Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế

Thị phần công ty qua 3 năm từ 2012-2014Bảng 2 : Tình hình lao động của công ty Bảng 3 : số xe và địa điểm đậu xe Bảng 4: bảng báo cáo kết quả kinh doanh qua 3 năm2012- 2014 Bảng 5 : doa

LỜI CÁM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp

đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu học tập ở giảng đường đại học đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô, gia đình và bạn bè Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, em xin gửi đến quý Thầy Cô ở Khoa Quản Trị Kinh Doanh – Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho em trong suốt thời gian học tập tại trường Và đặc biệt, trong học kỳ này, Khoa đã

tổ chức cho chúng em được tiếp cận với môn học mà theo em là rất hữu ích đối với sinh viên ngành Quản Trị Kinh Doanh Em xin chân thành cảm ơn thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm hướng dẫn em qua từng buổi nói chuyện, thảo luận về lĩnh vực,đề tài mình đang làm Nếu không có những lời hướng dẫn, dạy bảo của thầy thì em nghĩ bài thu hoạch này của em rất khó có thể hoàn thiện được Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy Bài báo cáo được thực hiện trong khoảng thời gian gần 8 tuần Bước đầu đi vào thực tế, tìm hiểu về lĩnh vực quản trị kinh doanh, kiến thức của em còn hạn chế và còn nhiều bỡ ngỡ Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô

và các bạn học cùng lớp để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÍ HIỆU

AFTA: khu vực mậu dịch tự do châu Á

EFE: (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài GDP: tổng sản lượng nội địa

IFE:( Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong MAILINHGROUP: công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh

MLH: Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

SWOT: ( Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm mạnh, điểm

yếu,cơ hội, thách thức

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1 : Các khối cơ bản tạo nên cạnh tranh

Sơ đồ 2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Sơ đồ 3 : cơ cấu tổ chức của MAILINHGROUP

Sơ đồ 4 :Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

Sơ đồ 5 : tăng trưởng doanh số và lợi nhuận 2012-2014

Sơ đồ 6 : tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm(2007-(6 tháng đầu năm)2013)

Bảng 1 Thị phần công ty qua 3 năm từ 2012-2014

Bảng 2 : Tình hình lao động của công ty

Bảng 3 : số xe và địa điểm đậu xe

Bảng 4: bảng báo cáo kết quả kinh doanh qua 3 năm(2012- 2014 )

Bảng 5 : doanh thu và số xe

Bảng 6 :ma trận yếu tố bên trong

Bảng 7 :Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh:

Một doanh nghiệp nếu muốn có chỗ đứng vững chắc và tồn tại được trên thương trường cần phải có năng lực cạnh tranh vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ liên quan đến các yếu tố bên trong doanh nghiệp như vốn,lao động,… mà còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như môi trường kinh tế,văn hóa xã hội,…việc nâng cao năng lực cạnh tranh đang ngày một nóng hổi

và là mục tiêu lâu dài bắt buộc mọi doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình hoạt

động của mình.nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế lâu dài trên thương trường mà còn giúp doanh nghiệp nâng cao lợi nhuận của mình,góp phần cho

sự tăng trưởng của quốc gia

Ngành giao thông vận tải tại Việt Nam trong thời gian qua đã có nhiều thay đổi tích cực trong các dịch vụ của mình để phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Dù vậy năng lục cạnh tranh vẫn còn hạn chế, nhất là khi Việt Nam phải mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ vận tải theo xu thế chung của thế giới Các công ty vận tải Việt Nam không những phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà cả với các công ty vận tải nước ngoài, vốn mang tính chuyên nghiệp cao, uy tín lớn và gần như thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

Suy cho cùng,việc kinh doanh của các doanh nghiệp đều nhằm mục đích lợi nhuận nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp hoàn thành được các mục tiêu đề ra.nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời phục vụ nhu cầu khách hàng một cách tốt nhât phù hợp với kì vọng của họ,như vậy đã giải quyết được một vấn đề của kinh doanh

Hơn thế nữa, bản thân tôi có cơ hội tiếp cận và tìm hiểu về năng lực cạnh tranh

của taxi Mai Linh Huế.Do đó,tôi quyết định chọn đề tài: ”Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế” làm chuyên đề tốt nghiệp Qua đó,nhằm tìm

ra những giải pháp tối ưu nhất cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh với đối thủ

2 Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu;

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện nhằm đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế trong tiến trình hội nhập hiện nay

2.2 Mục tiêu cụ thể

Nghiên cứu cơ sở lí luận về cạnh tranh,năng lực cạnh tranh,các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh,hệ thống hóa làm tiền đề cơ sở lí luận của đề tài.

Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để thấy rõ tầm quan trọng của nó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Tìm hiểu thực trạng của ngành vận tải Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh,xác định vị thế cạnh tranh trong nghành

Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế từ đó,kết luận mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự phát triển của ngành

Phân tích các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế để biết được năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế trong thời gian tới

3. Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề sử dụng phương pháp nghiên cứu sau:

Phần lí thuyết,tác giả sử dụng tài liệu nói về 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter,từ điển bách khoa toàn thư mở để từ đó chọn lọc và hệ thống hóa làm cơ sở lí luận cho

đề tài

Phần tìm hiểu về thực tạng của ngành vận tải Việt Nam và đối thủ cạnh tranh ,các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh,chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp:

+ Thông tin thứ cấp:thông tin từ các báo cáo,trang chủ tập đoàn Mai Linh,nguồn internet, …

+ Thông tin sơ cấp bằng cách lập bảng hỏi khoảng 10 người,sử dụng excel để tổng hợp số liệu thu thập

+ Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận marketing, … làm cơ sở xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh,ma trận các yếu tố bên trong,ma trận các yếu tố bên ngoài của taxi Mai Linh Huế

Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân ticha thực trạng,các mục tiêu chiến lược của công ty,lấy ý kiến từ các phòng ban,…

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Môi trường kinh doanh ngành vận tải Việt Nam

Đối thủ cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế

Hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi,nguồn lực nội tại và mức độ khai thác thời gian qua của taxi Mai Linh Huế

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu đề tài gồm:

4.2.1 Phạm vi nghiên cứu về không gian:

Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế trong ngành vận tải và các đối thủ cạnh tranh của taxi Mai Linh Huế trên địa bàn thành phố Huế

4.2.2 Phạm vi nghiên cứu về thời gian:

phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh từ năm 2012-2014 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

5 Điểm mới của đề tài

Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH MTV Mai Linh Huế đến năm 2017 trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong ,bên ngoài,đối thủ cạnh tranh,… để đưa ra giải pháp phù hợp hơn với thực tiễn

Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Theo từ điển Comu của Pháp,thì cạnh tranh được hiểu là:

“Chạy đua trong kinh tế;hành vi của các doanh nghiệp độc lập với nhau và là đối thủ cung ứng hàng hóa dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu giống nhau, với sự may rủi của mỗi bên, thể hiện qua việc lôi kéo hoặc để mất đi một lượng khách hàng thường xuyên”

“Chạy đua , trên một thị trường mà cấu trúc và vận hành đáp ứng các điều kiện của quy luật cung cầu của một bên là các nhà cung cấp với bên kia là những người sử dụng hoặc tiêu dùng hàng hóa hoặc dịch vụ được tự do tiếp cận và các quyết định kinh doanh không phải là hệ quả của áp lực hoặc những ưu đãi do pháp luật mang lại”.Theo Wikipedia: Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác

Theo K Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.

Theo nhà kinh tế học Michael Porter của Mỹ thì: cạnh tranh( kinh tế) là giành lấy thị phần.Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận,là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá có thể giảm đi

Nói tóm lại, cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh

tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…

Có thể nói cạnh tranh cũng giống như các sự vật hiện tượng khác là tồn tại hai mặt: tích cực và tiêu cực

Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển Nó buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển

Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại,…) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh thái

Sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc quyền cho mình, một bên là dùng cách phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ của mình

1.2 Lợi thế cạnh tranh

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Nâng cao chất lượng Nâng cao sự thỏa mãn khách

Theo Wikipedia: lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng

Các khối cơ bản tạo nên lợi thế cạnh tranh

Sơ đồ 1: Các khối cơ bản tạo nên cạnh tranh

Mỗi yếu tố có thể tạo cho doanh nghiệp có được giá trị cao hơn thông qua việc

hạ thấp chi phí và tạo sự khác biệtvề dịch vụ so với đối thủ.Từ đó doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và thông qua đó có được lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo

ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm

1.3 Năng lực cạnh tranh

Theo Wikipedia: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến

vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,

… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…

Năng lực cạnh tranh còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới.

Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến

vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ”

Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty so sánh (các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng sinh lời và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi nhuận công ty, cũng như bằng những công cụ marketing khác Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh

1.4 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập

Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới , để tồn tại và đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh gay gắt với không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các Công ty tập đoàn xuyên quốc gia Đối với các doanh nghiệp , cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ năng lực cạnh tranh để đứng vững trên thị trường Mặt khác cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển nhanh nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người Người tiêu dùng đòi hỏi ngày càng cao về sản phẩm mà nhu cầu của con người thì vô tận, luôn có " ngách thị trường " đang chờ các nhà doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu thị trường , phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó

có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của doanh nghiệp để đáp

ứng nhu cầu khách hàng Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công.

Tóm lại, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Suy cho cùng,việc kinh doanh của các doanh nghiệp đều nhằm mục đích lợi nhuận nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp hoàn thành được các mục tiêu đề ra.nâng cao năng lực cạnh tranh đồng thời phục vụ nhu cầu khách hàng một cách tốt nhât phù hợp với kì vọng của họ,như vậy đã giải quyết được một vấn đề của kinh doanh

2. Những yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể chia các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm:nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

2.1 Môi trường vĩ mô.

Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường đó chính là tổng thể các nhân tố

cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị và pháp luật, nhan tố xã hội , nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ Mỗi hnhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chúng có thể là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố trên và đưa

ra cách ứng xử cho phù họp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế thì vấn đề này cần được coi trọng

2.1.1 Nhân tố kinh tế.

Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp và là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng trưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân cư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc dộ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh

tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt Thị trường được mở rộng đây chính là cơ hội tố cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý.

Chạy đua không khoan nhượng đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang hoạt động ở thị trường nội địa hay thị trường nước ngoài Và ngược lại khi nền kinh tế

bị suy thoái, bất ổn định , tâm lý người dân hoang mang, sức mua của người dân giảm sút , các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn

Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp

2.1.2 Nhân tố chính trị và pháp luật.

Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế Chính trị và pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay nước ngoài

Không có sự ổn định về chính trị thì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát triển thực sự lâu dài và lành mạnh Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp Đặc biệt đối với từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất khẩu chịu ảnh hưởng của quan hệ giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế Các doanh nghiệp này cũng đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia Sự khác biệt này có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp những đièu này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến lược phát triển, loại hình sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị trường

Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi trường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức trong nền kinh tế Khuyến khích phát triển, tham gioa khả năng cạnh tranh.

2.1.3 Nhân tố xã hội :

Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị trường mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia vào thị trường đó cho dù có muốn sống hay không Nhân tố xã hội có thể bao gồm

-Lối sống, phong tục, tập quán

đó chấp nhận hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp được yêu cầu của thị trường mới hay không Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm hiếu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng Đáp ứng thị trường tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.4 Nhân tố tự nhiên.

Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao thông quan trọng sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí Các vấn đề ô nhiểm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho

xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biên pháp hoạt động liên quan.

2.1.5 Nhân tố công nghệ.

Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm dịch vụ và giá bán bất kỳ một sản phẩm, dịch

vụ nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định Công nghệ

đó sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp

Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông tin một cách chính xác, đầy đú nhanh chóng hiệu quả về thị trường và đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, khó học công nghệ tiên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất

kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như thị trường doanh nghiệp nói riêng Vì vậy, có thể nói rằng khoa học công nghệ là tiền đề cho các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

2.1.6 Môi trường ngành.

Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong cùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động của môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp là điều không thể phủ nhận

Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các đối thủ thay thế Đó là nhân tố thuộc

mô hình 5 sức mạnh của Michael Porter Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhân ra mặt mạnh mặt yếu cũng như các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Khách hàng Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Sơ đồ 2.Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

- Đối thủ cạnh tranh

Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các

doanh nghiệp Cha ông ta đã có câu “biết mình biết người trăm trận trăm thắng" Do đó

doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh

Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để

giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung

Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số

lương các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra được

những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ và tăng thi phần nâng cao khả năng cạnh tranh

- Khách hàng

Câu nói “khách hàng là thương đế” luôn luôn đúng đối với mọi doanh nghiệp bất

cứ một doanh nghiệp nào cũng không được quyên rằng khách hàng luôn luôn đúng

nếu họ muốn thành công, chiếm lĩnh thị trường Những khách hàng mua sản phẩm của

một ngành hay một doanh nghiệp nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận của ngành

đấy, của doanh nghiệp đấy bằng cách yêu cầu chất lượng sản phẩm hặc dịch vụ cao hơn, hoặc có thể bằng cách dùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia.

Vì vậy, trong thực tế khách hàng thường có quyền lực trong các trường hợp sau.Khi có nhu cầu khách hàng là ít hơn so với lương cung trên thị trường về sản phẩm nào đó thì họ có quyền quyết định về gía cả

Các sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mua phá tỷ lệ đáng kể trong chi tiêu của người mua Nếu sản phẩm, dịch vụ đó chiếm một tỷ trọng hơn trong chi tiêu của người mua thì gía cả là một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó Do đó họ sẽ mua với giá có lợi và sẽ chọn mua những sản phẩm, dịch vụ có giá trị thích hợp

Khách hàng phải chịu chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc rõ ràng buộc khách hàng với người bán nhất định

Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phải giảm chi tiêu cho việc mua bán của mình

Mặt khác khi khách hàng có đầy đủ thông tin và nhu cầu giá cả thị trường hiện hành và chi phí của người cung cấp thì quyền “mặc cả” của họ càng lớn

- Nhà cung cấp

Sức ép của nhà cung cấp liên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng

Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nhà cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng họ có thể tạo ra sức ép lên doanh nghiệp bằng việc thay đổi gía cả, chất lượng nguyên vật liệu được cung cấp Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những người sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở ngành doanh nghiệp đang hoạt động hoặc ở những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp,

họ có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Đứng trước nguy cơ này, các doanh nghiệp phải cùng liên kết và dựng lên các hàng rào chắc vô hình và hữu hình đối vơi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Sức ép của sản phẩm thay thế

Sức ép của sản phẩm, dịch vụ thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm, dịch vụ thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị trường.

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của sự tiến bộ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

2.2 Doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp sức mạnh từ các nguồn lực hiện có và có thể huy động được với doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện chủ yếu qua nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính tổ chức, kinh nghiệm

Bên cạnh đó nguồn nhân lực của một doanh nghiệp phải đồng bộ sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ công nghiệp của doanh nghiệp là từ những nhóm người khác nhau mà còn xuất phát từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn nhân lực về mặt vật chất, tổ chức trình độ tay nghề, ý thức kỹ luật, lòng

hăng say lao động sẽ là nhân tố quan trọng đảm bảo tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.2.2Nguồn lực vất chất.

Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ nâng cao năng lực sản xuất, làm tăng khả năng của doanh nghiệp lên rất nhiều với một cơ sở vật chất tốt , chất lượng sản phẩm sẽ được nâng lên cao hơn cùng với việc hạ giá thành sản phẩm kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường Khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất lớn, ngược lại không một doanh nghiệp nào lại có khả năng cạnh tranh cao khi mà công nghề sản xuất lạc hậu, maúy móc thiết bị cũ kỹ sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm, tăng chi phí sản xuất Nguồn lực vật chất có thể là:

Tình trạng trình độ máy móc công nghệ , khả năng áp dụng công nghệ mối tác động đến chất lượng, kiểu dáng, hình thức giá thành sản phẩm

Mạng lưới phân phối: Phương tiện vận tải, cách thức tiếp cận khách hàng

Nguồn cung cấp: ảnh hưởng đến chi phí lâu dài và đầu ra trong việc đảm bảo cho sản xuất được liên tục, ổn định

Vị trí địa lý của doanh nghiệp cũng có thể tác động đến chi phí sản xuất, (đất đai, nhà cửa, lao động, ) nguồn nguyên liệu, sự thuận tiện của khách hàng

bị công nghệ máy móc hiện đại, Bởi vì bất có một hoạt động đầu tư mua sắm trang thiết bị nào cũng phải được tính toán dựa trên thực trạng tài chính của doanh nghiệp doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính hùng mạnh sẽ có khả năng trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giáthành sản phẩm, giá bán sản

phẩm tổ chức các hoạt động quảng cáo khuyến mại mạnh mẽ nâng cao sức cạnh tranh Ngoài ra, với một khả năng tài chính hùng mạnh, doanh nghiệp cũng có khả năng chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để hạ giá thành sản phẩm nhằm giữ vững và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp để tăng giá, thu lợi nhuận nhiều hơn.

Vì vậy vấn đề tài chính luôn luôn là vấn đề gây nhiều trăn trở cho nhà quản lý Không chỉ vậy trong nền kinh tế thị trường, trở thành biểu tượng cho sự giàu có phát đạt, sức cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp nguồn tài chính vững chắc sẽ là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp dành được sự tin cậy, đầu tư từ phía khách hàng lẫn nhà đầu tư nước ngoài

Khả năng tài chính của doanh nghiệp gồm vốn chủ sở hữu hay vốn tự có và các nguồn vốn khác có thể huy động được Tài chính không chỉ gồm các tài sản lưu động

và tài sản cố định của doanh nghiệp, mà gồm cả các khoản vay, khoản nhập sẽ có trong tương lai và cả giá trị uy tín của doanh nghiệp đó trên thị trường Vốn tự có có thể do các thành viên sáng lập đóng góp hoặc do một phần lợi nhuận được để lại từ đầu tư, hoặc vốn góp thêm của các cổ đông sau này Vốn vay có thể được huy động từ ngân hàng các tổ chức tài chính các đơn vị quen biết Thiếu nguồn tài chính cần thiết , doanh nghiệp có thể bị phá sản, sụp đỗ bất cứ lúc nào Tài chính được coi là phương tiện chủ yếu vũ khí sắc bén để tấn công, đánh thắng các đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp nào không đủ khả năng tài chính sẽ bị thôn tính bới các đối thủ hùng mạnh hơn hoặc tự rút lui khỏi thị trường

2.2.4 Tổ chức.

Trình độ tổ chức quản lí trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng.Bởi lẽ,người quản lí là người đầu tàu nắm tất cả mọi hoạt động của các nhân viên trong công ty nên việc chú trong đến trình độ tổ chức quản lí sẽ làm cho doanh nghiệp dễ dàng đào tạo nguồn nhân lực của mình mang lai những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng,đáp ứng nhu cầu khách hàng

Đó là các kĩ năng của nhà quản lí cần thiết cho việc định hướng cho doanh nghiệp đi đúng mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Doanh nghiệp đã áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý

theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống,…Tất cả các khâu hoạch định,tổ chức,điều khiển,kiểm tra được quy định rõ ràng bằng văn bản và được thực hiện một cách chặt chẽ.Chuyển dần lề lối làm việc không khoa học sang hệ thống có tổ chức,có kế hoạch,tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận thông qua việc kiểm soát quá trình,phat hiện lỗi để khắc phục quá trình quản trị nhân lực,đảm bảo đáp ứng được kì vọng của khách hàng.

Mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chứcđịnh hướng cho phần lớn các công việc trong doanh nghiệp.Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện của doanh nghiệp Cơ cấu nề nếp tổ chức có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạt động thực hiện chiến lược hoặc thúc đẩy các hoạt động đó không phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp nào có cơ cấu tổ chức hợp lý, năng động sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn các doanh nghiệp khác

2.2.5 Kinh nghiệm.

Kinh nghiệm sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác nhu cầu trên thị trường trong từng thời kỳ, từ đó giúp doanh nghiệp chủ động trong việc sản xuất kinh doanh không bị ứ đọng vốn, tồn kho qúa nhiều sản phẩm tiết kiệm được nhiều chi phí khác

Vì vậy, có thể nói, kinh nghiệm là thứ vô cùng quí giá đối với sự hoạt động thành công của mỗi doanh nghiệp Tất cả các hoạt động chức năng khác của doanh nghiệp có khả năng thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm của người lãnh đạo doanh nghiệp, của các cán bộ quản lý bộ phận

3. Các tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh được xem xét từ các góc đọ khác nhau vì vậy, năng lực cạnh tranh trước hết phải nói đến đó là thực lực của doanh nghiệp

Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp không chỉ tính bằng các tiêu chí như tài chính, tổ chức quản lí, nhân lực, một cach riêng biệt mà cần so sánh,đối chiếu với đối thủ cạnh tranh trong cùng một thị trường của cùng một lĩnh vực.trên cơ sở đó doanh

nghiệp muốn tạo nên được năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải tạo lập được lợi thế so sánh so với đối thủ của mình.Nhờ lợi thế này doanh nghiệp có thể thỏa mãn được khách hàng mục tiêu, đồng thời lôi kéo được khách hàng của đối thủ.

Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có thể thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng Mỗi doanh nghiệp đều có những hạn chế về mặt này đồng thời có lợi thế về mặt khác Do đó doanh nghiệp cần biết lợi thế của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải tìm hiểu các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phải đánh giá về mặt định tính và định lượng

Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Giá cả sản phẩm dịch vụ; chất lượng dịch vụ; thương hiệu và uy tín; trình độ lao động,thị phần; năng lực nghiên cứu và phát triển; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp

4 các công cụ để xây dựng và lựa chọn giaỉ pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài(EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn

đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

STT Yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

Tổng cộng

4.2 ma trận các yếu tố nội bộ(IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những

phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện ua

5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trậnĐánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

– Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

– Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

–

STT Yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2

4.4 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu,cơ hội-nguy cơ(SWOT)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọngO2:…

Những nguy cơ(T)T1: liệt kê các nguy

cơ theo thứ tự quan trọngT2:…

2,

Các chiến lược ST1,sử dụng các điểm mạnh để né tránh nguy cơ2,

Các chiến lược WT1,tối thiểu hóa các nguy cơ và né tránh đe dọa2,

W2:… 2,

SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats) Từ hình mô hình trên ta có:

Strengths – Điểm mạnh

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Bao gồm:

Nguồn lực, tài sản, con người

Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu

Weaknesses – Điểm yếu

Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa tốt, điểm yếu là những vấn

đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua

Opportunities – Cơ hội

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:

Sự phát triển, nở rộ của thị trường

Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu

Xu hướng công nghệ thay đổi

Xu hướng toàn cầu

Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

Mùa, thời tiết

Chính sách, luật

Threats- Nguy cơ

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là Nguy cơ Danh sách các vấn đề sau đây có thể giúp bạn tìm ra nguy cơ

mà bạn hoặc tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai:

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều điều doanh nghiệp cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy

cơ nhấn chìm hoàn toàn

đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài

(4) Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không

an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện

II CƠ SỞ THỰC TIỄN

1. Tổng quan về ngành dịch vụ taxi

Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đời sống của người dân được nâng cao về vật chất lẫn tinh thần Nhu cầu ăn, mặc, thẩm mỹ, kể cả các phương tiện đi lại của người dân ngày càng được chú trọng Bên cạnh việc xuất hiện những chiếc xe máy, xe hơi, xe buýt là

phương tiện đi lại chủ yếu của người dân thì nhu cầu sử dụng taxi ngày nay trở nên phổ biến Nhu cầu sử dụng phương tiện taxi cũng giữ 1 vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày vì taxi là phương tiện giao thông tiện lợi, nhanh chóng, nó giúp ta tiết kiệm được thời gian và an toàn.

Vận tải hành khách đường bộ ước tính đạt 2646,7 triệu lượt khách, tăng 13,4% và 91,7

tỷ lượt khách.km, tăng 11,1% so với năm trước;có thể nói, trong những năm gần đây mức độ

sử dụng dịch vụ ngày một tăng lên bởi nhu cầu tăng cao mà việc mua xe cá nhân vẫn ở mức giá cao, thời tiết diễn biến thất thường nên việc sử dụng xe máy hạn chế hơn

Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn - Chất lượng - Mọi lúc- Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được nhiều thành công trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới thông tin rộng khắp 50 tỉnh thành tại Việt Nam và

dự kiến đến năm 2007 sẽ phủ kín 64 tỉnh thành và các nước lân cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia,…giải quyết công việc cho hơn 10.000 người Có văn phòng đại diện kinh doanhtại: Mỹ, Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, TháiLan,

Bên cạnh đó, các ngành nghề khác cũng tăng cường đầu tư: dự án Thủy điện LaLa, dự

án du lịch “Con đường di sản Văn hóa Miền Trung”, dự án đầu tư khách sạn 5 sao tại Tp.HCM và Hà Nội…

Trong năm 2009, công ty đã đầu tư được 241 xe và là năm thành công nhất về công tác đầu tư phương tiện kể từ khi thành lập , nâng tổng số đầu xe lên 704 xe, chiếm 50% số đầu xe phương tiện taxi trên địa bàn từ Quảng Ngãi đến Quảng Bình

2. Thực trạng taxi Huế nói chung

Trong thời kì hội nhập kinh tế hiện nay,vấn đề đáp ứng viêc đi ại một cách thuận tiện,nhanh chóng đang là một vấn đề được nhà nước quan tâm.hơn thế nữa,Huế là một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh,di tích lăng mộ,đền thờ.đặc biệt là kinh

thành Huế thu hút được nhiều khách du lịch trong và ngoài nước nên việc đáp ứng nhu cầu đi lại thuận tiện,dễ dàng là rất cần thiết.đáng chú ý là các lễ hội như Festival Huế đem lại cho các doanh nghiêp vận tải-taxi một lượng khách khổng lồ mà các doah nghiệp taxi đua nhau giành lấy.

Huế là một thành phố có thời tiết mưa nắng thất thường nên việc lưu thông,đi lại bằng taxi là sự lựa chọn tối ưu.vì vậy taxi Huế ngầy một nhiều lên

Hiện nay,thu nhập của người dân ở Huế được cải thiện rõ rệt nên nhu cầu về taxi tăng cao so với trước đây nhưng do vốn tính tiết kiệm trong chi phí đã làm cho các công ty kinh doanh taxi phải cạnh tranh không ngừng để giành thị phần về mình

Tính tới thời điểm hiện tại,thành phố Huế có hơn 10 thương hiệu taxi lớn nhỏ.trong đó có: taxi Mai Linh,taxi Đông Ba,taxi Gili,taxi Hương Giang,taxi Phú Xuân,taxi Thành Đô,taxi Thành Hưng,taxi Thành Lợi,taxi Thừa Thiên Huế,taxi vàng…cạnh tranh nhau ngày càng khốc liệt

3. Thực trạng taxi Mai Linh nói riêng

Taxi Mai Linh vẫn chưa được nhiều người biết đến bởi có quá ít hình ảnh quảng bá,Pr cho thương hiệu mình,nhiều du khách đến đây vẫn băn khoăn chưa biết chọn loại taxi mang thương hiệu nao? Cho thấy,hình ảnh taxi Mai Linh Huế vẫn còn mờ nhạt trong tâm tría khách hàng

Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các thương hiệu taxi lâu đời, có chỗ đứng trên thị trường Huế đang là một thách thức không hề nhỏ với taxi Mai Linh Huế

Hơn thế nữa,trong thời gian trở lại đây cung với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các loại xe buýt,xe ôm,phương tiện vận tải khác làm cho việc có thêm nhiều khách hàng là vô cùng khó khăn

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ TỪ 2011-2014

I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH VÀ

CÔNG TY TNHH MTV MAI LINH HUẾ

1. Tổng quan về công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh:

Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH

Tên giao dịch: MAILINHGROUP

Địa chỉ: 64-68 Hai Bà Trưng, P.Bến Nghé, Q.1, TP.HCM

Điện thoại: 08 3829 8888

Website: www.mailinh.vn

Vốn điều lệ: 1.016.716.630.000 VNĐ

Email: mlg@mailinh.vn

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của MAILINHGROUP

Ngày 12/7/1993, thành lập với tên gọi công ty TNHH vận tải hành khách và du lịch Mai Linh, theo QĐ số 788/QĐ-UB do UBND Thành Phố Hồ Chí Minh cấp.Từ 1

cơ sở nhỏ bé với tài sản đầu tư ban đầu chỉ có 300 triệu đồng, 20 đầu xe và 25 lao động giới hạn trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh, đến nay công ty đã phát triển với

số vốn đầu tư 980 tỉ với gần 10.500 đầu xe Mai Linh đã mở rộng tại 54 tỉnh thành trong cả nước với trên 100 công ty thành viên, và đã thu hút được trên 27.000 cán bộ nhân viên làm việc trong cả nước và nước ngoài

Ngày 29/04/1995 Giấy phép kinh doanh vận tải hành khách công cộng Taxi và xe Buýt số 811/GP-BS-UB Của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh cấp

Ngày 6/6/2002 chuyển đổi thành Công Ty Cổ Phần Mai Linh theo quyết định số

4103001038 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.Hồ Chí Minh cấp phép

Ngày 1/1/2007, công ty đổi tên thành công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh

Năm 2012, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 861,940 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 1,866 tỷ đồng.

Năm 2013, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng so với năm trước 889,187 tỷ đồng tăng 111.1 %, với lợi nhuận trước thuế là 4.891 tỷ đồng

Tính đến 31/12/2013, Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh có tổng số cán bộ nhân viên là 137 người – Trong đó: VPTĐ 86 người, bộ phận dịch vụ trực tiếp 45 người (gồm bộ phận quản lý đầu tư cá nhân và quản lý khách hàng MCC, dịch vụ hành chính và vệ sinh môi trường), các thành viên ban cố vấn Chủ tịch HĐQT 6 người, mức giảm trên tổng số nhân sự là 7.43% so với 31/12/2012 (148 người), và tiến hành tách chuyển nhân sự về quỹ An toàn Giao thông và Phát triển Cộng đồng

Đầu tư: 1.205 xe đạt 96,9%; thanh lý 1.313 xe đạt 154,3% chỉ tiêu kế hoạch năm 2013

Tính đến ngày 31/12/2013, toàn hệ thống Mai Linh có 62 Công ty thành viên tham gia hợp nhất, trong đó có 8 công ty con là Công ty được đầu tư trực tiếp và 54 Công ty con là Công ty được đầu tư gián tiếp, giải quyết công ăn việc làm cho 25.017 người, số lượng nhân sự bộ phận trực tiếp chiếm tỷ lệ Báo cáo thường niên 2013 – Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh 95,2 % và đội ngũ văn phòng gián tiếp chiếm 4,8

% So với cùng kỳ năm 2012, tỷ trọng đội ngũ gián tiếp đã giảm tương ứng 1,2 % và tăng tương ứng đối với bộ phận trực tiếp (số liệu năm 2012: bộ phận trực tiếp chiếm tỷ trọng 93 % và bộ phận gián tiếp chiếm tỷ trọng 6 %)

1.2 Một số nét chính về công ty

Thương hiệu Mai Linh liên tục được bình chon là thương hiệu ưa thích từ năm

2005 đến nay, khẳng định được thương hiệu hàng đầu trong ngành vận tải tại Việt Nam

Mai Linh tự hào là nhà cung cấp dịch vụ vận tải bằng ô tô cho khách hàng với yêu cầu nghiêm ngặt, những sự kiện quan trọng như đưa đón tổng thống Pháp,Mỹ, hội nghị cấp cao ASEM 5, cuộc thi hoa hậu hoàn vũ

1.3 Tầm nhìn sứ mạng

Tầm nhìn: trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt

Sứ mạng: mang sự hài lòng đến cho mọi người,nâng tầm và chia sẻ văn hóa Việt,

vì cuộc sống tốt đẹp hơn

Slogan của Mai Linh đó chính là: Mai Linh - Màu xanh cuộc sống Với sự kết hợp giữa màu xanh của logo cộng với câu Slogan của Mai Linh tạo cho ta cảm giác dễ chịu, hi vọng và an toàn Chỉ cần đọc câu Slogan trên, khách hàng một phần nào đó sẽ cảm thấy tin tưởng hơn khi sử dụng các dịch vụ của Mai Linh Chính vì vậy mà chỉ cần nhìn thấy Logo màu xanh, khách hàng cũng đoán được đó là của thương hiệu Mai Linh

Giá trị cốt lõi

Cơ cấu tổ chức:

Sơ đồ 3: cơ cấu tổ chức của MAILINHGROUP

2 Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Thành lập ngày 2 tháng 2 năm 2002 với số lượng xe ban đầu là 20 xe taxi, 15 cán

bộ văn phòng và 45 lái xe Ban đầu Công ty có tên là Công ty Cổ phần Mai Linh Huế (địa chỉ: Số 8 Nguyễn Huệ)

Năm 2008, đổi tư cách pháp nhân thành Công ty TNHH MTV Mai Linh Huế (chuyển đến 177 Phan Đình Phùng năm 2006)