Khái quát chung về văn hóa doanh nghiệp

Đề tài về : Khái quát chung về văn hóa doanh nghiệp

LỜI NÓI ĐẦU Chưa bao giờ khái niệm văn hoá được đề cập nhiều trong học thuật cũng như trong thực tế đời sống hiện nay Bởi vì nói tới văn hoá là nói tới ý thức, cái gốc tạo nên 'tính người' cùng những gì thuộc về bản chất nhất làm cho con người trở thành chủ thể năng động, sáng tạo trong cuộc sống, trong lao động sản xuất Nói tới văn hoá còn là nói tới những nguồn nội lực để con người có thể "gieo trồng" (sáng tạo, xây dựng) và "điều chỉnh" (cải tạo) cuộc sống của

mình theo định hướng vươn tới những giá trị chân - thiện - mỹ.

Được xem là cái "nền tảng", "vừa là mục tiêu vừa là động lực" làm cho sự phát triển của con người và xã hội ngày càng thăng bằng và bền vững hơn, văn hoá có tác dụng tích cực đối với sự phát triển của mỗi cá nhân cũng như toàn bộ cộng đồng Nội lực của một dân tộc trước hết là mọi nguồn lực tập hợp từ vốn văn hoá truyền thống đã tích luỹ trong lịch sử của chính dân tộc đó

Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại nền văn hoá truyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có của nó chúng ta vẫn thấy còn những chỗ khiếm khuyết rất đáng lưu ý.

Do hàng ngàn năm sống tự cấp tự túc bằng một nền kinh tế tiểu nông sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nông nghiệp cổ truyền thường xuyên theo chính sách "trọng thương ức thương" là chủ yếu, hơn nữa lại mới vừa phải trải qua một cuộc chiến tranh dai dẳng với cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâu trong nếp nghĩ, nếp làm mọi người thậm chí đã trở thành nếp vận hành của toàn bộ đời sống xã hội kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến hiện thời chúng ta vẫn chưa có được một nền văn hoá kinh doanh đúng nghĩa Đi vào thời đại công nghiệp hoá - hiện đại hoá, đi vào

xã hội phát triển theo cơ chế thị trường hinh như đây là chỗ hạn chế lớn nhất của văn hoá Việt Nam?

Với suy nghĩ đó, chúng tôi mạnh dạn tìm hiểu về Văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên một cái nhìn khái quát về văn hóa doanh nghiệp, thực trạng VHDN ở Việt Nam hiện nay cũng như một số phương án và giải pháp cho các nhà quản lý trong bước đường hình thành một nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp của mình.

Hi vọng rằng những gì mà chúng tôi đề cập đến trong đề tài này sẽ là những “cẩm nang” cho các nhà quản lý cũng như cho tất

cả những ai đã - đang - và sẽ có ý định trở thành một nhà doanh nghiệp trong tương lai.

Với mục đích phổ biến rộng rãi đến tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này, chúng tôi cũng đã mạnh dạn xây dựng một WEBSITE riêng về văn hóa trong kinh doanh Rất mong được sự quan tâm của tất cả các bạn và mờI các bạn đến thăm website của chúng tôi:

http://webtailieu.net

Chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy giáo đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ chúng em hoàn thành đề tài này Trong quá trình thực hiện đề tài, do còn những hạn chế khách quan và chủ quan nên khó tránh khỏi những sai sót Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy để đề tài này được hoàn thiện hơn.

1 Đi tìm một định nghĩa!

Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng Tùy theogóc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về kháiniệm này Tuy nhiên, theo tôi, vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎnhóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là

sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty Cao hơn nữa, VHDN đượcxem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên

và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng

xử của các thành viên trong doanh nghiệp

Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, tôi nghĩ rằng VHDN chính

là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắnkết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành độngchung Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra

Trong sự hình thành và phát triển doanh nghiệp thì VHDN chính là "cộttrụ tinh thần" VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanhnghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đóngười chủ doanh nghiệp "thổt" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho

nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên

Ngoài ra, VHDN còn là cái riêng của doanh nghiệp, bởi khi tập hợp mộtnhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh),

và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽthể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty Nói một cáchngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp

Một tính chất quan trọng nữa mà VHDN cần phải vươn tới, mà bản chấtcủa VHDN cần phải đạt đến đó là tính khả tín (có tin cậy được) Cụ thể, đó là

làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với

ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không?

2 Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu.

VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậyphải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?

Theo quan điểm một số nhà kinh doanh, VHDN vừa hữu hình vừa vôhình Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng

có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinhdoanh đối với doanh nghiệp Cũng có ý kiến cho rằng VHDN không phải là cái

gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp:trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanhnghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp)

và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đếnnội dung và chất lượng)

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, VHDN có sáu biểu hiện nằmtrong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu Cụ thể:

- Tầng bề mặt : Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.

Bao gồm tất cả những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấykhi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: ngôn ngữ, công nghệ,sản phẩm, phong cách của tổ chức đó thể hiện qua cách ăn mặc, cách biểu lộcảm xúc của nhân viên, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức,các buổi lễ kỉ niệm hàng năm Lớp thứ nhất này cũng bao gồm cả hành vi ứng

xử thường thấy của nhân viên và các nhóm làm việc trong tổ chức

Đặc trưng cơ bản của lớp văn hoá này là rất dễ nhận thấy nhưng lại rấtkhó giải đoán được ý nghĩa đích thực, cũng giống như đối với những Kim tựtháp của người Ai Cập cổ và người Maya, là người đứng ngoài quan sát chúng

ta chỉ có thể nhận ra chúng đều là những Kim tự tháp có hình dạng giống nhau,chứ không hiểu được ý nghĩa bên trong khác nhau của chúng: đối với người Aicập cổ thì Kim tự tháp là lăng mộ của các vị vua Pharaon; trong khi đối vớingười Maya thì Kim tự tháp lại là vừa là lăng mộ vừa là chốn đền thờ linhthiêng

Nói cách khác, người quan sát có thể mô tả những gì họ nhìn thấy và cảmthấy khi bước chân vào một doanh nghiệp nhưng lại không hiểu được ý nghĩathực sự ẩn sau nó (chính là lớp văn hoá thứ ba) Để hiểu được ý nghĩa đó họphải thực sự hoà nhập vào cuộc sống trong doanh nghiệp một thời gian đủ dài

và cách tốt nhất là tìm hiểu những giá trị, thông lệ và quy tắc được thừa nhậntrong doanh nghiệp, vốn là kim chỉ nam cho hành vi của mọi thành viên củadoanh nghiệp đó Trên cơ sở đó, có thể chia tầng bề mặt thành các nội dung sau:

1 Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca củadoanh nghiệp, tập quán, tôn giáo cũng như các truyền thuyết, giai thoại về cácnǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng củadoanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp)

2 Các nếp ứng xử giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau

3 Các hành vi giao tiếp đối với khách hàng và đối tác kinh doanh

- Tầng trung gian: Các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến

lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết cácvấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức

Những người khởi xướng, sáng lập ra doanh nghiệp và nhà lãnh đạo kếcận khi đề ra các quy định, nguyên tắc, triết lý, tư tưởng đều yêu cầu mọithành viên phải tuân theo Trải qua thời gian áp dụng, các quy định, nguyên tắc,triết lý, tư tưởng đó sẽ dần trở thành niềm tin, thông lệ và quy tắc ứng xửchung mà mọi thành viên đều thấm nhuần, tức là trở thành “những giá trị đượcchấp nhận”

Những “giá trị được chấp nhận” cũng có tính hữu hình vì người ta có thểnhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chứcnăng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó vớimột số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trongmôi trường doanh nghiệp Hệ thống các giá trị này trở thành hiện thân của triết

lý kinh doanh và là kim chỉ nam cho doanh nghiệp khi phải đối phó với nhữngtình huống khó khăn Nó gồm có:

1 Những nguyên tắc và giá trị mà tổ chức phấn đấu đạt tới

2 Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

- Tầng sau cùng: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức,

suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanhnghiệp)

3 Mục tiêu và lợi ích của việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp

Mục tiêu:

Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người (đội ngũdoanh nhân các loại), là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tácđộng (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quankhác nhau cả ở tầng vĩ mô lẫn vi mô nhằm góp phần hình thành nên một môitrường sản xuất kinh doanh (thương trường) phát triển theo một chiều hướngnào đó Xây dựng nền văn hoá kinh doanh vì vậy về thực chất chính là việcthực hiện các điều kiện khách quan, chủ quan trên cơ sở phát huy các nhân tốtích cực, tự giác nhằm đẩy nhanh quá trình văn hoá hoá trong toàn bộ mọi yếu

tố cấu thành nền sản xuất kinh doanh của đất nước, trước hết tập trung lấy pháttriển văn hoá doanh nghiệp làm điểm tựa đầu tiên Trong điều kiện thực tế hiệnnay, theo cách thức đó chúng ta có thể tạo ra quá trình tích hợp và phát huymạnh mẽ những giá trị vốn có trong nền văn hoá truyền thống của dân tộc(những truyền thống yêu nước và thương người, đoàn kết cộng đồng và trongtín nghĩa, cần cù, năng động và linh hoạt v.v…) kết hợp với các thành tựu vănhoá thế giới (nếp tư duy, phong cách và trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ,

về phương pháp, năng lực tổ chức quản lý kinh tế - xã hội trong quá trình đô thịhoá, công nghiệp hoá - hiện đại hoá v.v…)… nhằm làm cho hoạt động sản xuấtkinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta sẽ ngày càng được trật tự,lành mạnh và đạt hiệu quả cao hơn, hướng đến những mục tiêu kinh tế - xã hộitoàn diện, bền vững lâu dài của đất nước đồng thời vừa có thể đem lại nhữnglợi ích thiết thực ngay trước mắt cho các doanh nghiệp Cụ thể hơn, xây dựngVHDN để góp phần vào chiến lược phát triển văn hoá kinh doanh Việt Namhiện nay không thể khác đó là việc nâng cao bản lĩnh, trình độ đội ngũ doanhnhân theo hướng ngày càng "chuyên nghiệp hoá" nhiều hơn, trước hết ở cungcách, khả năng sử dụng tốt các phương tiện, các thành tựu khoa học kỹ thuậttrong lao động, tổ chức sản xuất, năng lực cạnh tranh và hội nhập với thị trường(nội địa lẫn quốc tế), trong giao tiếp với khách hàng, tuyên truyền quảng báthương hiệu, giới thiệu và bán sản phẩm…Bên cạnh đó việc nang cao năng lực

và điều kiện, biện pháp để chăm lo đội ngũ (cả về đời sống văn hoá cá nhân lẫnđời sống văn hoá tập thể), không ngừng tăng cường cơ sở vật chất - kỹ thuậtcùng một nề nếp, kỷ cương hoạt động theo phong cách công nghiệp, hiện đạidựa trên nền tảng phát huy tốt những giá trị văn hoá truyền thống (đạo lý, nghĩatình…) kết hợp xây dựng bản chất tiên tiến của giai cấp công nhân (kỹ thuật,khoa học…) cho mọi lực lượng lao động vì mục tiêu xây dựng hệ thống doanhnghiệp Việt Nam vững mạnh toàn diện cả về chuyên môn lẫn tư tưởng, tổ chứcv.v… tất cả đều là những công việc có ý nghĩa rất chiến lược.

