực tiếp chiếm74,74% Lao động trực tiếp là lao động ở các bộ phận lễ tân, bếp, buồng, bảo vệ…cònlao động gián tiếp là lao động ở các bộ phận hành chính và quản lý

Về trình độ chuyên môn: nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy được rằng lao độngtrình độ đại học của khách sạn Imperial chiếm tỉ lệ rất cao, năm 2013 chiếm 89,90%;năm 2014 chiếm 89,47% và phần lớn lao động có trình độ đại học thì tập trung ở các

bộ phận lễ tân, hành chính và kế toán Lao động trình độ trung cấp năm 2013 chiếm10,10%; năm 2014 vẫn giữ nguyên là 20 lao động chiếm 10,53%, lao động có trình độtrung cấp thường được phân bổ làm việc ở các bộ phận như giặt là, buồng, massage

ngoại ngữ và chủ yếu là tiếng Anh Bên cạnh đó còn có tiếng Pháp và tiếng Nhật Laođộng có trình độ ngoại ngữ tiếng Anh năm 2013 là 137 lao động chiếm 69,19% Sangnăm 2014 số lao động trình độ tiếng Anh vẫn không thay đổi nhưng tiếng Pháp vàtiếng Nhật có sự giảm nhẹ Trình độ tiếng Pháp năm 2013 là 19 lao động chiếm9,60%, năm 2014 còn lại 16 lao động chiếm 8,42% Trình độ tiếng Nhật năm 2013 là

42 lao động chiếm 21,21%, năm 2014 là 37 lao động chiếm 19,47% Đa số các nhânviên này thì thường làm ở bộ phân quan hệ khách hàng, kế toán

Qua phân tích trên, với tiêu chuẩn khách sạn 5 sao gồm 194 phòng và 2 nhà hàngthì đội ngũ lao động của Khách sạn Imperial như vậy là cân đối và hợp lý Khách sạn

dự định sẽ duy trì ổn định cơ cấu này trong thời gian một vài năm tới

2.1.4.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn

Bên cạnh yếu tố lao động thì tài sản và nguồn vốn cũng được xem là một nhân tố rấtquan trọng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời thể hiện khảnăng và tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp Trong những năm qua, công ty cổ phầnkhách sạn Hoàng Cung luôn tìm cách tạo ra một chính sách vốn linh hoạt, một cơ cấuvốn hợp lý, tổ chức huy động các loại vốn cần thiết cho nhu cầu kinh doanh của công

ty nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được thông suốt

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn qua 2 năm (2013-2014)

I Nợ phải trả

II.Nguồn vốn CSH

110.139.054 9.380.000

94.740.43812.000.000

-15.398.616 2.620.000

-13,98 27,93

ĐVT: Nghìn đồng

(Nguồn: Bảng cân đối kế toán năm 2014)

Nhìn vào bảng số liệu ta có thể thấy được tình hình tài sản và nguồn vốn của kháchsạn Imperial qua 2 năm 2013-2014:

*Về tình hình tài sản: du lịch là một ngành kinh tế xã hội có nhiệm vụ phục vụ nhucầu tham quan giải trí, nghỉ ngơi, có hoặc không có kết hợp với các hoạt động chữabệnh, thể thao, nghiên cứu khoa học và các dạng nhu cầu khác Như vậy du lịch là mộtngành đặc biệt có nhiều đặc điểm, tính chất pha trộn của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực,tạo ra một loại hình kinh doanh phức tạp, phục vụ nhu cầu ngày càng cao của xã hội(tham quan, du lịch, nghỉ ngơi, nhằm tạo ra sức lao động, tăng hiểu biết) Chính nhữngđặc trưng về ngành du lịch nên TSCĐ của khách sạn không chỉ phục vụ cho kinhdoanh đơn thuần mà còn tham gia vào quá trình kinh doanh, TSCĐ được xem lànguyên liệu đầu vào trong quá trình tạo ra thành phẩm chính của khách sạn Imperial.TSCĐ bao gồm nhà cửa, vật dụng trong khách sạn như giường, tủ, điều hoà, xe ô tô…

Để thu hút được khách du lịch khi đến Huế và cạnh tranh với các khách sạn lớn khácnhư Hương Giang, Sài Gòn Morin, Century…thì đòi hỏi khách sạn Imperial phải cómột cơ sở vật chất thật đẹp, đầy đủ tiện nghi mà muốn vậy thì TSCĐ phải có giá trịlớn Chính vì lẽ đó mà TSCĐ luôn chiếm 1 tỷ trọng lớn trong tổng giá trị tài sản củakhách sạn