Toàn bộ nội dung nói trên không những nhằm mục đích tạo ra nguồn nộilực vững chắc cho việc liên tục nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, nângcao khả năng cạnh tranh trên thương trường mà hơn nữa, đó là điều kiện quyếtđịnh để có thể huy động cao nhất các nhân tố chủ quan, khách quan khác nhauđối với việc tập trung xây dựng thương hiệu của bản thân từng sản phẩm, từngdoanh nghiệp (cả dân doanh lẫn nhà nước), góp phần xây dựng hệ thống thươnghiệu Việt Nam nói chung Mục tiêu cuối cùng chính là vì một hiệu quả kinhdoanh bền vững dựa trên cơ sở chất lượng sản phẩm và trình độ phục vụ vừathoả mãn được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để "vui lòng khách đến vừalòng khách đi" đồng thời vừa đáp ứng tốt các yêu cầu của xã hội (về kinh tế,văn hoá, chính trị, xã hội…) Cụ thể là, lợi nhuận thu được qua việc "làm ăn,mua bán" trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh phải là những "đồng tiềnsạch" với nghĩa là lãi xuất đó phải đặt lợi ích con người và xã hội lên trên hết,không thể chấp nhận quan điểm "lợi nhuận bất cứ giá nào", kể cả triệt để chốngtình trạng hàng gian, hàng giả, hàng lậu, trốn thuế v.v…Nói cách khác, việc tiêuthụ được sản phẩm, tăng lợi nhuận, đảm bảo khả năng tái sản xuất mở rộng

trong kinh doanh không những chỉ dựa trên cơ sở thiết lập mối quan hệ "Vốn Thị trường - Khách hàng" mà còn phải là sự giải quyết hài hoà (không có mâu

-thuẫn) giữa các lợi ích (của doanh nghiệp, của người tiêu dùng, của toàn xã hội)

cả trước mắt lẫn trong hướng lâu dài Tác dụng tích cực nhất của toàn bộ vấn đềchính là nhằm tạo ra những " chất xúc tác" đồng thời vừa là "chất keo" để thúcđẩy và gắn kết mọi nguồn lực, mọi lực lượng trên cơ sở phát huy tính chủ thể(cơ chế tự quản, tự chủ) của từng cá nhân , đơn vị tham gia sản xuất kinh doanhtrong quá trình thực hiện các quy chế, các biện pháp tổ chức, các luật lệ, chínhsách của nhà nước để trước mắt (trực tiếp) là tạo mọi điều kiện thuận lợi choviệc phát huy năng lực, trình độ làm chủ thị trường của các doanh nghiệp, lâudài (gián tiếp), chính là vì sự phát triển bền vững của hiệu quả kinh doanh

thương phẩm và dịch vụ, gây dựng thương hiệu và góp phần xây dựng thươngtrường, xây dựng nền văn hoá kinh doanh Việt Nam nói chung.

Sản xuất kinh doanh nói riêng, xây dựng và phát triển kinh tế - xã hộinước ta nói chung đang ở trong giai đoạn lịch sử hết sức đặc biệt Bối cảnh cạnhtranh thị trường (trong nước, thế giới) ngày càng gay gắt và quá trình hội nhậpquốc tế ngày càng sâu sắc, phức tạp không phải chỉ về khía cạnh kinh tế Lộtrình hội nhập với AFTA chẳng hạn, đâu phải chỉ góp phần xây dựng khu vựcmậu dịch tự do ASEAN mà thực chất còn là chúng ta đang và sẽ từng bướcthực hiện quá trình "khu vực hoá" một khu vực văn hoá - lịch sử từng có mốiquan hệ đặc biệt trong quá khứ và hứa hẹn nhiều triển vọng lớn lao trong tươnglai trên nhiều mặt… Xây dựng nền văn hóa kinh doanh Việt Nam không dừnglại chỉ vì chúng ta cần một "triết lý" hoặc một "đạo lý" trong kinh doanh mà hơnnữa, đây là việc xây dựng một "trường phái kinh doanh Việt Nam" việc làm cầnthiết và có y nghĩa chiến lược trong tiến trình hội nhập đặc biệt như vậy Mộtthương trường luôn phát triển có trật tự, kỷ cương, có "ý thức tự giác"đầy đủ,cùng một đội ngũ đông đảo doanh nhân có trình độ, phẩm chất văn hoá tươngứng (với những yêu cầu như đã nêu ở trên,với kinh tế thị trường định hướng xãhội chủ nghĩa…) thông qua môt hệ thống doanh nghiệp các loại luôn lấp lánhtoả sáng những giá trị văn hoá dân tộc nhân loại - thời đại với chất lượng - hiệuquả cao trong mọi hoạt động: đó chính là một trong những nhiệm vụ quan trọnghàng đầu nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững nền kinh tế đất nước gắnvới các chiến lược xây dựng văn hoá - xã hội giai đoạn hiện nay Công việc ấyhoàn toàn phù hợp với đất nước này, một đất nước từng có "ngàn năm văn hiến"đồng thời nó cũng hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu của thời đại, với xã hộithông tin và nền kinh tế tri thức… đặc biệt là phù hợp với các mục tiêu, phương

hướng chiến lược đã xác định của Đảng, Nhà nước ta hiện nay: "Xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc" trong quá trình tiếp tục thực hiện "đổi mới", "mở cửa", "đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước" và "phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa" tất

cả nhằm mục tiêu "dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh".

Lợi ích:

a/ Văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xem xét trên bốn khíacạnh: Sự linh hoạt (khả năng đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng); Chấtlượng của sản phẩm/dịch vụ (đặc tính kỹ thuật, độ tin cậy, kiểu dáng ); Tốc độphản ứng trên thị trường (thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi họđược phục vụ, tốc độ phát triển sản phẩm mới ); Chi phí (chi phí sản xuất củadoanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh)

Doanh nghiệp muốn đạt được các lợi thế này phải có ba nguồn lực quantrọng: nhân lực, vốn, công nghệ Nguồn nhân lực tham gia trực tiếp toàn bộ quátrình đánh giá, lựa chọn và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, vìvậy nó có ý nghĩa quyết định đến khả năng đạt được lợi thế cạnh tranh và hiệuquả của quá trình này Trong khi đó VHDN, tác động trước hết đến con ngườitrong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc phát huy tối đa nhân tốcon người, vì vậy có thể tác động một cách gián tiếp tới việc tạo nên lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp

b/ Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nền tảng sức mạnh tinh thần cho doanh nghiệp

Định hướng cho các đơn vị và cá nhân hướng tới mục tiêu chung:

VHDN là tổng hợp các đặc tính do lịch sử và các thành viên trong doanhnghiệp tạo nên và phát triển lên, vì vậy nó quyết định nền tảng tâm lý cộngđồng của toàn bộ tổ chức này

Mỗi doanh nghiệp đều có những giá trị và niềm tin mà mình đại diện, tức

là đều có các tiêu chuẩn để giải đáp các vấn đề, phản ánh hình ảnh của doanhnghiệp, hình ảnh này thậm chí còn ảnh hưởng đến hình ảnh mà cá nhân tự xâydựng cho mình

Nói cách khác, VHDN cung cấp một sự hiểu biết chung về các mục đích

và các giá trị của doanh nghiệp, tạo nên sự nhất trí, đồng lòng của đội ngũ cán

bộ công nhân viên, thúc đẩy họ cùng hành động và làm việc hết mình vì sự pháttriển của công ty, sự thành đạt của mỗi cá nhân Chính đặc điểm này đem lạihiệu quả cho quá trình kế hoạch hoá và phối kết hợp giữa các thành viên trongtoàn doanh nghiệp

Sự thành công trong chiến lược quản trị nhân sự của các công ty Mỹ vàNhật Bản là một điển hình cho việc xây dựng nền văn hoá đặc trưng trong xínghiệp Một ví dụ sinh động của công ty công nghệ cao Hewlett-Packard (HP),

công ty này đã quy định thành văn bản triết lý kinh doanh của mình và công bốcho toàn thể nhân viên như sau:

"Các thành tựu của một tổ chức là thành quả của những nỗ lực phối hợptừng cá nhân Và HP không được có một tổ chức cứng rắn, chặt chẽ, theo kiểuquân đội, mà phải cho nhân viên quyền tự do làm việc hướng đến những mụctiêu tổng thể theo những lề lối mà họ cho là tốt nhất trong những lĩnh vực tráchnhiệm riêng của họ "

c/ Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng cứ trả lương cao là sẽ thu hút, duy trìđược người tài Tuy nhiên, tiền lương mới chỉ là một phần, mà quan trọng lànhân viên có cảm thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trường doanhnghiệp hay không, có cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanhnghiệp hay không Chính vì vậy, một nền VHDN có chất lượng sẽ thu hút đượcnhững nhân viên có năng lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp

VHDN hướng tới xây dựng một nền nếp quản trị sinh lợi và xây dựngmối quan hệ hoà hợp, thân thiện giữa người - người trong doanh nghiệp, làmcho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng hợp tác, tin cậy, hữu ái, vững chắc

và tiến thủ

VHDN có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (làphương thức mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệtđối tuân theo và mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ) bằng phươngthức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên Từ đó nâng caotinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sựtrung thành của nhân viên đối với tổ chức Năng suất lao động sẽ tăng cao hơn,

và điều đáng chú ý là sự gia tăng này là nhờ cải tiến sự phối hợp giữa các thànhviên, các bộ phận hơn là tăng thêm cố gắng về thể lực

d/ Văn hoá doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu của doanh nghiệp:

VHDN hướng tới sự xây dựng nền tảng tâm lý cộng đồng trong doanhnghiệp Nó bao gồm các giá trị vật chất và các giá trị tinh thần có tác dụng thúcđẩy người lao động nỗ lực hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp, cũng là

để phát huy hết khả năng của bản thân mình Xây dựng thành công VHDNnghĩa là đảm bảo hiệu quả hoạt động cao của doanh nghiệp Chính vì vậy, mộtnền VHDN tốt cũng chính là mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới

Văn hoá doanh nghiệp là động lực phát triển của doanh nghiệp:

Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Khi nhìn nhận về nguyên nhân sụp đổ của một công ty, người ta có thểsuy luận là do thị hiếu, công nghệ hay thời trang thay đổi nhưng chính các niềmtin căn bản, các giá trị mới có sức mạnh chi phối nổi bật Chúng có quan hệnhiều với thành bại của doanh nghiệp hơn là các nguồn lực: tài nguyên côngnghệ, kinh tế hay cơ cấu tổ chức

Thứ nhất, tập hợp vững chắc các niềm tin, giá trị, hay quy tắc là tiền đề

cho mọi kế hoạch, chính sách và mọi hoạt động của công ty

Thứ hai, sự gắn bó trung thành với các niềm tin, giá trị, qui tắc này

chứng tỏ sức hấp dẫn và chi phối mạnh mẽ của chúng, vì vậy làm bộc lộ hếtnăng lực của nhân viên

Thứ ba, thực tế chứng minh rằng: hầu hết các công ty đạt thành quả hàng

đầu đều có tập hợp xác định rõ niềm tin dẫn đạo Trong khi đó, các công ty cóthành tích kém hơn nhiều là một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhấtquán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng và được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ lànhững mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính) mà không có nhữngmục tiêu mang tính chất định tính

Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế

Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảysinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyếnkhích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở

Doanh nghiệp phải nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với conngười có tinh thần đổi mới và sáng chế, một quan niệm triết lý đã đóng vai trò

là động lực chủ đạo trong sự thành công của công ty Thứ nhất, phải có nhữngcon người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổchức Thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo làm phát sinhnhiệt tình ở tất cả mọi cấp Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tựbản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa

4 Tác động kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp của VHDN

VHDN, với tư cách là nền “tiểu văn hoá” (subcultures) của nền văn hoádân tộc, cũng có những tác động đến doanh nghiệp giống như tác động của nềnvăn hoá dân tộc đối với một quốc gia Văn hoá dân tộc có thể là yếu tố kìm hãm

sự phát triển của bất cứ quốc gia nào đặc biệt là khi nền văn hoá đó chứa đựngnhững giá trị mang tính lạc hậu, bảo thủ, đi ngược lại xu thế chung của thế giới.Tương tự, VHDN cũng có thể kìm hãm doanh nghiệp đổi mới, mở rộng cho phùhợp với những thay đổi của thị trường trong và ngoài nước

Con người nhìn chung rất khó thay đổi phong cách sống, những thóiquen, thông lệ và nhất là quan niệm đã ăn sâu vào tâm trí họ, đặc điểm đó khiến

họ khó chấp nhận và hoà nhập với những thay đổi của môi trường xung quanh.Khi doanh nghiệp muốn thay đổi chiến lược, muốn mở rộng thị trường, nhưngcác thành viên lại không chấp nhận (nói cách khác là không làm quen được)chiến lược mới và cố bám lấy những giá trị, niềm tin, truyền thống vốn là nềntảng của VHDN cũ, điều này nhất định sẽ gây khó dễ cho hoạt động kinhdoanh, thậm chí còn là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại hay suy yếu của doanhnghiệp

Có thể nhận thấy tác động tiêu cực của VHDT đối với sự phát triển củamột quốc gia qua chính bài học của Việt Nam Nửa cuối thế kỷ XIX, Triều đìnhNguyễn bám lấy những tư tưởng Nho giáo cũ: kỳ thị và kìm hãm việc kinhdoanh trong thương nghiệp Một số nhà trí thức tuy xuất thân từ cửa Khổng sânTrình, nhưng nhạy cảm với xu thế mới của thời đại và trở thành người đi tiênphong trong nhận thức về sự cần thiết phải mở mang kinh doanh buôn bán làmgiàu cho đất nước Tiêu biểu là Nguyễn Trường Tộ (1830-1871), ông đã đề xuấtchương trình cải cách, chấn hưng kinh tế đất nước rất tiến bộ và hợp thời,nhưng đã bị triều đình phong kiến lạc hậu, thối nát bác bỏ do “đi ngược lại vớinhững quy tắc truyền thống cũ”

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đếncác doanh nghiệp Các tập đoàn vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nềnkinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm qua Nhưng từ giữa năm 1997, các tậpđoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với cuộc khủng hoảng của nềnkinh tế Hàn Quốc Phong cách quản lý truyền thống dựa trên tinh thần Nhogiáo, ý thức hệ gia trưởng, thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sùngbái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ

thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khiến cho cáctập đoàn trở nên kém linh hoạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo

cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty

Tuy vậy, vẫn có những tập đoàn có thể chống chọi được với cuộc khủnghoảng khu vực và không ngừng phát triển Điển hình là tập đoàn SamsungElectronic Trước khi xảy ra khủng hoảng Châu á, cách quản lý của SamSungcũng dựa trên tinh thần Nho giáo Nhưng giờ đây, họ đã thay đổi, ý thức hệ giatrưởng đã được thay bằng chủ nghĩa cá nhân hơn Đánh giá năng lực của nhânviên, vấn đề không còn là: bạn đã làm cho SamSung được bao lâu, mà là kiếnthức của bạn tới đâu so với công việc bạn đang làm Câu chuyện về Samsungcho thấy: khi những giá trị văn hoá cũ đã trở nên lỗi thời thì việc thay đổi chúngcho thích ứng hơn với tình hình mới là một vấn đề sống còn đối với doanhnghiệp

5 Vai trò của nhà lãnh đạo đối với VHDN

a/ Nhà lãnh đạo - người quản lý các giá trị văn hoá doanh nghiệp:

Nhà lãnh đạo không chỉ là người sáng tạo ra các giá trị VHDN mà quantrọng hơn phải là người truyền đạt, duy trì và biến chúng thành một “hệ thốngdẫn đạo” đối với toàn công ty Bất cứ công ty nào muốn tồn tại và thành côngphải có một hệ thống nguyên tắc vững chắc, trên đó, công ty đặt toàn bộ cácđường lối và hành động của mình Quan trọng hơn là hệ thống nguyên tắc ấyphải tạo được sự trung thành, gắn bó, tuân thủ triệt để Điều này đòi hỏi nhàlãnh đạo, người đã tạo hình ra hệ thống giá trị của công ty, phải đi sâu đi sát và

đề cao các giá trị chung với toàn bộ công nhân viên

b/ Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp

Ngoài chức năng định hình, quản lý các giá trị VHDN, nhà lãnh đạo cònphải thay đổi chúng do yêu cầu của sự thay đổi chiến lược trong trường hợp vănhoá không hỗ trợ hoặc thậm chí còn đối ngược với chiến lược mới

Chiến lược mới thường bị chi phối bởi thị trường và các lực lượng cạnhtranh - là những yếu tố của môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp không cókhả năng kiểm soát Trong khi đó, văn hoá do tập thể thành viên trong doanhnghiệp tạo ra nên việc thay đổi văn hoá cho phù hợp với chiến lược hiệu quả

hơn nhiều so với việc thay đổi chiến lược cho phù hợp với môi trường văn hoáhiện tại

Tuy nhiên, cái gì đã mất một thời gian để hình thành thì cũng cần phải cómột thời gian mới mất đi được Sự thay đổi những gắn bó với một môi trườngvăn hoá cũ để thực hiện chiến lược mới thường gây ra "cảm giác đau khổ sâusắc" cho các nhân viên và quản trị viên Con người hình thành nhưng gắn bómạnh mẽ với những anh hùng, huyền thoại, những lễ nghi của đời sống hàngngày, những lễ hội, và tất cả những vật tượng trưng ở nơi làm việc Sự thay đổitước mất đi những mối quan hệ và để lại cho các nhân viên sự bối rối, không antoàn và thường khiến họ giận dữ Trừ khi người ta làm một điều gì đó để dành

sự hỗ trợ cho những chuyển đổi từ cũ sang mới, còn không thì sức mạnh vănhoá có thể làm mất tác dụng và suy yếu những thay đổi chiến lược Đặc biệt,việc thay đổi VHDN đối với sáng lập viên-người đã dày công tạo dựng và quản

lý các giá trị văn hoá cũ - là rất khó

Khi VHDN được thay đổi thích hợp với chiến lược mới thì sẽ đóng góprất lớn cho thành tích của doanh nghiệp

Nhìn chung, nếu VHDT có xu hướng ảnh hưởng một cách tự nhiên đếnVHDN thì nhà lãnh đạo lại đóng vai trò rất chủ động trong quá trình hình thànhcủa VHDN Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo với mục tiêu hướng doanhnghiệp đạt hiệu quả hoạt động cao, bằng hành vi quản lý của mình đã góp phầntạo nên “phong cách” cho doanh nghiệp, đó chính là VHDN

6 Văn hoá doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan

và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền vănhoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khácảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắnhạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa cótính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nềnkinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản

lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáodục đào tạo nên chất lượng chưa cao Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bịnhững yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn vàảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự pháttriển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu

tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanhnghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hộingày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoádoanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lựcriêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình củamỗi doanh nghiệp Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnhđạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên Đối tác khi quan

hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanhnghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước Châu áthường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nướcTây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khảnăng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhânviên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp cònphải chú trọng tới những yếu tố khách quan Đó là việc tạo lập thị trường, lợiích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệngười tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

PhÇn II C¸c néi dung chÝnh cña v¨n hãa doanh

1

Cho đến nay đã có không biết bao nhiêu bài báo, sách giáo khoa ca ngợi tài năng tổ chức và quản lý của Jack Welch - một người mà tên tuổi gắn liền với những thành công đã trở thành huyền thoại của tập đoàn GE (General Electric) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế

kỷ 20, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý, điều hành nhân

sự Quan điểm của ông về vai trò, nhiệm vụ quản trị nhân

sự của người điều hành cao nhất rất rõ ràng Không ít nhà quản lý điều hành cho rằng điều hành nhân sự trước hết là phải quản lý, giám sát, kiểm tra họ Nhưng Jack Welch thì khác Ông luôn khẳng định rằng nhà quản lý điều hành một doanh nghiệp phải biết động viên, biết kích thích nhân viên làm việc, làm ra được những kết quả mà chính bản thân họ trước đó cũng không dám làm, dám tin

là được

Ðể có thể thành công với phương châm quản lí đó, Jack Welch hiểu rằng chỉ với những lời khen, tiền thưởng, tăng lương thôi cũng chưa đủ Mặt khác, là một nhà quản

lý lão luyện và đầy kinh nghiệm thì ông cũng biết rằng với

áp lực quá lớn thì con người cũng không nghĩ được nhanh hơn Khi Jack Welch đánh giá nhân viên thì kết quả công việc là thước đo cao nhất Với tính cách quyết đoán, dường như ông có vẻ khá nhanh chóng ưu ái, đãi ngộ và trọng dụng những người mà ông cho là được việc.

I- BiÕt l¾ng nghe nh©n viªn

Quản trị nhân sự là một nghệ thuật Một trong những yếu tố quan trọngảnh hưởng đến mức độ thành công của quản trị nhân sự chính là sự cảm thông.Dưới đây là một số giải pháp cho nhà quản lý trong việc quản lý nhân sự, cũngnhư các ứng xử trong các mối quan hệ với cấp dưới, một vài trong số đó đượctrình bày dưới dạng những trò chơi nhỏ mà thông qua đó người quản lý có thể

hiểu hơn về tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để từ đó có những hành động

và thái độ đúng đắn tạo nên tâm lý tin tưởng và một môi trường làm việc dânchủ trong công ty

Phải cho tôi nói

"Casino" gồm nǎm sòng bài Mỗi sòng đều có luật chơi riêng nhưng cómột nguyên tắc chung là không ai được trao đổi với ai dưới bất kỳ hình thứcnào Người chiến thắng ở sòng này được điều chuyển sang sòng khác để chơitiếp ván bài mới với những người thua cuộc tại đây Tất nhiên là phải chơi vớicái luật lệ mà ai cũng hiểu, chỉ một người không hiểu! Nǎm kẻ chiến thắng ởván trước bỗng chốc trở nên "dị hình, dị tướng" khi không thể hòa nhập đượcvới hoàn cảnh mới và luật lệ mới Người trầm tĩnh thì lẳng lặng úp bài từ bỏcuộc chơi trong khi những thành viên khác vẫn say sưa với "canh bạc" Ngườisôi nổi hơn thì bị kích thích bởi có cái gì đó không đúng ở đây Anh ta bắt đầu

"giành giật" những lá bài của người khác, gạt hẳn cái luật mà mình không hiểu

ấy sang một bên Những người kiên nhẫn hơn thì tiếp tục chơi với một nỗ lực

để thích nghi Có người cứ chơi theo phán đoán riêng với tâm trạng "sóng ngầmđang chực chờ nổi dậy" Chỉ sau hai vòng luân chuyển, có kẻ đã phải la lên:

"Tức quá, phải cho tôi nói!"

Trong vai trò một nhà quản lý, bạn hãy nhớ rằng: Cần phải để cho nhân

sự của mình được nói Đó chính là một nét ứng xử trong quan hệ giữa các

người quản lý với các thành viên trong doanh nghiệp

Thường người mới đến công ty bao giờ cũng được phòng nhân sự choxem các luật lệ, thậm chí "quán triệt" cả nếp vǎn hóa của công ty Tuy nhiên,những "luật lệ bề nổi" ấy chỉ thể hiện khoảng 20% thực tế Người cũ, nhiều nǎmkinh nghiệm nên đối với những điều dù có "kỳ lạ đến đâu", lâu ngày cũng trởthành bình thường, thậm chí quen thuộc Nhưng đối với người mới, họ sẽ cảmthấy lạ lẫm, khó hiểu và bị ức chế nếu như họ không có một cơ chế để phản hồihoặc không có môi trường thuận lợi để được kích thích phản hồi Những ức chếnày chính là những đợt sóng ngầm có nguy cơ bùng lên Bài học rút ra từ tròchơi này là quản trị phải dựa trên thông tin hai chiều, đưa "luật chơi" nhưngcũng phải thường xuyên lắng nghe phản hồi Đó chính là cơ sở khách quan đểxây dựng những quy định, những chính sách, tạo ra một môi trường làm việc ítxung đột và được cập nhật những yếu tố mới Bài học thứ hai, chính là yếu tố

thích hợp Nhân sự mới không chỉ cần có kỹ nǎng làm việc mà còn phải thíchhợp với vǎn hóa công ty.

Tôi cần có anh!

Tập thể tham gia vào một cuộc chơi Họ được chia thành những tổ nhóm,mỗi người được cho biết mình đang mang một con số bí mật Vẫn trong hoàncảnh bị hạn chế truyền thông, từng nhóm phải sắp xếp những con số của nhómmình theo trật tự từ nhỏ đến lớn Ngay sau khi thành viên của mỗi nhóm vừamới nhất trí với nhau về cách truyền thông riêng, còn chưa kịp sắp xếp đã nhậnthêm một thông báo mới là mọi người đều bị bịt mắt

Chà, làm sao biết được ai mang số nào để sắp xếp? Phương án ra dấubằng tay của nhóm 1 coi như hoàn toàn phá sản Phương án vẽ số lên tay củanhóm 2 có thể triển khai cho dù gặp nhiều khó khǎn Trong sự hỗn độn ấy, mộthiện tượng đáng yêu xuất hiện Cô gái kia mới vừa cho biết chưa từng nắm taymột anh chàng xa lạ nào thì trong hoàn cảnh khó khǎn này lại đang giữ thậtchặt, không muốn rời một chàng trai trong nhóm và vẽ lên bàn tay anh con sốcủa mình Cô đang cần được giúp đỡ vì cô không thể tự mình đứng đúng vị trí.Ơ' đằng kia, một anh chàng khác đang tích cực "rờ rẫm" từng người trongnhóm, đẩy người này sang trái, kéo người kia sang phải Anh đã trở thành một

"leader" hồi nào mà không biết Mọi người trong khó khǎn nên cũng đành chấpnhận

Các bạn nhận thức được điều gì sau trò chơi này, còn tôi, tôi nhận thứcmột cách sâu sắc hơn về tổ chức và vai trò của nhân sự trong việc tổ chức công

ty Tại đó, việc giao tiếp và trao đổi thông tin là vô cùng quan trọng Mặt khác,

vì mục tiêu chung, họ biết chấp nhận những nguyên tắc, những quy định của tậpthể, chấp nhận người lãnh đạo và trong những hoàn cảnh mới Từ góc độ ngườiquản trị, khi lập kế hoạch thực hiện bao giờ cũng phải có các kế hoạch dựphòng để kịp trở tay khi môi trường kinh doanh biến động, nếu các bạn khôngmuốn trở thành những kẻ gian lận thương mại"

Tôi hiểu theo cách của tôi!

40 tờ giấy trắng đều được gấp làm tư, sau đó xé đi một góc tờ giấy đãgấp Tuy nhiên, khi mấy chục tờ giấy bung ra, có tờ lủng một lỗ to ở giữa, tờ thì

khuyết đi hai cạnh, tờ bị mất đi bốn góc Mỗi tờ một kiểu Hoá ra, ngườihướng dẫn đã hướng dẫn thiếu một chi tiết: xé góc nào?

Phải nhớ rằng, khi hướng dẫn công việc, nhân sự phải làm được phầnviệc giúp người tiếp thu sự hướng dẫn phác thảo được diện mạo của kết quảcông việc Việc này giúp sự truyền đạt tránh được việc gây ra hiểu lầm hoặcngầm hiểu, khiến kết quả đi chệch hướng với mục tiêu" Hơn nữa, chính sựthông tin chuẩn xác, rõ ràng, dễ hiểu sẽ là cơ sở vững vàng cho việc đánh giácông việc

II- §¸nh gi¸ nh©n viªn

Khi bạn đã biết cách thúc đẩy nhân viên làm việc thì bạn cũng cần phải biết quản lý quá trình làm việc của họ Các nhân viên đóng vai trò lớn nhất trong các hoạt động của bạn Quản lý nhân viên một cách hiệu quả sẽ mang lại cho nhà quản lý vô số ích lợi.

1 Đánh giá nhân viên - nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lạithiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành côngvượt bậc Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" e rằng khó giữđược cơ ngơi an khang thịnh vượng

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quýgiá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trongnền kinh tế thị trường ngày nay

Đánh giá nǎng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục khẩu phục?Làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến khích nhân tàilàm việc trung thành? Đó là những công việc không đơn giản

2 Tầm quan trọng phải đánh giá nhân viên

Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xâydựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cáchchặt chẽ và khoa học Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viêncấp dưới hoang mang Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảmsút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí

Rõ ràng đánh giá nǎng lực của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kếtluận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của họ, từ việc tǎnglương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.

Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chínhxác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy nǎng lực của mình một cách cao nhất.Người được đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận Họ sẽ làmviệc hǎng say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí

Bên cạnh đó, về phía công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảmđược rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên

Việc đánh giá nǎng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằmthu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thốngquản lý và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý

và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng thậtchi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và vǎn hóa của doanh nghiệp mớiđảm bảo tính hiệu quả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được cácvấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự khônghợp lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém

Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu

áp dụng vào sai đối tượng Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiềuchi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Và ngược lại,công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thíchhợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức

bỏ ra

3 Một vài định hướng cho việc đánh giá nhân viên

Có nhiều định hướng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một nhân viên.Tuy nhiên mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và định lượnghóa Chẳng hạn một nhân viên kinh doanh phải đạt được doanh số đề ra, haymột nhân viên tổng đài phải bắt điện thoại không quá ba tiếng chuông Các chỉtiêu này phải được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và yêu cầu công việccủa mỗi người Cứ mỗi kỳ, có thể là một nǎm, cấp trên dựa vào các tiêu chí màđánh giá nhân viên theo một biểu mẫu được xây dựng sẵn Tùy theo công ty mà

có nhiều hay ít mục khác nhau trong bản đánh giá nhân viên Có như vậy mới

đưa ra được những kết luận xác đáng, đảm bảo sự công bằng và đủ thuyết phụcđối với nhân viên.

Cũng cần lưu ý rằng cách đánh giá ở đây là nhằm để xây dựng chứ khôngphải là để trừng trị, vì thế cấp trên và nhân viên phải có đối thoại trong khi đánhgiá Cấp trên phải làm việc riêng với từng nhân viên và theo từng chỉ tiêu màchấm điểm, đồng thời giải thích cho cấp dưới biết lý do vì sao anh ta bị điểmthấp Như vậy, sau khi đánh giá, người nhân viên đó mới có thể biết được điểmmạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục

Trong khi đối thoại để đánh giá, cả cấp trên và cấp dưới đều phải cởi mở

và thẳng thắn thì mới đi đến kết quả tích cực Tránh sa đà vào việc chỉ trích cánhân hoặc tìm cách lảng tránh vấn đề

Sau cùng, cả hai bên phải thống nhất được một số phương hướng và biệnpháp để phát triển hoặc cải thiện tình hình đồng thời đưa ra thời hạn cụ thể phảihoàn thành Cũng nên cụ thể hóa những sự hỗ trợ và người hợp tác cần thiết chocác việc này

Vì việc đánh giá nhân viên là rất nhạy cảm và chi tiết nên các công ty dù

có bận rộn đến đâu cũng đừng bỏ qua điều này Việc điều tra thích đáng cho nó

sẽ giúp cho "hậu phương" được bình yên và phát triển ổn định

4 Phương pháp đánh giá nhân viên

Phân loại nhân viên để đánh giá đúng:

Ðánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên Nó quyết định thăngtiến, khen thưởng, thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc đều nằm trongquy trình đánh giá này Tuy nhiên, hiện nay cũng có một xu hướng là các công

ty đang bắt đầu tách rời việc tăng lương ra khỏi đánh giá công việc Ðiều nàykhiến các nhân viên phải chú trọng điều chỉnh công việc nhiều hơn là chỉ tậptrung vào tiền lương

Có hai hình thức đánh giá nhân viên là đánh giá một cách tương đối vàđánh giá tuyệt đối Trong hình thức đánh giá tương đối, công việc của các nhânviên có liên quan đến nhau Phương pháp này liên quan đến hệ thống chức vụ

và phân bố quyền hạn Có thể phân loại một số nhân viên thành các nhóm khácnhau Ví như nhóm làm việc xuất sắc, nhóm làm việc khá, nhóm làm việc trungbình, nhóm làm việc yếu Tuy nhiên, kiểu đánh giá này không cung cấp cho cácnhân viên nhiều thông tin về công việc của họ Họ biết được vị trí của mình so

với các đồng nghiệp cấp dưới Nhưng để thực sự điều chỉnh công việc của mìnhthì họ cần phải biết những cái đúng và những cái cần chỉnh sửa

Hình thức đánh giá tuyệt đối đang được sử dụng nhiều hơn Theo đó, nhàquản lý sẽ đánh giá theo sơ đồ để xếp loại nhân viên dựa trên một vài tiêu chí.Cần phải hiểu rõ sự xếp loại này Ví dụ như một nhân viên ở hạng thứ 5 thì tạisao anh ta lại ở hạng thứ 5 và khác với người thứ 10 về khả năng hoàn thànhcông việc đúng thời hạn như thế nào Có thể trình bày một kế hoạch làm việcmỗi ngày trong tương lai với ngày giờ cụ thể cho nhân viên cụ thể

Tuy nhiên, bạn cũng cần biết rằng trong việc đánh giá công việc, hìnhthức đánh giá chỉ dựa vào nhà quản lý trực tiếp không còn nữa Quá trình đánhgiá cần được thực hiện bởi tất cả những người có quan hệ với nhân viên baogồm là cấp lãnh đạo, khách hàng, đồng sự, tự thân các nhân viên

Khả năng phân tích và đánh giá của nhà quản lý:

Phải thừa nhận rằng, việc đánh giá quá trình làm việc của một nhân viênkhông hề dễ dàng Nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp tốt, có thể giaotiếp bằng văn bản, đồng thời cần kiên trì để theo dõi cách cư xử của các nhânviên Ðể đánh giá có hiệu quả, bạn cũng cần dự tính trước và xác định được giớihạn Thậm chí bạn cũng cần tự nghĩ ra môi trường làm việc phù hợp để thựchiện quá trình đánh giá Phải quen với hình thức đánh giá của công ty mình.Hãy sử dụng các lời bình luận và giải thích để mở rộng việc đánh giá Ðây cũng

là kỹ xảo để bạn thay đổi hình thức đánh giá, tùy loại công việc cụ thể của nhânviên vì tất cả các công ty đều sử dụng một hình thức đánh giá cho tất cả mọiloại công việc

Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phảiđược viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ Phải ghi chú các việcnhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giádựa trên trí nhớ hoặc cảm tính Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá,tránh mập mờ và chung chung Vì những điều này không thể làm thay đổi mộtthái độ cư xử do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên Cũng cầnnêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra

Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy vào

cá tính riêng Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình

vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân

viên của nên xảy ra trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư Nên bố trí chocuộc trò chuyện này có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặtcâu hỏi và trao đổi với bạn về bản đánh giá.

Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi tròchuyện này Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việcđược cải thiện Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích vàkhám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình Có thể lập kế hoạch cải thiệnvới các nhân viên làm chưa tốt công việc Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họnhững gì để đạt mục tiêu công việc Ðiều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên vàrất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ khôngđơn độc, bạn đang hợp tác với họ

Trong khi các giám đốc đều sợ sự đánh giá công việc, thì họ cần phảihiểu rằng đây là một công việc mang tính xây dựng Bởi lẽ nhà quản lý sẽ hiểuđược tâm tư nguyện vọng của nhân viên, hình thành cho họ một tác phong làmviệc tốt nếu làm tốt công việc đánh giá

Nhà quản lý cần tránh những sai lầm gì?

Giờ đây ta cần quan tâm tới những sai lầm có thể mắc phải trong quátrình đánh giá Khi bạn đánh giá nhân viên ở phương diện này thì cũng cần xemxét và đánh giá nhân viên ở phương diện khác ở cùng mức độ cho dù có chínhxác hay không Chỉ nhìn ở một khía cạnh không đủ làm nên một bảng đánh giá

Nên nhớ rằng các nhân viên cũng khá tinh khôn Thường thì một hay haitháng trước khi việc đánh giá diễn ra, các nhân viên sẽ cải thiện cung cách làmviệc của họ và điều này sẽ được ghi nhận trong bảng đánh giá Nhưng bạn cầnchú ý tới điều này trong bảng đánh giá thường niên và nên đánh giá cả quá trìnhcho đúng Bởi với những nhân viên loại này, sau khi việc đánh giá hoàn thành ,tác phong của họ lại trở về hiện trạng ban đầu Nó sẽ được thay đổi trước khilần đánh giá kế tiếp bắt đầu Vì thế bạn không nên dựa vào những lần thực hiệncông việc gần nhất để đánh giá mà cần phải dựa vào cả quá trình làm việc trongsuốt thời gian diễn ra việc đánh giá

Cũng nên nhớ rằng nhân nhượng trong việc đánh giá nhân viên khôngphải là làm nảy sinh ít vấn đề mà nó sẽ xảy ra nhiều phiền toái hơn Việc nhânnhượng sẽ mang đến cho nhân viên kết quả đánh giá cao một công việc tầmthường và nhân viên này sẽ được khen thưởng Nhưng những kết quả tương tự

sẽ tiếp diễn trong cụng việc của họ vỡ nú khụng được đỏnh giỏ đỳng, khụngđược khuyến khớch cải tiến

Việc bỏ qua cỏc sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rối về tinh thần Cỏcnhõn viờn khỏ hơn ớt cú động cơ làm việc hơn vỡ họ khụng thấy cú sự khỏc biệtgiữa phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn Thiếu nghiờm khắc sẽdẫn tới việc nhõn nhượng Bạn nờn xếp loại nhõn viờn một cỏch nghiờm khắc.Khi đó duy trỡ một chuẩn cao, bản đỏnh giỏ phản ỏnh chớnh xỏc quỏ trỡnh làmviệc của nhõn viờn Những đỏnh giỏ quỏ khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việccủa nhõn viờn và làm họ thất vọng Họ sẽ bắt đầu nghĩ dự họ cú làm gỡ đi nữacũng khụng đạt được phần thưởng xứng đỏng

Việc củng cố thỏi độ của nhõn viờn tập trung vào hệ quả của tỏc phonglao động Nhà quản lý đúng vai trũ chớnh trong việc củng cố cỏc thỏi độ làmviệc hiện thời của nhõn viờn và phỏt huy cỏc động thỏi làm việc mới Cú 4 chiếnlược cũng cố éú là củng cố một cỏch tớch cực, củng cố tiờu cực, kỷ luật và sathải Những hành vi cú hiệu quả tốt sẽ được củng cố tớch cực và cần trao ngaymột phần thưởng khi hành động tớch cực của nhõn viờn xảy ra để thấy rằng nú

là giành cho hành động tốt đú Củng cố một cỏch tiờu cực, kỷ luật và sa thải lànhững chiến lược tiếp theo để làm lành mạnh húa tỡmh hỡnh

Tuy nhiờn, nờn nhớ rằng điều chỉnh thỏi độ làm việc là một chương trỡnhdựng cỏc nguyờn tắc về điều kiện làm việc để thay đổi thỏi độ nơi làm việc.Phương phỏp này dựa trờn việc khen thưởng cỏc hành vi mà nhà quản lý muốnnhõn viờn lặp lại và kỷ luật cỏc hành vi mà họ khụng muốn nhõn viờn lặp lại

III- Một số điều cần l u ý trong cách ứng xử của nhà quản lý đối với nhân viên của mình:

1 Giỏm đốc làm gỡ để giữ được nhõn viờn giỏi?

Nếu khụng muốn bất kỳ nhõn viờn giỏi nào của mỡnh núi lời chia tay thỡkhụng thể xem thường bất kỳ yếu tố nào trong quản lý nhõn sự, dự đú là chuyệnlặt vặt, cỏn con nhất Đú là bài học kinh nghiệm mà cỏc nhà quản lý hàng đầu

đó nhận ra

Vậy làm thế nào để hạn chế tổn thất trong thời buổi công ty nào cũngmuốn cạnh tranh để có được những nhân viên giỏi? Để có thể giữ chân đượcnhân viên, nhà quản lý phải biết quan tâm đến "nhu cầu con người" của họ Đó

là nhu cầu được sống, được yêu thương và tôn trọng Các nhân viên sẽ an tâmhơn khi đồng lương đủ bảo đảm cho họ có được một cuộc sống tốt, và ai cũngcần tình thương yêu và muốn được tôn trọng "Tặng một tấm thiệp hay mộtmón quà nhỏ nhân ngày sinh nhật sẽ làm nhân viên cảm động, lâu ngày thànhtình cảm mà gắn bó lâu dài với công ty"

Thế nhưng, bao nhiêu đó chưa đủ để giải quyết bài toán nhân sự mà theocác chủ doanh nghiệp là "vừa gay go, vừa tế nhị" này Tâm lý các nhân viênlàm việc với nhau thường hay so bì tiền lương, mức thưởng Không thưởng thìthôi mà cứ thưởng cho nhân viên giỏi là có chuyện hục hặc, so bì Bởi vậy, vớimột nhà quản lý doanh nghiệp thì khi thưởng phải công khai, ai được thưởngnhiều hơn, lý do có sự khác biệt này cần minh bạch, rõ ràng

"Cố gắng đối xử với nhân viên càng khéo léo bao nhiêu càng tốt bấynhiêu" Chẳng hạn, có một nhân viên lâu nay làm rất được việc và nghiêm túc,bỗng dưng cả tuần cứ lơ đễnh, và đi làm trễ Đừng bao giờ "ra tối hậu thư": nếu

đi trễ ba ngày nữa anh sẽ mất việc, mà phải tìm hiểu hoàn cảnh gia đình haytâm trạng của họ để tìm hướng hỗ trợ kịp thời

Nguồn nhân lực của công ty được xem là quan trọng nhất Không cónhân viên giỏi, thì dù doanh nghiệp có trang bị máy móc tối tân như thế nào đinữa cũng không thể tự vận hành được Đây cũng là nguồn phát sinh bao nhiêuđiều rắc rối trong công ty Hạn chế rắc rối và thúc đẩy hiệu quả, đó là tài nǎngcủa nhà quản lý

2 Mâu thuẫn trong doanh nghiệp: Làm sao giải quyết?

Một thống kê của các nhà nghiên cứu cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong doanh nghiệp Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốt hơn, việc làm này cũng thể hiện một nét văn hóa trong các hành vi ứng xử của doanh nghiệp

Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được Sự tiềm

ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một

tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn

Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanhnghiệp, đều cần có xung đột và mâu thuẫn Vấn đề là có quá ít hay quá nhiềuxung đột Vì thế cần học cách để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ.Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn xung đột và mâuthuẫn phù hợp Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phádoanh nghiệp và nhân lực

Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại!

Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanhnghiệp Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm vàliên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chấtdẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung độtcao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn giatăng giữa con người Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xungđột và mâu thuẫn Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có

xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết Từ đây có thểthấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa Công ty sẽ bị tàn phá vìnhững chuyện này

Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuấtphát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng

là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chútsáng tạo nào Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâuthuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân

Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người Hầu hết cácxung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếpkhông hiệu quả và các giá trị khác biệt Có thể xảy ra khi người ta không thíchnhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh Họcũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi Giận dữ làtrung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân

Là nhà quản lý, bạn không thể phủ nhận nó Tốt hơn là cần hiểu và nhận

ra rằng giận dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý Miễn

là các bên liên quan đừng hành động thiếu suy xét trong cơn giận Cần phải chocảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau

Xung đột có thể xảy ra giữa các nhóm, nguyên nhân thông thường nhất làxung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải

có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột Sự độc lập giữa các nhiệm

vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩnvới việc tạo ra xung đột Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗcho nhau thì xung đột có thể xảy ra

Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm.Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của

họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghịanh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấptrên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viênlàm việc tăng ca nhiều hơn Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cánhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi Người ta thường gặp phảitình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò

tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân

Ba cách giải quyết mâu thuẫn, xung đột

Theo các chuyên gia về quản trị doanh nghiệp, có ba chiến lược phổ biếnnhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong doanh nghiệp Một làthắng - thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng

Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua.Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bênkhông tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp

Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏahiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầuhàng cái mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng một trọng tài Trọng tàithường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100% Các bênliên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động Cả hai bênđều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó

Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh Trongtrường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian đểchờ đợi Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắnnhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân

Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó mất nhiều năng lượng vàcác ý nghĩ sáng tạo hơn của doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấnđề

Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột Việc thựcthi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian Bíquyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận Việctìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe Các bênkhông thể tranh đua và tập trung vào việc thắng

Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mốiquan hệ không tốt đẹp lắm Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đếnkhía cạnh thắng và họ bị thua, mất mát bao nhiêu Chính vấn đề trở nên gần như

là thứ yếu Ít có sự quan tâm nào lên nguyên nhân thực sự của vấn đề Cònchiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếcbánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn

Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý làcần phải xem xét thái độ của mình Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra nhữngcuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần quyết đoán để cóthể giải quyết xung đột thành công Có thể đại diện cho chính bạn và quyền lợicủa mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm đến các quyền lợi củangười khác Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của ngườikhác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ Cá nhân này thông thường rất ít

tự trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả Trong khi những

cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác Họ có xu hướngnghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểmsoát điều ấy bằng mọi giá

Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên

để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách côngbằng Hãy thực hành sự kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng

Nú mất nhiều năng lượng và cỏc ý nghĩ sỏng tạo hơn của doanh nghiệp bạnnhưng nú chỉ ra gốc rễ của vấn đề

Là một nhà quản lý, bạn cần cú trỏch nhiệm giỳp giải quyết xung đột.Bạn cú thể điều hành mụi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột và làm giảmtối đa khả năng xung đột mà phải được giải quyết lại éiều này đũi hỏi việcđiều chỉnh của tổ chức và quan sỏt cỏc tỡnh huống chớn muồi sắp nổ ra xung độtbất lợi

IV- Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý

Bạn là nhà quản lý ? Bạn đang lựa chọn cho mỡnh một phong cỏch quản

lý hoàn hảo để ỏp dụng với tất cả cỏc nhõn viờn của mỡnh? Đừng phớ cụng lựa chọn khụng cú phong cỏch nào là tốt nhất Thực tế, việc quản lý hiệu quả đũi hỏi nhiều phong cỏch quản lý khỏc nhau.

Cỏch tiếp cận như vậy gọi là "lónh đạo theo tỡnh huống" Hiệu quả củaviệc quản lý dưới gúc độ một nhà quản lý (chứ khụng đo dưới gúc độ hiệu quảcụng việc) được quyết định khụng phải bởi phong cỏch nhà quản lý đú ưa thớch

mà bởi sự phự hợp của phong cỏch quản lý với nhu cầu của nhõn viờn

Lónh đạo theo tỡnh huống bao gồm việc sử dụng 4 phong cỏch quản lýkhỏc nhau:

1 Quản lý kiểu hướng dẫn

Với phong cỏch này, nhà quản lý sẽ hướng dẫn nhõn viờn làm thế nào đểhoàn thành cụng việc, kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhõn viờn và tự mỡnhđưa ra hầu hết quyết định Đõy là phong cỏch thớch hợp nhất để quản lý nhõnviờn mới vào nghề hoặc đối với những người thực hiện cụng việc khụng tốt.Tuy nhiờn, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cỏch này thỡ sẽ trở thànhtiểu tiết, độc đoỏn

2 Quản lý kiểu tư vấn, hay kiểu "ụng bầu"

Với phong cỏch này, nhà quản lý sẽ liờn tục đưa ra cỏc định hướng vàbuộc nhõn viờn cựng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quỏ trỡnh raquyết định Để thực hiện được điều này, cần lụi kộo ý kiến của nhõn viờn, trả lờicỏc cõu hỏi được nờu ra và thể hiện sự hứng thỳ bàn bạc với từng cỏ nhõn.Phong cỏch này thớch hợp khi nhõn viờn khụng cũn là những người mới đối với

công việc nhưng cũng chưa đủ kỹ nǎng hoặc sự tự tin về khả nǎng thực hiệncông việc của mình.

3 Quản lý kiểu hỗ trợ

Nhà quản lý sử dụng phong cách này khi nhân viên của họ đã có khảnǎng thực hiện một công việc được giao nhưng còn thiếu tự tin Theo phongcách này, nhà quản lý như là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bànbạc về những khó khǎn Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ họ những khó khǎn đó,nhà quản lý chỉ hỗ trợ họ Làm như vậy sẽ tǎng cường tính độc lập và sự tự tincủa nhân viên

4 Phong cách phân cấp hay ủy quyền:

Bạn sử dụng phong cách này với những nhân viên có cả kỹ nǎng và sự tựtin trong khả nǎng thực hiện một công việc Xét trên nhiều giác độ, nhân viênnhư vậy tự quản lý mình và chỉ yêu cầu ở bạn những mục tiêu hoặc dự án mới,hoặc khi cần sự trợ giúp ở bạn Tuy nhiên, cần nhớ rằng, nếu bạn sử dụngphong cách này trước khi nhân viên đã sẵn sàng trong công việc thì họ có thể

cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ

V- Qu¶n lý “sÕp”

Những điều đã đề cập trong chương này đều nói về cách ứng xử và giao tiếp của nhà quản lý đối với các nhân viên trong công ty, vậy ngược lại thì sao, nếu nhà quản lý quản lý các nhân viên theo cách của mình thì tại sao các nhân viên lại không thể “quản lý” sếp của họ?

Cấp trên ra lệnh cho cấp dưới là chuyện thường tình Thế nhưng, trongthực tế đôi khi sếp cũng cần được nhân viên của mình "quản lý" Vì sao?

- Trong một tổ chức, hợp tác trên cơ sở tin tưởng và tôn trọng lẫn nhaugiữa các thành viên sẽ tạo ra hiệu ứng tổng lực có lợi cho tập thể Trong môitrường doanh nghiệp, cấp trên và cấp dưới đều là những thành viên, tất cả cóchung một mục tiêu là làm cho doanh nghiệp của mình ngày càng phát triển.Trong bối cảnh đó, người lao động sẽ nhận thấy mình cũng có nhiệm vụ bổsung tài nǎng, kinh nghiệm cho cấp trên vì không ai có thể biết hết mọi chuyện

- Chuyện rủi ro trong kinh doanh đôi khi vượt quá tầm kiểm soát của nhàquản lý và rất khó lường Vì thế, những cảm nhận và bí quyết của cấp dưới đôikhi có thể giúp giảm thiểu những điều mà cấp trên không muốn thấy xảy ra.

- Cấp trên cũng là con người và như vậy họ cần được hỗ trợ, động viên,được công nhận, được chú ý và cần sự tiếp xúc

- Khi giao việc, cấp trên thường muốn biết mệnh lệnh của mình được thihành như thế nào Vì thế, làm tǎng sự tin tưởng và tín nhiệm của cấp trên đốivới cấp dưới sẽ giúp tạo được mối quan hệ tốt Chẳng hạn, khi triển khai mộtphương án kinh doanh, sự thành công của nó tùy thuộc phần lớn vào ảnhhưởng, những ý kiến và các nguồn lực từ cấp trên Điều đó chỉ có được khi cấpdưới tạo được sự tín nhiệm của cấp trên

- Ngoài những lý do trên, mối quan hệ tốt với cấp trên thường mang lại

cơ hội thǎng tiến cho cấp dưới khi người này đáp ứng những điều cấp trên quantâm Khi có cơ hội đề bạt, người nào được cấp trên chú ý trong tập thể tất nhiên

sẽ được để mắt trước

Cần phải xác định rõ, khi nói "quản lý" cấp trên, chúng ta không nói vềnhững thủ thuật lấy lòng cấp trên nhằm mục đích cá nhân Do đó, cần phải có lý

do chính đáng khi áp dụng những kỹ thuật sau đây:

"Biết người biết ta, trǎm trận trǎm thắng" Muốn làm việc tốt với cấp

trên thì phải hiểu phong cách quản lý, điều hành và cả nhu cầu của họ, từ đó

bạn sẽ biết cách ứng phó và tự điều chỉnh cách làm việc của mình Chẳng hạn,cấp trên là người thích chữ nghĩa, ra mệnh lệnh bằng giấy tờ vǎn bản hay thuộcloại người miệng nói tay làm, thích mặt đối mặt với nhân viên để ra lệnh? Cấptrên là người thích nói dài hay ngắn gọn, ưa chi li hay tổng quát trong quản lý?Cấp trên thường tiếp xúc với nhân viên tại vǎn phòng hay tiện đâu gặp đó? Khigiao nhiệm vụ, cấp trên thích công việc phải được giải quyết ngay hay phải tínhtoán cân nhắc kỹ càng? Cấp trên có đề cập hạn chót khi giao việc? Cấp trên làngười thích đương đầu với rủi ro? Thích tiếp nhận cái mới? Thái độ của cấptrên khi tiếp nhận đề nghị, phê phán như thế nào?

Khi đã hiểu phong cách quản lý và nhu cầu của cấp trên, bạn cần xây

dựng cho mình một "thái độ" đối với họ Hãy nhớ rằng: " Đừng bao giờ đánh giá thấp cấp trên, cũng đừng bao giờ chỉ làm theo lệnh cấp trên", vì điều đó sẽ

làm bạn đánh mất sự kính trọng và hỗ trợ của họ

Thứ đến, cần phải xõy dựng quan hệ tốt với cấp trờn Quan hệ tốt với

cấp trờn cú thể giỳp bạn hoàn thành cụng việc được giao và tǎng khả nǎng thǎngtiến trong nghề nghiệp

Cỏch tốt nhất để gần và gắn bú với cấp trờn là phỏt triển những điểmmạnh của họ Hóy nhớ rằng, ai cũng đều cú điểm mạnh, điểm yếu Tại saochỳng ta khụng nhận ra điểm mạnh của cấp trờn, tỡm cỏch làm cho nú phỏt triểnđầy đủ nhất nhằm lấn ỏt những điểm yếu?

Chơng

2

IBM, một tập đoàn mỏy tớnh hàng đầu thế giới

ra đời từ năm 1911 và đến 1996 đó đạt doanh thu 76

tỷ USD, luụn hành động như thể “sắp mất đi một khỏch hàng, như thể khụng cũn cú ngày mai” Nhờ đõu cú được tinh thần ấy? Vỡ mọi thành viờn trong cụng ty luụn tin tưởng rằng “IBM là vụ địch về chất

Hành vi giao tiếp với khách hàng và đối tác kinh doanh

lượng và dịch vụ”, “IBM cung cấp dịch vụ cho khách hàng tốt hơn bất cứ công ty nào trên thế giới”.

Để nuôi dưỡng lòng tin này, IBM luôn đòi hỏi nhân viên “hành động như thể họ ăn lương từ chính khách hàng” (Rodgers-sáng lập viên của IBM), các trợ lý giám đốc phải “dành toàn bộ thời gian để giải quyết những khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h”, còn các nhà quản lý cấp cao phải thường xuyên tiếp xúc và kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng Bên cạnh đó, hàng năm IBM còn tổ chức các chương trình huấn luyện phục vụ khách hàng, như chương trình “Huấn luyện phục vụ các khách hàng là tổng giám đốc” cho hơn 1000 nhân viên do 8 giáo sư đại học Havard và 6 giáo sư ở IBM phụ trách

1- Biến khách hàng thành bạn

Thiết nghĩ, trong quan hệ hiện đại khách hàng đã là thượng đế của doanhnghiệp, thì cũng nên là bạn của doanh nghiệp Kết giao bè bạn với khách hàng,trước hết phải suy nghĩ đến lợi ích của khách hàng, có thái độ quan tâm đến ýkiến khách hàng, am hiểu nhu cầu và giành sự tin cậy của khách

Bất cứ doanh nghiệp nào, trong quá trình tiếp xúc với khách hàng đềukhó tránh khỏi sai sót, cũng như một số việc không thể lường trước được Lúcnày, cần đặt lợi ích của khách hàng lên vị trí hàng đầu, không được để chokhách hàng chịu tổn thất vì sai lầm của mình Để bảo vệ hình tượng doanhnghiệp, người làm công tác quan hệ công cộng không được đổ trách nhiệm chongười khác

Các bạn sẽ nghĩ gì về câu chuyện khá thú vị về dịch vụ khách hàng ởNhật Bản được kể ra sau đây Một khách hàng Mỹ mua một chiếc cassette hiệuSony tại một bách hóa ở Tokyo Khi về nhà, khách hàng này mới phát hiện ramáy lắp thiếu thiết bị Sáng sớm hôm sau, khách hàng này định đến công ty sảnxuất, nhưng không ngờ công ty đã đi trước một bước: họ gọi điện đến xin lỗi và

50 phút sau, vị giám đốc cùng một nhân viên đến tận nhà xin lỗi, đổi cho máymới và tặng một hộp bánh ga tô, một khǎn mặt và một đĩa hát Họ còn chokhách hàng biết, sau khi phát hiện ra lỗi này, họ đã tìm mọi cách liên hệ, trong

đó riêng việc hỏi tìm khách mua, họ đã thực hiện 35 cuộc điện thoại khẩn cấptrong và ngoài nước

Có thể thấy, kết bạn với khách hàng còn biểu hiện ở phương diện quantâm và chǎm sóc khách hàng, làm cho hai bên mua - bán không bị giới hạntrong quan hệ thương mại và làm cho khách hàng có cảm giác thân mật Nên cốhết sức vì mỗi khách hàng và trở thành bạn của họ Mỗi khách hàng đều có rấtnhiều bạn bè tốt, mà những bạn bè tốt này cũng có rất nhiều bạn tốt nữa, nênviệc để mất một khách hàng tốt cũng có nghĩa là mất đi nhiều khách hàng tiềmnǎng

Chắc các bạn đều biết đến quán ǎn Kenturky - quán ăn có thể nói là rấtnổi tiếng nhờ biện pháp kinh doanh độc đáo của nó Kenturky chỉ bán gà ráncòn nóng và mềm, gà không đạt yêu cầu sẽ vứt bỏ, chứ không bán cho kháchhàng Có lần một phụ nữ gọi món chân gà, cô không để ý là nó đã nguội, nhưngnhân viên phục vụ đã chủ động đổi cho loại còn nóng và xin lỗi Sau này người

phụ nữ nói: "Chỉ cách phục vụ này đã đáng thanh toán rồi " Như vậy, có thể

thấy, sự việc dù nhỏ, như một câu hỏi một nụ cười một động tác, đều có thểđem lại suy nghĩ và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng

Từ những phân tích trên, chúng ta có nên coi "khách hàng là thượng đế"như quan niệm hiện nay của rất nhiều người, hay nên coi "khách hàng là bạn"

để đôi bên mới cùng có lợi và kinh doanh mới thành công

2 Khách hàng có nên là thượng đế ?

Quan niệm "Khách hàng là thượng đế" cho đến nay đã trở thành quanđiểm của nhiều doanh nghiệp Nhưng, quan điểm nó đã đúng và đầy đủ chưa?

Xét từ góc độ quan hệ công cộng, chỉ coi khách hàng là thượng đế thì vẫnchưa đủ Một mặt, quan niệm này chỉ xác định quan hệ giữa doanh nghiệp vớikhách hàng trên cơ sở lợi ích kinh tế một chiều, chỉ suy nghĩ đến việc doanhnghiệp thu được lợi nhuận qua khách hàng, chứ không thể hiện được nguyên tắcdoanh nghiệp nên hướng tới lợi ích của khách hàng Mặt khác, một khi kháchhàng là thượng đế, thì doanh nghiệp chỉ bị động thỏa mãn nhu cầu của họ,không cần phải chủ động quan tâm chǎm sóc khách hàng, thậm chí không cầnchỉ dẫn tiêu dùng cho khách hàng, đồng thời, không thể hiện được nguyên tắchai bên cùng có lợi

Đối với người kinh doanh, khách hàng là "thượng đế", và trong cáctrường hợp thông thường cần phải nghe theo "thượng đế", nhưng nếu luôn nghetheo cũng không phải là thượng sách, mà có lúc nói "không" nhẹ nhàng lại cóthể góp phần tạo nên thành công

Người kinh doanh luôn bị hạn chế bởi câu "Khách hàng luôn đúng", nênphải chấp nhận nhiều đòi hỏi vô lý của khách hàng Trong thực tế, "kháchhàng" không bao giờ "khách sáo", họ có thể yêu cầu bạn giảm giá đến mức thấpnhất, rút ngắn thời gian giao hàng Tóm lại, đòi hỏi của khách hàng là không

có giới hạn Như vậy, tại sao người kinh doanh lại không dám nói "Không"?

Thông thường, để có được đơn đặt hàng, nhà kinh doanh sẽ có tâm lýnhượng bộ, nhưng dù bạn có thực sự nhường để họ có giá tốt hơn, khách hàngvẫn chưa hài lòng, cảm thấy vẫn chưa được như ý, tâm lý tham lam thúc họ liêntục đưa ra các yêu cầu cao hơn Như vậy sẽ tạo ra một phản ứng dây chuyền,yêu cầu của khách hàng làm nhà kinh doanh nhượng bộ, nhưng sự nhượng bộnày lại kích thích khách hàng đưa ra nhiều yêu cầu mới

Đương nhiên, nhà kinh doanh cũng đôi lúc chịu thiệt, nhưng từ đó có thể

có được những khách hàng lâu dài Song, có lúc kinh doanh phải giành giật, tuyrằng đối thủ cạnh tranh nhiều, nhưng không thể nuốt hết các đơn hàng Phá giá

để thu hút khách chỉ làm cho bạn bị tổn thương, chứ chẳng được lợi lộc gì Vìthế, khi đàm phán hay thỏa thuận, tuyệt đối không nên cho rằng, nhượng bộ làđiều tất nhiên Nắm vững và vận dụng sự nhượng bộ một cách linh hoạt, nói

"Không" đúng lúc mới tránh được quá trình mặc cả

Cần nhấn mạnh rằng, khi đàm phán, không phải không được nhượng bộ,

mà là không nhượng bộ một cách dễ dàng Để chủ động trong đàm phán, cầnchuẩn bị một số tài liệu có liên quan và những điều kiện cung cấp hàng của các

đối thủ cạnh tranh Những tài liệu này có thể giúp bạn hiểu rõ vị thế và ưu điểmcủa sản phẩm của mình trên thị trường, đồng thời để khách hàng khỏi yêu cầugiảm giá vô lý.

Với những vấn đề lớn, nhà kinh doanh không được nhượng bộ quánhanh, nếu không đối phương có thể giảm phần trân trọng và đòi hỏi nhiều hơn.Nếu khách hàng cứ đòi hỏi giảm giá, nhà kinh doanh đành phải tính toán và cânđối giữa lợi ích và rủi ro Nếu như trước đây, giá tương đối cao, lợi nhuận khálớn và dù giảm giá 10% cũng chấp nhận được, thì có thể đành phải đáp ứng đòihỏi của khách hàng, song cần nhấn mạng rằng, đó là nhượng bộ cuối cùng củabạn Còn nếu như vốn dĩ lợi nhuận ít, nếu giảm tiếp giá rằng không thu nổi vốn,thì hãy chấm dứt đàm phán và chuẩn bị sẵn một số câu nói lớn, như :"Chúng tôi

có nhiều việc, thêm một khách hàng cũng không nhiều, bớt một khách hàngcũng chẳng sao" Thái độ đó có thể làm đối phương bỏ ý định mặc cả giá Đó cóthể chính là hiệu ứng "cửa hàng lớn lừa khách" Thông thường, giao dịch củacông ty lớn, giá đã đưa ra rất khó sửa, mua thì mua, không mua thì thôi, khôngphải mất nhiều thời gian trả giá

Nếu sau khi đàm phán xong lại đưa ra một số yêu cầu chẳng hạn muốnbiết giá thành và lợi nhuận của sản phẩm, hoặc tư liệu và địa chỉ chi tiết của nhàcung ứng, thì nhà kinh doanh không được cung cấp một cách tùy tiện Lúc đó,ngoài câu nói "Không", còn có thể tìm các chủ đề khác để "đánh trống lảng"

Ngoài ra, khi cần thiết, nhà kinh doanh có thể hạ thấp địa vị của mình vànói rằng, các quyết định có liên quan cần hỏi ý kiến cấp trên để tìm cách rút lui

Đàm phán là chuyện lớn trong kinh doanh Chuyện thành bại cũng khólường trước Do đó, khi đàm phán, việc không biết nói "Không" hay tùy tiện nói

"Có" là những điều tối kỵ đối với doanh nhân

3 Mấu chốt để thoả mãn khách hàng

Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định số phận của cáccuộc làm ǎn là sản phẩm (chất lượng, số liệu) và giá cả (cách trả, thời hạn thanhtoán) Nhưng sẽ là một sai lầm cơ bản nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất

là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ Khách hàng quen ngày càng đòi hỏi nhiềuhơn Ngoài chất lượng và giá thành của sản phẩm, mọi dịch vụ đi kèm với nó sẽquyết định sự sống còn của công ty

Vậy khách hàng của bạn là ai?

Khách hàng cũng giống như bạn, có tính cách, suy nghĩ, lập trường riêng,

do vậy bạn khó có thể đoán trước cách xử sự của họ sẽ như thế nào Tuy nhiên,chính họ lại là người trả lương cho bạn, cho bạn nhà lầu, xe hơi, các kỳ nghỉ hè

và mọi khoản chi phí khác

Khách hàng đem lại sự sống còn cho công ty Cuộc sống càng hiện đại,cung cách buôn bán càng phát triển thì họ càng được tự do hơn trong lựa chọn.Ngược lại, các công ty chỉ có một hướng đi: Hiểu thấu đáo về các thượng đếcủa mình, làm mọi thứ để lấy được lòng khách

Mối quan hệ, thời gian cộng tác và các nguyên nhân gây đổ vỡ mối quan

hệ làm ǎn luôn là những đề tài được nhiều nhà nghiên cứu thị trường và ngườibán hàng quan tâm Vấn đề đặt ra là: Tại sao khách hàng chấm dứt hợp tác vớicác công ty? Theo tôi cái đó là do các nguyên nhân chính sau trong quá trìnhgiao tiếp với khách hàng cũng như các nét văn hóa trong kinh doanh mà nhàquản lý cần phải quán triệt cụ thể đến các nhân viên của mình, đặc biệt là nhânviên bán hàng và các nhân viên đảm nhận vai trò ngoại giao với các đối tác kinhdoanh

1 Thiếu sự quan tâm

Nếu khách hàng đã mấy lần đến thǎm công ty và lần nào cũng phải trìnhbày mọi thứ lại từ đầu với một người đại diện khác, họ sẽ cảm nhận rằng sự cómặt của mình là thừa Người đại diện công ty sẽ làm khách hàng ngạc nhiên khiluôn đón chào họ niềm nở và biết rõ thượng đế của mình dùng loại cà phê gì.Gặp những tình huống như vậy, dù rất nhỏ, nhưng khách hàng sẽ nghĩ ngayrằng: Đây là một công ty tốt?

2 Không nhiệt tình

Khách hàng phần đa sẽ chấm dứt hợp tác khi họ không nhận được sựnhiệt tình từ phía đối tác

3 Thiếu sự giúp đỡ - không hiểu biết về nhu cầu

Khách hàng muốn mua một chiếc xe tiêu tốn ít nhiên liệu và có kích cỡnhỏ để tiện đi trong thành phố vốn đã rất chật chội, nhưng suốt buổi họ toànđược nghe người bán hàng thao thao bất tuyệt về những thế mạnh của chiếc xe