Qua bảng số liệu ta thấy rằng TSCĐ và ĐTDH có sự giảm sút TSCĐ năm 2013 là111.070.464 nghìn đồng, năm 2014 là 103.775.068 nghìn đồng TSCĐ và ĐTDH năm

2014 giảm 7.295.396 nghìn đồng tương ứng với 6,57% so với năm 2013

TSLĐ và ĐTNH chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng tài sản TSLĐ bao gồm tiềnmặt, nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ,… dùng để phục vụ cho khách hàng TSLĐ vàĐTNH giảm đi hằng năm nhưng không đồng đều TSLĐ và ĐTNH năm 2013 là

giảm 5.483.220 nghìn đồng tương ứng với 64,90% so với năm 2013.

*Về tình hình nguồn vốn: nguồn vốn của công ty được hình thành từ hai nguồnchính là: nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu Tổng nguồn vốn của Khách sạnImperial cũng giảm hằng năm nhưng không đồng đều Tổng nguồn vốn năm 2014giảm 12.778.616 nghìn đồng tương ứng 10,69% so với năm 2013 là do ảnh hưởng của

2 nhân tố sau:

- Nợ phải trả giảm 15.398.616 nghìn đồng tương ứng 13,98%

- Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 2.620.000 nghìn đồng tương ứng 27,93%

Qua đó ta thấy được rằng nguồn vốn của khách sạn Imperial chủ yếu là từ nguồn nợphải trả Đồng thời chúng ta còn thấy được rằng Ban Giám Đốc khách sạn rất táo bạotrong việc vay vốn để đầu tư Với tiềm lực mạnh cùng với sự táo bạo đó, hi vọng rằngkhách sạn Imperial sẽ ngày càng vững mạnh hơn trong tương lai

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2013-2014

Kết quả kinh tế trong kinh doanh phản ánh những gì đạt được sau một thời gian hoạtđộng Là một trong những khách sạn lớn của Việt Nam nói chung và của Huế nóiriêng, khách sạn Imperial hoạt động trong điều kiện thuận lợi nhưng cũng gặp phải khánhiều khó khăn khi luôn phải đối đầu với các doanh nghiệp khác như Century, HươngGiang, Saigon Morin… thế nhưng trong những năm, qua Ban Giám Đốc và nhân viêncủa khách sạn Imperial đã có nhiều cố gắng và đạt được những kết quả đáng ghi nhận

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 2 năm (2013-2014)

3 Thuế TNDN (28%) 11.860887 15.595.833 3.734.946 31,49

ĐVT: Nghìn đồng

(Nguồn: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2014)

Qua số liệu thu thập ta thấy doanh thu, lợi nhuận sau thuế của khách sạn đã có sựgia tăng Doanh thu năm 2014 đạt 55.699.404 nghìn đồng tăng 13.399.090 nghìn đồngtức 31,49% so với năm 2013 Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận trước thuế năm 2014tăng và đạt 30.869.270 nghìn đồng hay tăng 27,39% do đó lợi nhuận sau thuế củakhách sạn năm 2014 cũng đã có sự tăng trưởng đáng kể Khách sạn đặt mục tiêu đếnhết năm 2015 phải đạt được doanh thu khoảng 60.000.000 nghìn đồng, lợi nhuận sauthuế ước đạt 18.000.000 nghìn đồng

2.2 Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial

2.2.1 Mục tiêu, chính sách quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial

2.2.1.1 Mục tiêu quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial

 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ

 Nâng cấp thiết bị, cơ sở vật chất tại khách sạn

 Thỏa mãn nhu cầu du khách

 Không có sự phàn nàn của du khách trong mùa cao điểm

 Cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên

2.2.1.2 Chính sách quản lý chất lượng tại khách sạn Imperial

Với phương châm: "Uy tín – Chất lượng – An toàn – Thoải mái", tập thể cán bộcông nhân viên khách sạn Imperial cam kết:

Tập trung đầu tư và nâng cao về công nghệ, thiết bị, năng lực nguồn nhân lực, cải tiếnphương cách quản lý nhằm đảm bảo việc cung cấp dịch vụ, đưa ra chính sách đa dạng hóasản phẩm dịch vụ đảm bảo chất lượng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng